成本的控制與管理精選(九篇)

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第1篇：成本的控制與管理范文

一、企業(yè)成本管理與控制存在的問題

（一）成本管理與控制觀念落后。當前，我國企業(yè)發(fā)展過程中，一般采取盡量降低成本及壓縮成本空間等途徑來實現(xiàn)企業(yè)成本的管理和控制[2]。然而，這種落后的觀念已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)競爭日漸激烈的發(fā)展需要，更不能從根本上完成企業(yè)成本管理與控制的計劃；反之，若企業(yè)過于強調降低成本，一味注重減少支出和對成本消耗的控制，不從長遠收益的角度來分析成本的作用，則很難在真正意義上實現(xiàn)對成本的管理與控制，甚至會對產品的質量和企業(yè)的社會、經濟效益產生重大影響。因此，企業(yè)應根據自身的發(fā)展情況，對于成本的管理與控制應加減有度，盡量滿足當今激烈的市場經濟環(huán)境。

（二）缺乏系統(tǒng)性的成本管理與控制。首先，單個成本管理模式是我國當前成本管理與控制的主要方法，而對于管理模式之間的關聯(lián)性卻研究甚少，使企業(yè)在實際操作中難以全面、系統(tǒng)地對成本進行管理與控制。其次，不同的成本管理與控制方法在應用時未能將其聯(lián)系起來。一般情況下，企業(yè)引進新的成本管理與控制方法后，對于原有的方法往往不得不放棄，這不僅在無形中使企業(yè)的成本增加，同時也影響到企業(yè)成本管理與控制最初的目標，影響企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)在進行成本管理與控制時，忽略了對下游企業(yè)、相關企業(yè)、競爭企業(yè)等關于成本管理與控制具體的分析和探討，導致企業(yè)難以在實際意義上實現(xiàn)全面、系統(tǒng)地管理和控制成本，這使企業(yè)的發(fā)展受到一定程度的影響。

（三）成本管理與控制范圍狹小。企業(yè)的成本管理與控制圍繞著企業(yè)籌資、生產經營、投資等整個經營與發(fā)展的過程。然而在實際操作過程中，因受到傳統(tǒng)成本管理與控制理念及長時間計劃經濟的嚴重影響，大部分企業(yè)對生產成本的管理與控制單純的過于重視，導致忽視了對金融投資、原材料采購、商品銷售等其它經營業(yè)務的成本管理與控制，也忽略了對企業(yè)外部的價值鏈分析，因而降低了企業(yè)的競爭能力?；谄髽I(yè)成本動機的角度而言，企業(yè)的發(fā)生的每一項經濟事件或開展的任何一項經濟活動，其成本不僅僅包含制造成本，材料、人工、宣傳推廣等成本也列入其中。顯而易見，企業(yè)當前狹小的成本管理與控制范圍已經很難達到市場經濟快速發(fā)展的需求，真正的成本管理與控制應圍繞著企業(yè)產品生產壽命的整個周期進行。

（四）成本管理與控制缺乏預測與分析。企業(yè)成本管理與控制過程中，不能僅僅是在生產過程中根據市場的發(fā)展情況而采取成本管理與控制措施，而應以市場信息為基礎，在企業(yè)生產開展前，積極對成本進行預測與分析，進而做出正確的決策?，F(xiàn)價段的企業(yè)成本管理中，多數(shù)企業(yè)均注重生產經營后才進行成本管理和控制，這種管理模式忽略了成本的系統(tǒng)性與全面性管理和控制，使企業(yè)產生成本報表，導致成本控制只流行于表面而不注重實際的現(xiàn)象。另外，企業(yè)在成本管理過程中，還缺乏對其動態(tài)的控制，市場信息不及時掌握、缺少相關的市場調研、缺乏生產經營分析等重要性企業(yè)經營流程，使企業(yè)不能很好地實現(xiàn)科學化成本管理與控制。

二、改進企業(yè)成本管理與控制策略

（一）建立和完善成本管理與控制體系。企業(yè)建立和完善成本管理與控制體系，是確保企業(yè)成本管理與控制工作順利開展的根本因素。因此，企業(yè)應綜合考慮自身的經營特點、企業(yè)的發(fā)展前景、外部的市場環(huán)境等因素，綜合制定符合本企業(yè)發(fā)展特色的成本管理與控制制度；同時，加強對企業(yè)各項活動的管理與控制，優(yōu)化其內部結構，對成本管理與控制過程中所有參與者的經濟職權進行合理分配。以此力爭在企業(yè)有效的內部控制下，實現(xiàn)對企業(yè)內部高效的業(yè)務管理，進而減少企業(yè)在成本管理決策過程中的問題與失誤，以利于為企業(yè)經濟效益的提高提供強大的內部保障，確保成本管理與控制的高效性，提高企業(yè)的綜合管理能力，促進企業(yè)發(fā)展。

（二）引進先進的成本管理與控制經驗。企業(yè)應從自身具體的生產經營情況出發(fā)，積極引進國外先進的成本管理與控制經驗，以實現(xiàn)成本核算的高效性，準確計算企業(yè)產品的支出成本。通過應用以計算機技術為主的自動化系統(tǒng)及信息處理方法，積極推進電算化的管理與控制水平，挖掘電算化技術存在的優(yōu)勢和潛力，在企業(yè)成本管理與控制過程中形成多版塊成本綜合管理系統(tǒng)。這樣既能有效減少人工成本，同時也有助于促進成本管理與控制信息的及時性和準確性，有利于企業(yè)對于市場經營模式的變化和產品成本信息的管理實時掌握，因而及時、有效地調節(jié)生產和經營模式，開發(fā)適合的新產品，提高市場競爭力。

（三）增強員工的成本管理與控制意識。在當前競爭日趨激烈的市場經濟環(huán)境下，企業(yè)對于人才的要求不斷升高，復合型人才深受各個企業(yè)的歡迎[3]。因此，企業(yè)在不斷健全和完善成本管理與控制體系的過程中，應不斷加強企業(yè)內部財務管理人員成本管理能力的加強和培訓，在確保企業(yè)成本得到科學、合理地控制時，也要保證企業(yè)財務管理人員對各項生產與經營活動的成本控制，全面提高財會人員的綜合能力，促使其成本管理與控制能力水平提升，確保成本控制嚴格按照預算目標順利實施。另外，企業(yè)還應加強財務管理人員的法律知識和守法觀念，加強成本管理決策的執(zhí)行能力，促使員工提高自己的思想道德素質和管理文化水平，堅決制止企業(yè)內部員工出現(xiàn)貪污等不合理行為。

（四）改進和創(chuàng)新成本管理與控制技術。技術的改進與創(chuàng)新，是企業(yè)降低成本、挖潛增效最重要的途徑之一。在一定意義上，成本與收益是既對立又統(tǒng)一的。若想獲得一定的經濟收益，企業(yè)必須付出一定的成本作為代價，以獲取更高的經濟收益，而成本越低，則其收益越高，就該方面而言，成本與收益是兩種對立存在的形式。從另一方面來說，企業(yè)做好投資成本改進和創(chuàng)新技術，可為企業(yè)帶來長遠收益，因此，二者又是統(tǒng)一存在的?？梢?，在成本管理過程中，不能過于節(jié)約和控制成本，而是要按照本企業(yè)的發(fā)展特點采取合理的成本管理方式。所以，企業(yè)在經費合理分配的前提下，應將可能將對企業(yè)收益及長遠發(fā)展影響巨大的項目作為重點管理對象，完善管理目標，并將責任具體化到個人，積極改進和創(chuàng)新成本管理與控制技術。另外，還要引進先進的成本控制技術，對企業(yè)的生產和經營過程進行全方面監(jiān)控，不斷加強市場信息流通和降低成本的損耗，提高企業(yè)管理效率。

第2篇：成本的控制與管理范文

做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業(yè)務的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個方面持續(xù)改進，最終一定會收到良好的效益。

規(guī)范采購行為，在技術層面上提升業(yè)務能力

材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關注經濟采購量的概念是如何在實際操作應用的。

一、采購計劃

編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，物資部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。

確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數(shù)量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。

編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執(zhí)行性。

二、采購詢價

采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業(yè)術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業(yè)刊物、專業(yè)建筑網站等媒體。

做好采購詢價管理，現(xiàn)在需要充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。

三、供應商確認和采購合同簽定

選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環(huán)節(jié)的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定商品混凝土的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工風險的發(fā)生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續(xù)性等要求。

采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執(zhí)行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同；② 固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；③固定總價合同：項目易于控制總成本，風險最??；供應商風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

遏制采購腐敗，在系統(tǒng)建設上全面完善

現(xiàn)職某建筑項目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項目，大多數(shù)項目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項目，只要你和采購粘上邊，一個項目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現(xiàn)實。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設、人員選擇、員工培訓、員工績效考核、薪酬分配制度建設和利用計算機管理系統(tǒng)加強監(jiān)督等等。

崗位建設

針對采購環(huán)節(jié)，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權力不要過分集中，需要互相制約和監(jiān)督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來說，項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。

人員選擇

采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業(yè)能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內部管理各個環(huán)節(jié)上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養(yǎng)和法律意識等等。

員工培訓

對采購各崗位人員的培訓包括：業(yè)務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業(yè)務培訓重在提高業(yè)務能力，比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。

績效考核和薪酬分配制度建設

公司對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定；目前在施工企業(yè)項目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。

成本管理的過程包含了六個環(huán)節(jié)的管理，分別是成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計劃階段可有針對性地將采購各崗位目標責任確定下來，再通過強調崗位目標責任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環(huán)節(jié)的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業(yè)已經成立了成本策劃部，其實質意義也是重在前期確定成本責任目標，以便為后期做科學的績效考核提供依據、奠定基礎。

利用計算機管理系統(tǒng)，加強監(jiān)督

第3篇：成本的控制與管理范文

Abstract: The cost management idea is refers to the people to the cost management related question understanding. In the modern market economy, the enterprise takes the competition main body, should set up what kind of cost management idea to control enterprise's cost management work, is one both has certain theory significance, and has the certainly practical significance question.

關鍵詞：成本管理 觀念更新 成本控制

Key words: The cost management idea renewal cost controls

一、成本效益觀念

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。在市場經濟環(huán)境下，經濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，企業(yè)成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。企業(yè)的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經濟效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、多動因理論的成本管理觀念

傳統(tǒng)上把業(yè)務量（如產量）看作是唯一的成本動因（自變量），至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素（動因）撇開不論。按照這一成本動因思想，企業(yè)的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類?；谶@一認識，形成了諸如量本利分析以及依存于產量的彈性預算等在成本費用管理中的具體應用。這雖不失為成本管理的有效思路。然而，業(yè)務量并不是驅動成本的唯一因素。

按照庫珀和卡普蘭的“成功動因”理論，成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發(fā)，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業(yè)成本法對成本動因的分析，企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業(yè)量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）?；诖朔N認識，在企業(yè)成本管理中可考慮通過實現(xiàn)適度經營規(guī)模來有效地控制成本，因為通常較大規(guī)模比較小規(guī)模更有利于降低單位產品成本。如采購費用支出不單純受采購數(shù)量所制約，還與采購次數(shù)有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數(shù)量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。

通過對成本主觀動因的研究分析，可進一步啟發(fā)我們在企業(yè)成本管理中的一些新思路、新觀念。比如：（1）將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業(yè)全體員工進行培訓教育，要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。

三、成本的系統(tǒng)管理觀念

受長期計劃經濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。

第4篇：成本的控制與管理范文

關鍵詞：工程項目成本； 成本管理；成本控制

Abstract:Project cost management runs through the whole process of engineering construction, it is a comprehensive enterprise cost management important link, in the management and control measures must be given a high degree of attention, so as to improve the economic benefit of the enterprise purpose.The construction enterprises can obtain bigger economic benefits, the key lies in whether the reasonable and effective cost control.Therefore, enterprises in the project construction to minimize human, material, machine consumption creates greater value, namely, through the construction process cost management and completion of the settlement to touch in order to close, and somewhat gain, it is construction company pursuit of the goal

Key words:Project cost; cost management; cost control

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012

工程項目成本控制與管理是項目在施工過程中,在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標,對影響建筑項目成本的各種因素加強管理,并采取各種有效的措施,它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標,將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內,隨時揭示并及時反饋,嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析,消除施工中的損失浪費現(xiàn)象,發(fā)現(xiàn)和總結經驗,通過成本控制與管理,最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。

根據目前建筑市場上施工項目管理模式，施工單位應該從以下幾個方面進行項目成本控制與管理：

1 工程項目成本管理是一個全員、全程、全系統(tǒng)的控制過程從理論上來講，項目成本控制有三個原則：

1.1 成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。

1.2 全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理。對施工企業(yè)來說，成本管理是施工管理的重要組成部分，是施工管理的核心，成本管理的好壞決定著經濟效益的好壞，因此要不斷增強全面成本意識，特別是項目負責人及技術管理人員，要徹底改變那種“成本管理是少數(shù)成本核算人員的事”的錯誤認識，要營造人人關心成本、人人對成本負責的氛圍和做法，把項目施工管理同項目成本管理緊密結合起來。

項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行， 既不能疏漏，又不能時緊時松。由于建設施工項目屬于一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本控制核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。

1.3 目標管理原則

在項目實施之前，項目要設定一個期望值，即編制一個項目預算成本目標，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。在項目實施過程中，項目各部門、各班組及個人有權力也有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組及人員要進行獎勵，反之，對表現(xiàn)差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

2 項目工程成本在投標報價段的控制與管理

2.1 投標報價階段

在此階段，項目經理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤或漏洞。上述錯漏的發(fā)現(xiàn)，不是為投標提疑所用，而是為工程投標技巧報價提供依據，為今后工程施工中的索賠做好準備。通過參與投標全過程，使有關人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識，從而對項目實施過程中的成本控制能做到事先心中有數(shù)。

2.2 對投標工程成本進行預測

通常，我們根據施工圖算出的工程量或業(yè)主提供的清單工程量按本企業(yè)的施工定額進行組價，人工按企業(yè)現(xiàn)行單價、材料價及機械租賃價格按市場詢價，得出施工工程基本直接費。根據技術部門施工組織設計提出的技術措施，如圍護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據該工程的規(guī)模，計算現(xiàn)場管理費、資金成本費、上級公司管理費、不可預見費、稅金等等，得出承接該工程的全部直接支出。在此基礎上算出工程預算總成本，以此作為公司最低投標報價的依據。

3 中標后開工前的成本控制與管理

3.1 合同簽訂

合同是施工單位確定收入的依據，是整個施工項目的源頭。合同應具有公平性，嚴重有失公平的合同本身就是違法合同而不具有法律效力。合同還具有嚴肅性，即合同一經簽訂即成為日后甲已雙方行為的準則，不得單方更改。因此，在簽訂合同時應據理力爭，力求公平合理，不能為了有活干而忽略效益，到頭來“自掏腰包，白干一場”。對合同中的經濟、技術指標條款要“咬文嚼字”，爭取最大利益，并盡量避免可能出現(xiàn)的風險。特別是涉及到有關工程取費、材料價格的確定、設計變更及現(xiàn)場簽證等費用計算的條款，語言應周密、詳實，避免使用模棱兩可的文字，以免將來給自己造成不應有的損失。

3.2 編制項目預算成本目標責任書

項目預算成本目標責任書的編制質量直接關系到項目成本控制的好壞，是實現(xiàn)項目成本控制目標的關鍵。工程項目成本由直接成本和間接成本組成，直接成本指在施工中直接計入工程成本的人工、材料、機械和措施費等，間接成本是指施工管理費、財務費用、稅金等綜合性費用。項目成本控制主要是控制直接成本及間接成本中的施工管理費。項目預算成本目標責任書根據中標預算工程量及本企業(yè)施工定額編制，成本項目由人工費、材料費、機械費、措施費（含臨設費用）、項目管理費、稅金等組成。為便于實際施工過程中的成本控制，我們把預算目標成本分解為人工費、材料費、機械費、措施費（含臨設費用）、項目管理費等，所有費用都制成表格，包含子項項目名稱、單價、數(shù)量、合價、備注等。如不涉及經濟秘密，應盡量把這些數(shù)據公布出來，讓項目部全體成員知悉這是項目工程成本的最高限額，不能突破。施工員填發(fā)施工任務單，材料員采購材料、發(fā)料都要核對一下這個限額，這樣就有一個具體的參照尺度來控制成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機械費等都不能突破該預算目標成本數(shù)。

4 施工中的成本控制與管理

4.1 施工過程中的成本對比控制

在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預算成本的，一定要引起項目部的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了，還是沒有工作面造成了窩工；材料費虧了，是材料用量浪費還是材料采購價格過高；機械費虧了，是機械利用率低了或是租賃價格高了等等。對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉材料等，造價人員要幫助項目經理想辦法彌補，可用盈利的子項彌補，或采取簽證的手段來彌補，總之，一定要及時填平虧損部份，糾正偏差， 不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導致成本失控。

在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據財務一本賬，預算成本是根據預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預算工作量算了，財務就一定要入賬，不能出現(xiàn)財務成本進了，預算成本卻沒算或預算成本算了而財務成本沒進的情況。在對比的同時要注意未完施工項目。所謂未完施工項目，就是材料進了，錢付了，但此材料尚未用于工程實體施工，堆放在施工現(xiàn)場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較。項目未能及時結算的應付人工費、材料費、機械費等，也應作為預提成本計入實際成本，只有這樣，成本對比才有意義，才能有效防止項目盈虧測算結果的大起大落。

4.2 做好索賠工作

目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結合經濟、技術，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結算時才做的工作，而是從工程中標、簽訂合同，工程實施，直至竣工結算貫穿工程施工全過程的一項工作。

工程開工前開本工程索賠準備會議，項目經理、造價核算人員、技術施工人員參加，共同收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中的疏漏、錯誤、設計不詳以及其他不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突的問題等，為施工索賠提供依據；同時對本工程中有些可能要虧損的子項，如外墻貼面磚、地坪水磨石等，提出令人信服的可靠依據以建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以避免損失。

工程施工過程中造價管理人員應充分熟悉合同規(guī)定，善于抓住索賠機會，維護企業(yè)的合法權益。最常見的索賠有：變更索賠、工期索賠、趕工索賠、不可抗力索賠等等。我們不一定期望每一個索賠均獲成功，但不應放棄任何一個索賠機會。同時要注意索賠的程序和索賠資料的整理，以便實現(xiàn)有效索賠。

4.3 編制竣工結算

竣工結算階段是工程造價及項目成本控制的最后階段，工程結算編制的完整、全面與否與工程項目經濟效益的好壞息息相關。特別要重視的是結算編制的完整性，不能漏項。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額，在編制結算時不能遺漏每一張聯(lián)系單、簽證單等與造價有關的資料，平時要把與造價有關的資料當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管。有些分包的結算應與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包結算。最終向業(yè)主提供竣工結算書前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析：結算造價是否大于財務成本，結算書的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合，是否漏項等，以及時發(fā)現(xiàn)問題，查明原因，確保取得足額的結算收入。

5 結束語

總而言之，工程項目成本對于施工企業(yè)和項目部自身都顯得至關重要。成本控制關系到企業(yè)的經濟效益，也關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。所有的項目都必須進行成本控制，而成本控控制的關鍵在于要把控制管理貫穿于施工項目的全過程，以保證項目目標成本的實現(xiàn)，只有這樣，建筑施工企業(yè)才能獲取最大利潤，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]李成水.施工企業(yè)如何進行工程項目成本管理西部探礦工程2005.10：19.

第5篇：成本的控制與管理范文

關鍵詞：工程施工；成本控制；管理；對策

中圖分類號： TU7文獻標識碼： A

引言：

工程建設項目具有施工周期長，投資規(guī)模大，技術條件復雜等特點，在實際工程項目管理中，施工成本控制難度相對較大。但通過施工成本控制，可以有效促使項目節(jié)約費用，降低成本支出；分析和考核人工、材料和施工機械計劃消耗情況；降低施工成本；其為工程投標和經營管理提供決策和預測的依據。

1、施工成本控制與管理的意義

建筑工程進行成本控制與管理可以改善經營管理，合理補償施工所耗的費用，保證建筑施工企業(yè)進行再生產。同時還可以提高企業(yè)的效益，增強企業(yè)整體的競爭力。

1.1、增強企業(yè)競爭力

建筑工程項目具有多樣性、固定性，通過競爭投標的方式進行估價，是以簽訂合同的方式進行確認的。在較長的工期中，它的價格運動的特點會使得工程項目成本發(fā)生很多變化，工程量也會跟原來合同有些偏差，所以要非常重視對工程施工成本的動態(tài)進行管理。這樣才可以更好地增強企業(yè)的競爭能力。

1.2、提高施工管理的水平

建筑工程施工成本控制是工程項目管理工作質量的整體反映，若是能降低成本，就能夠節(jié)約施工過程中物化的勞動和勞動過程中的消耗。在施工中的節(jié)約，可以提高勞動生產率，而施工中的物化勞動節(jié)約，可以提高固定資產的利用率以及降低材料的消耗。因此，提高施工管理水平可以為企業(yè)節(jié)能降耗，壓縮成本，提高企業(yè)的經濟效益。

1.3、實施戰(zhàn)略性成本控制

在企業(yè)管理中，企業(yè)的根本利益的實現(xiàn)是通過企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實施，企業(yè)戰(zhàn)略是高于一切的。對施工成本進行控制與管理，首先要揚長避短進行戰(zhàn)略選擇。成本領先戰(zhàn)略是當今企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心是以成本為中心，通過降低成本取得競爭優(yōu)勢，或是在保證質量的前提下通過成本低于競爭對手來開拓市場，以提高企業(yè)利潤，確立企業(yè)的市場地位和增加市場份額。

2、工程項目成本控制現(xiàn)存的問題分析

2.1、工程決策階段有待改善

工程施工決策管理過程缺乏實效性，各項技術環(huán)節(jié)未進行規(guī)范管理，而是通過對以往經驗的采用以及主觀判斷等方式來確定工程施工技術的使用方法，從而使得成本控制脫離了實際，無法達到控制成本的真實目的。

2.2、工程預算階段成本控制缺乏實效性

施工企業(yè)對于工程成本的預算通常是通過投標情況來進行擬定的，缺乏根據招標文件、施工合同及相關文件和施工方案進行對施工工程進行二次經營策劃工作和階段性成本分析過程，致使成本監(jiān)管出現(xiàn)失誤，尤其是在工程項目的預算情況與工程實際成本產生較大的出入時，對成本偏差采取的控制措施對后續(xù)工程進度會產生較大的影響，成本控制缺乏實效性。

2.3、成本控制人員素質不高

工程成本管理人員業(yè)務能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；現(xiàn)場管理人員工作與成本控制管理相互脫節(jié)；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多；尤其是某些成本管理人員不能適應成本控制發(fā)展需要，未能積極充實成本管理的新技術及經驗，比如不能掌握工程量清單的計價方式。

2.4、材料管理不夠完善

建筑工程項目的技術含量要求高，工藝比較復雜，新材料和新技術應用在市場上推廣更新的速度很快。工程的材料品種、規(guī)格繁多，各種材料的質量、檔次和價格相差比較大，材料市場采購隨意性較大，管、控落實不到位、現(xiàn)場材料用料不能夠嚴格按照限額領料制度辦事，對于超領材料沒有實行獎罰措施。因此，造成崗位目標成本制定的不具體，從而導致現(xiàn)場材料成本支出加大現(xiàn)象。

3、施工中工程成本的控制對策

3.1、完善施工成本控制與管理體系

目前我國建筑行業(yè)在成本控制與管理體系上還不夠完善。健全的成本控制與管理體系應從以下幾點來考慮：①工程開工前，應對中標項目施工圖紙工程量的復核，編制《工程量清單對比表》和《招標工程量清單漏項表》，按照清單單價及合同約定進行組價。根據招標文件、施工合同及相關文件和施工方案進行對施工工程進行二次經營策劃工作。做到心中有數(shù)，掌握控制工程成本虧、贏，并且編制出制造成本分析表。②在施工過程中應加強對工程變更、現(xiàn)場簽證、索賠以及對工程造價進行調整的相關文件和原始資料的管理。③對各種分包項目管理及材料供應按照招投標制度實施，擇優(yōu)錄取。④現(xiàn)場管理人員應與造價人員要實施相互制約的制度，雙方復核相應結算部分的工程量，建立以防為主的監(jiān)控防線。⑤施工過程中，相關人員應該明確所從事的業(yè)務權限和應該擔負的責任，對于一般性的業(yè)務和跟客戶直接接觸的業(yè)務，都需要經過復核，重要的業(yè)務要實現(xiàn)各個職能部門簽任制，對于專業(yè)崗位則配備具有較強專業(yè)技術和素養(yǎng)、責任心強、能力全面的人員來負責。⑥項目管理部集項目部經理、總工、造價員、財務人員及有關施工人員定期召開工程成本分析會，分析成本盈虧原因，查漏補缺，嚴格把好成本關，對于出現(xiàn)的成本各種原因落實到人給以逐步解決。

3.2、實行成本動態(tài)控制管理

工程項目施工成本控制是一項動態(tài)管控的過程，由于施工項目隨著時間的變化，在工程不同環(huán)節(jié)中具有不同的成本管控方法，必須充分依據成本管控在不同施工階段的實際情況進行變化。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的全過程控制，即動態(tài)控制，因為編制好開工前成本二次經營策劃工作，能夠按照施工過程指導成本的支出走向加以控制，為今后的成本控制做好準備，杜絕了成本的虧損，增加了成本盈余，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的經濟效益。

3.3、以經濟措施控制建筑工程施工成本

經濟措施是通過人工費用控制、材料成本控制、工程規(guī)劃控制等方式實現(xiàn)建筑工程成本控制目標的方法。通過工資福利的科學設置以及施工各環(huán)節(jié)人員設置等方式，實現(xiàn)對人工成本的控制。同時，以管理架構優(yōu)化等方法避免人事結構臃腫造成的人工成本增加。在此基礎上，施工企業(yè)還應嚴格控制施工材料的購入價格、控制材料的使用，以此避免職務侵占等因素造成的成本增加。在建筑工程施工中，資金的規(guī)劃使用也是影響工程施工成本的重要因素。資金占用、資金使用以及資金規(guī)劃等直接影響到資金利用的時間價值，通過對工程進場材料的規(guī)劃、通過工程施工進度規(guī)劃的執(zhí)行等，有效減少資金的占用時間、減少貸款及資金占用造成的成本增加，實現(xiàn)建筑工程施工成本控制目標。

3.4、加強施工技術管理

施工過程中降低成本的技術措施，包括：進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案；結合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用，改變配合比，使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械，設備使用方案；結合項目的施工組織設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；運用先進的施工技術，運用新材料，使用新開發(fā)機械設備等。

3.5、強化財務監(jiān)控職能

在現(xiàn)代企業(yè)經營管理中，財務部門是經營信息匯集的中心、是企業(yè)資金控制的核心。針對建筑工程施工企業(yè)經營管理的特點、針對現(xiàn)代建筑施工成本管理需求，建筑工程施工企業(yè)應強化財務監(jiān)控職能。通過財務監(jiān)控職能對建筑工程施工各階段進行監(jiān)控，確保投資資金的有效使用。通過資金控制以及財務審核職能，確保施工過程中各項成本管理目標得以實現(xiàn)、避免財務經濟問題的發(fā)生。而且，在建筑工程施工過程中，各項費用的審核也能夠有效提高成本控制效果、實現(xiàn)成本管理目標。通過對費用產生的審核、費用的構成以及資金的調動使用，減少不必要成本的增加、促進成本管理及控制工作的開展。

4、結束語

有效的施工成本控制是項目擴大利潤空間和提升綜合效益的重要途徑。在日趨激烈的市場競爭下，要合理控制施工項目的成本，提高企業(yè)的效益，就必須加強工程成本控制管理，為最后創(chuàng)造較好的經濟效益、社會效益提供保障。

參考文獻：

[1]孫海威.論建筑工程施工項目成本控制[J].建筑施工項目管理,2012(6).

第6篇：成本的控制與管理范文

【關鍵詞】交通工程成本控制管理有效措施

Abstract: The transportation projects through the establishment of quality cost accounting system, timely and faithfully on the cost of quality analysis and control, to exclude the risk or reduce to a minimum.Transportation projects should be established quality cost accounting system should be prepared to cost, quality, duration three control. This paper analyzes the basic requirements of cost control and management of traffic engineering, traffic engineering cost control and management measures.Keywords: traffic engineering, cost control, management, an effective measures.

中圖分類號：C913.32文獻標識碼：A 文章編號：

施工企業(yè)要提高市場競爭力,最重要的是在項目施工中,以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本,把影響企業(yè)成本的各種耗費控制在計劃范圍之內。所以施工企業(yè)必須加強成本管理,增強市場適應能力和競爭能力。交通工程項目通過建立質量成本的核算體系，及時如實地對質量成本進行分析和控制，可以把風險排除或減少到最小。在交通工程建設中應該建立質量成本的核算體系，應做好“成本、質量、工期”三控制，向投資者提供滿足的服務產品，取得良好的經濟效益，為企業(yè)發(fā)展提供后勁，為國家的經濟發(fā)展做好堅實的基礎。

一、交通工程成本控制與管理的基本要求

1、質量成本核算制度

由質量治理部門牽頭，實行分級治理，其中財務部門具體負責核算綜合反映質量成本的最終結果。

2、成本核算，數(shù)據記錄必須真實可靠

其原始憑證和報表本著實事求是的原則進行歸集整理，按照《會計法》的要求，保證會計信息的真實性。

3、確立質量成本經濟性的思想原則

為了使交通項目的建設滿足設計、施工、質量諸規(guī)范的要求，適應業(yè)主的需要，同時又使質量成本最低，必須考慮成本與質量保證值之間的最佳平衡。

4、嚴格報告質量成本責任制

在工程質量成本核查工作中，各部門和個人的責任要明確，做到事事有人管、人人有職責、工作有標準，從而便于對質量的考核。

5、交通項目建設質量成本的核算方法。

質量成本的核算方法交通項目建設具有周期較長、協(xié)作廣、材料消耗多、資金占用量大的特點，這就使質量成本的核算方法和內容有別于其它的行業(yè)。質量成本核算的方法基本與成本核算相同，即將建設過程中發(fā)生的質量成本費用按照預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本的明細科目歸集，然后確定出各個時期各項質量成本發(fā)生的情況。質量成本的明細科目，可根據前述各項成本的構成，依據實際支付的具體內容確定。財務部門根據會計憑證和質量成本記賬憑證等有關資料，建立質量成本臺賬，逐月進行匯總，并將匯總報告送質量治理部門，以便使他們了解質量保證活動資金的使用情況和使用效果。下面就質量成本的核算內容簡述如下：

（1）施工質量成本。項目部根據各班組實際發(fā)生的質量成本原始憑單，逐月進行統(tǒng)計匯總，并加蓋“質量成本”印章，統(tǒng)計表由質量保證部門進行核對。

（2）外部損失成本。施工企業(yè)外部損失成本不是每月都發(fā)生的，但假如外部損失成本呈上升趨勢，那將會嚴重影響施工企業(yè)的信譽，影響開拓市場。所以，施工企業(yè)必須密切注重外部損失成本的發(fā)展動向。外部損失成本一般由設備材料部、經營部統(tǒng)計。

（3）預防成本。在一般情況下，預防成本只占質量總成本的10%左右，它與內部故障成本和外部故障成本相比屬于不可避免成本，盡管發(fā)生額較小，但對內部成本和外部成本發(fā)生額的控制卻能夠起到積極作用。預防成本由質量保證部、工程技術部、經營部逐月統(tǒng)計。

（4）鑒定成本。鑒定成本一般由質量保證部和工程技術部統(tǒng)計。

（5）質量成本報告。各項目部門和有關部門根據原始資料填寫報表后，財務部據此進行核算統(tǒng)計，并匯總填寫當月質量成本總報表。

二、交通工程成本控制與管理的具體措施

1、人工費

項目組建后, 由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇一至兩家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分為定額內用工和非定額內用工, 定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出。其中,控制非定額用工是控制人工費支出的重點, 在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。一般方法是將非定額用工按一定比例包含在定額用工中,然后包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例。大致上說, 結構工程的非定額用工比例在5%左右, 裝修工程的非定額用工比例在10%左右。另外, 控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。

此外, 在管理及成本上要精簡機構, 壓縮科室冗員及附屬單位人員, 采取措施提高勞動效率, 使在崗人員做到一專多能。

2、材料費

在施工全過程中, 材料費占施工總成本的60%左右。施工單位要想控制施工總成本, 在材料管理和使用上應引起高度重視, 加強管理, 減少施工過程中不必要的經濟損失。主要方法有:

第一, 做好材料采購前的基礎工作。工程開工前, 項目經理及有關負責人必須反復認真地對工程設計圖紙進行分析, 根據工程測定材料實際數(shù)量, 提出材料申請計劃，申請計劃應準確無誤。在材料采購前, 材料采購部門應建立詢價小組, 進行市場調查, 保證做到貨比三家, 優(yōu)質低價購料。

第二, 大宗材料招標采購。公司每年對大宗的材料, 如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購, 從采購上降低成本, 轉移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇兩到三家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

第7篇：成本的控制與管理范文

關鍵詞：成本管理；成本預警系統(tǒng)；研究

一、成本控制基本論述

1.成本控制的含義

成本控制是指企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。

2.成本控制的基礎工作

成本控制的起點就是成本控制的基礎工作。如果成本控制不從基礎工作做起，那么成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。成本控制的基礎工作主要包括定額制定、標準化工作和制度建設。

二、加強成本進行控制管理的作用

隨著我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，企業(yè)管理轉向以財務管理為核心，而

財務管理的核心就是對成本的控制，加強財務管理以及成本控制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關鍵。

第一、成本管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本保證市場經濟是以價格為導向的競爭經濟，面對強大的金融風暴，許多企業(yè)把成本作為競爭核心?，F(xiàn)代企業(yè)的管理目標除了實現(xiàn)利潤最大化以外，還要保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，而成本管理則可以很好地為其提供保證。

第二、成本管理是企業(yè)各項管理工作的基礎企業(yè)各方面的管理都離不開成本管理，如生產管理需要成本管理提供各種耗費的數(shù)量和價值，固定資產投資需要利用成本信息來評價投資效益等等。基于成本管理的各項成本指標在企業(yè)管理中起著基礎性的作用，他們是企業(yè)產品定價或服務定價的依據，是資產計價、資本保全、和盈虧計算的基礎，是企業(yè)進行其它各項管理的基礎。

三、成本預警管控體系的建立

1.成本預警管控體系的目的

成本控制下企業(yè)的成本預警管理就是根據企業(yè)經營和財務目標，通過一系列方法對生產經營過程中的各種問題進行有效監(jiān)測，分析企業(yè)成本變化規(guī)律，即時捕捉成本管理控制過程中異常波動信息和明顯成本失控狀態(tài)，并對集團公司的成本控制效果進行分析和考核，及時發(fā)現(xiàn)成本控制方面出現(xiàn)的問題，采取相應措施，完善控制機制，保證企業(yè)成本控制目標的順利完成。

2.成本預警管控體系的原則

成本預警管控體系的原則主要包括實用性、可操作性原則；全面系統(tǒng)性原則；前饋性原則；客觀量化原則；與全面成本預算管理相結合原則。

3.企業(yè)成本管控的內容

成本管控機制的目的就是實現(xiàn)產品成本的降低，提高企業(yè)的市場競爭力。一套完整的成本管理體系，涉及到公司運營的各個方面，并通過內部的成本管控，實現(xiàn)事前、事中和事后的全過程控制。其中，預算控制是基礎，過程控制是保證，分析控制是完善，考核控制是手段。

四、企業(yè)現(xiàn)行成本預警管控體系存在的主要問題

1.預算的編制使用性較差

當前，盡管很多企業(yè)已經將成本預算管理作為企業(yè)財務管理活動水平高低的一項重要指標，但在實際的運用過程中，成本預算管理的形式遠遠重于其內容與實質的矛盾日益突出。具體表現(xiàn)為在成本預算管理過程中，重點工作多集中在編制上，從增量預算到現(xiàn)在的“零基預算”或“要素法”，其編制方法發(fā)生了較大變化，但企業(yè)在執(zhí)行與控制過程中的矛盾進一步暴露出來，在某種程度上仍然擺脫不了“增量預算”的痕跡，甚至出現(xiàn)了當年控制好的單位，下一年度預算指標壓縮的現(xiàn)象。同時，企業(yè)預算涵蓋的內容大多注重財務收支等指標，相關的業(yè)務指標、評價指標反映重視程度不夠。

2.對成本預算執(zhí)行的監(jiān)督考核不夠科學

由于預算編制不合理，不能根據環(huán)境、生產的變化及時調整預算，往往導致預算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現(xiàn)。另一方面，有些企業(yè)在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達到不超預算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴重背離了企業(yè)的整體經濟效益。

3.缺乏有效的激勵措施

當前，由于缺乏有效的激勵措施，影響考核的結論，使得預算考核對預算執(zhí)行的制約力不夠，無法對預算執(zhí)行的結果進行評價、考核，并將該評價或考核的結果與執(zhí)行者的績效充分關聯(lián)等現(xiàn)象，無法使預算的作用達到最佳狀態(tài)。

五、建立成本預警管控體系，強化成本管理責任的對策

1.強化預算管理機構的職能，將成本預算落到實處

成本的預算管理包括其對預算的編制、執(zhí)行、調整、考核等過程，因此從實際上說這是一個連續(xù)、復雜的過程，因此必須成立專門的組織和機構對其負責，并在實際工作中發(fā)揮該機構應有的控制、協(xié)調及制約作用。而對于該機構組織人員的構成，應以其充分保證所制定預算的權威性為底線；為此，該機構的組織成員必須能夠代表石油企業(yè)內各個層面的利益，確保各部門利益都能在預算中得以合理的體現(xiàn)。

2.加大對成本核算的監(jiān)管力度，構建以責任成本控制為核心的核算體系

責任成本管理是在國有企業(yè)其生產經營體系中明確成本責任的層次，并構建以責任成本為中心，根據責任成本管理成本的耗費、考核、傳遞和報告成本的信息，以將經濟責任實行到各個部門，而各層執(zhí)行人就根據經營決策規(guī)定目標，采取事前分解和始終行為的控制以及事后成效的考核等這種內部責任的制度，構建以責任成本控制為核心核算體系。

3.加強預算管理的激勵措施

成本預算應該由企業(yè)的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。全體員工參與編制的最大好處是能激發(fā)職工的工作動力，并且接受預算目標；能提供使員工把業(yè)績與獎罰聯(lián)系在一起的信息；并且能夠得到用其他方法無法得到的信息。

結語：

企業(yè)建立成本預警管控體系，強化成本管理責任有利于實現(xiàn)責任承擔明確化、控制成本，同時，對于更好的抓實成本也有積極的作用。我們要不斷健全組織體系和管理機制，做到權責明確；強化企業(yè)成本管理過程上控制，對于責任成本管理中所存在問題，有針對性地提出相應解決策略，促進企業(yè)的科學發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉佳琦、王芊頤、溫薇.《淺談預警分析在戰(zhàn)略管理會計中的應用》商場現(xiàn)代化，2011.11

[2]張燕舞；葛靜《成本控制下的財務預警管理體系》中州煤炭，2010.4

第8篇：成本的控制與管理范文

關鍵詞：安置房 項目管理 成本 風險控制

在商業(yè)房地產項目中，安置房是屬于較為特殊的一種項目，對于安置房項目而言，它的主要風險存在兩個方面：第一，政治風險；第二，收益現(xiàn)金流風險。不過，對安置房在開發(fā)時有關成本控制的動態(tài)因素卻不能進行很好的體現(xiàn)，這兩個因素包括：第一，施工組織對工程成本所產生的影響；第二，在成本支出時時間節(jié)點沒有辦法進行確定。所以，對于安置房項目資金在哪個階段進行流入與流出上有必要進行相應的關注，并進行科學的分析。下面通過幾個方面進行相應的探討：

1 騰倉費、財務費與建設周期之間的關系

安置房與其他商品房有所不同，安置房有著其獨特的一面，那就是由當?shù)卣蛘吣骋粋€平臺單位來進行定價，并進行收購等，因此，安置房可以看作是已經被銷售了的房屋。所以，安置房項目管理中，其開發(fā)價值基本上不會有所改變，同時，現(xiàn)金的流入情況也比較穩(wěn)定。那么，對于安置房的成本來說，引起現(xiàn)金流出的不確定性可以分為以下兩點：第一，騰倉費：騰倉費是由拆遷周期與工程周期起著決定作用的，這兩個工期的周期越長，所產生的騰倉費也就越高。第二，建造費用、財務費用、專業(yè)人員的費用、管理以及融資費用等，以上這些費用同樣與拆遷周期和建設工程的周期有著密切關系，這兩個周期越長，所產生的財務費用也就隨之越高。

2 費用與壓縮施工工期的關系

房屋的開發(fā)、管理以及工程項目中所產生的其他費用，和壓縮的工期成為反比的關系。工程從取得土地使用權之后，到工程的施工，再到工程的竣工，其建設周期大體可以分為4個階段，也就是準備、招投標、施工、竣工階段。而在實際操作中，雖然前面兩個階段和后面兩個階段一樣都起著至關重要的作用，但在工程項目進行過程中，這兩個階段總是容易被忽視，因此，出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：在工程的準備或者招投標的這兩個階段，浪費了很多時間，而在工程的施工、竣工這兩個階段，卻在趕進度、趕時間，這樣不僅會使騰倉費和一些財務費用增加，還會使房屋的開發(fā)、管理以及一些費用增大許多。不僅如此，對于有些部門來說，安置房進入委托設計階段時，他們經常以為這不代表工程的正式開始，而是等到施工階段奠基儀式開始了，才把它當作是工程項目建設的開始。

在一般情況下，建設項目的施工工期一般是比較固定的，很少出現(xiàn)變動，因此，安置房建設項目在進行時，要判斷其所進行的四個階段對成本造成的影響時，我們可以看到：①安置房建設項目如果周期不會變化，那么，在項目的準備、招投標階段，如果花費的時間越長，在施工與竣工階段，所進行的壓縮時間也會隨之增加；把施工工期壓縮得越短，那么，建設項目房屋的開發(fā)、管理以及其他一些相關費用也會隨之增加。②如果建筑施工工期沒有發(fā)生變化，而項目的準備、招投標階段這兩個階段花費的時間越多，那么，建設項目的周期也就越長；如果建設周期變長，其騰倉費及財務費用也就會有所增加。因此，在進行實際操作時，建設項目的準備、招投標這兩個階段沒有進行很好的控制，那么，即便在后面對施工工期進行壓縮，事實上也是使建設周期延長了，而建設周期延長，其所產生的騰倉費、開發(fā)費、財務費、管理費等各個費用也就會相應地增多。因此，有些施工項目在進行的過程中，在前面的準備與招投標階段上浪費了很多時間，那么，到竣工階段時，經常會出現(xiàn)相關的資料不齊全的現(xiàn)象，不僅使工程的成本增大，還會使拆遷戶受到影響，引起他們的不滿，甚至還會激發(fā)一系列的群體上訪的事件。

3 單項工程、工序的并列和串聯(lián)

一般來講，安置房建設均是采用固定單價合同進行發(fā)包或者總價合同來進行的。這就要求工程建設的工期能如期完成，這樣作為工程項目的負責人就不用顧慮到建設成本的問題。從另一方面來講，如果工程工期因為受到各方面因素的影響而不能按時完工，這樣就要調節(jié)好成本、工期以及質量等三方面直接的關系。下面就影響到施工工期的一些因素進行了總結：①基礎施工時碰到特別的地質條件；②連續(xù)天氣情況惡劣；③在開挖時發(fā)現(xiàn)歷史文物；④建筑材料和設備條件不足；⑤受到政府決策的影響；⑥由于工錢糾紛造成工人罷工；⑦出現(xiàn)重大安全問題；⑧承包商沒有遵守合同。以上這些因素都會影響到工程工期，從而也會增加財務費用和騰倉費。那么，遇到這種情況就可以采取以下這些措施進行解決：

3.1 要科學合理地編制工程計劃，將工程內容總結和分解為并列和串聯(lián)的關系，并理順它們的順序和關系，按照施工的先后順序來進行。在此所提到的并列和串聯(lián)關系并不是對每個單項工程簡單的組合，而是針對安置房建設項目的整體來說的。在項目管理上，在控制工程進度上可以堅持兩個原則：①如果是在相同的小區(qū)，那么它的單體建筑在時間進度上是屬于并列關系，施工工期快慢一般是由速度最慢的那幢單體建筑來決定的。②全部的配套工程和速度最慢的那幢單體建筑上的工期進度是屬于串聯(lián)關系，因為速度最慢的這幢會直接影響到其他的配套工程，和施工速度最快的那幢單體建筑都沒有關系。由此，從上面的分析中可以得出結論：如果在相同小區(qū)內，安置房的建設成本和最慢與最快的這兩幢單體建筑完成的實際差是成正比的，這兩幢建筑完成的時間差如果越大，那么安置房的建設成本就越高，如果時間差越小，建設成本就越低。

3.2 如果工程計劃的工程沒有發(fā)生變化，就不能破壞和擾亂工程內容的并列和串聯(lián)之間的關系。因為這會讓施工秩序出現(xiàn)混亂，從而影響到施工進度。在實際施工操作過程中，一般是先打破并列關系，才會導致串聯(lián)關系的解散，從而造成施工工期延長。為了保護好并列關系不受到破壞，可以采取下列兩種措施：首先盡量加快速度最慢單體建筑的進度，然后對速度最快的那幢單體建筑的進度進行合理的控制。這兩種措施均可以從以下這些方面入手：①對勞動力進行調整；②對設備材料進行合理配套；③可以對工藝進行創(chuàng)新以及采用新材料；④可以按照天氣情況來調節(jié)施工順序。

4 兩大風險

在安置房項目管理中，如果進度沒有得到很好的控制，那將會引起現(xiàn)金流風險與政治風險。對進度沒有進行很好的控制，主要是由于工程內容之間的并列、串聯(lián)兩者的關系被破壞。串聯(lián)關系被破壞，它所造成的風險性我們可以比較直觀地進行預見使施工工期延長，導致建設周期的延長，使騰倉費和相關的財務費用增加，如此，使得收益現(xiàn)金流風險也隨之增加。而并列關系被破壞所造成的風險則是：如處于同個小區(qū)，安置房的建設成本與最快、最慢這兩棟工程所竣工的時間差成正比關系，最快與最慢的兩棟樓竣工的時間差越大，安置房的建設成本就會越高，相反，則越低。除此之外，并列關系如果遭受破壞，對串聯(lián)關系也會造成影響，甚至使其被瓦解。這也就是說，當并列關系被打破，同樣會使收益現(xiàn)金流風險增大。而不管是工程的并列關系還是串聯(lián)關系被破壞，其導致的最后結果就是建設項目周期被延長，如此，致使安置房沒辦法在計劃時間內完成并交付，使騰倉期也隨之延長，不僅會對老百姓的生活造成影響，甚至使當?shù)卣男庞檬艿接绊?，并進一步影響到社會的穩(wěn)定發(fā)展，這也就是我們所說的政治風險。

5 結束語

終上所述，對于安置房建設項目的理解，很多人把造價控制理解為成本控制，這就導致他們忽視了工程建設的四個階段，對工程四個階段的時間安排不夠合理，使得項目的成本也隨之增加，從這一問題出發(fā)，對于建設項目的準備與招投標階段，要嚴格控制所進行的時間，使得施工階段有個合理的時間來進行，把工程內容的并列與串聯(lián)關系處理好，使工程能夠如期完成，并且保證工程的施工質量。

參考文獻：

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[2]戈飛平.成本管理觀念的更新與成本控制新思路[J].上海會計，2009年07期.

第9篇：成本的控制與管理范文

關鍵詞：鐵路運輸企業(yè) 成本管理 成本控制

鐵路運輸企業(yè)的成本費用是鐵路生產經營過程中活勞動和物化勞動耗費的貨幣體現(xiàn)，是反映企業(yè)生產經營活動的綜合指標，是制定運輸價格投資決策、營銷政策和企業(yè)之間清算的重要依據。而鐵路運輸企業(yè)成本的管理與控制是在成本的形成過程中，對成本形成的各項具體活動進行指導、限制和監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)偏差，迅速采取有效的措施加以控制，推廣先進的經驗，改進工作中的缺點，使各項具體的費用消耗符合成本支出的有關法規(guī)、政策，將成本控制在投資計劃規(guī)定的范圍內，達到以較少的消耗取得較大的效益的目的。

1 鐵路運輸企業(yè)成本管理與控制的作用

成本管理是企業(yè)管理體系中的一項核心工作，在企業(yè)生產經營實踐中起著相當重要的作用。由于企業(yè)的各項工作都以企業(yè)的生存發(fā)展的戰(zhàn)略目標為中心，而降低成本增加贏利是直接影響企業(yè)生存的保障和發(fā)展的基礎。因此，成本管理就成為企業(yè)管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才會提高企業(yè)的經濟效益。

成本控制是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的根本手段。在企業(yè)的生產經營過程中，成本控制是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本控制處于極其重要的地位。成本控制是企業(yè)生產經營的全過程控制，是以強化成本核算為手段，促進企業(yè)基礎工作的加強和提高，充分發(fā)揮成本管理的職能作用，建立以財務為中心的成本考核體系，努力降低耗費，促進效益提高，合理籌集資金，優(yōu)化資金結構；合理分配資金，加速資金周轉，提高資金的使用效率，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。

2 鐵路運輸企業(yè)成本管理與控制工作存在的問題

2.1 基層站段對成本控制意識不強

鐵路運輸企業(yè)是一個特殊行業(yè)，鐵路運輸企業(yè)的產品是旅客和貨物的位移。各站段作為獨立核算單位，它的運輸收入是與鐵路局依據一定的條件取得的清算收入，而運輸成本則是按照鐵路局下達的目標成本進行控制，不允許超支，遇有特殊情況支出可以申請加權，鐵路企業(yè)在這種生產經營體制下，完全不自主的經營方式，使其一談成本控制，主要是強調預算不足，寄希望于上級調整目標控制成本。在涉及需要上級解決的成本項目，把費用夸大，把預算做大，努力爭取加權成本，以得到上級補償。因而企業(yè)就不能真正從自身成本管理上查找原因、找出差距、制訂措施、堵塞管理上存在的漏洞；不是積極采取一定的措施嚴控成本，而是不得不被動的執(zhí)行上級對成本管理的要求。

2.2 基層站段成本管理基礎較為薄弱

從成本核算上看，應進行單項、單臺成本核算的，未進行單獨核算。即使有的企業(yè)按照成本管理要求進行了單獨核算，臺帳也是有成本預算而沒有實際支出或兩者都沒有，在接受上級檢查時再補登，沒有按時登記和分析，成本管理流于了形式，起不到任何管理的作用。

另外，從成本控制措施看，單項成本控制措施不完善或未制定；應進行重點控制的成本支出辦法尚未健全；應建立成本管理互控制度的還未建立，或者建立了制度還不是特別完善，在具體的操作執(zhí)行過程中達不到預想的管理效果，成本管理在一定程度上處于無序的、不完善狀態(tài)。

2.3 成本考核偏重于形式

從我國鐵路的經營方式看，無論是鐵道部對鐵路局實行的經營業(yè)績考核，還是鐵路局對站段實行的經濟責任考核，都沒有形成真正的“硬約束”；無論是盈虧目標的確定，還是成本預算的下達都尚未真正跳出計劃經濟管理的模式，經營管理粗放還相當突出。企業(yè)自負盈虧的機制還沒有真正建立起來，經營責任尚未全部落實。對于完成上級下達的經營目標，只是行政任務的壓力，而沒有完全體味到真正的市場競爭的壓力。

成本考核是成本控制的必要手段，由于成本管理責任相對模糊，成本管理措施嚴不起來，落不下去，站段在成本考核時，講客觀、講條件，不能按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，甚至只獎不罰，使目標成本由“硬約束”變?yōu)椤败浖s束”，不能把成本控制的壓力傳遞到全員，不能充分調動全員參與成本管理的積極性。

2.4 財務人員綜合素質有待提高

財務人員肩負著單位成本管理與控制的責任，他們對政策的掌握程度，業(yè)務素質的高低，直接影響到成本管理的效果。目前，鐵路運輸企業(yè)可控成本空間非常狹小，象一些大項的成本支出，如工資、折舊等，均為不可控成本，所以就要求財務人員對有限的可控成本加強管理。既要保證運輸生產的必須，又要保證有權支出目標的完成，這就要求有一支業(yè)務精湛，綜合能力強的財務隊伍。但從現(xiàn)有財務人員管理能力看，相當一部分財務人員，學歷、職稱雖然提高了，但是實際的業(yè)務能力比較低，財務工作僅滿足于算帳、報帳等基礎性工作，還沒有從思想上意識到要參與企業(yè)的成本管理，更是缺乏加強成本管理的經驗與方法。

2.5 成本管理缺乏現(xiàn)代化的管理手段

在目前的成本管理中，由于會計電算化管理水平有限，沒有實行成本會計電算網絡化。當前會計電算化應用中存在著以下的問題：一是簡單地停留在替代手工核算階段，只能進行事后反映，無法進行科學預測、和事中控制。二是企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，采購、生產、人事、財務等子系統(tǒng)相互分割，尚未形成有機聯(lián)系的整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)。三是會計信息系統(tǒng)提供的一般只是財務會計信息，不能充分反映成本會計和管理會計需求的信息。

3 針對鐵路運輸企業(yè)成本管理與控制工作存在問題采取的對策

3.1 提高主要領導者的成本意識是成本管理的關鍵

企業(yè)的主要領導者是經營管理工作的決策者，他們對成本管理的認知程度，決定其管理工作的好壞，提高他們的認識，至關重要。領導者首先要從思想上認識到我國鐵路跨越式發(fā)展需要成本管理的全面強化。而目前，我國鐵路的成本管理始終在一個低水平上徘徊，鐵路跨越式發(fā)展的目標是要走低成本之路，即用最小的成本投入，獲取最大的經濟效益。其次要認識到企業(yè)自身的發(fā)展也需要成本管理的全面強化，當前可控成本空間非常狹小，急需我們通過全方位的、大力度的、嚴格的成本管理把那些低效的、浪費的支出節(jié)省下來，騰出成本空間，用于自身的生存和發(fā)展。

3.2 加強成本基礎工作管理是成本管理的重點 在成本核算上，必須嚴格按照《運輸企業(yè)會計制度》的要求，規(guī)范核算。在成本支出上，必須嚴格按照《鐵路運輸企業(yè)成本費用管理核算規(guī)程》的要求，統(tǒng)一標準，規(guī)范支出。在費用定額的管理上，針對生產力布局調整，給勞動組織、設備利用、定額體系帶來的新變化，通過查、定、用、管四個環(huán)節(jié)，開展定額查定、現(xiàn)場查標、對標活動，制定科學合理的費用定額，按照費用定額組織生產，按照定額考核消耗。

3.3 加強成本考核是成本管理的剛性約束 在單位的成本管理中，要明確每一個成本支出科目的具體負責人，由其負責掌握和控制該科目的成本支出情況，實行節(jié)獎超罰，直接與個人的經濟利益掛鉤，調動大家進行管理的積極性。只有落實到個人，成本管理與控制才會保證實施。