建工程項目管理精選(九篇)

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第1篇：建工程項目管理范文

1．1代價工程項目管理覆蓋面窄

從代建制度視角來講，由于國內(nèi)工程項目建設(shè)過程中的代建制實施較晚，必然使代建制在實施過程中顯得捉襟見肘，在應(yīng)對快速發(fā)展的建筑行業(yè)問題時，顯得力不從心。實踐中可以看到，因部分代建企業(yè)專業(yè)水平有限，嚴重限制了代建工程項目管理覆蓋面，從而使其在項目管理過程中無法與全過程有機結(jié)合在一起，而且也無法有效實施代建工程項目管理。

1．2項目前期風(fēng)險比較大

代建工程項目施工建設(shè)過程中，因工程項目管理工作直接交給專業(yè)公司負責(zé)，這就使得工程建設(shè)投資方無法全面了解工程項目管理人員的前期工作情況，甚至部分項目管理公司對項目管理表現(xiàn)出一定的目的性，以致于工程項目建設(shè)投資費用、風(fēng)險等隨之增大，嚴重影響了工程項目投資方的利益。

2代建工程項目管理要點

基于以上對當前代建工程項目管理過程中存在的問題及其成因分析，筆者認為要想加強代建工程項目管理，其要點在于對工程建設(shè)全過程加強管控。

2．1設(shè)計階段管理要點

在簽訂工程代建合同以后，工程代建方應(yīng)當嚴格按照合同要求，合理選定設(shè)計單位。在此過程中，投資方應(yīng)當積極參與設(shè)計合同洽談，并且協(xié)助代建方優(yōu)選實力較強的專業(yè)設(shè)計單位，就設(shè)計任務(wù)書、相關(guān)技術(shù)參數(shù)以及工程建設(shè)工藝要求等內(nèi)容，進行及時的溝通和協(xié)商，然后向工程設(shè)計單位做好交底。在此過程中，代建方應(yīng)當對設(shè)計合同執(zhí)行過程進行跟蹤管理，對設(shè)計方所提交的進度計劃、出圖計劃等進行嚴格審核、督促執(zhí)行，避免后期更改現(xiàn)象發(fā)生。同時，投資方的意圖、要求等，應(yīng)當在代建工程項目設(shè)計階段有效地轉(zhuǎn)化成工程施工圖紙，在設(shè)計完成后需經(jīng)投資方專業(yè)人士審查，根據(jù)需要提出修改意見。實踐中可以看到，因設(shè)計費在項目建設(shè)總投資中的占比相對較小，代建方、投資方通常會忽視設(shè)計階段的管理工作重要性。在施工圖設(shè)計，是工程項目建設(shè)投資控制一個非常重要的環(huán)節(jié)，采取價值工程法，在滿足工程項目功能的基礎(chǔ)上，對設(shè)計方案進行優(yōu)化設(shè)計，充分挖掘節(jié)約潛力。

2．2施工階段管理要點

對于代建方而言，建議采用公開招標方式優(yōu)選具有資質(zhì)的總承包單位，然后根據(jù)代建合同中規(guī)定的投資、質(zhì)量以及施工工期目標，與總承包單位簽訂施工合同。從某種意義上來講，工程施工建設(shè)總承包單位的水平、管理能力高低，在很大程度上關(guān)系著代建工程項目是否能夠按照計劃方案實施。當代建項目工程施工建設(shè)進入施工階段以后，代建方應(yīng)當充分考慮工程規(guī)模、代表項目特點以及代建項目資金應(yīng)用計劃，對投資計劃值、實際值進行動態(tài)化跟蹤監(jiān)控，嚴格按照控制設(shè)計要求變更，并且注意變更設(shè)計的經(jīng)濟性、可靠性，確保建筑造型及其應(yīng)用功能能夠滿足投資方提出的要求。同時，代建方應(yīng)當對總承包單位、監(jiān)理單位以及分包單位和供貨商等加強管理，并且督促上述各單位嚴格按照圖紙要求、設(shè)計方案以及施工合同和相關(guān)標準進行施工建設(shè)、驗收，對總進度計劃以及階段性施工進度計劃進行審核，必要時對其進行優(yōu)化調(diào)整。在此過程中，還要做好專業(yè)設(shè)備的管控，實踐中因投資方是該工程項目的直接使用者，因此對工程項目性能、規(guī)格以及型號等會提出特殊的要求，此時代建方應(yīng)當嚴格按照投資方所提出的要求，做好機械設(shè)備采購工作。同時，投資方還可以根據(jù)情況，委托專業(yè)造價咨詢機構(gòu)對代建工程項目施工過程中的投資加強跟蹤審計，并且對代建工程施工設(shè)計變更、材料設(shè)備以及合同外的工程量計量等加強管控，增加投資控制環(huán)節(jié)，做好投資預(yù)算工作。在代建工程項目施工建設(shè)過程中，代建方作為工程項目主導(dǎo)單位，應(yīng)當積極組織、參與代建工程項目建設(shè)各單位關(guān)系協(xié)調(diào)，并向政府主管部門辦理審批事項，及時發(fā)現(xiàn)和解決代建工程施工時發(fā)生的問題。

2．3合同管理要點

代建工程項目管理過程中，投資方完成前期項目策劃以及項目建設(shè)可行性研究以后，通過公開招標、邀約委托等方式將代建企業(yè)確定下來。首先，應(yīng)當與代建方協(xié)商合同相關(guān)事宜。工程代建企業(yè)的選擇，在很大程度上關(guān)系著整個代建工程項目的成敗，服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平以及管理能力和經(jīng)濟實力等，都會對代建項目產(chǎn)生影響，因此投資方需慎重選擇。在代建工程項目建設(shè)合同談判時，投資方應(yīng)當將擬投資工程項目的規(guī)模、功能、施工質(zhì)量、投資、工期以及技術(shù)參數(shù)和擬用機械設(shè)備型號，進行詳細交底，并且要求代建方根據(jù)工程項目實際情況，專門成立一個項目管理機構(gòu)，針對工程項目性質(zhì)制訂可行的管理規(guī)劃方案。同時，還要編制工程項目管理細則，要求每一個月都要向投資方遞交代建工程項目管理月報。代建工程項目管理規(guī)劃，是指導(dǎo)工程項目管理的重要指南，因此應(yīng)當明確代建工程項目管理依據(jù)、目標、內(nèi)容、資源、組織、程序以及方法和管控措施。對于代建工程項目管理規(guī)劃而言，其具有雙重作用，一方面有戰(zhàn)略部署作用，另一方面又是戰(zhàn)術(shù)性安排。在合同管理過程中，代建方、投資方均應(yīng)當給予高度的重視，合同簽訂后應(yīng)當嚴格執(zhí)行。然而，在代建工程項目具體實施過程中，因諸多因素的影響，難免會出現(xiàn)設(shè)計變更問題，此時代建工程項目管理規(guī)劃需根據(jù)具體的情況做出優(yōu)化調(diào)整。

2．險管理要點

代建工程項目風(fēng)險管理，即對該工程項目潛在的意外損失做出識別和評估，然后結(jié)合具體情況采取針對性的措施進行處理;在主觀層面上一定要盡可能做到有備無患或，對于無法避免的風(fēng)險，應(yīng)當尋求可行的措施予以彌補，以此來減少意外損失。代建工程項目管理，具有周期長、程序多以及多方位和內(nèi)容錯綜復(fù)雜等特點，參與代建工程項目管理的各方，一定要提高風(fēng)險管控意識，強化風(fēng)險管理。對于投資方而言，在代建工程項目決策過程中，應(yīng)當承擔(dān)代建工程建設(shè)全過程監(jiān)理。采取該種方法，不僅可以有效滿足代建工程項目建設(shè)單位的要求，而且還可以使監(jiān)理企業(yè)能夠各得其所，有各自生存與發(fā)展的空間。

3結(jié)語

第2篇：建工程項目管理范文

Abstract: At present, some enterprises in our country on civil no comprehensive management of the project consciousness, so to strengthen the effective management of construction project is imperative. Therefore, in civil engineering project management, to quality, safety, progress, from the aspects of strengthening the management of project cost is worth studying.

Key words: civil engineering; present situation analysis; project management

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）07-0020-02前言

項目管理是對于建設(shè)項目所運行的全過程中進行的管理。這一過程包括了可行性的研究、設(shè)計、施工等很多不一樣的階段，其中施工階段就是從項目投標后開始到竣工交付使用的工程，在這個階段的管理是整個工程項目管理的最重要部分，它管理的好與壞，對土建工程項目的質(zhì)量、安全以及進度和成本的控制將會產(chǎn)生特別重要的影響。

1、我國土建工程項目管理的現(xiàn)狀分析

1.1 項目招標和投標問題在我國的一些地區(qū)出現(xiàn)了行業(yè)保護主義，而且這種風(fēng)氣很嚴重，他們打著招標的幌子，卻弄虛作假的，暗中作弊，這種行為，嚴重影響了工程的質(zhì)量和信譽，而且整個項目建設(shè)全過程沒有統(tǒng)一規(guī)范的管理，在施工過程中也常出現(xiàn)相互推脫的現(xiàn)象。另外一些承包的單位，為了以低價中標，不得不壓低價格，甚至一度超過了工程結(jié)構(gòu)的成本價，從而讓施工存在重大的安全隱患，通過層層轉(zhuǎn)包，層層剝皮，用偷工減料來進行降價，從而影響整個工程的質(zhì)量。這也說明我國的市場運營存在的弊病和我國法律的漏洞。

1.2 設(shè)計和施工的脫節(jié)在工程施工的階段，往往是設(shè)計和施工出現(xiàn)脫節(jié)，施工方在進行工作時沒有及時根據(jù)實際來對設(shè)計進行審核。對于設(shè)計可能存在的問題，數(shù)據(jù)的誤差，勘測問題等，需要設(shè)計進行改變和增加時，施工單位卻只能對已經(jīng)進行的工作再進行拆除，不僅造成材料的浪費，更對施工方的偷工減料埋下隱患。

1.3 工程監(jiān)理面窄由于投資人不對工程的實際操作進行細致周密的考察，致使他們沒有可行性的研究而盲目投資，這樣常常會造成巨大的經(jīng)濟損失。而作為工程監(jiān)理本來就應(yīng)該從項目的設(shè)計、施工等全過程進行全面的監(jiān)理。但是我國工程監(jiān)理方面的工作目前只是放在施工現(xiàn)場的監(jiān)理和驗收工作，具體到操作中很是缺乏知識的指導(dǎo)，甚至出現(xiàn)了東拼西湊的現(xiàn)象，他們往往是拿著高“證書”卻是低能力，對于工程方面的規(guī)格和規(guī)范的東西更是知道的少之又少，空口談理論卻沒有實際的實踐經(jīng)驗，基于這些原因，出現(xiàn)了監(jiān)理不嚴的問題，對工程施工后出現(xiàn)的一系列質(zhì)量問題，沒有足夠的預(yù)防，給國家和人民的生命財產(chǎn)帶來了慘重的損失。

1.4 合同管理的漏洞在合同簽訂的雙方都在為了自己的利益去協(xié)商，但是從甲方的角度來考慮，制定的合同基本上就屬于“不平等條約”，而且這個合同并非雙方共同制定，而是由甲方單方面自定義下來，盡管條件非常苛刻，施工方為了自己可以中標，對于合同中的要求也是全部答應(yīng)，被迫承認合同的有效性。另外，投標列出的項目經(jīng)理等管理人員，基本上很難到位，兌現(xiàn)當初的承諾，更是難上加難，而當初將要投入的設(shè)備，更不可能及時上崗了，可想而知，項目管理的質(zhì)量和效果又將從何而談。

2、項目質(zhì)量管理土建工程施工項目質(zhì)量問題的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在引發(fā)質(zhì)量問題的因素復(fù)雜，從而增加了對質(zhì)量問題的性質(zhì)、危害的分析、判斷和處理的復(fù)雜性。是由于盲目套用圖紙，結(jié)構(gòu)方案不正確，計算簡圖與實際受力不符;或是荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，結(jié)構(gòu)的剛度、強度、穩(wěn)定性差;或是施工偷工減料、不按圖施工、施工質(zhì)量低劣;或是建筑材料及制品不合格，沒有把握材料進場關(guān)，擅自代用材料等原因所造成的。由此可見，即使同一性質(zhì)的質(zhì)量問題，原因有時也截然不同。所以，在處理質(zhì)量問題時，必須深入地進行調(diào)查研究，針對其質(zhì)量問題的特征作具體分析。在質(zhì)量管理中，首先是加強質(zhì)量問題分析處理。

2.1 確定質(zhì)量事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)。其內(nèi)容包括：工程概況，重點介紹事故有關(guān)部分的工程情況;事故情況，事故發(fā)生時間、性質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展變化的情況;是否需要采取臨時應(yīng)急防護措施。

2.2 事故原因分析，對調(diào)查提供的數(shù)據(jù)、資料進行詳細分析后，找到造成事故的主要原因后進行事故處理。采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3、項目安全管理建立完善的安全檢查體系，責(zé)任到人。從施工班組到項目部再到總承包方都配備安全管理人員跟班檢查、監(jiān)控，確保從管理層面上不留死角，不留漏洞。項目部從開工之初就建立一套完善安全生產(chǎn)責(zé)任制，根據(jù)“生產(chǎn)必須安全”“安全生產(chǎn)人人有責(zé)”的原則，明確各級管理人員在生產(chǎn)生活中應(yīng)負的安全職責(zé)。有了安全生產(chǎn)責(zé)任制，就能把安全生產(chǎn)從組織領(lǐng)導(dǎo)上統(tǒng)一起來，把管生產(chǎn)必須管安全的原則從制度上固定下來，從根本上避免兩者之間的對立和矛盾，從而增強各級管理人員及操作者的安全責(zé)任心，使安全管理形成縱向到底，橫向到邊的體系網(wǎng)絡(luò)，做到責(zé)任明確，監(jiān)控有力，齊抓共管，真正把安全生產(chǎn)工作落到實處。

4、項目進度管理

4.1 用施工任務(wù)書把計劃任務(wù)落實到班組。施工任務(wù)書是幾十年來我國堅持使用的有效班組管理工具，是管理層向作業(yè)人員下達任務(wù)的好形式，可用來進行作業(yè)控制和核算，特別有利于進度控制，故應(yīng)當堅持使用。

4.2 加強分包進度控制的措施如下：由分包人根據(jù)施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施，項目經(jīng)理部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇。

4.3 施工進度計劃檢查依據(jù)施工進度計劃的實施記錄，檢查內(nèi)容包括實際完成和累計完成工程量，實際參加施工的人數(shù)、機械數(shù)及生產(chǎn)效率，窩工人數(shù)、機械臺班數(shù)及其原因分析，進度偏差及進度管理情況，影響進度的特殊原因及分析。

4.4 進度拖延的原因分析及應(yīng)采取的相應(yīng)措施。

4.5 管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通，導(dǎo)致許多工作脫節(jié)。

5、項目合同管理

合同管理是土建工程項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。但是土建工程的合同管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序。達到合作雙方的雙贏。

6、結(jié)束語

總之，土建工程的項目管理是一項非常復(fù)雜的工作，項目管理的好壞直接影響工程質(zhì)量、安全、進度與成本各方面的績效。必須高度重視，精心組織，科學(xué)管理，做好工程項目每一方面的工作。

參考文獻：

[1]張志宏.做好項目管理工作的幾點認識[J],山西建筑，2007,33（3）

[2]陳蔚.淺析土建工程造價管理控制措施[J]消費導(dǎo)刊，2008，（06）

第3篇：建工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：土建工程；項目管理

Abstract: engineering supervision system means to implement project management, which refers to the whole process of a full range of planning, management and supervision commissioned by the owners. Due to various reasons, although the scale of supervision enterprise is larger, its system is more and more perfect, its influence is more and more obvious, and there emerges a large number of influential supervision enterprises, but there are a large gap between those enterprises and real project management enterprises.

Keywords: civil engineering; project management

中圖分類號：V552+.4 文獻標識碼：A 文章編號：

一、工程項目管理內(nèi)涵

項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

1．工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)一個大型工程項目管理工作千頭萬緒， 工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。

2．工程項目各階段任務(wù)劃分及目標確定為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。

3．工程項目進度管理及過程控制工程項目從項目建議書批準之日起就應(yīng)抓進度管理， 確定各種項目可完成時間， 分析各活動之間依賴關(guān)系， 確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目， 絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。

4．投資控制及費用管理根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

5．質(zhì)量管理確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情

況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。

二、項目進度管理

土建項目進度管理的實施實際上就是進度目標的過程控制，在這一階段中主要應(yīng)做好以下工作：

1.用施工任務(wù)書把計劃任務(wù)落實到班組。施工任務(wù)書是幾十年來我國堅持使用的有效班組管理工具，是管理層向作業(yè)人員下達任務(wù)堅持使用。

2．加強分包進度控制的措施如下： 由分包人根據(jù)施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施，項目經(jīng)理部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇。

3. 施工進度計劃檢查依據(jù)施工進度計劃的實施記錄， 檢查內(nèi)容包括實際完成和累計完成工程量，實際參加施工的人數(shù)、機械數(shù)及生產(chǎn)效率，窩工人數(shù)、機械臺班數(shù)及其原因分析，進度偏差及進度管理情況，影響進度的特殊原因及分析。

4． 進度拖延的原因分析及應(yīng)采取的相應(yīng)措施。

5． 管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通，導(dǎo)致許多工作脫節(jié)。

三、項目安全管理

建立完善的安全檢查體系，責(zé)任到人。從施工班組到項目部再到總承包方都配備安全管理人員跟班檢查、監(jiān)控，確保從管理層面上不留死角，不留漏洞。項目部從開工之初就建立一套完善安全生產(chǎn)責(zé)任制，根據(jù)“生產(chǎn)必須安全”“ 安全生產(chǎn)人人有責(zé)”的原則，明確各級管理人員在生產(chǎn)生活中應(yīng)負的安全職責(zé)。有了安全生產(chǎn)責(zé)任制，就能把安全生產(chǎn)從組織領(lǐng)導(dǎo)上統(tǒng)一起來，把管生產(chǎn)必須管安全的原則從制度上固定下來，從根本上避免兩者之間的對立和矛盾，從而增強各級管理人員及操作者的安全責(zé)任心，使安全管理形成縱向到底，橫向到邊的體系網(wǎng)絡(luò)，做到責(zé)任明確，監(jiān)控有力，齊抓共管，真正把安全生產(chǎn)工作落到實處。四、項目協(xié)調(diào)管理

在現(xiàn)代土建工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成。項目的各類子系統(tǒng)，如目標子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)、行為子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部也存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，保證各管理各系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息暢通地流動，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

五、當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

l．監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式， 推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15 年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責(zé)。

2．政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破， 但各自站在不同角度了一系列規(guī)章， 硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？ 一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如： 把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求，雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

3．工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響， 因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資， 從而形成惡性循環(huán)， 高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)， 也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協(xié)調(diào)”，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。

六、項目技術(shù)管理

1．進行日常檢查巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時采取措施。在日常工作中，采用現(xiàn)場巡視的方法對建筑物的裂縫、沉降、結(jié)構(gòu)件變形、滲漏、腐蝕、老化以及使用狀況等情況進行觀察。建筑物的一些特殊部位，如地下室、外墻、屋面、荷載集中處、體形變化處、現(xiàn)有缺陷處要做重點觀察。檢查中發(fā)現(xiàn)的異常問題將記錄在管理臺賬上，根據(jù)異常問題的性質(zhì)提出后續(xù)實施意見。

2．對各種改造行為進行技術(shù)審核。建筑物在使用期間不可避免地存在因使用的原因進行局部改造、技術(shù)改造、使用功能改變等情況，如對建筑物本體進行墻柱板改造、開洞、加載等，這些改變會影響到建筑物的結(jié)構(gòu)性能和使用環(huán)境。改造的責(zé)任部門應(yīng)向技術(shù)管理部門提出改造申請，技術(shù)人員按改造內(nèi)容對建筑物的結(jié)構(gòu)安全進行審核，提出技術(shù)意見，必要時應(yīng)提請原設(shè)計單位進行審核，審核后報請單位技術(shù)負責(zé)人審定批準，經(jīng)過審定批準的改造才準予實施。宜采取合適的管理措施，保證管理工作有序、高效、持續(xù)地進行，保證建筑物的結(jié)構(gòu)安全、功能可靠。

第4篇：建工程項目管理范文

【關(guān)鍵詞】房建工程 工程項目 項目管理

一、前言

有效控制好建設(shè)工程質(zhì)量管理是一項非常重要的任務(wù)，涉 及面廣，難度系數(shù)高，質(zhì)量控制的好壞與人們的生命財產(chǎn)息息 相關(guān)。所以，必須深入貫穿各項政策的指導(dǎo)，增強工作人員的 綜合素質(zhì)，同時得到相關(guān)部門的密切配合，才能使之得到有效 控制，解決如今房建項目管理施工隊伍交叉作業(yè)、材料種類多 而雜、工序交叉等諸多問題，從而提高施工效益，大大減少建 設(shè)資金，對企業(yè)施工環(huán)境也有相應(yīng)的改善，最終使企業(yè)建造出 高水準高質(zhì)量的工程。近年來，伴隨著國家經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加快，房屋建設(shè)工程的行業(yè)市場也呈現(xiàn)出了一片大好的發(fā)展態(tài)勢，進而讓越來越多的工程施工企業(yè)開始面臨了更多的競爭壓力。

二、房建工程項目管理的特征

首先，房建工程的工期時間較長、所應(yīng)用的施工資源數(shù)量較多、施工人員的流動性較大。在具體的工程施工過程中，絕大多數(shù)企業(yè)所采用的施工方法均為流水線的作業(yè)模式，進而導(dǎo)致項目管理結(jié)構(gòu)變得越發(fā)復(fù)雜且多變。為此，房建工程項目管理應(yīng)將工作重點放在協(xié)調(diào)各個參與主體之間的關(guān)系中；

其次，房建工程項目管理需要嚴格控制具體的施工時間與施工程序。施工企業(yè)的管理者應(yīng)對具體的施工進程展開實時的監(jiān)督與管理，并及時的針對施工變化來制定出相應(yīng)的管理措施與資源配置方案，進而確保房建工程項目管理的動態(tài)化特征；

最后，房建工程施工本身就具有著較強的特殊性，因此，針對這種特殊生產(chǎn)活動與商品交易活動的管理要更加的細致且靈活。

三、房間工程項目管理中所存在的問題

（一）項目管理體制不夠完善

縱觀我國當前的房建工程項目管理現(xiàn)狀來看，由于這種管理模式在國內(nèi)的應(yīng)用時間較短，所以存在著難以避免的經(jīng)驗不足現(xiàn)象。如今，我國絕大多數(shù)的房建施工團隊不僅并未設(shè)置完善的項目管理體制，而且在具體的施工過程中也存在著職責(zé)不清以及管理內(nèi)容混亂的情況。長此以往，由于管理體系的匱乏和落后，會讓施工人員的責(zé)任感持續(xù)下滑，進而導(dǎo)致施工隊伍內(nèi)部的和諧性變得越來越低，嚴重影響了工程企業(yè)盈利能力的提高。

（二）施工隊伍管理水平低

一些施工隊伍管理水平欠缺，等、靠等一系列現(xiàn)象司空見慣。施工現(xiàn)場內(nèi)大大小小的事都要在項目部管理人員的協(xié)助完成，施工方案實施不及時、不完整。各個專業(yè)施工隊只關(guān)注小群體利益，不同專業(yè)施工的關(guān)鍵對工序調(diào)控銜接監(jiān)督工作產(chǎn) 生交叉影響，稍有放松就會使下道專業(yè)施工需重新修改調(diào)整，人為地滯后了工期，從而使施工成本大大增加。項目部工程管 理工作不僅多而且比較復(fù)雜，有很多交叉或相關(guān)聯(lián)的工作，需要現(xiàn)場工程師詳細的專業(yè)分工。項目內(nèi)部各職能部門如果缺乏 通氣協(xié)調(diào)，組織調(diào)控不嚴格，就容易導(dǎo)致各自為政的混亂局 面，最終事倍功半。

（三）工程項目的資金過于短缺

我國當前的經(jīng)濟水平雖然呈現(xiàn)出了較好的發(fā)展態(tài)勢，但是卻也賦予了建筑行業(yè)以更大的競爭壓力，因此，很多房建施工企業(yè)為了能夠增加自己的競標籌碼而去盲目的壓低自己的競標價格，進而導(dǎo)致了在工程正式施工后所出現(xiàn)的資金不足現(xiàn)象。此外，由于房建工程所能夠應(yīng)用到的材料種類較多，并且因工程的多變性于復(fù)雜性特征而導(dǎo)致材料的采購數(shù)量存在著一定的動態(tài)特點，因此會在工程項目正式開始之后產(chǎn)生一定的費用差價，為企業(yè)帶來更大的資金壓力。

四、加強房建工程項目管理的相關(guān)對策

（一）進一步更新房建工程項目的管理理念

針對原有的房建工程項目管理理念進行進一步的更新是現(xiàn)代化城市建設(shè)中的一項重要任務(wù)，這也就預(yù)示著以往的那種"爛筆頭"式的記錄與管理方法要被數(shù)字化和信息化所完全取代。為此，房建企業(yè)要針對工程項目的管理人員展開相關(guān)的計算機操作培訓(xùn)，確保其可以熟練使用電腦軟件來展開具體的工程項目管理工作。

此外，為了能夠進一步提高信息技術(shù)管理系統(tǒng)的應(yīng)用價值，在日后的工程項目管理工作中要進一步協(xié)調(diào)項目部門與各個參與主體之間的利益關(guān)系，通過構(gòu)建信息管理系統(tǒng)的方式來增加參與主體之間的交流頻率。筆者總結(jié)出了房建工程項目管理工作所應(yīng)包括的幾點創(chuàng)新式內(nèi)容：引進先進的科學(xué)管理理念；針對項目管理人員講開雙重技能培訓(xùn)；充分學(xué)習(xí)和借鑒國際中知名工程項目管理的具體方法；在原有的項目管理體系中加入責(zé)任體制等等。

（二）進一步加大對管理人員的培訓(xùn)力度

無論是何種行業(yè)的項目管理工作，管理人員的價值與作用都是最為重要和關(guān)鍵的?；诖?，房建企業(yè)在日后的工程項目管理中也要進一步加大對管理人員的培訓(xùn)力度，確保其專業(yè)水平與綜合素質(zhì)可以完全滿足于現(xiàn)代房建工程所應(yīng)達到的高度和標準。首先，房建企業(yè)要緊跟現(xiàn)代信息環(huán)境下的工程項目發(fā)展態(tài)勢來對內(nèi)部管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容做出適當?shù)恼{(diào)整，確保其能夠具備最新的管理技術(shù)與更高的管理水平；其次，房建企業(yè)內(nèi)部的項目管理人員還要經(jīng)常性的針對項目施工過程展開全面的了解與分析，將自己所具備的管理技能與最新學(xué)到的管理知識全面的融入到當前的項目管理工作中，進而從根本上提高房建企業(yè)的盈利能力與核心競爭力。

（三）進一步完善資金預(yù)算工作

在房建工程項目的管理過程中，資金預(yù)算與工程規(guī)劃是非常重要的兩項環(huán)節(jié)，筆者認為，想要制定出一份完善的項目管理方案并非難事，但如果想要確保方案內(nèi)容可以完全符合項目的施工特點卻極為不易。在具體的施工過程中，方案內(nèi)容不僅要對工程的進度分配情況展開系統(tǒng)的分析，同時還要將資金預(yù)算與資源分配等因素考慮在內(nèi)。尤其是在資金成本相對匱乏的情況下，房建企業(yè)就必須要將資金預(yù)算的工作重點放在降低資源浪費和提高資源使用率的工作之中。為此，房建企業(yè)要在工程項目正式開始之前就擬定出一份系統(tǒng)且完整的資金預(yù)算方案，進而從根本上提高工程項目資金的使用效率。

結(jié)束語：

從某種程度上來說，人決定著建 建筑工程質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到人們的生命財產(chǎn)安全。因此，工程建 筑工程的成敗，因此為保證建筑工程質(zhì)量必須擁有一支素質(zhì)高、紀律嚴明的 筑企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，就應(yīng)該不斷的采取質(zhì)量控制措施， 施工隊伍。然而，我國施工隊伍的素質(zhì)普遍不高，好多建筑工人都是農(nóng)民工保證建筑工程的質(zhì)量，不斷的提高自身的信譽，進而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟 其文化程度低，安全意識淡薄，并且未對建筑工人進行定期的教育培訓(xùn)，導(dǎo) 收益，促進自身企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。 致其素質(zhì)較低。

參考文獻

第5篇：建工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：土建工程；項目管理；措施；發(fā)展對策；

中圖分類號：TU4文獻標識碼： A

土建項目工程施工具有高處作業(yè)多，露天作業(yè)多，繁重的體力勞動和手工勞動多等特點。如果管理不善，很容易導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。因此，加強土建項目管理顯得尤為重要。土建項目管理不僅包含了安全管理，還包括施工進度與施工質(zhì)量管理，施工造價和成管理等。想要保證土建工程項目高質(zhì)量準時的完成，關(guān)鍵因素就是要進行科學(xué)合理的土建工程項目管理。

影響土建項目管理的主要因素

1.1影響施工進度和施工質(zhì)量的主要因素

對土建工程施工進度和施工質(zhì)量的影響因素有很多，而主要的影響因素有以下幾點：

1.1.1土建工程施工進度受設(shè)計圖紙影響

在對土建工程進行圖紙設(shè)計前，需要對施工土地進行勘察，并且要對所勘察到的因素進行分類整理，以便杜絕在圖紙設(shè)計的時候出現(xiàn)遺漏問題，從而確保證基礎(chǔ)性的施工質(zhì)量管理到位。然而，在實際的土建工程圖紙設(shè)計之前，土建施工人員并沒有真正的對地質(zhì)進行相關(guān)的勘察，或者勘察不夠詳盡準確，從而導(dǎo)致各個因素對設(shè)計圖紙有嚴重的破壞，進而造成圖紙設(shè)計不夠完善，對后續(xù)的土建工程施工進度及施工質(zhì)量控制有嚴重的影響。

1.1.2土建工程施工進度管理受材料影響

在工程施工過程中，質(zhì)量監(jiān)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是對半成品、原材料的質(zhì)量進行監(jiān)控，因為原材料和半成品的質(zhì)量好壞會直接影響到工程質(zhì)量的好壞，同時也對工程施工進度有直接的影響。對原材料、半成品質(zhì)量進行監(jiān)控不僅要對鋼化、防水材料、水泥等進行監(jiān)控同時還要對所有的進場實物進行產(chǎn)品合格率的檢查和其規(guī)格性能的檢查，對一些特殊的物品要進行更加嚴格的監(jiān)控，例如一些易潮、易碎、易污染、易變形的物品，在進行運輸、裝卸及安裝的過程中都要進行監(jiān)控，從而保證土建工程施工進度的順利進行。

1.2 土建工程建設(shè)項目中工程造價管理中存在的問題

1.2.1考慮不全面，導(dǎo)致工程造價缺乏合理性。

一般情況下，在工程項目實施開始之前，就必須做好工程造價的預(yù)算工作，不僅可以有效的控制工程造價，還可以有效的保護投資者和生產(chǎn)者的合法權(quán)益，在工程造價前期不容忽視的就是價款控制。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，施工的預(yù)算以及審核已經(jīng)成為合理確定工程造價的必要手段。但由于施工預(yù)算的審核對象不同導(dǎo)致審核方法也不盡相同。在土建工程中，不同內(nèi)容所占金額比例既要根據(jù)實際需要來確定，又要考慮主客觀條件，避免出現(xiàn)所謂的“三超”現(xiàn)象。在實際操作中，應(yīng)該將審核工作作為造價管理的重點，這是實現(xiàn)土建工程造價管理規(guī)范化的有效措施。

1.2.2土建工程建設(shè)項目具體實施階段劃分缺乏合理性。

土建工程造價管理就是指在項目投資決策階段、項目設(shè)計階段、建設(shè)項目階段、建設(shè)實施階段以及竣工階段對工程實行全方位的控制，也就是說土建工程的造價控制貫穿于整個項目的全過程。然而，在實際的土建工程建設(shè)項目的造價管理中，投資效益是與過程管理具有直接關(guān)系的，受過程管理的影響非常大。土建施工過程中存在的具體問題往往在于工程造價過程中不能準確預(yù)測，但加強造價管理可以降低一些風(fēng)險。無論是在國有企業(yè)，還是在私有中小型企業(yè)，目前研究工程造價控制的單位和個人都著重把精力放在工程的施工階段。的確，在工程的施工階段實實在在的存在一些比較常見并且不易于控制的問題。例如，外界因素對施工進程的影響，以及施工過程中出現(xiàn)的各類事故等等。

1.3 土建項目施工過程中安全管理存在的問題

1.3.1 施工單位缺乏安全管理的意識

在土建施工過程中，部分施工管理人員對于安全認識不到位，安全意識不強，安全重視程度不夠。在具體的管理當中，把安全管理工作并未貫徹執(zhí)行到位，沒有真正意識到公安生產(chǎn)的重大責(zé)任。因此，容易出現(xiàn)了安全管理意識薄弱，責(zé)任制度不健全的現(xiàn)象。相當一部分施工單位僅僅將安全施工制度寫在紙上，不僅沒有落實到施工當中，而且沒有與員工簽訂安全保證責(zé)任書。在部門設(shè)置上，甚至有些施工單位沒有設(shè)置專門的安全員和專門的安全監(jiān)督機構(gòu)，安全施工監(jiān)督十分薄弱。此外，施工單位缺乏對于施工人員的安全教育培訓(xùn)，員工不帶安全帽，不系安全帶的現(xiàn)象時有發(fā)生。由于對于安全意識的不夠重視，很容易導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，不僅造成經(jīng)濟損失，嚴重的會造成重大的傷亡事故。

1.3.2 政府缺乏安全監(jiān)管力度

目前，部分建設(shè)行政部門對于國家頒布的有關(guān)加強施工安全管理的法律、法規(guī)及相關(guān)文件的精神傳達到位，措施不合理，監(jiān)管力度不夠，由政府部門主導(dǎo)的施工安全管理問題出現(xiàn)了很多漏洞。對于應(yīng)該由政府部門監(jiān)管的項目卻沒有開展有效地實施，或者即便開展，也仍舊停留在突發(fā)性事件的檢查上，缺乏日常的監(jiān)管制度及措施，安全監(jiān)管流于形式。例如，有些地區(qū)缺少相關(guān)安全生產(chǎn)監(jiān)督機構(gòu)的人員編制，缺少經(jīng)費來源，安監(jiān)站的監(jiān)管作用沒得到充分的發(fā)揮，沒有建立健全的處罰依據(jù)和政策。其次，處罰權(quán)和管理權(quán)分離，使得安監(jiān)力度有所削弱，安全隱患未能夠及時有效地整改。

1.3.3 施工單位的安監(jiān)部門未能有效履行職責(zé)

施工過程中，很多監(jiān)理單位和監(jiān)理工作人員對于監(jiān)理工作的認識不夠，未能嚴格按照土建項目工程施工安全管理的相關(guān)法律規(guī)定履行監(jiān)理職責(zé)，一味地追求效益，忽略質(zhì)量和安全因素。甚至有的監(jiān)理人員對于安全生產(chǎn)的技術(shù)規(guī)范、標準以及相關(guān)的法律法規(guī)還不熟悉，不清楚，更沒有掌握，因此不能有效地開展監(jiān)理工作。不僅如此，安監(jiān)人員的態(tài)度消極，沒有及時督促土建項目工程企業(yè)對安全隱患進行整改，未能及時向管理部門反應(yīng)情況，導(dǎo)致安全監(jiān)督形同虛設(shè)。

1.3.4 工作人員素質(zhì)不高

主要體現(xiàn)在兩個方面：一是土建項目工程施工中的從業(yè)人員除了少數(shù)的技術(shù)管理人員以外，基本都是農(nóng)民工，職業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)相對比較差，安全防護意識薄弱，缺乏應(yīng)有的安全知識，施工企業(yè)為了減低成本，很少會進行專業(yè)知識的培訓(xùn)活動，導(dǎo)致施工人員整體水平偏低。二是管理人員和技術(shù)人員偏少，缺少專業(yè)知識，甚至有些管理人員和項目經(jīng)理對于土建項目工程方面的法律、法規(guī)及標準缺乏應(yīng)有的了解，因此對于安全管理工作也就無法真正落實到位。

2、加強土建工程項目管理的具體措施

2.1 土建工程施工管理中施工進度的管理與控制措施

在土建工程施工管理過程中，對施工進度和施工質(zhì)量的影響因素有很多，想要促進土建工程的施工進度和施工質(zhì)量，就需要將相應(yīng)的影響因素進行有效的管理，具體的施工進度管理與控制和質(zhì)量管理控制的措施主要有以下幾個方面：

2.1.1加強質(zhì)量管理，明確工程質(zhì)量目標，建立質(zhì)量監(jiān)督管理體系

土建工程項目部的工程驗收部門對工程質(zhì)量等的驗收，要完全按照施工質(zhì)量等的要求來實現(xiàn)質(zhì)量目標，并制定相關(guān)的質(zhì)量驗收標準，質(zhì)量驗收標準的制定要高于施工所要求的質(zhì)量標準。同時，項目部還應(yīng)設(shè)立較為健全的質(zhì)量管理組織機構(gòu)，建立質(zhì)量管理制度和整套質(zhì)量管理體系，例如：建立組織設(shè)計的審批制度、施工所選圖紙的復(fù)核制度、質(zhì)量的監(jiān)督檢驗制度以及相應(yīng)的質(zhì)量獎罰制度。在進行工程質(zhì)量管理時，要明確工程質(zhì)量的目標，以此目標進行對材料的驗收制度的制定，從而保證施工進度加快，同時這也是實現(xiàn)土建工程實施施工進度控制的前提。

2.1.2做好施工進度控制，編制各個階段的進度計劃

想要保證總的土建工程目標能夠順利的完成，需要對土建工程進行分階段的管理。根據(jù)總體工程的施工進度，制定出詳細的工程計劃，分階段分步驟的任務(wù)計劃，例如指定周計劃、月計劃、季度計劃等，用一個個分階段的計劃來實現(xiàn)總工程的順利完成。同時，在對分計劃進行制定時還要考慮實際的施工情況，制定的計劃要留有一定的時間空間。以防止因突發(fā)事件時間導(dǎo)致工期的延誤。在實際的土建工程施工中，常常會因為各種情況而影響工期，例如施工方的原因、天氣的原因，地質(zhì)條件等因素。所以在土建項目的具體實施過程中，要依據(jù)相應(yīng)的變化情況對施工計劃進行及時的修改與調(diào)整，以確保施工進度始終按照預(yù)定的計劃進行，按期按質(zhì)的完成施工項目。

2.2土建工程建設(shè)項目造價管理的對策與措施

在我國很多工程的土建項目造價管理中，往往都是采用定額計價的方式。隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和工程建設(shè)項目管理的開放，市場機制的作用越來越大的發(fā)揮。在這種背景下，加強市場分析，加強土建工程項目造價管理，就成為必要的環(huán)節(jié)。為了提高土建工程建設(shè)項目造價的合理性，增強造價管理的有效性，我們必須對造價問題引起高度的重視，在實際工作中要加大造價管理的力度，并采取有效的對策措施，例如我們也可以嘗試運用與國際接軌的工程量清單計價模式，將工程造價管理和市場調(diào)節(jié)結(jié)合到一起，確保工程造價的公開、公平、公正。

2.2.1 加強對招標文件的編制

在招標過程中，對標的造價控制十分重要，為了加強這一階段的造價控制工作，需要加強對招標文件的編制，編制人員需是專職造價工程專業(yè)的。

2.2.2需要細化招標的合同條款，明確社會中介機構(gòu)的編表責(zé)任和義務(wù)

采用質(zhì)量和中介機構(gòu)經(jīng)濟社會效益掛鉤的辦法，將質(zhì)量差錯和委托編標費用掛鉤，如出現(xiàn)錯誤就有扣除一定的編標費。在與中標單位簽訂合同的時候，造價師應(yīng)該詳細審定造價條款的所有細節(jié)后方可簽訂。

2.2.3設(shè)計階段做好經(jīng)濟與技術(shù)的統(tǒng)一

這個是合理控制造價的關(guān)鍵因素。在進行設(shè)計的過程中，盡力協(xié)調(diào)好工程人員和設(shè)計人員之間的及時溝通，密切配合做好設(shè)計。推行設(shè)計招標，從而督促設(shè)計單位細化預(yù)算，遴選出最為經(jīng)濟合理的設(shè)計方案。同時可以改變設(shè)計的計費方法，在能滿足項目設(shè)計需要去基礎(chǔ)之上，倡導(dǎo)節(jié)約，按照節(jié)約部分給予提成和獎勵。也可以適當?shù)脑谠O(shè)計費上面預(yù)留一定的尾款，等待工程竣工之后再結(jié)清最后尾款，待工程竣工后結(jié)算，這樣就可以在一定程度上迫使設(shè)計單位控制工程項目的投資預(yù)算。對影響整個工程造價的設(shè)計變更，要先進行計算，然后才做變更的變法，有效控制工程造價。

2.2.4投資決策過程中造價管理首先要做好基礎(chǔ)材料的核實

對工程所在地的水電路情況，以及地質(zhì)狀況和材料價格等都要做好收集，特別是收集同類型工程的造價費用，造價人員對資料的準確性與可靠性分析，以保證投資與預(yù)測，經(jīng)濟分析的準確?？刹扇〖w決策的制度，以避免投資的盲目性，分析論證的過程可以從多角度審視工程項目的后期效益以及投資成本等要素。信息化技術(shù)的廣泛應(yīng)用是當前行業(yè)發(fā)展的必然趨勢和客觀需要。一項工程都不可能是獨立的存在的，都會隨時的接收不同的消息進行參考。為了配合招標與投標的報價需要，使的招標投標過程的工作可以達到自動化，就需要利用互聯(lián)網(wǎng)收集進行各類工程資料的手機，以及日常工作中所積累的大量技術(shù)經(jīng)濟指標與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而建立起工程造價的數(shù)據(jù)庫，以達到數(shù)據(jù)的共享。同時還應(yīng)該要建立相應(yīng)的機制，采取多種有效形式，解決信息化過程中信息人才短缺的問題。對現(xiàn)有工程造價管理人員加強信息化知識培訓(xùn)，同時，引進一些短時間內(nèi)難以培養(yǎng)的高級人才，以滿足工程造價管理信息化建設(shè)的需要。

2.3 土建項目管理中安全管理的主要措施

在土建工程施工階段的項目施工進度管理過程中，要時刻謹記安全第一的原則，在強調(diào)施工進度的同時，加強安全施工宣傳教育，建立相應(yīng)的安全施工管理機制，增強施工人員的安全施工意識。同時還要建立相應(yīng)的安全事故責(zé)任，從土建工程的整體出發(fā)，做到安全管理。特別是對于一線的工程施工人員來說，要發(fā)揮安全管理的作用，保證施工過程的安全性，同時這也是保證施工進度不斷加快的基礎(chǔ)。

綜上所述，土建施工項目是一項龐大的工程，土建施工涉及施工進度和施工質(zhì)量的控制、施工過程造價和成本的控制、施工過程安全的控制等項目。因此，我們在進行土建施工之前，應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，并嚴格按照操作規(guī)范和國家法律法規(guī)的要求來進行項目施工，強化施工管理人員的安全意識和安全責(zé)任感，以確保整個土建施工過程有序、安全、高效的實施，從而促進社會經(jīng)濟的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]徐鑫,嚴良軍.現(xiàn)代建筑土建工程的特點以及新技術(shù)、項目管理的實施探討[J].城市建筑,2013,02

[2]蔣心坤.土建工程施工管理中施工進度的管理與控制措施[J].門窗,2013,08

第6篇：建工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：城建工程；管理模式；創(chuàng)新；經(jīng)驗借鑒；探討

中圖分類號：TU984.11+1 文獻標識碼：A 文章編號：

自進入21世紀以來，我國的城市發(fā)展迅速，為了滿足城市的發(fā)展需求，城建工程的數(shù)量逐漸增多。然而由于我國城建工程起步較晚，其管理模式較為落后，所以目前，城建工程所使用的管理模存在一些問題，如果不將這些問題進行有效解決，將會阻礙城建工程今后的發(fā)展，使其不能正常運行。所以，城建工程如今最主要的工作是借鑒一些成功經(jīng)驗，探索出適合城建工程發(fā)展的管理模式，使城建工程的綜合管理水平得到有效提高。

一、城建工程現(xiàn)階段的管理模式

城建工程新階段的首要任務(wù)是對其管理模式進行充分考慮，并從中找出管理模式中存在的問題，通過使用科學(xué)的方對這些問題進行有效分析，以便從中探索出符合城建工程今后發(fā)展的新的管理模式。

（一）城建工程管理模式的現(xiàn)狀。由于我國的城建工程項目起步較晚，其管理模式還很傳統(tǒng)，這使得城建工程的發(fā)展較為緩慢。城建工程的項目管理主體一直是非職業(yè)與非專業(yè)的項目工程申報企業(yè)，在管理中主要由業(yè)主進行負責(zé)，所以城建工程單位又被稱之為業(yè)主。同時籌備城建工程的組織管理機構(gòu)也沒有實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，只是將領(lǐng)導(dǎo)城建工程的上級管理人員指派為該項目的負責(zé)人，雖然可以城建工程的建筑質(zhì)量在一定程度上獲得提高，但是依然不能有效控制投資金額與施工周期，經(jīng)常出現(xiàn)投資金融超出預(yù)期目標與施工周期延后的現(xiàn)象。由于管理城建工程的水平很低，導(dǎo)致城建工程產(chǎn)出的經(jīng)濟效益很低，因此，城建工程企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就必須對管理模式進行有效改革，探索創(chuàng)新出新的管理模式，從而是城建工程的經(jīng)濟效益得到提高。

（二）城建工程管理模式中存在的問題。隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市基礎(chǔ)建設(shè)的需求不斷增多，使得城建工程數(shù)量逐漸增多，同時對城建工程的建筑質(zhì)量也有了更高的要求。然而，由于我國城建工程的管理模式?jīng)]有出現(xiàn)實質(zhì)性的改變，因此，在我國城鎮(zhèn)建設(shè)管理工程中依然存在很多問題，如果不講這些問題有效解決，將會影響城建工程的建筑質(zhì)量，阻礙城建工程今后的發(fā)展，這對城建工程是非常不利的。現(xiàn)階段，我國城建工程管理模式中主要存在以下五點問題，第一，行政機構(gòu)的組織形式不合理，導(dǎo)致人員浪費，不能使行政工作有效開展；第二，城建工程中的非專業(yè)與非職業(yè)的管理模式，導(dǎo)致城建工程的整體管理水平過低，不能對城建工程進行有效管理與監(jiān)督；第三，城建工程中存在嚴重的投資問題，投資金額經(jīng)常超過預(yù)期標準，使資金運轉(zhuǎn)較為困難，導(dǎo)致不能對城建工程項目進行有效投資，從而影響城建工程整體效益的產(chǎn)出；第四，城建工程的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為混亂，易受行政單位的干擾，因此城建工程的管理工作不能有效開展；第五，目前我國實施的城建工程管理模式阻礙了城建工程管理水平的提高以及經(jīng)驗的積累。由于我國城建工程的起步較晚，很多城建單位還保留的著傳統(tǒng)的管理模式，這使得現(xiàn)階段我國城建單位所使用的管理模式存在很多問題，這不利于我國城建工程今后的發(fā)展。因此，城建工程現(xiàn)階段的主要任務(wù)是探索創(chuàng)新出適合城建工程今后發(fā)展的管理模式，將城建工程的管理水平提高，進而使城建工程獲得更大的經(jīng)濟效益。

二、探索創(chuàng)新出適合城建工程發(fā)展的新的管理模式

針對我國城建工程管理模式中存在的一些問題，探索創(chuàng)新出適合城建工程今后發(fā)展的新的管理模式，以便使建筑工程獲得更大的經(jīng)濟效益。

（一）在城建工程中構(gòu)建統(tǒng)建制管理模式。要想提高城建工程的管理水平，首先要對城建工程的管理模式進行改革，構(gòu)建統(tǒng)建制的管理模式，有利于提高城建工程的管理水平。城建工程中的統(tǒng)建制管理模式指的是，由專業(yè)與職業(yè)化的機構(gòu)對城建工程以及投資工程進行統(tǒng)一管理，進而用專業(yè)與職業(yè)化的機構(gòu)代替城建工程的申報單位，對各個工程進行統(tǒng)一管理，在工程竣工后，再交換給工程項目的申報單位進行管理。然而在城建工程中使用統(tǒng)建制管理模式，對城建工程的項目申報單位有較高的要求。使用統(tǒng)建制管理模式要求城建工程要具有較大的規(guī)模，并有一定的建設(shè)經(jīng)驗并有專業(yè)與職業(yè)化的管理隊伍，這樣才能確保建筑工程的建筑質(zhì)量，從而使城建工程的管理水平得到有效提高。在城建工程中使用統(tǒng)建制管理模式，可以避免城建工程的管理效率降低，進而使城建工程的管理模式趨于專業(yè)與職業(yè)化，使城建工程的管理水平得到提高。

（二）在城建工程中構(gòu)建項目代建制管理模式。城建工程要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，并積極探索創(chuàng)新出新的模式，在城建工程中使用項目代建制的管理模式，可以城建工程中的管理水平得到有效提高。城建工程中使用項目代建制的管理模式主要是通過簽署勞動合同的形式，由建筑單位對城建工程進行管理與監(jiān)督。城建工程中的建筑單位要以國有大型建筑單位為主。這是因為，國有大型建筑單位經(jīng)驗豐富，有專業(yè)與職業(yè)化的管理隊伍，有利于提高城建夠工程的管理水平。城建工程在發(fā)展過程中通過不斷探索，創(chuàng)新出符合城建工程今后發(fā)展的項目代建制管理模式，可以將傳統(tǒng)的管理模式摒棄，加強城建工程的管理效率，進而能夠更加有效的提高城建工程的管理水平，

三、借鑒成功經(jīng)驗改變城建工程的管理模式

城建工程在探索出新管理模式的過程中，要吸取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，借鑒這些成功經(jīng)驗，并將其運用到創(chuàng)新城建工程的管理模式中。

（一）建立城建工程服務(wù)部門。城建工程今后的發(fā)展趨勢一定是要和國際接軌的，然而目前我國的城建工程管理模式還不是十分完善，這阻礙了城建工程在市場中的競爭力。所以，我國的城建工程要想國外借鑒成功的管理經(jīng)驗，建立城建工程服務(wù)部門，可以有效提高城建工程的管理水平。讓城建工程的服務(wù)機構(gòu)獨立運行，是確保城建工程的申報單位可以進行項目管理的基礎(chǔ)，對加強城建工程的項目管理有主要意義。

（二）將投資和籌建以及實施相統(tǒng)一的管理格局打破。城建工程通過借鑒國外成功的管理經(jīng)驗，在管理過程中將投資和籌建以及實施相統(tǒng)一的管理格局打破，從而實現(xiàn)城建工程的市場化、職業(yè)化、專業(yè)化，使城建工程的管理水平得到有效提高。

總結(jié)：

綜上所述，文章通過對城建工程管理模式嗯嗯探索創(chuàng)新和經(jīng)驗借鑒進行分析和總結(jié)，從中認識到借鑒國外城建工程優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，探索創(chuàng)新出適合我國城建工程今后發(fā)展的管理模式是何等的重要，這對城建工程今后的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻：

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[2] 金躍華,肖紀和,張成海,荊代芝,等.論有效提高建筑工程管理技術(shù)的措施[J].城市建設(shè)理論研究(電子版)，2011,15(31)：176-178.

第7篇：建工程項目管理范文

關(guān)鍵詞:代建工程;項目管理;思路創(chuàng)新;

Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.

Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;

工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責(zé)交給一家比較專業(yè)的項目管理公司，由這家專業(yè)的項目管理公司代其行使有關(guān)職權(quán)，全權(quán)負責(zé)建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。代建制工程的項目管理一般比較專業(yè)化與規(guī)范化，具有比較強的科學(xué)性及針對性，能夠很好的指導(dǎo)決策和建設(shè)施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產(chǎn)業(yè)資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環(huán)節(jié)也越來越多，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業(yè)化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經(jīng)驗

與一些發(fā)達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經(jīng)驗，并且在我國不同地區(qū)的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至?xí)嬖诤艽蟮牟町愋?，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設(shè)與完善、招標工作的管理、設(shè)計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經(jīng)驗，經(jīng)常會在實際的管理過程中出現(xiàn)一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風(fēng)險加大

代建工程的項目管理完全是由專業(yè)的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高

由于代建制起步晚，行業(yè)入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高，項目管理人員專業(yè)知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經(jīng)濟、法律與管理等方面的復(fù)合型管理人才，項目管理人員組織結(jié)構(gòu)不合理，造成了項目管理人員素質(zhì)不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位為了在最大程度上節(jié)約代建工程項目管理成本，沒有投入與代建工程項目管理相適應(yīng)的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創(chuàng)新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統(tǒng)的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現(xiàn)代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應(yīng)該首先編制項目建議書，然后委托資質(zhì)比較高的招標單位按照相關(guān)的規(guī)定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設(shè)計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關(guān)規(guī)定，對代建工程項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規(guī)定的期限內(nèi)向代建工程投資方辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監(jiān)督，保證代建單位項目管理的質(zhì)量。

三、代建工程項目管理思路創(chuàng)新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，使代建工程項目管理得到廣泛的應(yīng)用。各有關(guān)部門應(yīng)該積極鼓勵并支持有關(guān)企業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，盡可能使企業(yè)向著全資質(zhì)全過程建筑服務(wù)行業(yè)的方向發(fā)展，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業(yè)向代建方向發(fā)展。

2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監(jiān)管

政府部門應(yīng)該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監(jiān)管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向?qū)I(yè)化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監(jiān)督落實到實際管理之中。同時還必須重視代建工程項目管理監(jiān)管體系的建立，充分發(fā)揮工程項目中介審價機構(gòu)與質(zhì)檢等專業(yè)部門的作用，也應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監(jiān)督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，不斷規(guī)范代建工程項目管理行為，使工程代建項目管理市場規(guī)范化。

3、建立代建工程項目管理經(jīng)理責(zé)任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的項目管理組織，項目經(jīng)理在代建工程投資者授權(quán)的范圍以內(nèi)對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經(jīng)理在一定程度上有權(quán)決定代建工程項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權(quán)力應(yīng)集中于項目管理公司。代建工程項目管理經(jīng)理目標就在于最大程度上保證代建工程項目在預(yù)算范圍內(nèi)能夠保質(zhì)、保量與按時完成任務(wù)，從而實現(xiàn)代建工程項目管理的目標。

第8篇：建工程項目管理范文

【關(guān)鍵詞】房屋建筑工程；項目管理；問題分析

建筑工程總包項目管理是良好的管理方式，避免缺乏專業(yè)管理經(jīng)驗帶來的缺陷，總包方以其專業(yè)化管理為業(yè)主服務(wù)，但建筑工程項目管理中存在一些問題，如設(shè)計質(zhì)量控制不嚴，建筑工程分包合同管理存在缺陷等。分析建筑工程分包合同管理問題原因，包括進度管理責(zé)任不細化，人員素質(zhì)不高等。近年來我國建筑企業(yè)逐漸強大，積極參與國外先進企業(yè)競爭。必須認識到，相比先進國家管理水平，我國建筑工程項目管理存在許多問題，轉(zhuǎn)變建筑工程項目管理方式，是增強企業(yè)核心競爭力，適應(yīng)國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)變增長方式的需要。

1.房屋建筑工程項目管理概述

房屋建筑工程項目自古有之，19世紀工業(yè)革命后，工程項目形式隨著工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展不斷更新。人們對項目的內(nèi)涵認識逐漸加深[1]。從不同角度對項目有不同的定義，聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織從投資角度定義為對投資的提案，用于創(chuàng)建發(fā)展工業(yè)企業(yè)，在一定周期內(nèi)增加貨物生產(chǎn)。項目是按照總體設(shè)計施工的基本建設(shè)工程，建設(shè)項目是批準總體設(shè)計范圍內(nèi)進行施工，行政上有獨立的組織形式，是在一定時間內(nèi)達到特定目標的資源組合，為取得特定成果開展的系列活動。項目管理與項目緊密相連，項目管理宗旨是通過系列計劃組織整改等人為活動，實現(xiàn)項目目標，過去項目管理較為粗獷，管理效率較低。工業(yè)革命后，生產(chǎn)效率大大提高，對各工種生產(chǎn)工藝精密度要求提高。許多專家學(xué)者分析研究提出新的項目管理理論。當前項目管理理論深入到國民經(jīng)濟各行業(yè)，項目管理水平直接影響項目的進度成本，體現(xiàn)我國社會經(jīng)濟管理能力。建筑工程項目管理是圍繞建筑工程評估論證、科研規(guī)劃，設(shè)計施工等各環(huán)節(jié)全部工作，進行計劃指揮協(xié)調(diào)控制過程。建筑工程各階段實施主體不同，建筑工程項目管理分為業(yè)主方與設(shè)計方及總包方項目管理等。建筑工程表現(xiàn)形式是項目，項目需要投入一定資源完成工作，項目管理目標是在約定時間內(nèi)開展多目標的管理。房建工程項目管理要素包括工作范圍、成本與質(zhì)量等。工程項目范圍指工程項目過程活動，實現(xiàn)過程項目目標必須完成的活動，投入投出后活動產(chǎn)物確定，依據(jù)目標工程項目范圍可制定工程項目計劃，包括質(zhì)量計劃、人力資源計劃、采購計劃等，全過程涉及活動范圍界定。房建工程項目時間相關(guān)因素用進度計劃描述，規(guī)定各活動具體起始日期。確定活動起始時間需考慮其相互關(guān)系。質(zhì)量控制包括采取作業(yè)技術(shù)管理活動，必須通過科學(xué)管理組織協(xié)調(diào)技術(shù)活動，實現(xiàn)預(yù)期質(zhì)量目標。質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針實施全部職能，質(zhì)量控制在明確質(zhì)量目標下通過資源配置計劃實施實現(xiàn)預(yù)期目標。

2.房建工程項目管理中的問題分析

（1）房建工程項目管理內(nèi)容涉及工程項目全過程，存在于房建工程建設(shè)周期內(nèi)，房建工程項目管理主要包括質(zhì)量安全與成本管理等。近年來我國房地產(chǎn)企業(yè)迅速發(fā)展，房建工程項目施工有序開展，但工程項目管理中存在許多問題，涉及工程項目質(zhì)量安全與進度管理等各方面。房建工程項目管理問題主要原因包括項目管理目標不明確，項目管理內(nèi)容缺乏層次性，工程項目管理機制缺失等。（2）房建工程項目進度管理是為實現(xiàn)合同確定工期，通過對項目實施計劃實現(xiàn)項目總體進度計劃階段性目標，進度管理是工程項目管理重點內(nèi)容，當前房建工程項目進度管理存在全過程管理不當，管理制度執(zhí)行不力等問題。某些企業(yè)忽視項目管理前期策劃，簡化項目技術(shù)經(jīng)濟論證，未編制系統(tǒng)的施工組織設(shè)計，嚴重影響施工進度。建筑企業(yè)在項目管理中未把握好進度安全等項目關(guān)鍵因素的關(guān)系，缺乏對自身施工技術(shù)能力的合理分析，造成進度管理缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致進度管理處于被動。所以一定要嚴格執(zhí)行建筑企業(yè)管理制度，促使員工群策群力，確保工期目標實現(xiàn)。（3）建筑合同包含內(nèi)容廣泛，合同管理是保證施工雙方利益的重點，工程質(zhì)量安全等因素以承包合同為紐帶。隨著我國建筑行業(yè)向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，合同管理成為建筑工程項目約束經(jīng)濟活動的重要方式。建筑工程項目合同管理要了解施工工程情況，根據(jù)雙方意見修改，要重點完善合同管理內(nèi)容，加強全過程合同管理。確保建筑工程項目合同管理規(guī)范化，對工程項目全過程合同管理執(zhí)行情況派專人檢查監(jiān)督，加強對材料設(shè)備差價調(diào)整。（4）房建工程項目質(zhì)量管理問題主要包括管理體系不完善，管理思想不重視，管理職責(zé)不明確等。管理者思想對工程質(zhì)量有很大影響。目前建筑工程項目管理思想問題存在質(zhì)量目標明確，質(zhì)量認識錯誤等。部分管理人員以生產(chǎn)為中心，認為制定較高的質(zhì)量標準不會出現(xiàn)質(zhì)量問題。施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要以市場為導(dǎo)向，施工企業(yè)制定質(zhì)量標準要從客戶角度出發(fā)。部分質(zhì)量管理人員認為質(zhì)量高的項目需要花費較高成本，未樹立質(zhì)量第一的意識。我國建筑工程管理取得一定成就，但管理體系存在過于強調(diào)質(zhì)量認證，未深化全面質(zhì)量管理等問題。大多數(shù)企業(yè)未實施全面質(zhì)量管理，中小企業(yè)缺乏完善的質(zhì)量管理體系。

第9篇：建工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程；成本管理；土建項目

1 前言

從我國改革開放以來，人們的生活水平得到明顯提高，各項基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也在不斷修建，人們?nèi)粘Ｉ钣秒娨约肮S用電量也在不斷增多，對于電力的需求也越來越大，而我國的電力基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對落后，很多地區(qū)經(jīng)常出現(xiàn)拉閘限電的情況，給工業(yè)生產(chǎn)和人們生活造成很多不便，如何使用較少的成本加快電力設(shè)施建設(shè)成為工程技術(shù)人員關(guān)注的焦點。對于電力工程來說，土建工程是必不可少的一項內(nèi)容，對其采取適當?shù)墓芾泶胧┛梢栽诒ＷC其工程質(zhì)量的前提下，大幅度的降低工程成本。

對于土建工程來說，所需的成本通常就是進行工程施工建設(shè)期間所消耗的費用，也就是土建工程項目依據(jù)預(yù)先制定的計劃，進行再生產(chǎn)以及期間所產(chǎn)生的無形資產(chǎn)與固定資產(chǎn)，加上工程所需要的流動資金的總和。土建工程成本不僅與所進行的建設(shè)內(nèi)容有關(guān)系，而且同土建工程施工管理人員的管理方法以及水平、工程所在地的經(jīng)濟情況有關(guān)。本文簡要分析如何電力工程土建進行施工成本控制。

2 電力土建項目成本控制需注意的問題分析

為了能夠適應(yīng)當前社會經(jīng)濟的發(fā)展，以及土建工程成本管理的需要，應(yīng)當依據(jù)工程實際情況確定工程成本，采取適當?shù)拇胧┻M行成本控制。對于電力工程中的土建項目成本控制來說，其需要注意的問題主要有以下幾點：

⑴電力工程中的土建項目一般規(guī)模較大，工程施工時間跨度較長，所涉及到的技術(shù)較為復(fù)雜，因而通常工程都要消耗大量的人力物力，同時對其投入使用后所能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益進行考慮，若項目初始的分析和決策出現(xiàn)問題，其產(chǎn)生的經(jīng)濟損失是無法彌補的。為了能夠有效的進行土建工程成本控制和管理，應(yīng)當在土建工程施工的整個過程中，依據(jù)不同施工階段的多具有的特點分別進行計價，以便能夠充分表現(xiàn)出工程施工成本的合理性。

⑵過去我國進行電力工程施工建設(shè)時，對于工程前期的經(jīng)常不重視，而降工程成本的控制重點放在工程施工階段，有時在工程建設(shè)最后的決算階段才考慮，因而導(dǎo)致工程建設(shè)常出現(xiàn)超額花費的情況。一些電力工程的土建項目所花費的成本嚴重超預(yù)算，進而應(yīng)當電力工程的整體效益；為此相關(guān)管理人員應(yīng)當改變傳統(tǒng)觀念，對于成本控制和管理重新思考，依據(jù)以往的工程管理經(jīng)驗來制定切實有效的管理和控制方法。

⑶對于電力工程中土建工程項目，應(yīng)在工程實施的整個階段都進行成本控制和管理，而應(yīng)將工程施工前期作為重點控制階段，也就是在土建工程項目的設(shè)計和決策階段，若已經(jīng)確定進行電力工程建設(shè)，則就應(yīng)將設(shè)計階段作為成本控制的重點。

⑷在電力土建項目施工階段進行過工程成本控制的，都產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟效益，但我國電力工程施工的前期階段還沒有進行成本管理和控制。

3 電力工程土建項目成本管理方法及核心

3.1 電力工程土建項目成本管理的方法

對于電力工程土建項目，為了能夠科學(xué)、合理的對其成本進行控制，應(yīng)當采取以下方法：①在土建工程開工建設(shè)前進行成本監(jiān)理；在電力工程土建項目設(shè)計階段進行成本監(jiān)理，有利于提高工程設(shè)計的合理性，確保工程總體成本在規(guī)定范圍之內(nèi)，進而實現(xiàn)以較小的資本投入，獲得最大的經(jīng)濟和社會效益。②在項目設(shè)計過程中運用限額設(shè)計方法，這種方法被證實可以有效控制項目成本，它不僅是經(jīng)濟問題，也是一項技術(shù)問題。為了能夠確保項目設(shè)計滿足項目成本的要求，應(yīng)當讓具有一定工程技術(shù)經(jīng)濟經(jīng)驗的人員參與到工程項目設(shè)計中，這樣能在一定程度上確保設(shè)計出來的結(jié)果是先進的、滿足項目成本要求的。③多項方案比較的方法；由于土建項目的設(shè)計不是一次性就能滿足要求的，其結(jié)果是在不斷完善的，因而進行多項方法的比較可以確保工程項目的經(jīng)濟性、先進性和實用性。

3.2電力工程土建項目成本管理的核心

對于電力工程土建項目來說，應(yīng)當將以市場為中心對項目成本進行動態(tài)管理作為成本控制的核心內(nèi)容。由于電力土建項目較為復(fù)雜，不可避免的要出現(xiàn)多次計價情況，電力土建項目建設(shè)的不同階段的成本是項目總成本的動態(tài)反映。尤其是在土建項目實施過程中，因外部環(huán)境易發(fā)生不可預(yù)料的變化，就會將在項目設(shè)計過程中未予以考慮的因素顯現(xiàn)出來，因而就需要對土建項目設(shè)計進行更改，這樣就會導(dǎo)致工程項目的成本發(fā)生變化。在這種情況下，就要是土建工程現(xiàn)場的管理人員要及時對工程項目中出現(xiàn)的問題進行分析和研究，采取必要的措施進行處理，以確保工程項目的目標得以實現(xiàn)，而此階段為工程項目成本動態(tài)管理和控制最為關(guān)鍵的階段，在此階段也是工程師需要花費大量精力的階段。土建工程項目管理是綜合性較強的學(xué)科，需要以國家目前實行的相關(guān)政策、方針為準則，科學(xué)、合理的運用其他專業(yè)學(xué)科的先進成果，為實踐性、經(jīng)濟性、技術(shù)性以及政策性都較強的工作。因此，工程項目的管理人員不僅要全面掌握本專業(yè)的相關(guān)知識，而且應(yīng)當相關(guān)的法律法規(guī)、項目管理、施工技術(shù)、設(shè)計過程以及設(shè)計內(nèi)容等方面的知識有所了解，除此之外，還應(yīng)當具備相關(guān)的經(jīng)驗，進而將其與工程經(jīng)濟技術(shù)有關(guān)的理論知識實現(xiàn)有機的結(jié)合。

4電力工程土建項目成本管理的具體措施

⑴在國內(nèi)成立一些獨立于政府和企業(yè)的咨詢機構(gòu)，由其在工程承包商與項目業(yè)主之間充當中介的作用。對于由當?shù)卣顿Y的電力工程土建項目，政府可以直接交給工程咨詢機構(gòu)負責(zé)，政府采用其他間接的方法對工程成本進行控制和管理。在此期間，可以對工程項目的實施產(chǎn)生積極作用；采取這種措施可以使有關(guān)部門擺脫繁瑣的經(jīng)濟活動，與此同時可以有效的調(diào)動土建項目技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動性。這些咨詢機構(gòu)，不僅可以替業(yè)主高效、科學(xué)、合理的進行工程項目成本管理，同時可以充當政府機構(gòu)的智囊。

⑵加強技術(shù)人員的教育；因工程項目管理需要涉及多方利益，并對社會的經(jīng)濟活動起到導(dǎo)向的作用，依據(jù)對社會對管理人員的要求，要求相關(guān)的教育結(jié)構(gòu)開設(shè)于工程項目管理有關(guān)的課程，以便培養(yǎng)具有具有相關(guān)專業(yè)知識的技能人才。教育機構(gòu)在進行相關(guān)課程設(shè)置時，也應(yīng)當以社會對于人才的要求來確定。

⑶工程技術(shù)人員自身素質(zhì)的提高；從目前我國的實際情況來看，土建工程技術(shù)人員的自身素質(zhì)還有待提高，距離社會的要求相差較大。為此，工程技術(shù)人員應(yīng)當注重日常學(xué)習(xí)，不僅要注重本專業(yè)相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，而且應(yīng)當以自己所從事的工作為基礎(chǔ)廣泛涉獵其他與工程管理相關(guān)的知識。在對與土建工程相關(guān)的知識了解以后，才能夠更好的進行土建工程的成本管理與控制。電力工程中土建項目的工程技術(shù)人員應(yīng)當同時為本專業(yè)和其他工程方面的專家，在專業(yè)素質(zhì)得到提高以后所起到的作用也會有所提高，進而更好的進行土建工程項目成本管理。

5 結(jié)語

電力工程中土建項目成本管理要貫穿于項目的全過程，尤其是工程項目準備階段的成本控制和管理；將以市場為中心對項目成本進行動態(tài)管理作為成本管理和控制的核心內(nèi)容，從經(jīng)濟、技術(shù)與組織方面綜合考慮，進而提升土建項目成本管理水平。

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