工程項目管理過程精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理過程范文

關(guān)鍵詞：項目管理進度控制認識和措施

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

工程建設(shè)進度控制是工程項目建設(shè)中與質(zhì)量控制、投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標之一，而設(shè)計階段的工作是工程實體形成的前提條件，與工程采購互相牽制互相制約、并極大程度上對施工進度產(chǎn)生影響，因此對設(shè)計進度的控制是整個工程項目建設(shè)進度控制的重點。

引言

所謂項目管理，就是在一定資源如時間、資金、人力、設(shè)備、等約束條件下，項目的管理者對一個有既定目標要求的一次性任務(wù)進行計劃和控制以達到最佳綜合效益的過程。

從上描述可看出，工程項目管理集中反映在工程的費用、質(zhì)量和進度三個方面，通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度作為三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證制約的有機聯(lián)系。是項目管理的重要內(nèi)容，只要是工程項目，就有一個進度問題。如果是一個大型的綜合性的項目，進度管理尤其顯得重要，所以對項目過程進行有效的控制，使其按預(yù)定的計劃順利實現(xiàn)項目目標，是項目控制的中心任務(wù)，也是項目負責(zé)人的重要職責(zé)。本文著重結(jié)合本人在工程公司設(shè)計院的項目執(zhí)行經(jīng)驗，對工程項目的龍頭階段，即設(shè)計項目的進度控制予以淺述。

進度控制的概念

項目實踐表明，項目計劃從付諸實施開始，便一直處于動態(tài)的變化調(diào)整之中，會遇到各種意外情況，使項目不能按照計劃軌道進行而出現(xiàn)偏差。

進度控制過程里可包括相互影響的3個環(huán)節(jié)。

（1）進度計劃是進度控制的基礎(chǔ)：計劃指出了項目組總體大致目標，是項目行動的基本準則。一個完善的計劃可以使失敗的概率降至最低，以最大限度地保證在預(yù)期的期限內(nèi)取得預(yù)期的效果。這體現(xiàn)了進度控制是目標控制的原則。

（2）進度控制通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)：進度控制的全過程是一種循環(huán)性的例行活動，是一個動態(tài)過程，其中包括編制計劃、實施計劃、檢查、比較與分析、確定調(diào)整措施和修改計劃，從而形成了一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，進度控制過程就是這種封閉循環(huán)中不斷運行的過程。

1）計劃的事前進度控制，體現(xiàn)在項目前期準備、計劃、預(yù)測執(zhí)行成效等活動

2）計劃的過程進度控制，體現(xiàn)對進度計劃執(zhí)行的實時監(jiān)控上，以及在執(zhí)行中及時捕捉問題采取措施糾正偏差的能力；

3）計劃的事后進度控制，體現(xiàn)對進度控制每一循環(huán)過程總結(jié)整理以及調(diào)整計劃的能力

（3）對比分析并采取必要的措施是進度控制的關(guān)鍵：當實際進度與進度計劃不一致時，應(yīng)分析偏差的原因，采取措施并調(diào)整計劃。從而使實際與計劃在新的起點上重合。

進度控制工作的內(nèi)容

項目計劃階段的四個問題：誰負責(zé)什么任務(wù)；怎樣確定項目時間；怎樣分配及何時分配資源；怎樣保證項目的成功。進度控制的目的就是要保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動范圍、任務(wù)劃分、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項目進度等內(nèi)容。進度控制兩個最實際的過程一個是計劃，一個是跟蹤調(diào)整。進度計劃制定需要兩個比較關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，一個是WBS，一個是工時估計。工時估計一般來說可以根據(jù)分項的工時消耗情況與人力等資源配置情況綜合得出，WBS則需要結(jié)合一定項目經(jīng)驗。這一部分工作不但是進度管理需要，而且是費用管理、質(zhì)量管理的重要前提。進度控制管理工作開始以前應(yīng)該先完成項目管理工作中的工作范圍確定。如果只圖節(jié)省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。因此項目一開始首先要有明確項目目標、交付成品及其相關(guān)服務(wù)等工作的范圍定義和項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，需要結(jié)合運作經(jīng)驗為基礎(chǔ)，列出完整的完成項目所必需的工作，同時需要組織相關(guān)專業(yè)和專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制定出可行的項目進度計劃，進行合理的進度管理。具體說來則是：

1、確定工作范圍和控制目標：首先要根據(jù)承接合同清晰準確地定義項目工作范圍和總體進度目標。

2、項目活動定義工作分解結(jié)構(gòu)是在項目運行期間由項目組實現(xiàn)或制定的項目工作組成單元。根據(jù)WBS(工作分解結(jié)構(gòu))把項目范圍詳細劃分為大的“部件”或工作包，然后在層層分解為更小、更易管理的工作項或者說任務(wù)，這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細任務(wù)。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的任務(wù)清單，并且應(yīng)讓項目組的每一個成員能明確本人需要負責(zé)處理的工作。當然，隨著項目活動分解的深入和細化，工作分解結(jié)構(gòu)可能會需要修改，這也會影響項目的其他部分。例如費用估算，因此在更詳盡地規(guī)劃制定后，費用可能會有所變化，因此完成活動定義后，要隨即更新相應(yīng)內(nèi)容。

3、活動排序

在任務(wù)描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找出項目活動之間的依存關(guān)系和工作順序。在這里，既要考慮項目組內(nèi)活動邏輯關(guān)系和順序，也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以及為完成項目所要做的一些相關(guān)工作，因此為了實現(xiàn)項目目標，需要界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體活動。具體就工程設(shè)計項目講，可以是上下游之間的條件關(guān)系和外部資料的提交，與相關(guān)第三方需要談判確認的重大原則事項等；根據(jù)項目實踐經(jīng)驗，在工程設(shè)計項目中條件協(xié)作表的編制實行能推進項目按部就班地運行和富有成效地實現(xiàn)進度控制。

在這里，設(shè)立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標時間，是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在設(shè)計項目中可以將談判成果的最終確認、分階段的成果交付，初設(shè)完成，等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。

4、人工時估算

項目人工時估算是根據(jù)項目范圍、計劃進度、資源狀況計劃列出項目活動所需要的時間。估算的人工時應(yīng)該滿足總體進度目標前提下，現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工時估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。項目工時估算完成后，可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，同時完善并更新活動清單。

5、編制進度計劃

根據(jù)合同要求，項目活動序列，所需工時和人力等各類資源需求，從而制訂項目進度。項目的進度計劃意味著明確定義項目啟動的開始和結(jié)束日期，因著項目的運行特點，是一個反復(fù)確認的過程。

6、進度控制

進度控制主要是監(jiān)督進度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。在控制中要考慮影響項目進度變化的因素、項目進度變更對其他部分的影響因素、進度表變更時應(yīng)采取的實際措施。實踐中，需留意：

利用贏得值原理

贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法,基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法.工程實踐證明，合理地應(yīng)用贏得值理論建立贏得值曲線以對設(shè)計工作進行有效的動態(tài)監(jiān)控，對設(shè)計階段人工時進行詳細而量化的分析，可以找出存在問題和發(fā)展趨勢，,以確保項目設(shè)計工作的正常開展。

利用項目管理軟件結(jié)合本院PMIS工時平臺

目前項目管理軟件正被廣泛地應(yīng)用于項目管理工作中，尤其是它清晰的表達方式，在項目時間管理上更顯得方便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關(guān)系、參與活動的人力資源、成本，項目管理軟件結(jié)合本院里PMIS工時平臺的數(shù)據(jù)，可以自動進行數(shù)學(xué)計算、平衡資源分配、成本計算，并可迅速地解決進度交叉問題，也可以打印顯示出進度表。項目管理軟件除了具備項目進度制定功能外還具有較強的項目執(zhí)行記錄、跟蹤項目計劃、實際完成情況記錄的能力，并能及時給出實際和潛在的影響分析。

利用條件協(xié)作表

利用條件協(xié)作表促進進度計劃管理順利進行。在項目實際運作中，項目外部及內(nèi)部專業(yè)間的資料條件與設(shè)計要求往來，是關(guān)系到設(shè)計進程的重要因素，直接制約著設(shè)計工作按部就班正常進行。條件協(xié)作表的實施是對計劃進度控制工作的有機補充和得力保障，由于其實施依托于外部和專業(yè)間具體條件往來上，使得上下游專業(yè)協(xié)同工作責(zé)任明確推進有序，計劃進度控制更具程序化和可行性。對條件執(zhí)行狀況按既定時間檢查督促是很有必要的。

進度控制的誤區(qū)和認識

1、計劃無用費時：進度控制，簡而言之，就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項目向有利的方向發(fā)展。這說明計劃和實際狀態(tài)之間總會存在一些差異，計劃似乎總也跟不上變化，這會自然產(chǎn)生計劃無用浪費時間的誤區(qū)。面對不斷變化的運行情況，計劃到底有什么用？

磨刀不誤砍柴功。事實上，沒有“計劃”也就無從談“變化”，也就是說計劃只是一個基準，它是對未來的“預(yù)測”，在項目執(zhí)行行過程中會受各種因素影響，不能保證一“計”即中。但可以肯定的是，沒有一個客觀的基準命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正軌道。工作中計劃的作用就是協(xié)調(diào)工作、分析變化，如果不根據(jù)計劃執(zhí)行并進行必要的控制，計劃當然沒有什么意義。也就是說必須要在控制過程實現(xiàn)中計劃才能發(fā)揮作用。

2．僅止于計劃：計劃做完指望大家就嚴格遵照執(zhí)行顯然是天真的，進度控制的四個步驟是計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、再行動（Action），簡稱PDCA.。所以進度控制工作在此時要監(jiān)控的意義在于在執(zhí)行前要做好的一環(huán)：落實任務(wù)委派。委派書在我院項目執(zhí)行中是對項目經(jīng)理委派上，這是項目啟動的重要標志。在實際項目運行中，任務(wù)的委派還需要層層落實到最小任務(wù)項的具體責(zé)任人上。要讓責(zé)任人明確任務(wù)的時間進度和上下游專業(yè)關(guān)系以及最終要遞交的成果。這樣才能保證工作以點及面、層層鋪開推進，保證項目有序開展。

任務(wù)委派完成后當然就是執(zhí)行了。執(zhí)行過程中項目經(jīng)理和項目組及外界及時溝通情況和交流進展，調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，處理變更和應(yīng)付意外。所以僅做好計劃束之高閣不予以檢查和落實是沒有意義的。

3、忽略潛在問題和風(fēng)險

項目執(zhí)行是一個多界面多因素互相影響的過程，意外和潛在風(fēng)險不可絕對避免。項目在前期策劃時就要做好對突發(fā)或潛在的一些風(fēng)險的應(yīng)對措施。執(zhí)行過程中，要隨時注意潛在問題的分析，評估對項目成功的影響程度，確定最先可能發(fā)生的潛在問題并選取出需要進一步考察的問題；分析可能引起潛在問題的原因；制定能夠最大限度減少潛在問題影響的措施，以及獲得能夠采取應(yīng)急行動的一些有利信息；結(jié)合潛在問題分析結(jié)果修改項目計劃。

4. 檢查控制方式

因著進度控制工作的性質(zhì)，執(zhí)行過程中要時時檢查可以在執(zhí)行過程中的檢查點進行，也可以在特地的時點進行。檢查的目的是比較實際情況與計劃差異，以確定當前的狀態(tài)。比較正式的檢查方式有例會、周月報（含贏得值曲線）、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付成果的質(zhì)量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查控制管理手段。 檢查過程中要注意：

1）提高進度管理的關(guān)鍵是在辨認每條關(guān)鍵工作路徑也即影響項目進程的關(guān)鍵性工作，每條路徑一經(jīng)確認，就標出可能的負的或破壞性的進度差。如果要加快項目進程就必須應(yīng)用這一方法。

2）當試圖減少帶有負時差也即滯后工作路徑的工期跨度時同時應(yīng)關(guān)注那些和整個執(zhí)行期間關(guān)系密切的和估計工期時間較長的任務(wù)。

3）及早確定計劃進度問題將使消極成本和范圍影響降到最低。如果項目計劃落后于計劃進度太多，使它重新跟上計劃將會變得非常之困難。

同時，在正式檢查方法中，例會是一種非常簡單有效的方式。例會可以在周末召開，也可以在周一召開。個人建議周一好些，一是經(jīng)過周末可能事情又發(fā)生了變化，應(yīng)該在一起重新更新一下；二是不必讓大家周末就開始承受下周任務(wù)的壓力。召開例會應(yīng)注意以下幾點：

例會目的之一是檢查和確認。檢查任務(wù)完成了嗎？沒完成的原因是什么？需要多長時間才能完成？同時項目組要提醒大家下一輪或幾輪周期的重要控制點和注意事項，項目的一些重大變更等等。為了簡潔高效，不要責(zé)備、埋怨或漫談項目計劃無關(guān)的事。

在確認了當前狀態(tài)后，再討論該如何調(diào)整工作或計劃，并一定要落實到具體的行動方案上。

對于需要確認的一些重點難點問題，可以安排一系列只由相關(guān)人員參加的專題討論，而不必要讓所有的人在一起討論一些事關(guān)局部的話題。

例會的結(jié)果要形成會議紀要或填寫周報。這些文件應(yīng)該保存，并可能作為下次會議的前提和依據(jù)。

為了檢查方便，在制定計劃時要注意某一些任務(wù)的顆粒度要適中，即可以適當考慮讓任務(wù)的工期小于檢查周期，這樣例會上可以比較確切地判斷任務(wù)的完成情況。例如，如果例會是每周一次，則任務(wù)工期最好小于1周，這樣可以明確地判定一個任務(wù)是“完成”還是“沒完成”， 而不會發(fā)生“嗯，大概可能也許完成了……”這種情況。但是相對周期長的重要任務(wù)也是要適當安排細化到每一個階段性成果的，以便隨時檢查控制并能及時干預(yù)意外狀況發(fā)生。

檢查后如果發(fā)現(xiàn)“變化”就要行動（Action），如果項目出現(xiàn)延期的情況，常用的調(diào)整措施包括以下幾類：

增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經(jīng)驗的人，一般這都會帶來成本的上升；在很多項目執(zhí)行中，這種狀況屢有發(fā)生；

減少產(chǎn)出：減少工作范圍或降低要求，當然這需要征得客戶的同意：根據(jù)執(zhí)行過項目的經(jīng)驗，通常這種情況只是一種緩沖，例如土建基礎(chǔ)圖由于上游條件或者業(yè)主詳勘未到位等等原因，暫且只能先行提供開挖圖，不可能實際減少工作范圍或?qū)嵸|(zhì)降低要求；

新的方法：采用新的方法和技術(shù)，可能是設(shè)計手段上的，或者是設(shè)計牽涉的工藝技術(shù)本身，但這都可能會帶來新的風(fēng)險；

無論采取什么措施，在調(diào)整的過程中有幾個基本原則一定要注意：

要“及時調(diào)整”，即優(yōu)先調(diào)整近期開始的任務(wù)，不要讓風(fēng)險后移；

優(yōu)先調(diào)整工期長的任務(wù)，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務(wù)節(jié)省的時間多；

要全面評估對時間、質(zhì)量、成本和風(fēng)險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”，同時為了項目大局，上述三者時常不能利益兼顧，必須審時度勢適當抓大放?。?/p>

進行調(diào)整后可能產(chǎn)生新的工作計劃，這個計劃應(yīng)該及時通知相關(guān)各方，至此項目又會進入新的一輪PDCA循環(huán)。其實，項目的進度控制正是不斷循環(huán)重復(fù)著兩個動作：

向后看—確定當前的狀態(tài)，因為“If you don't know where you are, a map won't help”。

向前看—調(diào)整和更新計劃，因為“Plan is nothing，Planning is everything”。

結(jié)束語

總之，工程項目進度控制是一個復(fù)雜的綜合性的、不只是單純落在紙面上的工作，它需要全方位的關(guān)注項目運行中的各層次各界面多因素的變化狀況及趨勢，這就需要負責(zé)進度控制的計劃工程師工作起于計劃，而不止于計劃，我所理解的項目執(zhí)行中的任何問題都直接間接與工程進度息息相關(guān)，對內(nèi)外問題的及時了解掌控，勤于溝通督促協(xié)調(diào)落實是合格計劃工程師應(yīng)該注重的。

參考文獻：

第2篇：工程項目管理過程范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；造價控制；全過程

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

建設(shè)工程項目管理的主要內(nèi)容就是對項目工期、造價及質(zhì)量進行控制和管理，全過程的工程造價控制就是在建設(shè)項目決策階段、設(shè)計階段、實施階段、竣工決算審計階段把建設(shè)工程造價的發(fā)生額控制在批準的工程造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，保證項目投資目標的實現(xiàn)，本文著重從編制投資估算、實施階段工程造價的控制、竣工決算審計等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就加強全過程工程造價控制的方法進行探討。

一、決策階段和設(shè)計階段工程造價的控制

決策階段和設(shè)計階段各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對該項目的工程造價有得大影響，以設(shè)計為重點的全過程造價控制對工程造價控制尤為重要。根據(jù)有關(guān)資料，設(shè)計費一般只占建設(shè)工程壽命費用的1%以下，而這1%以下的費用對工程造價的影響度卻占75%以上，設(shè)計在工程造價全過程控制中起著重要作用。施工圖紙一旦完成，影響工程造價的可能性只剩10 %左右。，顯而易見，控制工程造價的關(guān)鍵就在于項目實施之前的項目決策和設(shè)計階段。

1、推行設(shè)計方案招標進行多方案比選,讓投資估算真實反映設(shè)計意圖。.

投資估算是決策階段及設(shè)計階段的主要文件，在投資估算中要求設(shè)計人員從工程規(guī)模和項目內(nèi)容上真實反映設(shè)計意圖。主要項目內(nèi)容要進行多方案比較，方案要優(yōu)化，設(shè)計方案不僅技術(shù)上可行，而且經(jīng)濟上更應(yīng)合理。所以工程項目管理人員從建設(shè)方案的優(yōu)選開始，就應(yīng)該滲透到設(shè)計的全過程中去，按照工程造價管理的原則，合理預(yù)測投資估算中各種動態(tài)因素的變化，盡可能打足投資不留缺口。

2、運用價值工程進行設(shè)計優(yōu)化和限額設(shè)計。

設(shè)計方案優(yōu)化常采用價值工程又稱價值分析法，在滿足所要求的功能的前提下，去掉不必要的功能，降低成本；或者成本小幅度地提高，功能有更大程度的提升。價值工程是用來分析功能和成本的關(guān)系的，強調(diào)對所研究對象進行功能分析，將技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來，力求以最低的壽命周期成本實現(xiàn)必要功能的管理活動和方法。

在設(shè)計過程中可采用限額設(shè)計來控制工程造價，所謂限額設(shè)計就是按照批準的可行性研究報告的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。為此，在初步設(shè)計限額中，各專業(yè)設(shè)計人員要增強工程造價意識，主要是對工程量和設(shè)備、材質(zhì)的控制，力求將工程造價和工程量控制在限額內(nèi)。

二、實施階段工程造價的控制

工程項目的實施階段是建筑物實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。工程量大，涉及面廣，影響因素多，要控制工程造價，發(fā)揮投資效益，就要加強對建設(shè)項目實施階段工程造價控制。

1、準確編制標底預(yù)算

標底是評定投標價的合理性、可行性的重要依據(jù)，所以標底應(yīng)具有合理性、公正性、真實性，嚴格編制標底預(yù)算的目的，在于力求工程標底預(yù)算準確，從而使以中標價格為依據(jù)確定的項目合同總價科學(xué)合理。編標人員審查標底時要重點做到四審從而達到四防：審查工程量，防止多算錯算；審查分項工程內(nèi)容，防止重復(fù)計算；審查分項工程單價，防止錯算錯套；審查取費費率，防止高取多算。

2、抓好甲方供設(shè)備材料采購管理

甲方供設(shè)備材料采購工作是左右工程造價的重要因素，按照所采購產(chǎn)品的類型、數(shù)量、價值，采購分為招標采購和非招標采購，對于大型的專業(yè)設(shè)備及價值比較高、用量大的材料可采取招標方式，對于一些零散材料或具有專賣性的貨物可采取非招標方式，但必須堅持以大渠道供貨為主，。在自行采購時，應(yīng)由主管工程的業(yè)主代表、項目管理師、監(jiān)理單位共同參與，堅持三人同行、貨比三家，力求質(zhì)優(yōu)價廉。

3、真做好工程設(shè)計變更控制

工程項目的設(shè)計變更對項目的工期、造價、質(zhì)量等方面都會帶來一定的影響，如何在確保工期和質(zhì)量要求的前提下減少設(shè)計變更對造價的影響，是項目管理師最關(guān)心的問題，這就要求現(xiàn)場的項目管理師謹慎對待變更請求，認真做好設(shè)計變更引起的造價調(diào)整。嚴格設(shè)計變更簽證審批程序。一般性變更由業(yè)主現(xiàn)場代表起草，交工程指揮部領(lǐng)導(dǎo)審批即可生效。大型的變更應(yīng)事先作出造價變更概算，連同設(shè)計變更申請一起報工程指揮部，需要召開建設(shè)方、承建方、設(shè)計方參加的聯(lián)系會議，從技術(shù)、經(jīng)濟等方面進行論證，達成一致意見并形成文字紀要方可執(zhí)行。嚴格設(shè)計變更的費用結(jié)算，設(shè)計變更確定以后，現(xiàn)場項目管理人員首先應(yīng)確認設(shè)計變更直接影響的工程量的調(diào)增或調(diào)減，確認設(shè)計變更帶來的費用變化，其次正確分析設(shè)計變更帶來的間接影響，對施工企業(yè)提出的相關(guān)索賠要求進行分析，如與設(shè)計變更相關(guān)的予以認可，無關(guān)的不合理的索賠要求堅決予以否決，并完善有關(guān)手續(xù)。

4.加強對中介機構(gòu)的監(jiān)管

工程管理是一項非常復(fù)雜和專業(yè)的工作，要常常借助造價、監(jiān)理、招標等中介機構(gòu)的力量，但這就象一把雙刃劍，對中介機構(gòu)監(jiān)管得好，就能對工程管理有很大的幫助，否則會對建設(shè)單位造成很大的損失。中介機構(gòu)是為了傭金而為建設(shè)單位服務(wù)的，不會花太多的精力和時間認真把關(guān)。在當前各種不正之風(fēng)影響下，造成中介公司責(zé)任意識不強，不太重視本單位的信譽，在承包商的公關(guān)下，更不能為建設(shè)單位把好關(guān)，這就要求建設(shè)單位要有相應(yīng)的專業(yè)工程管理人員。比如在某園林綠化工程決算審核過程中，造價咨詢公司只是依據(jù)監(jiān)理人員的工程量簽證進行審核，而未深入現(xiàn)場對工程量進行核對，對一些明顯偏高的材料價格沒有進行調(diào)整，造成高估冒算，決算價比實際價要高出40%.建設(shè)單位不能把造價控制工作簡單地交給中介機構(gòu)來進行，要采用“二審”的方式，或建設(shè)單位先進行初審再交中介機構(gòu)，或中介機構(gòu)審后建設(shè)單位再進行復(fù)審。

三、做好竣工決算審計

第3篇：工程項目管理過程范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理、專業(yè)化、職業(yè)化

Abstract: Project Management Company of project management as a service industry, providing consultation outcomes is still an emerging industry strength, the relevant state laws and regulations are still no strict definition and legal status. Increasingly apparent, but with the important role of large-scale development projects, specialization and professional project management company should not be overlooked.

Keywords:project management, professional, professional

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

隨著國內(nèi)國際市場的不斷融合，工程建設(shè)市場正發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓(xùn)一個建設(shè)班子進行工程管理的模式，不但已經(jīng)難以適應(yīng)高水平項目管理的需要，而且其諸多弊端也日益明顯?；诖耍惹行枰母锬壳暗墓こ探ㄔO(shè)管理制度，選擇專業(yè)化、職業(yè)化的管理團隊，即：項目管理公司，是降低和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最佳方法之一。尤其是項目投資額越高、項目越復(fù)雜且難度大的工程，項目管理更能體現(xiàn)它的優(yōu)勢。

二、工程項目管理的特點

一是專業(yè)化，由建設(shè)單位組建臨時的基建班子，一般對建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應(yīng)技術(shù)和專業(yè)知識以及工程項目管理經(jīng)驗，管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，整體效益受到影響，而項目管理公司則是從事工程項目較多的專業(yè)公司，在這方面具有相對豐富的經(jīng)驗；

二是職業(yè)化，在傳統(tǒng)模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導(dǎo)致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證，而項目管理公司則是職業(yè)化公司，經(jīng)驗和業(yè)績積累豐富；

三是成本效益可有效控制。在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的理想目標是很難實現(xiàn)的。只有借助專業(yè)項目管理公司的技術(shù)力量，才有可能從成本、進度、質(zhì)量等方面整體把控工程項目。

三、工程項目管理服務(wù)的內(nèi)容

工程項目管理的內(nèi)容，根據(jù)建設(shè)工程項目管理范圍的具體情況而定。從全過程角度而言，項目管理服務(wù)可包括如下主要部分：前期策劃與手續(xù)管理、設(shè)計管理、投資管理、招投標與采購管理、合同管理、施工管理、風(fēng)險管理、溝通管理、信息資料管理等。

前期策劃與手續(xù)管理

工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設(shè)計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案?？傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設(shè)計實施的綱領(lǐng)。

根據(jù)建設(shè)工程的需要，項目管理公司還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。在建設(shè)工程項目實施過程中，從前期的立項直到最后的工程竣工驗收備案，其涉及的報批、報審和報備手續(xù)極為繁瑣復(fù)雜。業(yè)主方作為非專業(yè)單位，并不了解上述手續(xù)，若自行辦理不僅成本較高、時間較長，更可能長期無法通過審批。

鑒于此，在項目管理過程中，應(yīng)盡量由項目管理公司負責(zé)辦理上述手續(xù)，以充分利用項目管理公司的專業(yè)優(yōu)勢和資源加快審批程。

設(shè)計管理

設(shè)計管理內(nèi)容主要包括設(shè)計任務(wù)書的編制、平面功能的審核審定、對設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量進行跟蹤管理。

我國目前的工程設(shè)計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

（1） 施工圖設(shè)計由設(shè)計單位負責(zé)，沒有納入施工單位招標范圍內(nèi)，施工單位僅按圖施工，不利于設(shè)計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進施工技術(shù)的作用。從國際慣例看，設(shè)計單位所做的工程設(shè)計，只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計的深度，不出施工圖設(shè)計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設(shè)計擺在龍頭地位，以先進施工技術(shù)方案來體現(xiàn)保證質(zhì)量、降低成本、加快進度。

（2） 設(shè)計依據(jù)主要執(zhí)行國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范，而國家規(guī)范遠遠跟不上工程建設(shè)實踐的發(fā)展需求，導(dǎo)致設(shè)計落后于實踐；同時，設(shè)計方在設(shè)計過程中，對業(yè)主方建設(shè)需求的考慮也不夠，導(dǎo)致建設(shè)功能的下降和后期工程設(shè)計變更的增加。

（3） 土建設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的分家，導(dǎo)致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

基于上述情況，在工程項目管理過程中，應(yīng)重點考慮對設(shè)計的管理。項目管理公司應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工單位之間的關(guān)系，加強設(shè)計與施工的銜接，加強土建、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的銜接；從經(jīng)營角度確認總體平面功能，最大限度保證設(shè)計文件符合業(yè)主方的建設(shè)需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。目前國內(nèi)項目管理中還未充分認識到設(shè)計管理的重要性。

3、投資管理

投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和審核設(shè)計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員。

4、招投標與采購管理

招標工作是工程建設(shè)項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理公司應(yīng)具備招標資質(zhì)，以業(yè)主方進行施工單位和材料設(shè)備等項目的招標工作。具體而言，招投標管理工作主要包括如下內(nèi)容：

（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》和《招標控制價》等有關(guān)技術(shù)文件的編制；

（2）組織招標工作，包括發(fā)放招標文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；

（3）組織合同談判和簽署。

5、合同管理

合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設(shè)工程涉及的合同內(nèi)容極為復(fù)雜，如何處理每個合同文件的銜接關(guān)系，明確合同各方的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任，都需要項目管理公司加強合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具體內(nèi)容包括：

1） 明確合同管理的構(gòu)架；

2） 與律師事務(wù)所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學(xué)完善的合同文本；

3） 監(jiān)督合同的履行過程；

4） 加強合同風(fēng)險管理。

第4篇：工程項目管理過程范文

立足全球化發(fā)展背景，不同國家和地區(qū)的聯(lián)系更加緊密，促使產(chǎn)業(yè)在分工和合作方面更加增強，國際工程承包市場面臨更加激勵的競爭。目前，國際工程成本行業(yè)主要的特征是多元化，存在較多的投資主體，投資方式和方不斷增加，更具多樣化的特點。國際項目的發(fā)展規(guī)模性顯著，同時，與科技相結(jié)合。面對管理技術(shù)以及業(yè)主的要求，國際項目管理發(fā)展飛速，需要進行深入分析和探討。

2全面分析國際工程項目管理發(fā)展的新趨勢

2.1項目管理融入全球化發(fā)展環(huán)境

在新的發(fā)展時期，經(jīng)濟時代的特征突出，尤其是知識與經(jīng)濟全球化方面更加明顯。鑒于競爭的背景以及信息技術(shù)的支持，項目管理更具全球化的特征，尤其是跨國公司規(guī)模和數(shù)量的不斷擴大，項目的主要運作方式是國際招標和咨詢，促進國際之間的交流呈現(xiàn)頻繁的態(tài)勢，合作項目的數(shù)量也不斷增加，規(guī)模不斷擴大。

在這種情況下，國際工程項目管理已經(jīng)發(fā)展到知識經(jīng)濟的層次，在知識性、技能性以及專業(yè)性方面更加突出，形成專業(yè)性的項目管理行為。與此同時，在項目管理模式、理念以及方法方面也得到了廣泛的交流，管理過程具有國際化的特征，全球化更具發(fā)展?jié)摿?，為此，國際項目在競爭方面十分突出，主體實力不斷增強，合作領(lǐng)域和行業(yè)增加，競爭前所未有。

2.2項目管理模式復(fù)雜化增強

當前，全球的建筑市場投資主體結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，同時，承包模式也不斷更新，尤其是直接投資和投資結(jié)構(gòu)的升級，促使項目的科技含量增加，同時，在實力上，具備了承接大型國際項目的能力，國際項目在發(fā)展中的大型化與復(fù)雜化十分突出。

在傳統(tǒng)的國際工程承包中，風(fēng)險較大，利潤不高，因此，為了更好地應(yīng)對不良問題，大型承包商更加趨于角色的轉(zhuǎn)變，由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)商，融入投資領(lǐng)域，同時，投資的領(lǐng)域集中在利潤較高的領(lǐng)域，如融資、咨詢、運營等新興方式，尤其是帶資承包等新型承包方式得到迅速發(fā)展，備受大型工程項目所青睞，同時，國際工程的范疇也不斷擴展，涉及石油、電力等諸多行業(yè)中的大型項目，能夠更好地滿足全方位的要求，體現(xiàn)了投資和貿(mào)易綜合載體的特征。

2.3項目管理向著專業(yè)化和科學(xué)性方向發(fā)展

目前，國際工程項目管理的知識體系相對具備，促進了學(xué)科的迅速法。在學(xué)歷教育中逐漸發(fā)展到博士范疇，而非學(xué)歷也從基層發(fā)展到高層項目經(jīng)理，呈現(xiàn)層次化的特征。國際工程項目管理組織采取的是實施認證制度，具有通用性，其中重要分為三個組成部分，即項目管理知識體系（PMBOK）、國際項目管理資質(zhì)標準（ICB）和受控環(huán)境下的項目管理知識體系（PRINCE2）。這三個項目管理知識體系含有很多共同點，但是，區(qū)別也很明顯，具有差異化的表達方式，使用不同的行業(yè)術(shù)語。在PMBOK中，主要側(cè)重的是所有的項目管理知識范疇。ICB內(nèi)容十分豐富，其關(guān)注項目經(jīng)理的實際能力，立足項目生命周期。PRINCE2側(cè)重的是對項目進行的指導(dǎo)和規(guī)范。三種體現(xiàn)的兼容性較強，能夠達到較高的標準，實現(xiàn)相互之間的互補，發(fā)揮在實踐中的指導(dǎo)性作用。

2.4項目管理更加趨于集成化與精益化

項目管理的集成化主要是實現(xiàn)對不同資源的整合，促進項目管理效益最大化的實現(xiàn)。借助局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息手段，將工程全過程進行集成，實現(xiàn)完整的全過程管理。在集成化的支持下，主體獲取了核心競爭能力，尤其是加之一體化經(jīng)濟的加強，項目管理具備了較高的專業(yè)性，將其管理知識體系與實踐相結(jié)合，會有效發(fā)揮對國際工程項目發(fā)展的新方向。集成化的應(yīng)用，有利于全壽命周期集成化管理，同時，加強組織管理體系的一體化建設(shè)，融入多種施工要素，形成全面一體化的趨勢。精益化管理主要側(cè)重在管理文化建設(shè)和管理模式選擇方面，發(fā)揮規(guī)則的約束作用，實現(xiàn)對系統(tǒng)的細化，發(fā)揮標準化和數(shù)據(jù)化手段的優(yōu)勢，提升整個組織管理的運營效率，達到高效性與協(xié)同性的目標。

2.5國際工程項目管理采用全過程信息化與可視化

目前，信息技術(shù)發(fā)展飛速，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐步實現(xiàn)與項目管理的結(jié)合。強調(diào)結(jié)合的科學(xué)性?；诰W(wǎng)絡(luò)集成信息系統(tǒng)，建立項目管理子系統(tǒng)，通過接口，實現(xiàn)信息的傳遞，構(gòu)件建以業(yè)主為主導(dǎo)、工程項目參建、各個主體參與的統(tǒng)一信息平臺，實現(xiàn)對項目不同時期和階段的集成化管理，貫徹扁平化的信息管理模式，使得業(yè)主與主體之間形成相互協(xié)同的關(guān)系，積極加強交流。切實提升管理水平。在信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用下，借助計算機輔助設(shè)計技術(shù)，能夠強化可視化項目管理模型的構(gòu)建，也就是說，借助三維模型、時間以及成本等因素，能夠?qū)崿F(xiàn)對方案進行全壽命成本比較分析，重視對施工方案進度的合理控制，實現(xiàn)合理的資源再分配。

2.6國際工程項目專業(yè)技術(shù)體系得到深化與發(fā)展

在高新技術(shù)的發(fā)展下，國際工程項目領(lǐng)域的科技含量不斷提升，工程項目凸顯高附加值，隨著信息技術(shù)在國際工程管理中的應(yīng)用，含量高與專業(yè)能力成為決定國際工程項目承包者實力的重要標志和指標。

對于一些著名的承包商，其所具備的技術(shù)優(yōu)勢主要源于其專業(yè)性與經(jīng)驗，整合能力突出，以此為契機，進行諸多業(yè)務(wù)的開拓與整合。

2.7國際工程承包商之間的聯(lián)合與并購加劇

在國際工程項目中，承包模式不斷變化，項目承包商身兼數(shù)職，既是承包者，又是投資者與資本運營者，尤其是面對大型項目，獨立承包難度較大，因此，為了實現(xiàn)利潤最大化，一站式運營業(yè)務(wù)模式得到推崇。很多大型承包商通過重組、并購等方式形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，涉及不同的并購領(lǐng)域和方式，迅速進入多個國家和領(lǐng)域，發(fā)展模式呈現(xiàn)地域與業(yè)務(wù)的多元化，規(guī)模擴大，競爭力更強。

2.8核心業(yè)務(wù)凸顯多元化的特征

目前，國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)生變化，更多的需要提高項目全壽命周期的服務(wù)，因此，一些實力雄厚的國際大型承包商通過一站式的服務(wù)，實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的拓展，推進核心業(yè)務(wù)的多元化，構(gòu)建一體化發(fā)展模式，在承擔(dān)大風(fēng)險的同時，獲取了更多例如增加的趨勢，對市場份額的占領(lǐng)意義重大。

2.9融資能力成為影響國際工程項目承攬的重要因素

當前，國際投資的數(shù)額增加，業(yè)主結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，項目投資更具復(fù)雜性，需要促使其進行角色的轉(zhuǎn)變，是投資者與資源運營者統(tǒng)一體，因此，工程承攬重要因素是融資能力。目前，應(yīng)用比較廣泛的是特許融資項目。借助特許項目經(jīng)營和多元化戰(zhàn)略，促使承包商獲取較為穩(wěn)定的融資能力。

3結(jié)束語

綜上，立足全球化發(fā)展模式，工程項目管理需要立足全球化趨勢，實現(xiàn)多元化發(fā)展。隨著高層項目發(fā)展的復(fù)雜性，項目管理過程較多，發(fā)展集成化成為發(fā)展方向，精益化要求更高。

同時，加之現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，借助計算機，實現(xiàn)對項目的可視化管理，強化對項目的全過程、綜合性管控。因此，要善于抓住機會，立足國際化發(fā)展的要求，重視掌握先進管理理論，積極借鑒先進模式，在根本上適應(yīng)現(xiàn)代化國際工程項目發(fā)展的新趨勢。

參考文獻

[1]李鴻歆，卓耀輝.淺談國際工程項目管理與進度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利軍，張開學(xué)，孫秀全，等.淺談國際工程項目管理及當前問題[J].化工管理，2015，03：34.

第5篇：工程項目管理過程范文

國際工程項目的實施期都很長，項目規(guī)模巨大，施工復(fù)雜，對施工技術(shù)要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設(shè)計變更、地理氣候、當?shù)胤煞ㄒ?guī)社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現(xiàn)項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系;組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應(yīng)在項目管理初期就建立一個職責(zé)明晰的管理組織結(jié)構(gòu)，明確各個崗位職責(zé)與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責(zé)制度，并要在項目執(zhí)行中嚴格落實。借鑒國外經(jīng)驗，大力發(fā)展項目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設(shè)計、項目監(jiān)理等核心業(yè)務(wù)，努力發(fā)展壯大能夠承擔(dān)項目整個實施過程的大公司。

2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據(jù)工程項目的特點選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復(fù)雜性。項目管理中，工程設(shè)計是否全面，標準應(yīng)用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設(shè)項目設(shè)計，特殊使用功能要求設(shè)計的工程應(yīng)采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結(jié)算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結(jié)算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價格在建設(shè)結(jié)束后也不會調(diào)整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而DB模式下建設(shè)單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，CM模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設(shè)單位對項目整體投資進行控制和工程預(yù)算。但是DB模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風(fēng)險。CM模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設(shè)單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔(dān)工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對工程質(zhì)量的直接控制，對建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計和施工圖設(shè)計階段，CM管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計成果，但是此過程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過單獨招投標，與設(shè)計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經(jīng)濟提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現(xiàn)階段我國建設(shè)行業(yè)最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費用卻比較高，并且項目建設(shè)周期很長，一旦出現(xiàn)設(shè)計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預(yù)算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設(shè)計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設(shè)計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設(shè)單位先確定項目建設(shè)目標，再由其選定一家企業(yè)來負責(zé)整個項目的設(shè)計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎(chǔ)確定合同價，建設(shè)單位在招標時可以將設(shè)計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術(shù)評價因素。

3．2PMC管理模式實施要點

第6篇：工程項目管理過程范文

關(guān)鍵詞:工程項目;管理模式;研究

中圖分類號:TU71

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)09-0133-02

1前言

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動[1]。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究報告、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬于投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包方的項目管理、咨詢方的項目管理等。

由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動,且與項目建設(shè)目標能否實現(xiàn)、項目建成后的運行能否取得既定社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇合適的工程項目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式,探討他們之間的差異及存在的距離。

2國際工程項目管理模式

2.1傳統(tǒng)的項目管理模式(DBB模式)

即設(shè)計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中,參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

它具有通用性強的優(yōu)點,因而長期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較為成熟,各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受,并且已經(jīng)在實際應(yīng)用。

2.2建筑工程管理方式(CM模式)

建筑工程管理方式(Construction Management Approach),簡稱CM方式。業(yè)主在項目開始階段就雇用

施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理參與到項目中來,負責(zé)對設(shè)計、施工整個過程的管理。CM模式打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后,才進行招標建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是:由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項工程設(shè)計后,即對該部分進行招標,發(fā)包給承包商,由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險,業(yè)主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導(dǎo)致承包費用較高,因而要做好分析比較,認真研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點。CM模式又可以分為型CM模式和風(fēng)險型CM模式。

2.2.1型CM模式

該模式下業(yè)主所關(guān)心的問題與DBB模式并沒有什么不同,但其對CM經(jīng)理的選擇在很大程度上影響業(yè)主的利益,因此業(yè)主在認真進行資格審查的基礎(chǔ)上選擇合適的CM經(jīng)理是非常重要的。這種模式中CM經(jīng)理可以提供項目某一階段的服務(wù),也可以是整個過程的服務(wù)。CM經(jīng)理的工作是負責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。

其優(yōu)點是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T,在招標前可以確定完整的工作范圍和項目原則,完善的管理與技術(shù)支持,可以縮短工期,節(jié)省投資。缺點是CM經(jīng)理不對進度和成本做出保證,索賠與變更的費用可能較高,因而業(yè)主風(fēng)險較大。

2.2.2風(fēng)險型CM模式

風(fēng)險型CM管理模式中CM經(jīng)理同時也是施工的總承包商,業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金,CM經(jīng)理不從事設(shè)計和施工,主要從事項目管理。風(fēng)險型CM經(jīng)理實際上相當于一個總承包商,它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系,并負責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工。

其優(yōu)點是:可提前開工并提前竣工,業(yè)主任務(wù)較輕,風(fēng)險較小。其缺點是總成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素,選擇風(fēng)險型CM公司比較困難。

2.3設(shè)計─建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM模式)

設(shè)計─建造方式(Design Build Method)就是在項目原則確定后唯一的實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工,設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責(zé),而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施,包括設(shè)計和施工等。在這種方式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求,授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表,與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。

交鑰匙方式(Turn Key Method)是一種特殊的設(shè)計─建造方式,即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。

其優(yōu)點是項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任,在項目初期預(yù)先考慮施工因素,減少管理費用,減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。其缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇,業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色,因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

2.4建造─運營─移交方式(BOT模式)

建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式[2]。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,授權(quán)項目公司負責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負責(zé)運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。

BOT方式優(yōu)點:不增加?xùn)|道主國家外債負擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團),資格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟階段,應(yīng)該結(jié)合中國的國情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國際上一些成熟的經(jīng)驗,在工程項目管理方面逐步與國標接軌,加速我國工程建設(shè)步伐。

2.5項目承包模式(Project Management Contractor)

簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同,因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言,PMC有三種基本應(yīng)用模式:

模式1:業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商,并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同,委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中,PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸,代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù),即PM(Project Management)模式。

模式2:業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同,業(yè)主通過指定或招標的方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商,但不簽合同,由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。

模式3:業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同,由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,但不負責(zé)設(shè)計工作。這種模式下,PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包),并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

國際上流行將項目劃分為兩個階段,即前期階段和實施階段。項目前期階段,PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理。主要工作包括:項目建設(shè)方案的優(yōu)化;項目風(fēng)險的優(yōu)化管理;審查設(shè)計文件,組織完成設(shè)計;協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批;提出進口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商;提出項目實施方案,完成項目投資估算;編制招標文件,進行資格預(yù)審,完成招標、評標等。

項目實施階段,由中標的承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、建設(shè)工作,PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項目完成。主要工作包括:編制并工程統(tǒng)一規(guī)定;設(shè)計管理,協(xié)調(diào)技術(shù)條件,確保各承包商之間的一致性和互動性;采購管理;施工管理及協(xié)調(diào);同業(yè)主配合進行運營準備,組織試運營,組織驗收;向業(yè)主移交項目全部資料等。

PMC模式一般具有以下特點:

(1)把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商,把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離,有利于業(yè)主的宏觀控制,較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標。

(2)這種模式管理力量相對固定,能積累一整套管理經(jīng)驗,并不斷改進和發(fā)展,使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累,形成專業(yè)化的管理隊伍,同時可大大減少業(yè)主的管理人員,有利于項目建成后的人員安置。

(3)通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件,運用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個項目進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較,本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

2.6 Partnering模式

Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益,在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限,在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上,通過確定共同的項目目標,建立工作小組,及時地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān)系,共同解決項目中的問題,共同分擔(dān)風(fēng)險和成本。

目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少,已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠,對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標,它使得項目參與各方以項目整體利益為目標,弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標決定了組織,因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則,又要有它的特色。

一般說來,一個工程項目的建設(shè)階段包括決策階段、建設(shè)實施階段、保修期以及使用維護階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實踐中,Partnering模式一般都集中在項目的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。近年來,業(yè)主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務(wù),以減少業(yè)主方的負擔(dān)。因此,今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設(shè)的全過程,向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。

國外建筑業(yè)界的不同公司與機構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。

3國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀分析和對策研究

3.1 國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀

我國建設(shè)工程項目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發(fā)達國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題[3]。

長期以來,國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富,或者技術(shù)簡單、工程量較小的項目,這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來,隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,能源、交通、化工等大型工程項目增多,建設(shè)標準、現(xiàn)代化水平高,對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高,而項目管理對提高建設(shè)質(zhì)量、加快建設(shè)進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗無法積累和借鑒等弊病,已很難再適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度,提高項目管理人員的素質(zhì),加強人力資源儲備,積極與國際慣例接軌,加快管理項目的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。

同時部門思想觀念落后,國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因,仍然沿襲計劃經(jīng)濟體制下的做法,項目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施,直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利,對較為先進的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”,監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面,代表建設(shè)單位實行監(jiān)督?！钡趯嶋H操作中。已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”,其職能只局限于施工過程監(jiān)督,缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能,這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標相差甚遠。

3.2 對策研究

1)大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式,選用該種模式管理項目時,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。

推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題:①PMC承包商對設(shè)計統(tǒng)籌管理的能力有待加強;②PMC對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位,會影響工程質(zhì)量;③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠.無法履行相應(yīng)責(zé)任,有待加強。

2)發(fā)展組合模式PMC -Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點,業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上,結(jié)成伙伴關(guān)系,以達到“雙贏”的目的;它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用,從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合,從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益,所以可認為這是一種很好的管理模式[4]。

在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè),加強合同管理,否則組合模式無法獲得合法化;其次,吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn),深入研究組合管理模式的基本原理、特征等,使之有機地結(jié)合起來;并且,建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制,以避免誠信問題;最后,為了很好解決組織方面的問題,應(yīng)加強項目管理人才的培訓(xùn),使之對其有充分的了解,在學(xué)習(xí)實踐中掌握這一模式。

4結(jié)語

工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例,并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

在歐美等發(fā)達國家,工程公司的運作一般以項目管理為中心,其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點,具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能,能完成工程建設(shè)總承包任務(wù),并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要。通過國內(nèi)外工程項目管理模式的分析,吸取國外工程項目管理的優(yōu)勢,對我國工程項目管理提出幾種新的模式。

參考文獻:

[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[J].生產(chǎn)力研究.2008(7): 77-78,133.

[2] 張連營,李楠.工程項目管理模式BOT與PFI的比較[J].港工技術(shù). 2004(1): 31-34.

第7篇：工程項目管理過程范文

Abstract： In this paper， in view of the present situation of project management mode at present and the existence of defects， construction project on the integrated management system is able to make up for the disadvantages of present stage， and， on the construction project cost management analysis， carry out effective cost management under the new model to reduce the construction investment costs and increase later benefits in the future， and project construction under the new direction for the development of this model are described.

關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項目；集成化管理系統(tǒng)；信息管理；成本戰(zhàn)略管理

Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0090-02

1 工程項目集成化管理系統(tǒng)概述

工程項目管理模式必須根據(jù)業(yè)主的項目實施策略和其特殊性，常與項目的承發(fā)包模式連帶考慮，主要有業(yè)主直接參與管理、按照職能委托給專門單位、以合同形式委托項目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、項目指揮部形式等管理模式，如今大型工程具有投資數(shù)額大、建設(shè)周期長、一次性、單件性、復(fù)雜性及整體性等特征，其效益的實現(xiàn)需要對所有的參建單位進行全方位目標管理。然而傳統(tǒng)的項目管理模式將項目管理獨立地分割為幾個階段，進行獨立管理，使得管理弊端逐日顯現(xiàn)：一是信息溝通障礙，信息傳遞時間延誤，存在不同程度的信息缺失、失真等問題；二是項目建設(shè)單位過分看重自身利益而忽視了整體目標的實現(xiàn)；三是決策延遲，使得項目管理過程中出現(xiàn)“信息孤島”的問題；四是數(shù)據(jù)管理制度或決定不能同步落實，風(fēng)險評價存在盲點，且不論資源浪費，單說信息的完整性也無法得到保證。

工程建設(shè)項目集成化管理系統(tǒng)（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）屬于新型管理模式。該系統(tǒng)注重整體思路的延伸，基于工程項目建設(shè)全局和項目建設(shè)周期，借助科技手段，圍繞信息集成的核心管理理念，將項目建設(shè)的三要素（即人、技術(shù)、管理）與其工作流、信息流和物流有機整合，由DM、OPM、FM三要素交集組合，以對工程建設(shè)項目實施科學(xué)、系統(tǒng)、高效的集成化管理，從而改進項目管理辦法，提高建筑企業(yè)的綜合實力，進而贏取更大的經(jīng)濟效益。

EPCIMS具有統(tǒng)一的管理理念和思想、管理目標、管理組織、管理語言、管理規(guī)則、集成化的管理信息系統(tǒng)等特征。其構(gòu)成要素理論分析，如下：

1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，它指的是工程項目集成化管理從提出投資意向到項目決策、前期設(shè)計、施工組織與設(shè)計階段，再到施工階段，直至后期運營階段的整個生命周期，利用信息交流將項目建設(shè)各階段集成為一個整體，工程信息的上傳下達力求準確、客觀，從而確保參與工程建設(shè)的所有人員實現(xiàn)有效的溝通與合作。

1.2 目標要素集成 工程項目具有進度、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標進行綜合規(guī)劃和管理。

1.3 基于工程項目協(xié)同商務(wù)的工程項目管理的外部集成 現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主方、設(shè)計方、承包方、材料設(shè)備方、運營方、監(jiān)理方等，以合同的形式構(gòu)成獨立的合作關(guān)系，項目各參與方之間缺乏有效的溝通和交流，容易造成集中于局部利益的實現(xiàn)，成為了一個不可避免的盲點。

2 工程項目信息管理系統(tǒng)概述

有效的信息管理系統(tǒng)、參與各方的合作理念是實現(xiàn)工程項目全過程集成化信息管理不可缺少的因素和平臺，尤其是面對現(xiàn)代化科技信息手段和愈加復(fù)雜的投資方向和項目管理研究方向的延伸。信息管理是指在項目的各個階段，對所產(chǎn)生的、面向管理業(yè)務(wù)的信息進行收集、傳遞、加工、存儲、維護和使用等信息規(guī)劃和組織工作的總稱，目的是通過有效的信息規(guī)劃和組織，使項目管理人員能及時、準確地獲得進行項目規(guī)劃、項目控制和管理決策所需的信息。

工程管理信息包括工程組織協(xié)調(diào)信息、工程進度及資源信息、成本信息、商務(wù)信息、安全文明施工及現(xiàn)場管理信息、竣工驗收信息等，信息管理系統(tǒng)的研制一般都要經(jīng)過系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施與評價四個階段，尤其是后期的系統(tǒng)實施階段的軟、硬件系統(tǒng)的建立，信息系統(tǒng)測試、實現(xiàn)、運行、維護和評價等，根據(jù)項目信息對其性能和效果、對組織的貢獻等狀況進行系統(tǒng)評價工作，并根據(jù)檢查和評價的結(jié)果，找出系統(tǒng)的不足及薄弱環(huán)節(jié)，為今后進一步改進和完善提出建議。

目前施工項目管理軟件已覆蓋了項目管理的各個層面，主要包括進度、費用、資源、風(fēng)險、交流、圖檔、合同、采購、質(zhì)量、索賠、組織和過程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基礎(chǔ)。

3 工程建設(shè)項目集成化管理系統(tǒng)中的成本管理思想

與傳統(tǒng)項目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在橫向和縱向兩個方向突破傳統(tǒng)的界限發(fā)展，在橫向上，綜合考慮到各參與方的利益均衡實現(xiàn)，在縱向上，從工程項目全生命周期的角度進行全方位設(shè)置，從開始到最后的運行都細致規(guī)劃，充分利用戰(zhàn)略成本管理思想在建設(shè)項目投資中控制成本。

戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人員運用專門的方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)的戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。其目的除了節(jié)省成本投入以外，更注重企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢，進行全方位、全過程、多角度和突破單純的企業(yè)成本，重在預(yù)防、規(guī)避風(fēng)險，從源頭上控制成本。

EPCIMS環(huán)境下的成本管理要實現(xiàn)的是全壽命周期的成本管理，在初步設(shè)計階段與技術(shù)設(shè)計階段，影響項目成本的概率分別為75%～95%以及5%～35%。全壽命周期項目成本管理，重點在于前期的成本決策和前期設(shè)計，一旦實現(xiàn)成本決策，項目成本管理的關(guān)鍵就轉(zhuǎn)移到前期設(shè)計階段。增加可行性研究與前期設(shè)計階段的成本比例，使成本估算和概算更為客觀、精確，從而最大限度的規(guī)避施工階段的工程變更。在EPCIMS環(huán)境下，利用各參與方之間信息傳遞的及時性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。

4 結(jié)束語

傳統(tǒng)管理模式與全過程集成化管理模式之間具有很強的互補性，這對于其戰(zhàn)略成本思想的建設(shè)和成本管理的進一步發(fā)展，并且在未來的項目管理中尋求動態(tài)合作伙伴，實現(xiàn)成本最小化具有非常重要的意義。

參考文獻：

[1]何清華，盧勇，陳發(fā)標.全壽命周期集成化管理信息系統(tǒng)（LMIS）開發(fā)總體方案.基建優(yōu)化，2001，22（1）.

第8篇：工程項目管理過程范文

關(guān)鍵詞：管理；模式；工程項目

國際工程項目管理屬于項目管理知識體系的范疇。項目管理知識體系是指項目管理這一專業(yè)領(lǐng)域中的知識總和。如同法律、醫(yī)學(xué)、會計專業(yè)一樣，其學(xué)科和行業(yè)的發(fā)展取決于應(yīng)用和推廣它們的實踐工作者和學(xué)者們。項目管理知識體系包括正在廣泛應(yīng)用的已被公認的傳統(tǒng)經(jīng)驗，也包括在某個領(lǐng)域內(nèi)開始被采用的先進技術(shù)利創(chuàng)新。國際工程項目管理便是項目管理知識體系的這些傳統(tǒng)經(jīng)驗在國際工程領(lǐng)域中的應(yīng)用和創(chuàng)新。今天我們就來闡述下，國際工程當中的項目管理模式，以新老兩種模式的不同運用，做下對比性的分析。

1 國際工程項目管理概述

項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出項目利害關(guān)系者對某個項目的要求，這就意味著要對因以下原因而產(chǎn)生的相互沖突的要求加以權(quán)衡，如：具有不同要求范圍、時間。確定的要求和期待的要求。

項目和項目管理是在一個比項目本身大得多的相關(guān)范疇中進行的，項目與項目管理處于多種因素構(gòu)成的復(fù)雜環(huán)境中，項目管理班子對于這個擴展的范疇必須要有正確的認識，因此，僅僅對項目本身的日?；顒舆M行管理是不夠的。所以既要統(tǒng)一的內(nèi)部組織思想，也要有深刻的多社會經(jīng)濟文化影響的認知，還要符合標準符合規(guī)則。

2 傳統(tǒng)的管理模式

傳統(tǒng)的項目管理模式又稱設(shè)計書標一建造方式，這種項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會的合同條件的項目均采用這種模式，是一種傳統(tǒng)模式。

3 建筑工程管理模式

建筑工程管理模式即CM模式，是近年來在國外廣泛流行的一種管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)模式不同，而是采取階段性發(fā)也方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM經(jīng)理對設(shè)計的管理是起協(xié)調(diào)作用。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資、在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分分項工程的設(shè)計后，即對這一部分分項工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。CM經(jīng)理負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，定期與承包商會晤是施工階段的首要任務(wù)，來監(jiān)督成本、質(zhì)量和進度，并預(yù)測和監(jiān)控成本進度的變化。業(yè)主同各個工程承包以及相關(guān)單位之間簽訂合同。他們之間為合同的關(guān)系。這種合同關(guān)系還包括業(yè)主同cm經(jīng)理和建筑師，cm經(jīng)理受業(yè)主委托，同承包商進行的設(shè)計施工、安裝運輸上的關(guān)系則是管理和協(xié)調(diào)。使工程的整個施工周期縮短就是CM模式的最突出特點，還可以讓投資風(fēng)險弱化，并使收益的兌現(xiàn)能夠提前。不但可以讓提前讓工程投產(chǎn)爭取了時間，對防止通貨膨脹的影響也是有利的。還可以節(jié)省投資，令cm模式產(chǎn)生的多種形式的困擾減弱，業(yè)主還可以有自身情況出發(fā)來選擇。最其中比較常見的有兩種，型和風(fēng)險型CM方式。

在項目管理模式當中設(shè)計建造模式最為簡練的。當確定了項目的具體規(guī)程制度后，業(yè)主只需要找一家公司進行項目的設(shè)計和施工就可以了。這種模式以總價合同為基礎(chǔ)在投標時和訂合同時分別體現(xiàn)，總承包商對這一個項目的成本負責(zé)，總承包商會首先選擇一家設(shè)計公司進行咨詢設(shè)計，當設(shè)計完畢后，以招標的方式選擇建筑工程的分包商，也可以依靠自己公司實現(xiàn)整體建筑的施工與運行。這種以總承包商設(shè)計招標的模式是近年來最為流行的一種模式，在分包過程中可以采取一個工程階段一分包的方式，即解決了前期資金周轉(zhuǎn)問題，也解決了工程不能提早施工的問題；同時設(shè)計與施工良好的結(jié)合，可以讓業(yè)主即能節(jié)約時間，又能從承包商的報價中得到利益，最后決定使用即經(jīng)濟又有質(zhì)量的承包單位。以這種方式展開的承包，業(yè)主可以先選擇一家咨詢單位為自己的承包內(nèi)容做出合理的評估，同時雇傭一個具有專業(yè)管理能力的隊伍為自己進行管理，此時咨詢單位和管理單位就會根據(jù)業(yè)主的要求與承包商自行進行聯(lián)系。如果承包的是政府的公共項目，在選擇設(shè)計建造總商時，就必須公開、公平、公正的進行系統(tǒng)性的招標，選擇優(yōu)秀的總承包單位；但如果是私企，企業(yè)就可以自行選擇以邀請招標的方式進行篩選。

設(shè)計建造模是一種進行分組管理的項目組管理模式。業(yè)主和設(shè)計建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，有時還可以進行多方面的融資。讓一個總承包商來負責(zé)整個項目，再用多個分包商進行系統(tǒng)的協(xié)作，這樣即減少了成本提高了工期，又避免了矛盾的產(chǎn)生。于此同時，把設(shè)計方案的好壞做為主要的承包商評選因素，使業(yè)主通過承包商能得到優(yōu)質(zhì)的建筑工程項目。

4 設(shè)計管理模式

設(shè)計管理模式與CM模式相近，但是比CM模式更為復(fù)雜，這一模式是由同一企業(yè)或個人以一家總的模式向業(yè)主提供全套工程設(shè)計、施工、管理的模式，而在普通的CM模式當中，業(yè)主只是分別和設(shè)計、施工的承包單位簽訂過程管理合同。但當使用設(shè)管理模式時，業(yè)主只需簽訂一份主要合同就可以了，作為設(shè)計和管理的共同體。這一模式常常是設(shè)計機構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體，所以相對單一的CM管理模式來說，可以節(jié)省許多時間。

5 BOT模式

建造一運營一移交三合一模式即為BOT模式。這是所在的國家開放本土的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)施，以國外資金支持項目公司的特許權(quán)，由項目公司本身負責(zé)融資，然后進行和組織、建設(shè)，最終自行償還貸款，當特權(quán)器滿以后將工程移交給當?shù)貒艺囊环N模式。

第9篇：工程項目管理過程范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；合同管理；提高；效果、

引言

項目管理是建設(shè)工程施工過程中的首要任務(wù)，項目管理的目的是將建設(shè)工程的施工過程納入整體的管理體系，在施工的各個時期和各個環(huán)節(jié)，對建設(shè)項目的質(zhì)量、工期、費用、安全等方面進行總體把握，建立健全組織機構(gòu)，運用適宜的方法進行管理的活動。項目管理是項目目標實現(xiàn)的重要保障。合同管理是近年來項目管理的重點部分，隨著建設(shè)工程法治化要求的不斷深入，合同管理成了約束建設(shè)單位行為的重要依托。

一、建設(shè)工程提高項目管理效果的方法和途徑。

1、明確項目管理的重要作用。建設(shè)工程項目管理是工程實施過程中的重點工作。在做好項目管理的具體工作之前，要明確項目管理的重要作用。項目管理的核心目標就是要保證項目目標能夠順利安全的實現(xiàn)。項目管理的內(nèi)容涵蓋了工程建設(shè)的全部過程。例如進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、成本控制等。同時，對施工的各個組成部分進行管理。例如合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)等。樹立項目管理的意識和理念，是豐富現(xiàn)代建筑企業(yè)的重點觀念。項目管理要與市場經(jīng)濟緊密聯(lián)系，尊重市場變化，樹立效益觀念。項目管理要把建設(shè)項目的整體過程納入到管理體系，實現(xiàn)項目管理對于工程建設(shè)的根本性促進作用。

2、選用專業(yè)的項目管理人員。我國的基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)模大、周期長，在建設(shè)工程的整個實施 過程中，做好項目管理關(guān)鍵是選好項目管理者。項目管理者的作用能夠?qū)椖抗芾砥鸬揭I(lǐng)性作用。建設(shè)工程的施工環(huán)境較差，在施工過程中容易產(chǎn)生技術(shù)與施工過程等多方面的矛盾，在處理矛盾時，就會突出顯示出項目管理人員的能力和素質(zhì)。項目管理經(jīng)理要對工程建設(shè)有足夠的知識了解，更要求做好工程實施的各種協(xié)調(diào)工作。建筑企業(yè)要實現(xiàn)高效管理，必須要進行高效的整體運作，而項目管理人員能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理的全程跟蹤，在各個部門與各個環(huán)節(jié)上，實施管理與監(jiān)督，使工程項目更具活力和發(fā)展動力。

3、合理組織和開展項目管理活動。建設(shè)工程的實施過程是整體與局部的良好配合。在建設(shè)工程的設(shè)計階段到施工階段再到竣工階段。建設(shè)工程的整個施工都是整體規(guī)劃下進行。項目管理就是要做好項目的規(guī)劃設(shè)計與具體實施管理。合理組織和有效開展項目管理活動，就是要在項目的所有環(huán)節(jié)進行必要的干預(yù)，通過管理對建設(shè)施工的現(xiàn)場、施工設(shè)計、安全環(huán)境進行管理，在發(fā)現(xiàn)問題時，及時分析問題，根據(jù)具體情況進行及時的處理。合理組織與開展項目管理活動，需要采用科學(xué)的方法，在明確建設(shè)項目的具體施工實踐的同時，將施工活動納入到整體管控體系中，設(shè)計好應(yīng)急預(yù)案，明確好工程建設(shè)的規(guī)劃與要點。

4、采用先進的項目管理方法。我國的建設(shè)企業(yè)經(jīng)歷了粗放的發(fā)展階段，在企業(yè)制度逐漸改革的道路上，建設(shè)單位必須要進行管理與實踐的科學(xué)性進步，才能夠適應(yīng)建設(shè)工程的發(fā)展要求。項目管理方法的創(chuàng)新，需要保持工程建設(shè)的基本要求，又要使工程建設(shè)的管理過程更加具體化、專業(yè)化，這就需要建設(shè)工程要不斷創(chuàng)新方法，以實現(xiàn)工程項目的整體進步。項目管理過程中，要對資金、物資、技術(shù)、設(shè)備、施工、竣工驗收等工作做好完備的記錄。掌握好項目管理的針對性，對技術(shù)類和管理類的活動進行分配，是項目管理方法在應(yīng)用過程中發(fā)揮出較高的效果。

二、建設(shè)工程提高合同管理效果的方法啟示。

1、明確合同管理的特點和內(nèi)容。合同管理是工程項目的首要任務(wù)，合同管理的目的是控制好施工項目的各個環(huán)節(jié)。合同管理分為合同分析、合同資料、合同網(wǎng)絡(luò)、合同實施控制和索賠管理等，合同管理與計劃管理、成本管理、組織和信息管理之間有著密切的關(guān)系。合同管理的組織體系由建設(shè)工程的項目特點決定，合同管理組織需要與建設(shè)工程項目相適應(yīng)。合同管理制度需要建立長效機制，對于建設(shè)項目而言，合同管理需要進行評價和改進，以保證合同管理能夠根據(jù)專業(yè)性變化進行及時的更改。

2、做好合同簽訂的準備工作。在建筑市場競爭激烈的時代，合同管理要從建設(shè)項目的準備初期就要做好。企業(yè)在獲得招標信息的同時，就要做好項目的分析、評估、決策和合同預(yù)審工作。合同簽訂前要明確企業(yè)的基本情況，如勞動力組成，技術(shù)力量，設(shè)備裝備能力等信息，而且要明確企業(yè)的資質(zhì)等特殊條件。合同簽訂前需要對涉及的項目資料和信息進行不斷的補充與完善，確保合同進入到投標決策時具有較強的競爭力。合同簽訂的準備工作程度直接影響著合同管理的后續(xù)工作。

3、嚴控施工過程的合同管理。合同管理中的重點環(huán)節(jié)就是施工過程中的合同管理。施工過程中容易出現(xiàn)變更的事務(wù)，那么，根據(jù)變更的地方，就要進行補充性的合同規(guī)劃，那么，合同技術(shù)資料就需要在根據(jù)技術(shù)規(guī)范進行調(diào)整。要做好工期目標、質(zhì)量目標、安全目標、成本目標的總體設(shè)計，滿足合同對于項目實施的基本要求。合同管理要體現(xiàn)實施的高效性，就要在掌握合同管理基本知識的前提下，進行不斷的更新和調(diào)整，以適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)企業(yè)的新問題。

4、完善合同違約與索賠管理。合同管理中的一個重點內(nèi)容就是合同違約與索賠管理，這項內(nèi)容是合同管理的重點和難點。合同管理要以法律法規(guī)為依據(jù)，如果發(fā)生索賠案件，要明確索賠的原因，根據(jù)現(xiàn)場情況與合同條款進行對照，積極分析檢查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場施工條件與合同約定的差異，避免發(fā)生因索賠原因不清楚造成的雙方利益損害。采取的索賠方法要尊重合同管理的具體要求，以節(jié)省工程投資為主要標準，做好違約與索賠的平衡協(xié)調(diào)。在當前的建設(shè)工程實際操作中，還有很多地方需要不斷的改進和升級。

結(jié)束語

我國正處于經(jīng)濟和社會發(fā)展的關(guān)鍵時期，基礎(chǔ)建設(shè)在一個長期的階段還將是社會生產(chǎn)的重點部分。建設(shè)工程的開展實施，不僅為我國的基礎(chǔ)建設(shè)提供了良好的運行方式，更給予了建設(shè)工程發(fā)展的新空間。對項目管理和合同管理的研究，是新經(jīng)濟時代必要的學(xué)術(shù)活動，更是對建設(shè)工程開發(fā)的重點對待。項目管理與合同管理的方式方法研究，能夠提高建設(shè)工程領(lǐng)域的創(chuàng)新理念，使建設(shè)工程的實施能夠有專業(yè)化的保障，創(chuàng)造出更加優(yōu)異的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

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[3]程森，劉康，錢秀紅，淺談當前施工合同管理中的問題及對策[J]，山東水利，2004年12期。