勞務(wù)分包管理規(guī)范精選(九篇)

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第1篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

隨著我國建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細(xì)。作為建筑工程管理的重要組成部分，對(duì)分包管理的要求也是越來越高。本文就加強(qiáng)建筑工程施工分包管理的重要性進(jìn)行分析，對(duì)分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中，分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義

一）加強(qiáng)分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口。眾所周知，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時(shí)市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時(shí)，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強(qiáng)分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對(duì)分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機(jī)制

企業(yè)建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)，把分包隊(duì)伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包隊(duì)伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊(duì)伍管理一體化文件，內(nèi)容包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊(duì)伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，為分包隊(duì)伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門對(duì)分包隊(duì)伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。

二）嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場準(zhǔn)入

選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包隊(duì)伍，是做好分包工程管理和分包隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對(duì)魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對(duì)專業(yè)化施工程度高的項(xiàng)目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，建立項(xiàng)目部，接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理，對(duì)需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的，嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包工程內(nèi)容和工程進(jìn)度，提出分包立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)企業(yè)審批后，連同分包商資質(zhì)、業(yè)績、資信等資料一并提交項(xiàng)目部及監(jiān)理審核、批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項(xiàng)，向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，組織招標(biāo)。并組織評(píng)標(biāo)小組對(duì)分包商的報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。在對(duì)分包商做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)后，推薦中標(biāo)人報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后確定合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容需明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同，社會(huì)治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項(xiàng)目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對(duì)全過程實(shí)施監(jiān)督。

三）加強(qiáng)過程監(jiān)管，強(qiáng)化施工管理

第2篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目；分包管理

中圖分類號(hào)： TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質(zhì)比較高，在承擔(dān)部分的建筑項(xiàng)目時(shí)，將全部的施工任務(wù)分包出去，開展項(xiàng)目管理方面的工作，項(xiàng)目管理工作專業(yè)化能提升項(xiàng)目建設(shè)的整體效益。建筑業(yè)自從大力實(shí)行項(xiàng)目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業(yè)性施工企業(yè)、將勞務(wù)作業(yè)為依靠的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。然而，該理想的組織結(jié)構(gòu)方式并沒有獲得很好的效果。除了專業(yè)性高的分部工程、分項(xiàng)工程是由專業(yè)性質(zhì)的分包企業(yè)完成之外，絕大部分的施工任務(wù)由建筑總承包企業(yè)組織機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)隊(duì)和建筑材料來完工。勞務(wù)隊(duì)素質(zhì)低、專業(yè)化程度不一致。總承包商需要投入一定的人、財(cái)、物來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會(huì)主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進(jìn)入，法規(guī)、政策法律逐漸融入到國際化，規(guī)范并完善建筑業(yè)專業(yè)化分包系統(tǒng)，是建筑市場發(fā)展的趨勢。

一、建筑工程項(xiàng)目分包管理對(duì)建筑市場、建筑企業(yè)的價(jià)值

1.我國建筑市場往專業(yè)化分包發(fā)展的價(jià)值

（1）專業(yè)化生產(chǎn)提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場需推動(dòng)專業(yè)化分包與專業(yè)化管理，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品自身的價(jià)值是由基本值與附加值一起構(gòu)成的，但是在社會(huì)競爭激烈的情況下，基本值已經(jīng)非常接近，產(chǎn)品價(jià)值的提升一般在附加值上面。專業(yè)化生產(chǎn)是大力提升附加值的有效路徑，將推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。

（2）專業(yè)化將提升建筑市場核心競爭力

建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向?qū)I(yè)化，提升競爭力將集中在提升專業(yè)技術(shù)水平上。社會(huì)發(fā)展整體向高效生產(chǎn)方式發(fā)展，專業(yè)化的趨勢充分體現(xiàn)了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業(yè)專心核心競爭力，市場專業(yè)化水平也會(huì)不斷提升。

（3）專業(yè)化法規(guī)體系趨于完善

我國政策法律將推動(dòng)專業(yè)化分承包體系不斷完善。從建筑業(yè)資質(zhì)劃分來看，表明高層次向?qū)I(yè)管理型建筑綜合性承包企業(yè)發(fā)展，低層次逐漸向各個(gè)專業(yè)化分承包企業(yè)發(fā)展。最近幾年剛出臺(tái)的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》也表明其將向項(xiàng)目管理方向發(fā)展，也希望創(chuàng)建分包系統(tǒng)。

2.建筑企業(yè)專業(yè)化分包對(duì)企業(yè)價(jià)值

（1）降低成本，提升生產(chǎn)率與利潤率

建筑企業(yè)需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關(guān)的任務(wù)，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業(yè)分包隊(duì)伍與勞務(wù)隊(duì)需要提升技術(shù)水平、管理能力，采用新的機(jī)械設(shè)備，提升整體的生產(chǎn)率，并適當(dāng)降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而獲取利潤率與生產(chǎn)率。

（2）企業(yè)將專注項(xiàng)目管理，加強(qiáng)核心競爭力

為了進(jìn)一步加強(qiáng)核心競爭力，建筑企業(yè)必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包勞務(wù)隊(duì)伍或者分包隊(duì)伍來講，提升管理能力，培育專業(yè)技術(shù)人員，使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，來提升專業(yè)化施工能力，為其今后發(fā)展的必經(jīng)之路。勞務(wù)隊(duì)出現(xiàn)分化，穩(wěn)定優(yōu)秀管理技術(shù)與技術(shù)人員，成為固定職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)同本身技術(shù)管理能力差異，分成大小不同的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力為專業(yè)分包企業(yè)核心競爭能力。

（3）提升效能與應(yīng)變能力的基本需求

為了更好適應(yīng)新的變化，總承包商會(huì)給予項(xiàng)目外的處理變化權(quán)力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進(jìn)而對(duì)分包管理將越來也重要。專業(yè)性的項(xiàng)目管理，最終也會(huì)讓工程項(xiàng)目變得更為有效。小型專業(yè)化的是勞務(wù)隊(duì)與專業(yè)化施工隊(duì)伍，將提升技術(shù)能力與管理水準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)本身的競爭力，能在市場內(nèi)獲得更多的機(jī)會(huì)。這樣企業(yè)設(shè)備資源、人力將得到全面的利用，提升生產(chǎn)效能，增加企業(yè)利潤，增加企業(yè)的抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來講，專業(yè)化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業(yè)基礎(chǔ)施工能力提升，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，將變?yōu)槔麧櫛９芷饋怼Ｉ鐣?huì)生產(chǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)向更高的利用方向發(fā)展。

二、建筑工程項(xiàng)目分包管理的措施

中小型企業(yè)專業(yè)分包公司人員專業(yè)性素養(yǎng)高，專業(yè)設(shè)備全，公司規(guī)模不大，方便進(jìn)行管理，專業(yè)劃分全面而詳細(xì)。專業(yè)分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項(xiàng)目建設(shè)效率。為了避免出現(xiàn)多次分包，需要承包商在該項(xiàng)目管理內(nèi)，采取負(fù)責(zé)分包管理與施工相互結(jié)合的方式。

1.創(chuàng)建工程項(xiàng)目分包管理制度

（1）根據(jù)管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規(guī)指出，主體結(jié)構(gòu)工程并不能進(jìn)行分包。企業(yè)按照企業(yè)承包工程的實(shí)際情況，確定主體結(jié)構(gòu)工程，不能進(jìn)行分包，而那些非主體工程，可以進(jìn)行分包，經(jīng)過劃分后，企業(yè)實(shí)施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對(duì)工程分包所用的報(bào)告、審批程序有全面的掌握

經(jīng)過報(bào)告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術(shù)，而企業(yè)的還沒有掌握，或者是企業(yè)的設(shè)備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規(guī)定，能有效避免出現(xiàn)違法分包的情況，進(jìn)而給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）便于對(duì)分包方展開資格審核

根據(jù)工程項(xiàng)目分包具體管理措施，能防止出現(xiàn)不具有資質(zhì)或者是么有實(shí)際施工能力的分包隊(duì)伍來對(duì)工程進(jìn)行分包，在確保分包合同簽署后能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且管理方面也會(huì)起到很好的效果。

2.審核分包資質(zhì)，給分包方創(chuàng)建檔案

分包方選取的好與壞，對(duì)分包工程質(zhì)量與施工內(nèi)的管理產(chǎn)生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對(duì)分包方的資質(zhì)也應(yīng)該有明確規(guī)定，企業(yè)實(shí)行分包工作時(shí)，遵守相關(guān)的法律規(guī)定。應(yīng)該從企業(yè)的合同管理部門對(duì)分包隊(duì)伍，采取統(tǒng)一性的管理，可以根據(jù)每一家的分包隊(duì)伍創(chuàng)建檔案，對(duì)每一次分包工程的隊(duì)伍，應(yīng)該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個(gè)方面出發(fā)：

（1）審核分包方人員素養(yǎng)、資產(chǎn)負(fù)債、機(jī)械設(shè)備的情況。通過審核全面了解分包企業(yè)本身的施工能力，識(shí)別分包方的履職能力。（2）對(duì)分包方之前的業(yè)績進(jìn)行調(diào)查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識(shí)別分包方是否在企業(yè)內(nèi)分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內(nèi)容。這里的合同內(nèi)容，既指工作內(nèi)容，還包含分包工程價(jià)格構(gòu)成影響的全部因素。合同管理的關(guān)鍵是在對(duì)各個(gè)承包商之間的責(zé)任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對(duì)合同范圍來開展管理，采取下列措施來實(shí)現(xiàn)。一是，開展計(jì)劃通過總承包商根據(jù)合同的規(guī)定的實(shí)際要求來要求分包商來執(zhí)行具體計(jì)劃。二是，質(zhì)量監(jiān)控分包商工程質(zhì)量、分包服務(wù)是否與合同規(guī)定相符。三是，變更控制因?yàn)橹饾u明細(xì)的特色，都會(huì)出現(xiàn)變更的情況，根據(jù)合同規(guī)定按照程序來進(jìn)行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執(zhí)行的首要任務(wù)是監(jiān)督分包商能真正履行具體的合同義務(wù)。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據(jù)具體計(jì)劃來進(jìn)行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據(jù)合同簽訂的具體簽訂時(shí)間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會(huì)出現(xiàn)爭端，解決該爭端需要在合同訂立時(shí)，爭端解決是依靠規(guī)則與程序來形成協(xié)議。爭端在出現(xiàn)的時(shí)候，可以積極尋找組織或者第三方組織進(jìn)行解決，選取第三方應(yīng)該讓雙方能獲得認(rèn)可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行仲裁，直到去法院提請(qǐng)?jiān)V訟。

總之，未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的專業(yè)化程度將向管理方向進(jìn)一步分化，分包商就會(huì)向?qū)I(yè)施工分化方向發(fā)展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也會(huì)出現(xiàn)文化，總分包將更多針對(duì)任務(wù)臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)來完成具體工作。管理將更規(guī)范，合同管理地位日益突出，項(xiàng)目正式信息溝通更為規(guī)范，工作程序更為規(guī)范與嚴(yán)格。分包商授權(quán)的程度也會(huì)更高，分包商權(quán)力將增大，總包商將趨向業(yè)主提供周到細(xì)致的服務(wù)；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進(jìn)行自我管理的建筑工程項(xiàng)目分包商也會(huì)受到更多歡迎，也將推動(dòng)建筑工程項(xiàng)目分包管理實(shí)現(xiàn)新跨越。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳良,劉宏業(yè).建筑工程項(xiàng)目分包管理淺析[J]. 電大理工. 2010(01)

[2] 高培,化衛(wèi)軍.建筑工程項(xiàng)目分包管理淺析[J]. 河南建材. 2011(03)

第3篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

 

關(guān)鍵詞:建筑工程　項(xiàng)目分包　管理方式 

    1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

第4篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

關(guān)鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

0引言

我國建筑工程項(xiàng)目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變。隨著建筑工程項(xiàng)目管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于提高核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高，有利于施工技術(shù)的提高。

1.1.2國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系，使建筑業(yè)規(guī)范化。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將要甩掉施工隊(duì)，專注于做項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄施工隊(duì)，必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視?，F(xiàn)在質(zhì)量控制對(duì)策很多，在施工前，先對(duì)各分包、外包隊(duì)伍施工班組進(jìn)行技術(shù)交底。對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的施工，應(yīng)先做試驗(yàn)或做樣品，取得監(jiān)理的同意方可施工。定期組織召開質(zhì)量工作協(xié)調(diào)會(huì)議，按照新的技術(shù)規(guī)范規(guī)定，督促各分包、外包隊(duì)伍施工班組，嚴(yán)格按操作規(guī)程和技術(shù)規(guī)范進(jìn)行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項(xiàng)目質(zhì)量員在檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促糾正。在填充墻砌筑、內(nèi)粉刷、衛(wèi)生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時(shí)確定了關(guān)鍵或特殊過程控制，使項(xiàng)目的質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。遇到質(zhì)量問題，進(jìn)行動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，技術(shù)工人大多是從事此項(xiàng)工作的老師傅，產(chǎn)品在不斷更新施工工藝在不斷改進(jìn)，他們跟不上時(shí)代的步伐。從而，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持?？偘鼞?yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，著重分析分包單位的詳細(xì)情況，每周召開施工協(xié)調(diào)例會(huì)，對(duì)于分包隊(duì)伍在交叉施工中碰到的困難，及時(shí)協(xié)調(diào)、解決，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

3加強(qiáng)分包合同管理，避免出現(xiàn)合同糾紛

強(qiáng)化分包管理，提高項(xiàng)目贏利能力，著重抓了三個(gè)方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強(qiáng)中途付款控制，三是嚴(yán)把最終結(jié)算關(guān)。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強(qiáng)價(jià)格信息交流和信息溝通，中途付款嚴(yán)格按照合同規(guī)定及實(shí)際完成工作量進(jìn)行報(bào)付，對(duì)應(yīng)扣款項(xiàng)給予扣除。確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩?。?duì)多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對(duì)構(gòu)成合同價(jià)格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時(shí)，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。

4提高分包管理要做到以下幾個(gè)方面的工作：

4.1質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

4.1.1確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級(jí)分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

4.1.2 柔性化的過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)； ②領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會(huì)自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動(dòng)分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④系統(tǒng)的觀點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤過程方法：項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時(shí)刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥持續(xù)不斷的改進(jìn)：因?yàn)橐灶櫩蜑橹行?，顧客的要求?huì)隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項(xiàng)目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計(jì)劃； ⑦基于事實(shí)的決策：實(shí)事求是； ⑧供方受益：筆者經(jīng)驗(yàn)感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時(shí)，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時(shí)犧牲，供方（分包商）將不會(huì)顧及信譽(yù)，必定會(huì)采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對(duì)方。

4.2進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

4.2.1 制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

4.2.2 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

4.2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時(shí)相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔?！表?xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 對(duì)分包商的進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。這種計(jì)劃安排，由于在時(shí)間上的不均衡，使分包商的工作時(shí)而忙、時(shí)而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉?yīng)允許分包在報(bào)價(jià)時(shí)考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)。

4.3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，因?qū)I(yè)化的分包隊(duì)伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊(duì)的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)：

a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項(xiàng)，及文明施工的目標(biāo)；

b.注意過程檢查和控制：對(duì)分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；

c.作好系統(tǒng)綜合管理：對(duì)有多個(gè)分包商的項(xiàng)目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

4.4總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項(xiàng)目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。總包單位在這樣一種帶著點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

4.4.1 對(duì)分包商的激勵(lì) ①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項(xiàng)目管理可以獲得報(bào)酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來對(duì)待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時(shí)，仔細(xì)研究分包商特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對(duì)深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價(jià)低，下面單價(jià)高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來激勵(lì)分包商工作。支付手段還要注意一個(gè)支付量的問題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵(lì)效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動(dòng)。” 另外建立良好的支付信譽(yù)，有助于提高總包的權(quán)威。 ③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹剑恍┐直┑捻?xiàng)目經(jīng)理比溫和的項(xiàng)目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項(xiàng)目里面，有其特殊性，針對(duì)分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個(gè)緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡單務(wù)實(shí)的”態(tài)度，會(huì)比較好一點(diǎn)。

4.4.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。 ①團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，是項(xiàng)目的一部分，會(huì)議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項(xiàng)目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動(dòng)空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報(bào)酬，工作受到激勵(lì)，授權(quán)可以起到雙重作用。

結(jié)束語：

由于市場競爭激烈，建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。做好分承包管理，將會(huì)有更為廣闊的發(fā)展天地。

參考文獻(xiàn)：

[1] 黃.談建筑企業(yè)內(nèi)部承包合同管理[J].福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，1997，（2）41-42.

第5篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包管理；分包管理；績效評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對(duì)激烈市場競爭的同時(shí)也面臨良好的發(fā)展機(jī)遇期。因此在新的形勢下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產(chǎn)業(yè)鏈分析。按目前國際建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈來劃分，建筑服務(wù)基本分為五個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、施工、管理。發(fā)達(dá)國家的建筑企業(yè)主要涉及計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國家的建筑企業(yè)則主要側(cè)重于設(shè)計(jì)、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個(gè)環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場，也就是說，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個(gè)智力密集型的企業(yè)。

二是從中國進(jìn)入wTo來分析市場機(jī)會(huì)。在世貿(mào)框架下，各國建筑企業(yè)參與市場競爭的機(jī)會(huì)是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務(wù)貿(mào)易角度，依靠勞務(wù)與依靠知識(shí)相比，總承包管理最受世貿(mào)體系框架內(nèi)各國家的青睞，市場機(jī)會(huì)也最多。

三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場競爭的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個(gè)具較高品牌價(jià)值的總承包公司去完成他的作品，這既是對(duì)提升業(yè)主的投資價(jià)值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識(shí)含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內(nèi)涵

關(guān)于總承包管理的釋義，建設(shè)部于2005年8月1日的《國家標(biāo)準(zhǔn)：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)全責(zé)”。若從管理的職能流程上再作進(jìn)一步的闡述，所謂總承包管理，就是項(xiàng)目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢，運(yùn)用制定管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理程序等適當(dāng)?shù)墓芾硎侄?，通過契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理途徑，合理組織各類資源，對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項(xiàng)目完成的一種管理活動(dòng)。上述活動(dòng)可以簡單地用圖1來表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個(gè)寬泛的概念，自上世紀(jì)80年代末，國家對(duì)開展工程項(xiàng)目的總承包提出若干具體要求并批準(zhǔn)開展試點(diǎn)工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個(gè)環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現(xiàn)在的建筑市場上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個(gè)重要因素，而一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個(gè)重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據(jù)建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項(xiàng)目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項(xiàng)目的施工階段對(duì)業(yè)主總負(fù)責(zé)的一種項(xiàng)目管理，內(nèi)容包括土建施工、機(jī)電設(shè)備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎(chǔ)上更進(jìn)了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。簡單地說，施工總承包管理加上設(shè)計(jì)等于工程總承包管理。

3.3項(xiàng)目總承包管理

項(xiàng)目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎(chǔ)上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請(qǐng)有一定實(shí)力的工程公司代表業(yè)主對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理。在這種管理模式下，項(xiàng)目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期進(jìn)行策劃、可行性研究，在設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行有效的控制，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。應(yīng)當(dāng)說，項(xiàng)目總承包管理涵蓋了建筑產(chǎn)業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項(xiàng)目管理，當(dāng)然它對(duì)于項(xiàng)目總承包管理實(shí)施者的要求也是相當(dāng)高的。在我國市場上，對(duì)于政府投資的非經(jīng)營性項(xiàng)目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說是一種項(xiàng)目總承包的雛形，它要求實(shí)施代建制的公司具有相當(dāng)職業(yè)化、科學(xué)化的管理水平，同時(shí)也要具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認(rèn)為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務(wù)與資金管理、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理等來達(dá)到對(duì)各類資源的管理，其中很大一塊就是對(duì)分包的管理，具體管理要點(diǎn)分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關(guān)于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關(guān)的一環(huán)，是管理績效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個(gè)總包管理過程中，需要把握好以下幾點(diǎn)：一是資金的收取要及時(shí)。所以，對(duì)合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時(shí)的溝通都是需要隨時(shí)把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關(guān)系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠信的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計(jì)劃和責(zé)任人，及時(shí)收回資金；四是重視對(duì)履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時(shí)收回資金。而與資金管理密切相關(guān)的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項(xiàng)目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應(yīng)當(dāng)以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責(zé)、權(quán)益分配，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。在總承包管理過程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢，增強(qiáng)對(duì)協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對(duì)分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢，正確把握履約寬度，解決影響項(xiàng)目成本的難點(diǎn)，合理消化項(xiàng)目成本壓力；發(fā)揮在項(xiàng)目管理中的主導(dǎo)優(yōu)勢，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，以調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，增加項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益i發(fā)揮

綜合優(yōu)勢，積極開展事前策劃、事中控制和事后評(píng)估，提升深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購等能力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

4.1.2關(guān)于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個(gè)方面來展開，一方面是總承包項(xiàng)目班子內(nèi)部的人力資源管理；另一方面是對(duì)各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務(wù)資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動(dòng)，則又涉及到對(duì)外部資源的管理?？偝邪鼉?nèi)部的人力資源管理是主體部分，主要包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一是根據(jù)工作分析結(jié)果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任、工作活動(dòng)的內(nèi)容及相應(yīng)權(quán)限、工作職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動(dòng)，作持續(xù)的績效管理。即在績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不斷完善各崗位的管理活動(dòng)，以達(dá)到個(gè)體與整個(gè)項(xiàng)目班子績效互動(dòng)提高的目的。

作為總承包班子，還要對(duì)各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務(wù)資源管理，更應(yīng)引起重視。因?yàn)榉职鼊趧?wù)是整個(gè)項(xiàng)目工程的基礎(chǔ)，作為一個(gè)優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內(nèi)部管理未完成整個(gè)項(xiàng)目的管理活動(dòng)，只有把基礎(chǔ)夯實(shí)，才能達(dá)到項(xiàng)目績效提高的目的。

4.1.3關(guān)于材料與設(shè)備資源管理

材料與設(shè)備資源管理主要涉及到品質(zhì)管理、價(jià)格管理、供應(yīng)管理、庫存管理等。關(guān)于品質(zhì)管理，一般地可由企業(yè)的質(zhì)量管理體系予以保障；價(jià)格管理直接涉及到商務(wù)談判能力，特別是進(jìn)口設(shè)備材料的采購，這需要有高素質(zhì)的專門人才去承擔(dān)，在這方面亟待補(bǔ)缺：三是供應(yīng)管理，尤其是當(dāng)大批量采購到來之時(shí)，就有物流管理、供應(yīng)鏈管理的問題產(chǎn)生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會(huì)涉及到物流管理與供應(yīng)鏈管理問題，在這方面儲(chǔ)備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關(guān)鍵人才。

4.1.4關(guān)于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項(xiàng)目管理過程中，會(huì)有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動(dòng)的每一個(gè)角落。因此，總承包項(xiàng)目需要開發(fā)運(yùn)用項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場管理技術(shù)手段和生產(chǎn)組織方式，在有效整合各類信息的基礎(chǔ)上，發(fā)揮最佳的效用。

4.2加強(qiáng)總承包管理的契約管理

契約管理是項(xiàng)目管理的核心活動(dòng)，在一個(gè)完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設(shè)備供應(yīng)商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖菓?yīng)用FIDIC條款。但就目前國內(nèi)狀況來說，大多數(shù)的總包單位會(huì)遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標(biāo)規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價(jià)等。

不管如何，總承包班子對(duì)于中標(biāo)合同內(nèi)容的理解是非常關(guān)鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序、責(zé)任、工作范圍等進(jìn)行詳細(xì)了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設(shè)計(jì)方、勞務(wù)、材料設(shè)備供應(yīng)商等等。在這種契約管理上，要注意對(duì)文本的分析，如主體是否得當(dāng)、文字的嚴(yán)謹(jǐn)性、條款有沒有遺漏等。為了達(dá)到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導(dǎo)或支持，也可以探索出臺(tái)統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項(xiàng)目上健全契約管理制度，對(duì)各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學(xué)的管理。在處理與業(yè)主和分包關(guān)系方面，要堅(jiān)持合同的授權(quán)化、程序化、嚴(yán)謹(jǐn)化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時(shí)轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)。在施工生產(chǎn)管理過程中，耍堅(jiān)持施工管理過程就是合同履約過程的意識(shí)，不斷提高項(xiàng)目的履約能力，提高項(xiàng)目班子的管理、控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)水平，切實(shí)提高項(xiàng)目管理效益?？偝邪嘧舆€要取得企業(yè)內(nèi)部支持，讓有關(guān)部門為項(xiàng)目履約提供必須的人力、信息、技術(shù)、設(shè)備管理等資源支撐，以確保項(xiàng)目的有效履約。

4.3把關(guān)總承包管理的技術(shù)管理

這里的技術(shù)管理，不是純技術(shù)的攻關(guān)與應(yīng)用，而是指總承包項(xiàng)目班子如何通過“技術(shù)管理”這一脈絡(luò)，來達(dá)到對(duì)各專業(yè)在技術(shù)上實(shí)行管理的目的。

一是技術(shù)應(yīng)用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項(xiàng)目上應(yīng)用的主要技術(shù)，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目管理的過程中跟蹤技術(shù)的進(jìn)展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項(xiàng)技術(shù)，以確保項(xiàng)目的順利完成。

二是技術(shù)支撐管理?？梢岳斫鉃轫?xiàng)目上需要專門攻克的技術(shù)。一般在項(xiàng)目班子確定課題后正式立項(xiàng)，最好依托企業(yè)本部的技術(shù)中心，對(duì)課題進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)。

三是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。主要是各專業(yè)工種技術(shù)之間的協(xié)調(diào)管理。這方面的“協(xié)調(diào)”之所以歸為技術(shù)，主因是深化設(shè)計(jì)等本身屬于技術(shù)范疇。而我們可以通過深化設(shè)計(jì)等來避免各工種在同時(shí)施工時(shí)的碰撞或重疊以達(dá)到優(yōu)化施工的目的。

四是技術(shù)優(yōu)化管理。重點(diǎn)突出項(xiàng)目班子如何通過技術(shù)方案的優(yōu)化，來達(dá)到降本增效的目的。

五是技術(shù)成果管理。項(xiàng)目班子要善于抓住各類課題，及時(shí)予以總結(jié)，從施工實(shí)踐不斷上升為理論指導(dǎo)。要及時(shí)取得有關(guān)的成果，并努力取得相關(guān)技術(shù)的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務(wù)管理

商務(wù)管理是總承包管理中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。在商務(wù)管理活動(dòng)中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此。總包班子要抓好預(yù)先策劃管理、過程管理和竣工商務(wù)管理等工作。作為預(yù)先策劃管理，主要抓好針對(duì)業(yè)主、各分包的預(yù)算管理。在過程管理中，針對(duì)業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結(jié)算和索賠工作打好基礎(chǔ)；針對(duì)各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時(shí)溝通信息，為與分包的最終結(jié)算和反索賠工作早作準(zhǔn)備?？⒐ど虅?wù)管理則是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，主要抓好結(jié)算、索賠等工作。在整個(gè)商務(wù)管理活動(dòng)中，要經(jīng)常與造價(jià)咨詢單位保持溝通，為整個(gè)過程中預(yù)算、結(jié)算等工作的順利進(jìn)行開創(chuàng)良好條件。

4.5把握好總承包管理的風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理可分為以下六種情況：一是契約風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺(tái)同，更易出現(xiàn)理解差錯(cuò)：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問題；與供應(yīng)商的臺(tái)同中出現(xiàn)供貨不及時(shí)或價(jià)格變化等問題。二是資金風(fēng)險(xiǎn)。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風(fēng)險(xiǎn)。三是當(dāng)?shù)卣?、法?guī)等環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要有材料通漲風(fēng)險(xiǎn)；若是外幣支付項(xiàng)目，會(huì)涉及匯率風(fēng)險(xiǎn)；還有政府臨時(shí)管制的風(fēng)險(xiǎn)，如遇上非典、禽流感等重大自然災(zāi)害。四是人力資源風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識(shí)管理陷入困境，項(xiàng)目的高級(jí)管理人員缺位；勞務(wù)不足或勞務(wù)人員的技能不足等。五是技術(shù)與安全風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目上缺少必要的技術(shù)攻關(guān)能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質(zhì)量、品牌等公共危機(jī)，如貫標(biāo)體系運(yùn)行失常導(dǎo)致嚴(yán)重質(zhì)量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導(dǎo)致企業(yè)品牌受損等。

發(fā)生上述各類風(fēng)險(xiǎn)，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應(yīng)措施以及時(shí)應(yīng)變：一是建立必要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，制定必要的規(guī)章制度。二是認(rèn)真開展必要的人員知識(shí)培訓(xùn)與技能培訓(xùn)。有些科目可以進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。三是建立風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)帳戶，積極參加各類保險(xiǎn)，以度過難關(guān)。四是建立必要的社會(huì)公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)化解不必要的危機(jī)。五是設(shè)立預(yù)普系統(tǒng)，專門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。六是向社會(huì)承擔(dān)必要的責(zé)任，做社區(qū)友好型項(xiàng)目體。作為一個(gè)高端的總承包項(xiàng)目體，還可以設(shè)立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關(guān)方信用檔案、信用風(fēng)險(xiǎn)分析管理、提出有關(guān)的措施建議等，來合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

5　做好總承包管理的績效評(píng)價(jià)

當(dāng)總承包管理的各項(xiàng)主要管理活動(dòng)完成以后，應(yīng)當(dāng)對(duì)總包班子的管理績效作評(píng)價(jià)，以利于在以后的管理中揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個(gè)方面作繢效評(píng)價(jià)：

一是對(duì)人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進(jìn)了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關(guān)的人才，涵蓋經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、各專業(yè)施工技術(shù)、財(cái)會(huì)、質(zhì)量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨(dú)當(dāng)一面，有些是否已進(jìn)入某領(lǐng)域的專家層面，有些是否成為領(lǐng)軍人物等，是評(píng)判總包管理活動(dòng)中人才培養(yǎng)是否成功的關(guān)鍵。

二是與客戶關(guān)系管理的進(jìn)展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評(píng)價(jià)的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據(jù)庫，分析業(yè)主特點(diǎn)，預(yù)測業(yè)主需求及發(fā)展趨勢、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴(kuò)大市場份額。

三是衡量外包的發(fā)展?fàn)顩r。外包是總包的手足，對(duì)總包所管理的外包發(fā)展評(píng)價(jià)是必不可少的。這可以通過評(píng)判外包所有的工人技術(shù)成熟程度與技術(shù)等級(jí)、機(jī)械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項(xiàng)目的質(zhì)量安全狀況等指標(biāo)未予以分析。

四是確認(rèn)項(xiàng)目的最終利潤。通過審計(jì)未確認(rèn)項(xiàng)目的利潤結(jié)果，是一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。還可以通過一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)獲取，來比較出該項(xiàng)目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

五是社會(huì)認(rèn)可程度。一個(gè)負(fù)責(zé)任的總包班子通過他們的管理活動(dòng)來獲得方方面面的認(rèn)可，如通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標(biāo)體系的實(shí)施。來體現(xiàn)出對(duì)業(yè)主、社會(huì)、員工負(fù)責(zé)的精神。這是某個(gè)特定項(xiàng)目班子的品牌價(jià)值。我們可以通過第三方的滿意度調(diào)查、政府與社區(qū)的評(píng)價(jià)、企業(yè)內(nèi)部的評(píng)審等未完成。

六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個(gè)項(xiàng)目總承包班子是企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的主要窗口，反過來，項(xiàng)目班子也會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對(duì)總包班子影響力的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步促進(jìn)項(xiàng)目體的可持續(xù)發(fā)展，評(píng)判指標(biāo)可以包括：對(duì)企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)能力、品牌延伸能力等等。

6　結(jié)語

綜上所述，由于市場競爭的加劇，建筑工程項(xiàng)目也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求。同時(shí)專業(yè)化、國際化的趨勢不可避免，這種趨勢將使企業(yè)更加專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業(yè)總體實(shí)力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累提出的對(duì)總包管理的一些看法，以期對(duì)同行有所借鑒和啟發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉伊生，建筑項(xiàng)目管理[M]，北京；清華大學(xué)出版社，2003

[2]叢培經(jīng)，建筑施工項(xiàng)目管理[M]，北京；中國建筑工業(yè)出版社，2003

[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構(gòu)建[J]，建筑經(jīng)濟(jì)，2006

第6篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

隨著軟件技術(shù)的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)慢慢意識(shí)到只有迅速提升施工企業(yè)的信息化水平，并通過信息化推動(dòng)施工企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，才能解決上述問題，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝。

雖然目前市場有相關(guān)的項(xiàng)目管理軟件出售，同時(shí)國內(nèi)的一些大型建筑施工企業(yè)也有較為成熟的信息化系統(tǒng)，但各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不同，如照搬套用則不能適應(yīng)本企業(yè)的需求。所以本文依托某企業(yè)現(xiàn)狀，以“管隊(duì)伍、管合同、管結(jié)算、管價(jià)格、管人員”和“圍繞分包合同，實(shí)現(xiàn)對(duì)分包的全過程管理。圍繞作業(yè)人員，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員基本信息．動(dòng)態(tài)信息的管控”的“五管兩圍繞”為建設(shè)基本思路，進(jìn)行企業(yè)信息化應(yīng)用的探索與開發(fā)。

1　目標(biāo)設(shè)定

結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，經(jīng)過分析探討后，認(rèn)為本次研發(fā)活動(dòng)的最終目地是能夠開發(fā)出適用的網(wǎng)絡(luò)管理軟件，實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：(1)統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、規(guī)范項(xiàng)目日常工作、實(shí)現(xiàn)功能替代，優(yōu)化勞動(dòng)力，(2)實(shí)現(xiàn)對(duì)工程進(jìn)度、合同、分包，技術(shù)質(zhì)量、安全，考核、質(zhì)量保修、財(cái)務(wù)、設(shè)備、材料管理和勞務(wù)分包等的有效控制和監(jiān)管，(3)及時(shí)反映項(xiàng)目經(jīng)營情況，具備一定項(xiàng)目預(yù)警功能，提高項(xiàng)目抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

綜合討論后認(rèn)為利用軟件公司技術(shù)，合作開發(fā)是本次活動(dòng)的最佳方案。

在實(shí)施過程中主要有以下幾個(gè)因素會(huì)影響信息化管理效果。

(1)制定合理的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架和系統(tǒng)構(gòu)件。

(2)如何實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目施工各方面(工程進(jìn)度、合同管理、勞務(wù)分包及質(zhì)量安全)的有效控制和監(jiān)管。

(3)如何保證合作開發(fā)的有序進(jìn)行。

(4)項(xiàng)目實(shí)施前的人員培訓(xùn)。

2　實(shí)施對(duì)策

2.1制定合理的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架和系統(tǒng)構(gòu)件

(1)根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)置和確立系統(tǒng)組成以及集團(tuán)公司、分公司及項(xiàng)目部在三級(jí)管理體系中的職能管理關(guān)系和數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系。(數(shù)據(jù)傳遞由項(xiàng)目部傳分公司再由分公司傳給總公司，查看功能：上級(jí)可以查看下級(jí)單位，而下級(jí)不可以查看上級(jí)單位)。

(2)進(jìn)行必要的硬件設(shè)置和網(wǎng)絡(luò)改造。在集團(tuán)公司和分公司分別購置服務(wù)器，將分公司原服務(wù)器作為備份服務(wù)器。在服務(wù)器與外網(wǎng)之間設(shè)置防火墻。在分公司的幾個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目部安裝10M以上的寬帶網(wǎng)絡(luò)，保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)男枰?/p>

2.2如何實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目施工各方面的有效控制和監(jiān)管

(1)合理劃分業(yè)務(wù)模塊。

以數(shù)據(jù)為主的一期業(yè)務(wù)模塊：合同管理模塊、生產(chǎn)管理模塊、物資管理模塊，機(jī)械設(shè)備模塊、分包管理模塊。

以資料為主的二期業(yè)務(wù)模塊：技術(shù)質(zhì)量模塊、安全管理模塊．竣工管理模塊、工程保修模塊。

(2)增加了合同管理的透明度，提高管理監(jiān)督能力。實(shí)現(xiàn)了對(duì)工程進(jìn)度的有效控制。按照“管隊(duì)伍、管合同、管結(jié)算、管價(jià)格、管人員”的基本思路，圍繞分包合同，圍繞作業(yè)人員，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的全過程管理．實(shí)現(xiàn)了對(duì)分包隊(duì)伍的多維度分析與評(píng)價(jià)。

(3)打通信息溝通渠道，實(shí)現(xiàn)資源共享，多部門有效監(jiān)管，及時(shí)、全面了解各項(xiàng)目的成本經(jīng)營情況，達(dá)到及時(shí)檢查及督促。便于考核。

2.3如何保證合作開發(fā)的有序進(jìn)行

(1)根據(jù)工程各業(yè)務(wù)口的需求報(bào)告，優(yōu)化各模塊功能的設(shè)置。

(2)根據(jù)合作開發(fā)協(xié)議，軟件公司安排開發(fā)團(tuán)隊(duì)深入公司、分公司和項(xiàng)目基層，了解實(shí)際情況，掌握基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

(3)根據(jù)項(xiàng)目組成及項(xiàng)目業(yè)務(wù)類型劃分

3　大板塊12個(gè)軟件模塊，分批建立和實(shí)施。

項(xiàng)目基礎(chǔ)信息(包含基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫、知識(shí)庫、項(xiàng)目基本、供方及價(jià)格平臺(tái))。

項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)(包含合同分包管理、材料物資管理、機(jī)械設(shè)備管理、項(xiàng)目成本管理)。

項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)(包含技術(shù)質(zhì)量管理、項(xiàng)目安全管理、項(xiàng)目竣工管理、項(xiàng)目考核審計(jì))。

(4)公司和分公司與項(xiàng)目模塊一樣，不同的是公司和分公司權(quán)限是是查看、審核、審批及修改意見。

2.4項(xiàng)目實(shí)施前的人員培訓(xùn)

(1)分批、分業(yè)務(wù)關(guān)系操作人員在項(xiàng)目調(diào)研階段進(jìn)行集中培訓(xùn)，了解網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和組成．掌握程序流程。

(2)項(xiàng)目啟動(dòng)前的操作人員崗位培訓(xùn)．了解各自操作界面和功能模塊，掌握各自模塊應(yīng)用和數(shù)據(jù)資料流向。

(3)項(xiàng)目試運(yùn)行階段的專業(yè)培訓(xùn)，測試和發(fā)現(xiàn)各模塊存在的問題，及時(shí)解決和優(yōu)化。

實(shí)施效果：經(jīng)過集中培訓(xùn)和崗位專業(yè)培訓(xùn)，以及項(xiàng)目試運(yùn)行階段的問題解決，保證了系統(tǒng)安全和運(yùn)行可靠。

3　效果檢查

3.1效果檢查

(1)統(tǒng)一了公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，規(guī)范了日常工作．實(shí)現(xiàn)了功能替代，報(bào)表的替代和系統(tǒng)提供的查詢統(tǒng)計(jì)功能使管理人員從繁重的手工記賬方式中解放出來。

(2)提高了合同審查審批的節(jié)奏與效率，增加合同管理的透明度，提高管理監(jiān)督能力。

(3)實(shí)現(xiàn)了資料的有效、安全存儲(chǔ)。將手工的安全資料、工程相關(guān)資料轉(zhuǎn)換為電子版資料備份存儲(chǔ)與系統(tǒng)中，使得數(shù)據(jù)保存更加安全、規(guī)范，有序。

(4)技術(shù)質(zhì)量管理規(guī)范梳理了項(xiàng)目部目前包含的工作內(nèi)容，打通了信息溝通渠道，加強(qiáng)了“三級(jí)”交流。

3.2經(jīng)濟(jì)效益

(1)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上合同會(huì)簽和文件管理，真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上無紙化辦公。能大大減少項(xiàng)目部、分公司、總公司之間因合同業(yè)務(wù)的人員異地往來，大大降低差旅費(fèi)用。節(jié)約管理成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

(2)及時(shí)、全面了解各項(xiàng)目的成本經(jīng)營情況，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目贏利或虧損的情況，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

4　結(jié)語

第7篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

關(guān)鍵詞：土建施工企業(yè)；項(xiàng)目管控；模式

中圖分類號(hào)： TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言:當(dāng)前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業(yè)不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業(yè)項(xiàng)目管控模式的問題，從質(zhì)量管控體系，項(xiàng)目成本管控體系，項(xiàng)目勞務(wù)分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項(xiàng)目贏利能力下降的問題。

1、建立項(xiàng)目的質(zhì)量管控體系

1.1、對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人方面的制度管控 對(duì)于施工技術(shù)負(fù)責(zé)人員，應(yīng)當(dāng)明確實(shí)施責(zé)任制管理；確保其嚴(yán)格依據(jù)工程的設(shè)計(jì)要求及技術(shù)流程規(guī)范，組織科學(xué)化施工。將上級(jí)質(zhì)管規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求，演化為施工技術(shù)方案與技術(shù)交底工作范疇內(nèi)的具體舉措。對(duì)于工程中產(chǎn)生的相關(guān)質(zhì)量問題及失控環(huán)節(jié)，及時(shí)組織相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質(zhì)量的施工行為，并及時(shí)向上級(jí)主管部門予以匯報(bào)。

1.2、施工材料、機(jī)械方面的質(zhì)量管控

1.2.1材料的進(jìn)場驗(yàn)收管控 此階段最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數(shù)量，做出嚴(yán)格的檢查。其次是要對(duì)材料的具體證明文件及供應(yīng)商家的材料供應(yīng)資質(zhì)進(jìn)行檢驗(yàn)，確保材料符合相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求。 1.2.2對(duì)材料進(jìn)行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應(yīng)的局限性，無法具體就材料的實(shí)際質(zhì)量好壞予以判斷，因此必須依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗(yàn)要求與設(shè)計(jì)要求，對(duì)各類出現(xiàn)在建筑項(xiàng)目使用范疇內(nèi)的材料，展開抽樣檢查工作。對(duì)于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監(jiān)理工程師與建設(shè)單位技術(shù)人員現(xiàn)場監(jiān)督見證，在確認(rèn)抽檢取樣達(dá)到檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范后，將試樣封存，送抵檢驗(yàn)單位，經(jīng)檢驗(yàn)合格，符合使用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，方可進(jìn)行投入工程建設(shè)使用。 1.2.3工程使用機(jī)械的管控措施 工程機(jī)械能夠有效的提升施工生產(chǎn)效率，加快工程施工進(jìn)度，就施工質(zhì)量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據(jù)著重要的工程地位。對(duì)于工程機(jī)械的管理關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)在施工之前對(duì)所要購買、租賃及原有使用的機(jī)械，展開科學(xué)的評(píng)估工作，確保工程所要使用的機(jī)械各項(xiàng)指標(biāo)，均滿足施工運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)。其次對(duì)于施工所用機(jī)械應(yīng)定期做好保養(yǎng)維修，這不僅能夠保證施工機(jī)械的正常運(yùn)行，同時(shí)也能夠延長機(jī)械整體的使用壽命，最大化保證項(xiàng)目施工的質(zhì)量。 2、建立項(xiàng)目成本管控體系

2.1、在施工過程中對(duì)成本進(jìn)行控制 此期間對(duì)于成本的管控主要涵蓋對(duì)于各個(gè)相關(guān)費(fèi)用的控制以及成本的分析方面，尤其應(yīng)該對(duì)材料的費(fèi)用、人工的成本以及設(shè)備的使用費(fèi)用進(jìn)行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費(fèi)用控制材料費(fèi)用占有相對(duì)最大的比重，所以，對(duì)于材料進(jìn)行節(jié)約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費(fèi)用。所以，在進(jìn)行材料的選擇、購買以及運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)都要盡量做到節(jié)約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標(biāo)準(zhǔn)與方法，不斷改進(jìn)施工工藝方法，最節(jié)約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對(duì)零星的用工和計(jì)劃外用工進(jìn)行控制，必要情況下，應(yīng)該采用包干制度開展小規(guī)模的人工施工。

2.2.3、機(jī)械設(shè)備管理應(yīng)該使用合理的機(jī)械設(shè)備，并做好機(jī)械的養(yǎng)護(hù)工作，保證機(jī)械的正常使用，保證施工的高質(zhì)高效，防止因?yàn)闄C(jī)械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項(xiàng)目的成本管理中，對(duì)于工期和成本關(guān)系的控制是一個(gè)關(guān)鍵的研究課題，施工企業(yè)以及項(xiàng)目管理人員在成本控制期間，并不能只是認(rèn)為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個(gè)合理的點(diǎn)，通過調(diào)整工期探索和研究最優(yōu)的成本控制點(diǎn)，將工期成本控制到最低的標(biāo)準(zhǔn)之上。對(duì)于工期進(jìn)行成本管控，其最終目的就是要準(zhǔn)確的將工期與成本關(guān)系進(jìn)行巧妙的處理，保證工程成本能夠?qū)崿F(xiàn)整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會(huì)起到發(fā)作用，會(huì)造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責(zé)任制

在工程項(xiàng)目之中，施工項(xiàng)目的經(jīng)理是施工項(xiàng)目經(jīng)理部的核心人物，施工項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)于項(xiàng)目的成本管理有主要的責(zé)任，而在施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項(xiàng)目經(jīng)理的核心領(lǐng)導(dǎo)下工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的管理與控制。與成本管理相關(guān)聯(lián)的各個(gè)部門以及人員要有相對(duì)明確的職責(zé)與權(quán)限；并給予其與責(zé)任相關(guān)的相應(yīng)的權(quán)利，在這種權(quán)責(zé)關(guān)系的支配下進(jìn)行成本管理工作，對(duì)于工作完成效果的好壞，也有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制與辦法，絕不能權(quán)責(zé)不分，好壞同樣待遇的情況出現(xiàn)。

3、建立項(xiàng)目勞務(wù)分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內(nèi)容，根據(jù)工程作業(yè)的復(fù)雜性、階段性、時(shí)效性合理選擇勞務(wù)分包單位，優(yōu)先選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、合作次數(shù)較多的勞務(wù)分包商，甚至采取提前對(duì)勞務(wù)人員進(jìn)行技術(shù)鑒定的方式，國際工程往往專業(yè)種類繁多，且時(shí)效性較強(qiáng)，盡量選擇掌握多種技能的技術(shù)工人，保證工人到達(dá)現(xiàn)場后不會(huì)因工序要求出現(xiàn)窩工或者停工現(xiàn)象。

3.2、勞動(dòng)力的動(dòng)態(tài)管理

實(shí)行勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)管理，為保證工程目標(biāo)保質(zhì)保量按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，各施工班組應(yīng)建立精細(xì)管理考核體系，對(duì)每個(gè)工作崗位進(jìn)行量化考核，責(zé)任要落實(shí)到人，在保證安全生產(chǎn)基礎(chǔ)上，可實(shí)行安全生產(chǎn)經(jīng)營和勞工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

3.3、勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置

同時(shí)要本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務(wù)分包公司和勞務(wù)人員關(guān)系問題，優(yōu)勢互補(bǔ)，綜合利用，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置。

4、建立項(xiàng)目績效考核管控體系

4.1、建立統(tǒng)一績效考核管理體系

由于建筑企業(yè)在績效考核管理上缺乏統(tǒng)一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業(yè)要通過實(shí)際情況以建立起一套目標(biāo)明確、管理規(guī)范、統(tǒng)一有效的績效考核體系,以遏制一目標(biāo)多考核、考核效率低下的情況出現(xiàn)?？冃Э己朔秶闹贫☉?yīng)該涵蓋項(xiàng)目部門、機(jī)關(guān)部門以及各個(gè)二級(jí)單位,同時(shí)包括經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時(shí),績效考核必須要落實(shí)到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系,以便于增強(qiáng)員工價(jià)值同企業(yè)價(jià)值之間的適應(yīng)性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴(yán)格遵守兩個(gè)原則,即個(gè)人價(jià)值與公司目標(biāo)掛鉤原則以及不斷持續(xù)改進(jìn)原則。

4.2、加強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性與有效性

在進(jìn)行考核的時(shí)候,通常視指標(biāo)為其基礎(chǔ)和前提條件,有效的指標(biāo)體系是績效考核體系中不可缺少的一個(gè)重要組成部分。因此,建筑企業(yè)務(wù)必要建立起具有針對(duì)性的考核指標(biāo),要準(zhǔn)確把握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對(duì)于各種崗位、員工,依據(jù)其工作態(tài)度與組織紀(jì)律來建立起個(gè)性的考核指標(biāo)。在指標(biāo)體系的合理制定下,將會(huì)有效促使員工樹立工作目標(biāo),并為之激發(fā)自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時(shí)還在一定程度上推動(dòng)了公平競爭機(jī)制的建立。值得注意的是,這一系列指標(biāo)的制定,要求精而非求量,要明確目標(biāo)、抓住關(guān)鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結(jié)語

總而言之，土建施工企業(yè)的項(xiàng)目管理是非常復(fù)雜，在對(duì)管控模式的選用上，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況以及項(xiàng)目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理和控制，企業(yè)的贏利目的。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)；合同管理；工程招投標(biāo)

1 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，我國的建筑企業(yè)在市場資源配置作用更加重要，而合同的運(yùn)用及其管理工作也日加重要。目前大多企業(yè)都通過合同的形式進(jìn)行合作往來，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理狀況好壞的一個(gè)重要依據(jù)就是合同管理，所以，做好合同管理工作意義重大。合同管理水平低、合同意識(shí)淡薄是目前我國建筑市場的現(xiàn)象，不過近年來，我國工程界開始意識(shí)到合同管理的重要性。我國的建筑施工企業(yè)想?yún)⑴c國際競爭，進(jìn)入國際市場，具有高水平的合同管理是必須的。大量外國建筑施工企業(yè)涌入中國，這給我國的建筑施工企業(yè)帶來了很大沖擊，加之外企具有技術(shù)和管理優(yōu)勢，且資金強(qiáng)大，這種作用會(huì)更加明顯。因此，我國要加快建筑施工企業(yè)的發(fā)展，依法經(jīng)營管理，把合同管理融入到經(jīng)營管理當(dāng)中，提高全體員工的合同意識(shí)，加強(qiáng)《建筑法》、《合同法》等的教育和學(xué)習(xí)，并重視建筑施工企業(yè)的合同管理，不斷的完善和加強(qiáng)施工企業(yè)的合同管理制度。

2 我國建筑施工合同管理存在的主要問題

由于我國建筑施工企業(yè)合同管理工作起步較晚，雖然近年來我國在建筑施工企業(yè)合同管理方面取得了一定成績，但也存在著建筑施工企業(yè)合同管理制度不夠完善等一系列問題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 合同管理專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏。目前我國實(shí)行專業(yè)化的合同管理的主要障礙就是缺乏合同管理專業(yè)人才，合同管理要求管理人員的素質(zhì)較高，有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，它是一項(xiàng)知識(shí)面寬、專業(yè)化程度高的管理工作[1]。

2.2 合同的簽訂、履行不夠嚴(yán)肅。合同是簽訂雙方發(fā)生糾紛時(shí)，問題解決的重要依據(jù)，如果沒有有效的合同制約，糾紛發(fā)生后會(huì)比較麻煩。例如，業(yè)主急于開工，便與承包商草簽一份協(xié)議，但在工程實(shí)施過程中，雙方分歧發(fā)生不斷，這會(huì)加大合同的簽訂難度，有時(shí)合同無法簽訂。在這種情況下，發(fā)生一些業(yè)主拖欠工程款、違反合同條款的規(guī)定，以及承包商偷工減料等違約現(xiàn)象。在處理糾紛時(shí)，由于合同條款粗淺，根本不能為糾紛的解決提供有效的依據(jù)。

2.3 總分包合同的管理比較混亂。目前我國的專業(yè)承包商，大多都是建筑安裝企業(yè)，專業(yè)程度很低，建筑企業(yè)大多也都不具備總承包能力，多數(shù)只是從事單一的施工承包業(yè)務(wù)。目前我國建設(shè)單位隨意肢解工程的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，分包市場管理混亂，這對(duì)我國工程項(xiàng)目管理水平的提高具有嚴(yán)重的制約作用。加之，目前我國缺乏對(duì)勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊(duì)伍管理的相應(yīng)法規(guī)，也沒有規(guī)范的總分包合同文本，這都嚴(yán)重的制約著我國工程總分包管理發(fā)展，從而造成大、中、小企業(yè)在我國建筑市場混亂競爭的現(xiàn)狀。

2.4 工程招投標(biāo)與合同管理嚴(yán)重脫節(jié)。部分部門把工程招投標(biāo)和簽訂施工合同看成兩種不相干業(yè)務(wù)對(duì)待，這導(dǎo)致在實(shí)施過程中二者發(fā)生嚴(yán)重脫節(jié)。部分建設(shè)行政主管部門則把招投標(biāo)管理和施工合同管理工作歸入到不同的業(yè)務(wù)管理處。其實(shí)，招投標(biāo)管理與工程合同管理二者之間存在著密切的聯(lián)系。

2.5 合同管理的水平普遍不高。合同管理是監(jiān)理工程師的重要職責(zé)，但目前我國的監(jiān)理工程師的合同管理水平較低，在工程監(jiān)理中，處理工程問題不以合同為依據(jù)，向承包商提出部分違背合同規(guī)定要求的情況時(shí)有發(fā)生；索賠管理沒得到應(yīng)有的重視，建設(shè)單位不準(zhǔn)索賠、施工企業(yè)不敢索賠、不懂索賠、不會(huì)索賠及缺乏專業(yè)性的合同糾紛解決機(jī)制和建筑中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等；合同管理不規(guī)范，合同管理沒實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的程度，合同文檔管理混亂，合同管理缺少嚴(yán)格的規(guī)章制度等；不重視合同管理，合同意識(shí)普遍缺乏等。

2.6 建筑市場不規(guī)范[2]。我國目前的建筑市場法制建設(shè)不夠健全，可操作性差，在合同簽訂及實(shí)施過程中存在許多問題：部分承包商擅自分包工程，任意肢解工程，倒手轉(zhuǎn)包工程，以便從中牟利；部分承包商偷工減料，不合理履約，造成工程質(zhì)量不合格，工期拖延；在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中，故意哄抬承包價(jià)格；部分承包商采取行賄方式承包工程等這些都會(huì)給工程造成隱患，并給業(yè)主帶來損失；建筑市場向買方傾斜，承包商不得不接受業(yè)主苛刻的合同條件；在合同實(shí)施中業(yè)主拖欠承包商工程款，不履行合同條款等。

2.7 合同管理科學(xué)化水平低。手工操作是部分企業(yè)實(shí)施合同管理的主要工作方式，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)資源沒有等到充分利用，降低了工作效率，同時(shí)也增加了成本。例如，企業(yè)總部距下屬單位或企業(yè)辦公地點(diǎn)較遠(yuǎn)時(shí)，簽訂合同要層層審批，辦完一份合同手續(xù)可能要往返多次，這費(fèi)時(shí)費(fèi)力，降低了工作效率。

3 我國建筑施工企業(yè)合同管理的主要措施

針對(duì)目前我國建筑企業(yè)在合同管理方面所存在的主要問題，我們主要采取以下幾點(diǎn)措施加以防范及控制。

3.1 加強(qiáng)相關(guān)人員專業(yè)技能和法律知識(shí)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。加強(qiáng)施工企業(yè)合同管理工作主要是要增強(qiáng)責(zé)任感，使合同管理人員掌握必要的簽約技巧和法律基本知識(shí)，企業(yè)對(duì)合同管理人員必須定期培訓(xùn)，從嚴(yán)要求。合同管理的質(zhì)量與合同管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有著直接的聯(lián)系。同時(shí)，了解國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，及專業(yè)相關(guān)法律法規(guī)是要做好合同管理工作的基礎(chǔ)。

3.2 實(shí)現(xiàn)合同管理科學(xué)化，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源和計(jì)算機(jī)。隨著計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的普及，企業(yè)的合同管理過程可實(shí)行合同信息網(wǎng)絡(luò)化管理。使建筑企業(yè)的合同管理規(guī)范化、科學(xué)化，減輕手工操作難度，實(shí)現(xiàn)合同的無紙化管理。

3.3 加強(qiáng)監(jiān)督和跟蹤管理，對(duì)合同履行過程中發(fā)生的違約糾紛要及時(shí)處理。通過監(jiān)督和跟蹤管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)向各部門反饋，防止違約行為的發(fā)生。簽約的主要目的就是要保障合同的有效履行，減少違約行為。違約情況一旦發(fā)生，要及時(shí)采用協(xié)商等方式進(jìn)行處理，減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。

3.4 建立與國際慣例相一致的合同管理制度[3]。目前我國沒有廣泛實(shí)行建設(shè)工程的合同管理制度，缺乏合同管理人才，不重視合同管理，合同管理制度流于形式化，且不完善。因此，要盡快建立起符合國際慣例的合同管理制度：嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量、工期和成本管理計(jì)劃；做好合同變更管理、合同實(shí)施控制、及合同資料的管理，建立建筑企業(yè)內(nèi)部的合同實(shí)施保證體系；建立合同各方內(nèi)部專職的合同管理部門。

3.5 盡快建立國際化總分包合同管理制度。建立健全勞務(wù)分包和專業(yè)分包的管理體制；借鑒國際上通行的分包合同條件，盡早制訂出符合我國實(shí)際的分包合同文本；健全工程總分包管理體制，規(guī)范勞務(wù)分包和專業(yè)分包市場，制訂相關(guān)的法規(guī)及管理辦法；改進(jìn)企業(yè)資質(zhì)管理辦法，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)，調(diào)控行業(yè)總量，形成施工承包企業(yè)、工程總承包企業(yè)和勞務(wù)承包、專業(yè)承包三個(gè)層次的組織結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，建筑施工企業(yè)合同管理在我國建筑行業(yè)中日加重要，在目前我國市場經(jīng)濟(jì)條件下，尤其在國際競爭更加激烈的今天，施工企業(yè)必須重視并加強(qiáng)合同管理，才有可能激烈的市場競爭中穩(wěn)步向前發(fā)展。在我國由于建筑施工企業(yè)合同管理起步較晚，與西方國家存在不小差距，因此，我們要積極借鑒國際上先進(jìn)的合同管理經(jīng)驗(yàn)，逐漸縮小與發(fā)達(dá)國家之間的差距，力爭把我國的建筑施工企業(yè)合同管理做好。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮衛(wèi)紅.企業(yè)合同簽訂、履行和管理中的若干問題[J].南鋼科技與管理,2009,(4): 16-17.

第9篇：勞務(wù)分包管理規(guī)范范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目；建筑工程項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；目標(biāo)管理

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2009）08-0132-02

一、相關(guān)概念

（一）項(xiàng)目的概念

“項(xiàng)目”的提法由來已早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項(xiàng)目的特征

1．獨(dú)特和唯一性的任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目二臨時(shí)聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項(xiàng)目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對(duì)參與項(xiàng)目的人或物來說，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

2．生命周期項(xiàng)目均具有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。一般的，在這其中任何項(xiàng)目均具備四個(gè)階段，即概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項(xiàng)目周而復(fù)始，每個(gè)階段都有相應(yīng)不同的特點(diǎn)。現(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。

3．明確的目標(biāo)項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項(xiàng)目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項(xiàng)目活動(dòng)就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。

4．系統(tǒng)組織項(xiàng)目是一個(gè)整體，項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，并且項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項(xiàng)目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項(xiàng)目是一個(gè)有組織的整體系統(tǒng)。

5．不確定性項(xiàng)目是獨(dú)特的，且是唯一的，項(xiàng)目發(fā)展沒有固定先例。項(xiàng)目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項(xiàng)目的不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

6．漸進(jìn)明細(xì)，“漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展變化，逐漸地明確項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)很重要，它告訴我們項(xiàng)目管理是一個(gè)隨著項(xiàng)目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過程。

（三）項(xiàng)目管理是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)

項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)，項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計(jì)劃管理。比較常用的項(xiàng)目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、責(zé)任分配矩陣等等。項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用，令項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力和計(jì)劃能力，專業(yè)化的項(xiàng)目管理工作，可是項(xiàng)目整體效率提高。對(duì)外部資源的利用和管理正是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項(xiàng)目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（四）我國建筑工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1．復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

2．項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3．建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4．我國建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和建筑工程項(xiàng)目管理的一些看法，想說明一點(diǎn)：由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1．建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。