公司員工績效考核表精選(九篇)
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第1篇：公司員工績效考核表范文
1、目的
1.1 建立良好的績效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現(xiàn)公司目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績效全面、持續(xù)提升；
1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。
2、適用范圍
公司全體正式編制員工。
3、職責(zé)
3.1 績效管理委員會
組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系決策等工作。
3.2 人力資源中心
1)控股公司績效管理體系建設(shè)；
2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；
3)對各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；
4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經(jīng)理（以下簡稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；
5)控股公司全體人員績效檔案管理；
6)處理績效考核的復(fù)議和申訴。
3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門
1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細(xì)則，報人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；
2)對本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；
3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；
4)對本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；
5)對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；
6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；
7)本公司員工績效檔案管理。
3.4 各級考核人：負(fù)責(zé)對下級進(jìn)行考核評估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。
3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。
4、原則
4.1 一致性原則：員工績效指標(biāo)與部門目標(biāo)計劃、本崗位職責(zé)保持一致；
4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績考核相結(jié)合；
4.3 引導(dǎo)性原則：以績效管理為正向引導(dǎo)，加強(qiáng)績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；
4.4 公正、公平、公開的原則。
5、考核類型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；
5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；
5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；
6、績效考核對應(yīng)關(guān)系
員工的考核人原則上為直接上級或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動要及時報人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對應(yīng)關(guān)系，并及時知會相關(guān)人員。
7、相關(guān)名詞解釋
1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金
2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金
3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金
4）固浮比：
年薪制人員固浮比：集團(tuán)總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6
集團(tuán)中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經(jīng)理固浮比為5:5
集團(tuán)中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4
普通員工經(jīng)理級（含）以上月固浮比為75:25
普通員工經(jīng)理級以下月固浮比為85:15
5）年終獎金包：是指完成一定年度業(yè)績目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。
8、績效考核指標(biāo)及評分方式
8.1 績效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；
8.2 績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)
所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績?yōu)橹?，普通員工以季度工作計劃內(nèi)容的考核為主。按不同級別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：
表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)
考核類型
各單位第一負(fù)責(zé)人
各單位副總/
總助級人員
普通員工
月度考核
/
/
各單位按需自行制定
季度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
組織績效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運(yùn)營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）
個人季度工作計劃
年度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標(biāo)20%（由項目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）
季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標(biāo)20%
8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運(yùn)營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經(jīng)理評；
8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質(zhì)評價指標(biāo)由所在項目公司總經(jīng)理和集團(tuán)條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權(quán)重。
9、績效考核等級
9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級和等級系數(shù)。其中：
1）對于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級人員，其考核等級和系數(shù)參照《組織績效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；
2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數(shù)時按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大時，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。
表2：考核得分等級轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）
考核得分區(qū)間
考核等級
等級系數(shù)
排序比例
90≤X<100
優(yōu)秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改進(jìn)（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/條線管理員工的考核
控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實際管理需求實行雙向考核，即：
Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)；
Ø 城市/項目公司對其所有員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；
Ø 人力資源中心將以上2個成績根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當(dāng)季績效工資計算的依據(jù)。
表3：委派/條線管理員工考核成績計算權(quán)重
總部條線考核權(quán)重
城市/項目公司考核權(quán)重
委派/條線管理
70%
30%
10、績效考核面談
10.1 季度績效考核等級為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績效考核面談；年度員工績效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績效面談；
10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；
10.3 績效面談的內(nèi)容：詳見附件“績效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。
11、績效考核結(jié)果確認(rèn)
各單位必須將績效考核結(jié)果在第一時間知會員工本人，并由員工確認(rèn)，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。
12、績效考核的復(fù)議和申訴
員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個工作日內(nèi)，與上級主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。
13、績效考核結(jié)果應(yīng)用
13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用
1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結(jié)果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績效等級系數(shù)作為績效獎金計發(fā)系數(shù)，計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*季度績效等級系數(shù)
年度績效工資=年度績效工資基數(shù)*年度績效等級系數(shù)
2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績效等級系數(shù)作為本季度每月績效工資計發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計算公式為：
員工上季度月績效工資按系數(shù)1發(fā)放
下季度首月績效工資=月度績效工資基數(shù)+月度績效工資基數(shù)*(季度績效等級系數(shù)—1)*3
3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎金包提取及發(fā)放管理辦法》；
13.2 績效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；
13.3 年度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”或在一個自然年內(nèi)累計兩個季度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實際情況對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強(qiáng)化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；
13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；
13.5 日?？己私Y(jié)果由本單位根據(jù)報批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運(yùn)用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。
13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績效獎金。
14、其他情況考核
14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當(dāng)季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權(quán)取異動前后所在單位的季度考核成績；
14.2 休假人員考核：當(dāng)季請事假累計超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計發(fā)當(dāng)季績效獎金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計發(fā)當(dāng)季績效獎金。
15、附則
15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時廢止，相關(guān)事項以本規(guī)定為準(zhǔn)；
15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。
16、附件
1）附表1：員工季度考核表
2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表
3）附表3：績效面談表
4）附表4：員工季度考核成績匯總表
17、季度考核流程圖
1）員工季度績效計劃制定流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 負(fù)責(zé)人審批
報備
條線管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 同時報公司和中心審批
中心匯總
報備
2）員工季度績效考核實施流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
考核人審核員工考核表并評分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級
核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批
條線管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
結(jié)果反饋給各公司和中心
第2篇：公司員工績效考核表范文
公司員工考核管理制度
第一條 為加強(qiáng)公司人力資源的開發(fā)和管理，保證公司各項政策措施的執(zhí)行，特制定本規(guī)定。
第二條 本規(guī)定適用于公司全體員工(各企業(yè)自定的考勤管理規(guī)定須由總公司規(guī)范化管理委員會審核簽發(fā))。
第三條 員工正常工作時間為上午 8時 30分至 12時，下午 1時 30分至 5時，每周六下午不上班;因季節(jié)變化需調(diào)整工作時間時由總裁辦公室另行通知。
第四條 公司職工一律實行上下班打卡登記制度。
第五條 所有員工上下班均須親自打卡，任何人不得他人或由他人打卡;違犯此條規(guī)定者，人和被人均給予記過一次的處分。
第六條 公司每天安排人員一到兩名監(jiān)督員工上下班打卡，并負(fù)責(zé)將員工出勤情況報告值班領(lǐng)導(dǎo)，由值班領(lǐng)導(dǎo)報至勞資部，勞資部據(jù)此核發(fā)全勤獎金及填報員工考核表。
第七條 所有人員須先到公司打卡報到后，方能外出辦理各項業(yè)務(wù)。 特殊情況須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽卡批準(zhǔn);不辦理批準(zhǔn)手續(xù)者，按遲到或曠工處理。
第3篇：公司員工績效考核表范文
關(guān)鍵詞：績效考核；因子分析法；層次分析法
中圖分類號：A715文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
Research on Employee Performance Appraisal System
Bu Yi
（英文信息同上）
Abstract：Performance appraisal of human resources management is a very important module, but also is an important management tool of mastering internal staff and motivating staff. This paper is obtaining the indicators through the AHP questionnaire method, getting the performance evaluation index of construction and the weights of the indexes through factor analysis and AHP analysis hierarchy process. Last, proposing corporation performance appraisal method, in order to get fairer and reasonable performance appraisal results.
Key word：Performance Appraisal; Factor analysis; Analytic Hierarchy Process
1 引言
Wright（1996）認(rèn)為，組織資源可分為物質(zhì)資本、組織資本和人力資本三類，其中的人力資本代表雇員自身的競爭力，顯示了人力資源對構(gòu)建組織競爭優(yōu)勢所可能發(fā)揮的貢獻(xiàn)[1]。Barney（1991）指出，人力資源具備了有價值性稀缺性不易模仿性和不易移植性的特點，因此，可以成為構(gòu)建組織核心競爭力的重要來源[2]。Ulrich（2005）也指出，許多公司以人力資源作為獲取競爭優(yōu)勢的工具[3]。Pfeffer（2011）認(rèn)為，組織通過人力資源管理活動，不僅可以將員工所具備的技能與知識轉(zhuǎn)換為實質(zhì)的產(chǎn)出，也能夠?qū)⑷肆Y源轉(zhuǎn)換成企業(yè)的競爭優(yōu)勢[4]。因此，作為人力資源管理的重要內(nèi)容之一的員工績效考核，得到了極大的重視。
本文擬通過定量研究的方法，探討不同的員工績效考核方法（考核指標(biāo)差異）對組織績效的影響程度，以便為企業(yè)選擇有效的員工績效考核方法提供依據(jù)。
2 績效考核研究設(shè)計
2.1研究分析方法
（1）因子分析法
從研究指標(biāo)相關(guān)矩陣內(nèi)部的依賴關(guān)系出發(fā)，把一些相關(guān)的多個指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個不相關(guān)的綜合因子的一種多元統(tǒng)計分析方法。根據(jù)相關(guān)性大小把變量分組，使得同組內(nèi)的變量之間相關(guān)性較高，但不同組的變量不相關(guān)或相關(guān)性較低，每組變量代表一個基本結(jié)構(gòu)即公共因子[5]。步驟如下：
1）資料標(biāo)準(zhǔn)化：進(jìn)行分析前，如果單位不盡相同時候，需要將資料進(jìn)行表轉(zhuǎn)化后分析。
2）計算相關(guān)系數(shù)矩陣：計算多個主成分與原有特征值的相關(guān)系數(shù)，也叫因素載荷。
3）計算特征值矩陣：利用（SPSS16.0和EXCEI）軟件計算出特征值矩陣。
4）決定主成分個數(shù)：利用上述步驟得到的特征值的主成分貢獻(xiàn)度，得到累積貢獻(xiàn)度，當(dāng)期累計貢獻(xiàn)度大約0.7時，認(rèn)為改主成分足以用來代表原有的變量的差異，并決定主成分的個數(shù)。
5）計算主成分的因子載荷和主成分得點：計算主成分的因子載荷后計算出主成分得點，也就是原來指標(biāo)在新的主成分變量小的績效值。
本文主要是利用因子分析法將公司員工績效考核資料進(jìn)行分析，將原績效考核辦法中的十幾項績效考核指標(biāo)進(jìn)行分析，找出相依性較高的指標(biāo)進(jìn)行合并，成為綜合指標(biāo)，同時對該指標(biāo)相對權(quán)重進(jìn)行重新分配
2）層次分析
層次分析法（AnalyticalHierarchy Process，AHP）是1971年Saaty發(fā)展出的一套決策方法，主要應(yīng)用于不確定情況下及具有多個評估準(zhǔn)則的決策問題上。AHP層次分析法是將負(fù)責(zé)且沒有結(jié)構(gòu)的部分分為多個組成成分，再將這些成分或變量制定階層次序，將每個指標(biāo)變量的相關(guān)性重要性利用主管判斷賦予一定的數(shù)值，中和這些判斷來決定指標(biāo)變量的優(yōu)先順序和權(quán)重[6]。
2.2 績效考核指標(biāo)
員工績效考核指標(biāo)
項目 工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度 出勤狀況
指標(biāo) 計劃達(dá)成率
工作品質(zhì)
工作效率
執(zhí)行力
工作創(chuàng)新 問題解決能力
協(xié)調(diào)溝通能力
團(tuán)隊協(xié)作能力 責(zé)任心
忠誠度
主動性 出勤率
考核的第二步是了解考核指標(biāo)的重要程度及權(quán)重設(shè)置。公司原本的績效考核是同時在考核表上實際打分來去頂?shù)模瑳]有涉及到指標(biāo)權(quán)重問題。為了做到有輕有重，做到績效考核重點突出；同時考慮到公司在實際操作中的便捷和統(tǒng)計工作和容易程度，本研究在績效考核指標(biāo)的權(quán)重將通過模糊綜合評價的方式實現(xiàn)確定。為了得到各指標(biāo)項的權(quán)重擬采用問卷調(diào)法計算出權(quán)重。本論文采用五級里克特量表進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的問卷設(shè)計，分別是：很重要、重要、稍重要、普通和不重要。
3績效考核研究分析與建議
3.1績效考核指標(biāo)分析
通過因子分析方法確定績效考核指標(biāo)。本研究共發(fā)放30分績效考核問卷，收回26份。利用SPSS16軟件對問卷收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析。
首先將各項指標(biāo)得分進(jìn)行資料標(biāo)準(zhǔn)化處理，接下來對得到的標(biāo)準(zhǔn)化資料進(jìn)行因子分析的條件檢驗。通過KMO和Bartlett球形檢定得到，X2統(tǒng)計值的顯著性為0.000，小于0.001， KMO值大于0.7，數(shù)據(jù)具有很高的相關(guān)性，符合進(jìn)行因子分析的條件。對數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析，通過方差最大正交旋轉(zhuǎn)法得到各指標(biāo)的因子負(fù)載值如下表。
員工績效考核各項目因子載荷矩陣
員工績效考核各項目因子載荷矩陣
從上表中可以得到，員工績效考核量表符合信度、效度分析。員工績效考核從工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度和出勤狀況進(jìn)行考核。
3.2績效考核指標(biāo)體系建立及權(quán)重分配
通過AHP層次分析法確定各級指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)上文的因子分析，將原來的衡量指標(biāo)進(jìn)行合并得到四項綜合指標(biāo)，為了能將指標(biāo)間的權(quán)重進(jìn)行明確，轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，所以本文采用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。
員工績效評價指標(biāo)權(quán)重分配
4 結(jié)論
本文針對公司績效考核現(xiàn)狀利用管理人員座談法，和對原有績效考核資料的整理，建立員工績效考核指標(biāo)，并通過層次分析法計算各指標(biāo)的相對重要程度即權(quán)重，使績效考核記過更公平和客觀，也更符合公司的目標(biāo)。
本文通過對公司現(xiàn)有績效考核相關(guān)資料的整理，通過面談和向卷訪談，對現(xiàn)有績效考核指標(biāo)進(jìn)行了修正和分類，這些指標(biāo)除了案例公司外，可為其他公司做參考。因之前的考核是進(jìn)行直接的打分，沒有明確打分的標(biāo)準(zhǔn)和考核人員的主觀感受，因此在績效考核設(shè)計時對打分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的界定，縮小了因直接評分帶來的主觀差異。另外，針對不同指標(biāo)其重要性程度的不同，根據(jù)層次分析法得到各指標(biāo)的權(quán)重，提高了績效考核數(shù)據(jù)的有效性和合理性。
參考文獻(xiàn)：
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第4篇：公司員工績效考核表范文
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；存在的問題；對策
XX公司是一家致力于房屋建筑、市政公用、建筑、房產(chǎn)開發(fā)及投資等相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的建筑企業(yè)。當(dāng)前公司人力資源管理工作仍處于傳統(tǒng)的事務(wù)性人事管理階段，績效管理也只是停留在績效考核，流于形式，沒能發(fā)揮績效激勵作用，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績效考核結(jié)合起來，戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，績效歸績效，浪費(fèi)了很多資源。
1 XX公司的基本情況介紹
公司目前有10個職能部門，公司的結(jié)構(gòu)較為扁平，只要是集團(tuán)辦公室、市場經(jīng)營部、三總師辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、安全管理部、人力資源部、財務(wù)部、法務(wù)審計部、培訓(xùn)中心、造價咨詢中心。并且下設(shè)14個子公司。XX公司目前在崗員工674人，公司總部人員70人，各分公司員工604人，在崗員工35周歲以下占40.8%， 35-45周歲占33.1%， 45周歲以上占26.1%，其中碩士學(xué)歷1人，占1.5%，本科學(xué)歷120人，占17. 8%，大專學(xué)歷210人，占31.2%，大專以下343人，占49.5%，具有中、高級職稱的專業(yè)技術(shù)人員315人，占員工總數(shù)的46. 7%。
2 XX公司績效管理方案中存在的問題
（一）績效管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)毫無關(guān)聯(lián)性
目前XX公司的績效管理在制定績效計劃時，員工只是根據(jù)工作崗位目前的工作，自己提出一些本季度工作目標(biāo)，而非由公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解到員工個人績效目標(biāo)，這就導(dǎo)致了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司目前在進(jìn)行的績效管理脫節(jié)的現(xiàn)象，未能體現(xiàn)層層分解，相互支撐的作用，只是單純的提出目標(biāo)，更多地使其成為一種短期的行為，為了完成任務(wù)，流于形式，忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展的整體性，有很多員工認(rèn)為，戰(zhàn)略只是老板的事，高層的事，與己無關(guān)，使績效管理未發(fā)揮其戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，戰(zhàn)略偏移，員工沒有承擔(dān)為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任。
（二）員工缺少相關(guān)績效管理方面知識的培訓(xùn)
公司并沒有相關(guān)績效管理方面知識的培訓(xùn)，這使得員工對績效管理方面的知識非常薄弱，并不能很好的理解目前公司正在實施的績效管理的意義，只是把其當(dāng)成工作的一部分按部就班地完成了事，填完表格就算完成了績效管理，反而認(rèn)為公司進(jìn)行的績效管理不但得不到什么利益，反而增加了工作的負(fù)擔(dān)，并不愿意過多的參與績效管理，導(dǎo)致績效管理未達(dá)到應(yīng)有的效果。
（三）目前實施的績效管理考核周期過短
（四）對于績效管理的考核結(jié)果的應(yīng)用過于單一
3 構(gòu)建完善的績效管理考核體系
（一）選擇有效的績效考核
根據(jù)公司目前的績效管理實施的狀況，戰(zhàn)略性目標(biāo)的確定，設(shè)計適合公司的績效考核表格，被考核者在規(guī)定時間內(nèi)完成工作總結(jié)，填寫自評分?jǐn)?shù)，直接主管填寫評議，考核小組填寫評議，最后形成綜合得分。
（二）做好公司的績效管理溝通
（1）及時反饋員工的績效考核結(jié)果
通過反饋可以促進(jìn)工作人員的發(fā)展，在績效管理全過程中，績效反饋起著非常重要的作用。在可考核結(jié)果出來以后，由公司的人力資源部門對員工進(jìn)行績效考核反饋面談，在這個雙向溝通的過程中，需要注意的是，選擇合適的時間、地點、環(huán)境，在面談前做好充分的準(zhǔn)備工作，設(shè)計好開場白，明確面談的目的與預(yù)期效果，確定面談的順序，注意傾聽員工的想法，在面談過程中，注意進(jìn)行書面的記錄并與員工確定需要具體改進(jìn)的方面。
（2）完善績效管理申訴環(huán)節(jié)
在績效管理的過程中，申訴環(huán)節(jié)需要完善，具體做法如下：第一、公司應(yīng)確定申訴條件：在績效考核過程中，被考核者如對考核的結(jié)果不滿意或者認(rèn)為在績效管理過程中受到了不公平的對待，那么可以在考核期內(nèi)或考核面談結(jié)束后3天內(nèi)直接向人力資源部門申訴。第二：公司應(yīng)明確申訴的形式：員工填寫申訴表，提交人力資源部門，人力資源部門主管負(fù)責(zé)員工的申訴統(tǒng)一備案。第三：公司應(yīng)明確申訴的責(zé)任承擔(dān)：如果申訴事實成立，對考核者降低一個考核等級，情節(jié)嚴(yán)重者將按相關(guān)規(guī)定處罰。第四：公司應(yīng)明確申訴反饋：人力資源部門主管在申訴裁定后2日內(nèi)將申訴結(jié)果裁定反饋給申訴人。
（三）有效應(yīng)用公司的績效考核結(jié)果
公司可將戰(zhàn)略性績效結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理系統(tǒng)中的招募與甄選環(huán)節(jié)、培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)、職位變動與解雇退休環(huán)節(jié)以及薪酬福利環(huán)節(jié)的決策依據(jù)，具體應(yīng)用如下：第一、員工的報酣的分配和調(diào)整，考核分?jǐn)?shù)與考核等級及系數(shù)對照表：第二、用于招募與甄選，在研究招募與甄選的效度時，可以選用績效考核結(jié)果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔(dān)當(dāng)重要的校標(biāo)作用。 第三、用于人員調(diào)配，人員調(diào)配包括工作崗位輪換、升遷、降職等，這些都可以將績效考核的結(jié)果作為依據(jù)，如果績效考核的結(jié)果發(fā)現(xiàn)某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作，可安排到其他能勝任的工作崗位。
第5篇：公司員工績效考核表范文
倍健電子股份有限公司老板張建皺著眉頭,吐了一個煙圈,看著桌子上擺放的一摞摞員工考核表和年中業(yè)績報表,滿臉愁云。企業(yè)并購后,想要提升新公司的戰(zhàn)斗力就有那么難嗎?
經(jīng)過多年打拼,張建帶領(lǐng)著公司已走過了10余個春秋,經(jīng)歷了無數(shù)的大風(fēng)大浪,但卻從來沒有像今天這么糾結(jié)。本來打算趁著經(jīng)濟(jì)危機(jī)抄底,擴(kuò)大企業(yè)實力,卻沒有想到新收購的公司始終不能融入到自己的企業(yè)中來,兩家公司員工好像各懷心事,企業(yè)經(jīng)營效率運(yùn)行低下,根本沒有體現(xiàn)出1+1>2的優(yōu)勢。
在融合之初,金融危機(jī)的風(fēng)頭正勁,考慮到收購時約定的不裁員條件,張建在自己的公司進(jìn)行了第一次的薪酬下調(diào),以降低企業(yè)成本,保存現(xiàn)金流。當(dāng)時雖然員工也多有抱怨,但并沒有引起多大的波瀾。張建曾一度以為,靠降低本公司員工待遇可以更快地使兩家公司整合起來,有效平穩(wěn)過渡。
然而,危機(jī)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了張建的預(yù)期,產(chǎn)品出口量銳減了6成多,內(nèi)銷品種也受到了融合拖累,一線人員動力不足,甚至部分員工遞交辭職報告,投奔到了競爭對手的旗下。內(nèi)憂外患讓張建覺得應(yīng)該找到一個合適的解決辦法。
決策會議
2009年春節(jié)過后,張建召開了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子會議,參會的除了負(fù)責(zé)市場的李明副總、負(fù)責(zé)財務(wù)的張豐副總之外,還有被收購公司的梁葉總經(jīng)理,也是現(xiàn)在新公司的總裁,以及梁葉的老部下,負(fù)責(zé)人力資源的劉雅虹等三人。
在收購這家企業(yè)的時候,張建承諾新公司的總經(jīng)理由對方出任,梁葉也如愿以償。但張建前不久才知曉的是:在收購以前,對方已經(jīng)將員工的一系列福利待遇上調(diào)了一大塊,甚至于個別崗位人員出現(xiàn)超編。但為了均衡各種利益,順利達(dá)成收購,張建不得不做出讓步,在現(xiàn)在的新公司中,居然出現(xiàn)了一個人數(shù)僅五六人的部門有兩個副職的現(xiàn)象。更可氣的是,張建通過查閱部分梁葉公司的員工考核表,竟然基本上都是優(yōu)秀!所有員工全部優(yōu)秀,怎么可能?
張建陰沉著臉,把近半年來自己所掌握的情況以近乎聲嘶力竭的音調(diào)向與會人員做了通報。
“今天我們要明確幾個問題,看看我眼前的這些員工考核表,我想讓你們告訴我哪些是優(yōu)秀員工,哪些是混日子的,我這里不是福利機(jī)構(gòu)。第二,由于兩家公司融合進(jìn)展緩慢,為了更好地緩解成本壓力,提高戰(zhàn)斗力,公司不得不在進(jìn)一步降薪和裁員之間做出抉擇。管理層必須出臺一個可操作性的方案,到底應(yīng)該降薪還是裁員,到底裁掉哪一個,都需要一個明確的說法。各位都說說吧!”
“我說一下我的看法,兩家公司重組以后,大部分員工已經(jīng)實現(xiàn)了同工同酬,再進(jìn)行一次降薪對員工的工作積極性是巨大的打擊,畢竟我們現(xiàn)在已經(jīng)比同行工資低了近10%,雖然我們各方面的福利待遇比對手更有保障,但員工更看重眼前,所以我傾向于通過裁員來解決問題?！绷喝~在來之前做足了功課,裁員可以將皮球踢到張建這一邊,畢竟中層經(jīng)理倍健方面的人占了多數(shù)。按比例裁員的話,受到的沖擊也更大一點,更何況掌握人力資源的經(jīng)理劉雅虹是自己的親信呢!
“我同意梁總的看法,第一次降薪已經(jīng)讓員工不滿了,如果再降,雖然我們是考慮到員工長遠(yuǎn)打算,但難免會造成優(yōu)秀員工離職,而均衡優(yōu)秀員工與能力差的員工利益是很難做到的?！眲⒀藕缪杆俚乇砻髁俗约旱膽B(tài)度。
“我覺得我們應(yīng)該在中層甚至管理層上動手術(shù),雖然我們也下調(diào)了待遇水平,但機(jī)構(gòu)仍略顯臃腫,不如通過合并辦公的方式來向員工傳達(dá)積極的信號。”張豐早就對均衡中層經(jīng)理利益不滿,而這也正是張建所想要說的,都說財務(wù)經(jīng)理與老板是親兄弟,這話一點不假,跟隨了張建這么多年,張豐對老板的脾氣摸得一清二楚。如果這樣調(diào)整,正好可以打壓一下梁葉勢力的生存空間。
會議爭論了一天,大家都有支撐自己觀點的一大堆理由,但最終通過的決議還是老板張建的意思:從即日起執(zhí)行管理層基本薪水下調(diào)2個百分點,業(yè)績工資上升3個百分點,管理科室合并辦公,對于合并的科室經(jīng)理、副經(jīng)理執(zhí)行競爭上崗,通過員工投票的方式產(chǎn)生。
競聘上崗
這一方案出臺,梁葉慌了?？剖医?jīng)理層采用競爭上崗、員工投票的方式,自己的老部下肯定是要吃虧的,到時候自己的總經(jīng)理位置坐不穩(wěn)不說,還要背上忘恩負(fù)義的罵名。得找張建好好談?wù)劇?/p>
張建這個時候正在家外的小花園里侍弄花草,因為明天就要開始競聘了,自己抽身出來不參與競聘決策,這個貌似公平的做法讓他暗暗得意。
“老兄,原本不想到你家里來談工作,但明天就要開始競聘了,對于結(jié)果我并不樂觀。要是真的出現(xiàn)一邊倒的情況,恐怕局面會失去控制,特別是我的那些老銷售人員,看在我的面子上,留了下來,現(xiàn)在對手正虎視眈眈地盯著呢!一有機(jī)會肯定連人帶客戶給挖走啊!”梁葉不軟不硬地說著?？粗鴱埥抑械募兎N牧羊犬,似乎覺得自己就像那只狗一樣,縱有天大的本領(lǐng),還是要看主人的臉色。
“那以你的看法呢?”張建小啜了一口上等的鐵觀音,不疾不徐。
“我們還是應(yīng)該眼光放長遠(yuǎn)一點,畢竟好多中層也跟了我很多年了,他們沒有功勞也有苦勞,如果競聘下來的話,會影響一線員工的情緒,進(jìn)而對公司的整體管理提出考驗,不如選擇折中的辦法,原部門經(jīng)理如果在這次競聘不上,可以降職使用。至于副職,我的意思是只要在裁員的時候別給裁掉就可以了,畢竟他們的能力在普通員工之上。”梁葉為人很厚道,一直希望能為自己的老部下多爭取一點利益。
“你說得在理,就這么操辦吧?！睆埥ㄏ胪ㄟ^這件事情滅滅梁葉氣焰的目的達(dá)到了,至于給競聘下來的中層經(jīng)理一個機(jī)會,也在情理之中,況且如果真的發(fā)生梁葉所說的那種情況,后果確實不堪設(shè)想。
競聘結(jié)果出來了,果然不出梁葉所料,除了管理層劉雅虹等三位副總由于不用參加競聘之外,幾乎所有的中層經(jīng)理都被倍健電子的老員工占據(jù)了。但又讓他欣慰的是,他也確實盡力為他們爭取了權(quán)益,保障了部門副職的待遇。
裁員裁成負(fù)增長
管理層競聘上崗過后,張建趁熱打鐵,為了盡可能留住優(yōu)秀員工,提高戰(zhàn)斗力,他決定采取梁葉的建議――裁員。裁員的方式就是通過員工績效考核表現(xiàn)和直屬領(lǐng)導(dǎo)打分,績效考核差以及領(lǐng)導(dǎo)印象不好的,均納入裁員后備軍。
在實際裁員進(jìn)程中,卻困難重重。由于合并后,新公司各項業(yè)務(wù)并沒有上軌道,績效考核只能根據(jù)員工以前所在公司的表現(xiàn)考評,而新上任經(jīng)理層對員工表現(xiàn)并不是很了解,很難給出公正的評判。再加上原兩個公司的員工只是名義上合并到新公司,在各方面并未真正融合,由于利益糾葛,難免會影響打分的情緒。
躁動的情緒一旦蔓延,如星星之火燎原一樣,在全集團(tuán)員工中形成恐慌風(fēng)暴。中層之間的種種矛盾也從對待裁員的態(tài)度明確表現(xiàn)出來。裁員先頭部隊的營銷一線受到的沖擊最大,而營銷部的李晨經(jīng)理和副經(jīng)理郭子龍(梁葉的老部下)之間的對抗尤為突出。
在集團(tuán)公司下發(fā)正式裁員通知的時候,郭子龍找到劉雅虹,很鮮明地闡明自己的立場:“裁員可以,我的銷售人員不能動。如果自己不能為他們爭取利益,將會一并辭職。”
而李晨則巴不得快點完成裁員工作,他知道拖的時間越長,員工的情緒受到的影響最大,當(dāng)然作為主管市場的他來講,能不能帶領(lǐng)留下的員工穩(wěn)住市場份額都成問題。況且,在此時有很多銷售經(jīng)理找到他,有的表忠心,希望留下來;有的話里藏刀,如被裁員,將辭職并帶走客戶。
但更多的人保持著沉默,也有自己的打算和看法。因為作為員工來講,他們心里著實都有譜,甚至比張建都明白,自己的績效考核與經(jīng)理們打分之間的利益互搏很難達(dá)到平衡。能力強(qiáng)的員工開始對這家新公司有意見了,因為他們知道在將來,這種無休止的內(nèi)耗也會影響他們的業(yè)績和個人發(fā)展,紛紛遞交辭職報告,跳往更好的地方;能力較差的,為了不被淘汰掉,背后里什么小伎倆都使用了。
年中的業(yè)績報告出來,并購后的新公司2009年前兩季度業(yè)績同比上期增長為-12%。張建很郁悶,怎么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?難道自己的并購決策錯了,還是并購后為提高新公司戰(zhàn)斗力的方法用錯了?
點評:怎么能趕走打魚人
■文/黃鐘儀,重慶工商大學(xué)管理學(xué)院副教授,企業(yè)管理研究中心人力資源與組織發(fā)展研究所所長
不要以為只要有錢,傻瓜也可以買一個公司。人事問題無疑是企業(yè)重組后需要考慮的一個很敏感的問題。打個比方,一個有價值的公司就是一艘高產(chǎn)值的漁船,收購者買下這艘漁船后,是趕走漁人只要空船還是團(tuán)結(jié)漁人共同捕魚,兩者,誰更科學(xué)?
本案例中,倍健電子股份有限公司的并購操之過急,導(dǎo)致并購案先天不足;并購后在人事整合方面又操戈太急:只要漁船,不要漁人。最終結(jié)果可想而知!
倍健電子的四個問題
問題一:并購猶如結(jié)婚,一急就出錯。
通讀整個案例我們可以看到,倍健老板張建無疑把并購看得過于簡單,以為把兩個企業(yè)的資產(chǎn)加起來,企業(yè)的實力就擴(kuò)大了。抱著投機(jī)的心態(tài),受著趁熱打鐵的鼓舞,倍健“趁著經(jīng)濟(jì)危機(jī)抄底,擴(kuò)大企業(yè)實力”,很快完成了對一家公司的收購,無疑操之過急。
我們完全有理由推斷,倍健電子在購買企業(yè)之前,或許對被收購企業(yè)的財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、市場資源有一定的了解,但對對方的文化資源、人力資源則基本沒有進(jìn)行診斷和全面分析。企業(yè)的實質(zhì)是各種資源的有效集合體,對于自己尚不知道的東西,如何集合?兼并如同結(jié)婚,合適的伴侶必須是經(jīng)過誠實和深入的求愛期而選定,因此必須要相互交流、相互尊重。這樣的大事,是急不得的,更不可有投機(jī)取巧的心態(tài)。
問題二:領(lǐng)軍人物未從“陰謀”走向“陽謀”。
倍健電子老板張建和被收購公司總經(jīng)理梁葉這一對新公司的領(lǐng)軍人物好像從來就沒有試著朝同一個方向走去,他們在合并后領(lǐng)著各自原有的力量繼續(xù)博弈,從而進(jìn)一步分離公司的各種力量,并將原來用于完成工作的力量用于“對付人”。
張建與梁葉的交往主要有兩個策略:收購之前許諾,收購之后設(shè)計“滅滅梁葉氣焰”。梁葉總經(jīng)理則明顯缺乏在新企業(yè)中的事業(yè)追求動力,主要致力于保住職位,保住原有職工的利益,與原有員工結(jié)成利益聯(lián)盟以鞏固自己的團(tuán)隊。其主要策略是在收購以前,將員工的一系列福利待遇上調(diào)一大塊,讓個別崗位人員出現(xiàn)超編,公司員工的考核基本都是優(yōu)秀;被收購之后主要致力于為自己的老部下多爭取一點利益……兩者的價值觀、追求目標(biāo)有很大差異。
在這一對決策者中,張建應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任。他在收購前后一直未能主動與梁葉進(jìn)行坦誠的、推心置腹的溝通,雙方未能建立共同事業(yè)愿景。張建甚至與梁葉玩起“打太極”的手段:由老部下張豐表達(dá)自己的主張,故意不直面復(fù)雜的人事問題,回避與梁葉之間的沖突。另一方面,梁葉具有傳統(tǒng)老好人的管理者特點,缺乏現(xiàn)代職業(yè)人素養(yǎng)及技能。總之,二者的交往手段,未能從“陰謀”走向“陽謀”。關(guān)鍵人物的“貌合神離”使下屬們“心領(lǐng)神會”,從而推動公司在合并后繼續(xù)分裂:“你的人”與“我的人”各懷心事,個個有動作。
問題三:同室操戈,相煎太急。
通常情況下,并購造成的不穩(wěn)定要求公司將員工的注意力集中于新的公司愿景和使命。愿景和使命應(yīng)由來自雙方組織的代表組成的跨部門團(tuán)隊一起創(chuàng)建,并且需要一定時間。
倍健電子與其他企業(yè)倉促結(jié)合本已一錯,并購后的舉措讓我們看到倍健一錯再錯――老板張建看到業(yè)績下滑時,無冷靜的分析,無謀略,也缺乏應(yīng)有的心理涵養(yǎng)。心急氣躁之下,盡管張建對被收購公司的核心員工、關(guān)鍵員工還不能做到心中有數(shù);盡管各經(jīng)理還不了解其部門員工,盡管員工之間還沒有相互了解,盡管公司還未找到有效的業(yè)績評價手段,盡管公司還未認(rèn)真梳理和研究應(yīng)該而且必須留住的員工……盡管有如此之多的盡管,企業(yè)的降薪、競爭上崗、考核裁員已大張旗鼓、此起彼伏地進(jìn)行了。
張建的種種舉措無非是將公司上下員工的關(guān)注焦點過多地轉(zhuǎn)移到個人利益與人事是非方面,公司政治行為大大增多,無人再關(guān)注公司發(fā)展以及工作開展上去。
問題四:老板放棄人事權(quán)。
張建還為自己“抽身出來不參與競聘決策”而“暗暗得意”,實在是愚蠢之極!“謀事先謀人”,決定公司命運(yùn)的人事任命大權(quán)怎能拱手相讓,又怎能置身事外?即使是一個運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)入正軌的公司,人事任命選聘權(quán)也在公司人事委員會或者幾個高層手里,更遑論一個剛剛合并、人心尚待凝聚的新公司。
在人事問題上采取“競爭上崗、員工投票”這種“自下而上”的所謂投票式“民主管理”,如何解決員工的投票標(biāo)準(zhǔn)可能異于公司的用人標(biāo)準(zhǔn)這一問題呢?同樣,在員工相互之間尚未有真正的工作交往,領(lǐng)導(dǎo)不了解下屬的時候,“通過員工績效考核表現(xiàn)和直屬領(lǐng)導(dǎo)打分”方式,怎么保證優(yōu)秀人才能夠被留下來呢?其結(jié)果只能是優(yōu)秀的人一看公司領(lǐng)導(dǎo)糊涂,必定有“用腳投票――拔腿走人”之心。因此,“能力強(qiáng)的員工開始對這家新公司有意見了,因為他們知道在將來,這種無休止的內(nèi)耗也會影響他們的業(yè)績和個人發(fā)展,紛紛遞交辭職報告,跳往更好的地方;能力較差的,為了不被淘汰掉,背后里什么小伎倆都使用了?！?/p>
并購后人事整合四建議
企業(yè)并購在商業(yè)活動中,幾乎每天都在發(fā)生,盡管并購促進(jìn)增長的故事聽起來非常美妙,但60%的企業(yè)并購以失敗告終。結(jié)合國內(nèi)外大量企業(yè)并購案例的分析,我認(rèn)為倍健電子的人事整合問題主要應(yīng)從以下幾方面著手:
首先,高層握手,雙腦合一。
合并之前與合并之初,張建與梁葉達(dá)成共識(而不僅僅是妥協(xié))至關(guān)重要。毋庸置疑的是,梁葉肯定對倍健公司有抵觸心理,這一對關(guān)系中的主動人物當(dāng)然是收購方老板張建。如果張建認(rèn)為必須留住梁葉,就必須以真誠之心、企業(yè)遠(yuǎn)景,消除梁葉那種“被出賣”的感覺,獲得梁葉的內(nèi)心認(rèn)同(而不僅僅是屈從)。在成立之初,高層團(tuán)隊不僅僅要考慮業(yè)務(wù)和市場開拓問題,更重要的是應(yīng)該盡快就價值觀、用人原則、管理模式等達(dá)成共識,由此才能整合人心。
其次,兼并之初設(shè)立人事組。
很多時候,我們重視了市場、設(shè)備、財務(wù)、技術(shù)等等,卻忽視了被兼并企業(yè)的最重要資產(chǎn):人才。識別和留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才和核心干部群體,這是企業(yè)并購后人事整合至關(guān)重要的問題。張建在企業(yè)兼并之初就應(yīng)高度重視人事問題,可在工作組中專門設(shè)立人事組,負(fù)責(zé)驗證和尋找被收購企業(yè)的核心干部、掌握關(guān)鍵技術(shù)或者在關(guān)鍵崗位的人才,在可能的情況下爭取做到對原有企業(yè)的人才逐一分析,并歸類考慮使用策略。
再次,溝通打破小圈子。
企業(yè)并購過程中,被并購企業(yè)的員工往往士氣低落,容易產(chǎn)生悲觀情緒且情緒波動性很大。只有消除這種悲觀情緒,才能避免對立和沖突;才能煥發(fā)出全體員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。做到這一點的辦法有三個:第一個是溝通;第二個是溝通;第三個是再溝通。溝通可以采取多種渠道、多種方式,但都必須做到深入、坦誠、直面問題。張建更應(yīng)直接與關(guān)鍵員工、核心員工對話、溝通,宣講價值觀和愿景,爭取被兼并公司員工對兼并公司的認(rèn)同、對自己的認(rèn)同。應(yīng)通過溝通、交流,將員工的觀念,盡快從“我是XXX的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔沂菑埧偟娜恕?、“我是倍健的人?融掉原有小圈子的邊界,把眾多不同的小圈子融合為公司這一個“大圈子”。
最后,主政人事調(diào)整不能“民主投票”。
企業(yè)并購后相當(dāng)長的一段時間內(nèi),人事調(diào)整都是一個牽動各方利益的敏感問題,更是關(guān)注公司前途的大事,必須謹(jǐn)慎而又大膽地處理。一般來說,人們在具體留誰不留誰這類操作性問題上是難以達(dá)成共識的,卻很容易在原則問題上達(dá)成共識。張建和梁葉可先就公司的人才標(biāo)準(zhǔn)、用人策略達(dá)成共識。比如具有哪些特征的人才是公司發(fā)展最需要的人才、用什么方法選拔人才等。在原則指導(dǎo)下,討論具體人才的去留,就會大大消弱感情問題、利益問題對科學(xué)用人的影響。當(dāng)然,“競爭上崗、員工投票”要慎用,最好盡量不用,考核裁人更要緩行。
第6篇：公司員工績效考核表范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考評；員工考評表
績效考評的概念，從內(nèi)涵上說就是對人與事進(jìn)行評價，即對人用其工作狀況進(jìn)行評價，對人的工作結(jié)果，要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。它包括3層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。
1 績效考評的目的與作用
(1)績效考評的目的：①考核員工工作績效；②建立公司有效的績效考評制度、程序和方法；③達(dá)成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知；④績效考評制度的促進(jìn)；⑤公司整體工作績效的改善和提升。
(2)績效考評作用。對于公司來說，績效考評可以促進(jìn)以下方面的作用：①績效改進(jìn)。根據(jù)績效考評的結(jié)果，制定績效改進(jìn)計劃，對員工實行有針對性的指導(dǎo)，改善和提高員工的工作績效；②員工培訓(xùn)。管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需要分析時，應(yīng)把人事考核的結(jié)果作為員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的主要依據(jù)；③激勵。對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給予一定的獎勵。在決定每年一度的獎勵時，績效考評的結(jié)果是重要的依據(jù)；④人事調(diào)整。人事調(diào)整必須嚴(yán)格與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來，各類企業(yè)根據(jù)自身情況，制定相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級；⑤薪酬調(diào)整；⑥將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何；⑦員工之間的績效比較。
對主管來說：①幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；②借以闡述主管對下屬的期望；③了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；④取得下屬對主管、對公司的看法和建議；⑤提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會；⑥共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。
對員工來說：①加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；②成就和能力獲得上司的賞識；③獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會；④了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況；⑤了解自己在公司的發(fā)展前程；⑥在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
2 企業(yè)績效考評工作存在的問題
績效考核工作計劃是人力資源部制定績效考評的辦法，發(fā)放績效考評表。員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，填寫個人工作總結(jié)。直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，給予員工優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級的評價?？荚u內(nèi)容為：
(1)政治素質(zhì)、職業(yè)道德。認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨的路線方針政策和上級的決定，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀；堅決履行交通行業(yè)“職業(yè)道德規(guī)范”，做到愛崗敬業(yè)、勤奮工作、企榮我榮，奉獻(xiàn)社會。
(2)出勤情況。遵守本單位考勤制度，積極參加各項集體活動，按時參加各項會議。無遲到、早退和曠工情況。
(3)工作態(tài)度。服從主管領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，工作積極主動，認(rèn)真細(xì)致，工作態(tài)度端正，并能主動及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況，鉆研業(yè)務(wù)、勤于思考，為改善和提高工作效率出點子提建議。愛護(hù)公物、無丟失和人為損壞現(xiàn)象。
(4)工作數(shù)量。圓滿完成主管領(lǐng)導(dǎo)交派的工作量和各項任務(wù)。
(5)工作質(zhì)量。按照國家法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)和主管領(lǐng)導(dǎo)的要求高標(biāo)準(zhǔn)做好各項工作。
(5)工作效率和效益。按時完成主管領(lǐng)導(dǎo)交派的各項工作和崗位職責(zé)要求的工作，沒有浪費(fèi)問題，能夠增收節(jié)支、勤儉辦事?？己送戤吅?，將年度績效考核表和年度考評匯總表一并報人力資源部。
可是在實施過程中存在以下問題：①各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷；②在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性。抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績效考核就是通過反復(fù)地填表、交表來挑員工的毛病；③推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；④由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，因而考評結(jié)果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套機(jī)制的缺乏，諸如崗位目標(biāo)責(zé)任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導(dǎo)致在實踐中對考評結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。從而沒有讓考評結(jié)果充分發(fā)揮效用；⑤被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付，所以考評只是走過場。沒有從根本上發(fā)揮作用；⑥盡管考核的方案中明確地說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文；⑦另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿、怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。
3 提高企業(yè)績效考評工作的對策
為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：
3.1 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持
實踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)績效考評工作將寸步難行。高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)績效考評的制度以及支持系統(tǒng)有充分的理性認(rèn)識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力、財力?？冃Э荚u的設(shè)計者應(yīng)當(dāng)通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效考評的各種規(guī)范和程序。
3.2 贏得一般員工的理解和認(rèn)同
企業(yè)的一般員工是績效考評的基本對象，績效考評對他們來說是一種壓力，他們可能以消極的態(tài)度完成上級交辦的工作，或者上下級、同事之間缺乏有效的監(jiān)督和競爭意識。但是，一旦新的績效考評系統(tǒng)建立之后，員工就需要有更多的投入和更多的關(guān)注，才能取得較好的業(yè)績。因此，管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認(rèn)識和理解，并在思想觀念上達(dá)成一定的共識，提高員工參與績效考評的積極性和主觀能動性。為了提高員工的參與意識，應(yīng)當(dāng)吸收員工的代表，參與績效考評和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計的全過程，使他們對績效考評制度有更加全面深入的理解和認(rèn)同。
3.3 尋求中間各層管理人員的全心投入
企業(yè)中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評人，同時也是考評者。中層管理人員的作用發(fā)揮的如何，直接關(guān)系到績效考評活動的質(zhì)量和效果。如果抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”，只是解決了問題的一半，只是為推進(jìn)績效考評體系提供了良好的前提和堅實基礎(chǔ)。更重要的一半是“吃透”中間，不僅要使考評者對績效考評制度和運(yùn)行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術(shù)技巧，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中去。要“吃透中間”就要加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力度，端正中層主管的認(rèn)識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。
3.4 績效考核各種偏誤的防止
為了有效避免和解決各種可能出現(xiàn)的誤差和偏頗，以及其他方面不利的情況和問題，應(yīng)注意采取以下各種必要的措施：
(1)在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。
(2)在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能達(dá)到的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標(biāo)的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對績效目標(biāo)的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標(biāo)，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實可行的績效改進(jìn)計劃。采用具體問題具體分析的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，“放下包袱、開動機(jī)器、輕裝上陣”。
(3)適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序適當(dāng)下放權(quán)限，比如，將由原來的主管負(fù)責(zé)記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。采用放權(quán)的辦法有3點好處，首先，增強(qiáng)了下屬的參與意識和工作的責(zé)任感；其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理。
(4)在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的，考評者自身的素質(zhì)和績效管理水平，對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)單位必須重視對考評人員的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關(guān)的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立地調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。
3.5 普通員工績效考評表的內(nèi)容舉例
填表說明：①填報人客觀、公正地評價員工工作表現(xiàn)；②本表將作為員工轉(zhuǎn)正、勞務(wù)合同續(xù)簽、職位變更、提薪及其他人動的主要參考資料，本表完成后由人力資源部統(tǒng)一存檔；③填報人對本考核項目如有疑問，請向人力資源部咨詢。
測評表權(quán)數(shù)：得分：綜合分：
文字說明：
被評者在工作中的主要優(yōu)點和缺點：
第7篇：公司員工績效考核表范文
0 引言
A公司是一家知識密集型民營科技企業(yè)。企業(yè)員工中63%為大專以上學(xué)歷。通過調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)了該公司在薪酬管理中所存在的主要問題（見懷化學(xué)院學(xué)報2013年第8期：《民營科技企業(yè)知識型員工薪酬管理模式及現(xiàn)狀》P：54-56），由此導(dǎo)致知識型員工對現(xiàn)行薪酬體系滿意度較低，導(dǎo)致員工離職率較高。這就勢必影響公司的可持續(xù)性發(fā)展。鑒于這種情況，A公司亟需對現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)行改革，建立一套比較科學(xué)、合理、完善的薪酬體系，提升公司對知識型員工的薪酬管理水平。這里提出三項措施：一是規(guī)范薪酬體系設(shè)計程序，二是選擇薪酬策略及調(diào)整不同崗位薪酬結(jié)構(gòu)，三是建立與之相關(guān)的績效評估系統(tǒng)。
1 規(guī)范薪酬體系設(shè)計程序
針對A公司薪酬管理中所存在的問題，尤其是知識型員工所在的采購、營銷類與專業(yè)技術(shù)類崗位所反映出的問題，我們認(rèn)為有必要首先規(guī)范A公司的薪酬體系設(shè)計程序。它體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.1 工作分工與崗位設(shè)計 對A公司內(nèi)營銷類、采購、專業(yè)技術(shù)類這三個崗位的工作任務(wù)、性質(zhì)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的技能、知識、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，科學(xué)系統(tǒng)地描述并做出規(guī)范化的記錄。在工作分析的過程中需主要關(guān)注三個核心視角：①對該崗位工作內(nèi)容的分析；②對該崗位任職者的分析；③對該工作崗位特定性的分析。
1.2 崗位價值評估與定位 隨著市場形勢的變化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，A公司應(yīng)分析理順和重新界定企業(yè)所需崗位及崗位職責(zé)，這就需要公司不斷進(jìn)行崗位評估。
①崗位評估的概念及其在薪酬管理中的作用。崗位價值評估又稱崗位評價，是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)設(shè)定的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)分析方法，確定崗位之間的相對價值，為組織建立一個崗位結(jié)構(gòu)的過程，它是以技能要求、工作內(nèi)容、組織文化、對組織的貢獻(xiàn)以及外部市場等為綜合依據(jù)的（王彩霞2002）。人力資源是企業(yè)各項資源中最重要的資源，是物質(zhì)資源的主宰者。但一個企業(yè)光有人力資源還是不夠的，必須對人力資源進(jìn)行合理有效地配置與整合，達(dá)到個人與崗位之間的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004）。要做好人崗匹配，首先就需要對各個崗位有客觀、合理、科學(xué)的崗位評價。②實施崗位價值評估的原則。進(jìn)行崗位價值評估我們必須遵循經(jīng)過論證的、合乎邏輯的原則，而且這些原則要具有理性特征，它能為人們解決問題提供預(yù)先的感性認(rèn)識，指導(dǎo)人們尋找解決問題的方法。③確立崗位價值評估方法。崗位價值評估就是評價崗位對于組織做出貢獻(xiàn)價值的大小，從而為價值分配奠定合理、公平的基礎(chǔ)。在崗位價值評估方法中，有分類法、排序法、要素比較法、要素計點法和海式評估法。以下對目前較為常見的評估方法做介紹（姚若松，凌文輇，方俐洛2003）。④崗位價值評估的基本步驟（如圖1）。A公司內(nèi)現(xiàn)有崗位上百個。由于不同的崗位工作內(nèi)容和工作要求不同，其價值和重要性也不同，可以采用CRG量化評估方法，建立崗位價值模型。再根據(jù)崗位價值模型對崗位進(jìn)行價值評估，并按崗位評估所得分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序，從而確定這些崗位的價值及相對重要程度。
1.3 員工評估及新定薪酬構(gòu)架 通過設(shè)計A公司員工能力的素質(zhì)評價模型，對員工個人進(jìn)行能力評估。A公司可使用現(xiàn)在被大多數(shù)企業(yè)所接受并廣泛使用的“三人小組法”，由員工本人、員工的直接上級和部門經(jīng)理組成三人小組，一起開展評價工作。為保證公司薪酬的競爭性以及外部公平性，為薪酬系統(tǒng)的制定提供科學(xué)依據(jù)，A公司應(yīng)當(dāng)對行業(yè)公司的薪酬水平、外部勞動力市場的薪酬水平、本地區(qū)的人均收入水平進(jìn)行必要的調(diào)查，調(diào)查應(yīng)時應(yīng)注意以下事項：①對6-8家規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)耐袠I(yè)公司進(jìn)行部分基準(zhǔn)崗位調(diào)查，收集調(diào)查年度基本現(xiàn)金收入、月基本工資、年度補(bǔ)貼差額、年度交通補(bǔ)貼、年度月薪數(shù)量、年度膳食補(bǔ)貼、年度銷售提成獎金、年度績效獎金、年度法定社會保險、年度住房公積金等等數(shù)據(jù)。②根據(jù)崗位價值評估情況，結(jié)合東莞市的人均收入水平、市場薪資水平、消費(fèi)水平的差異等，確定不同薪酬層級工資。值得注意的是，面對目前人才市場激烈的競爭狀況，對于專業(yè)技術(shù)類人員應(yīng)實行高于市場平均水平的薪酬策略。而對于需往下調(diào)的崗位工資，下調(diào)幅度不宜太大，并要向該崗位員工講明理由。
2 選擇薪酬策略及調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
2.1 薪酬策略的分類 企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，符合企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。因此，薪酬策略也應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。根據(jù)制定薪酬策略的出發(fā)點和企業(yè)所處的發(fā)展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型（金晉哲 2006），見表1。
2.2 適合A公司知識型員工的薪酬策略 對于A公司來說，其發(fā)展戰(zhàn)略就是需要不斷吸引優(yōu)秀人才加盟，開發(fā)產(chǎn)品、擴(kuò)展市場，。然而由于企業(yè)規(guī)模方面的原因?qū)е缕髽I(yè)在資金、知名度方面與其他企業(yè)相比還存在著一定的劣勢，優(yōu)秀人才在選擇就業(yè)時，會優(yōu)先選擇那些就業(yè)前景比較好的企業(yè)，從而使我們公司錯失了一些引進(jìn)人才的機(jī)會。因此A公司的薪酬策略主要是以激勵為主，把在目前收益上的風(fēng)險用未來的預(yù)期收益抵消掉，這樣就可以打消掉優(yōu)秀人才的顧慮，會在選擇上偏向我們一點，滿足那些有冒險精神的優(yōu)秀人才的偏好，讓他們感覺到冒險是值得的，在風(fēng)險和收益的反復(fù)比較中覺得，公司的發(fā)展?jié)摿κ菬o限的，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。
當(dāng)然，A公司主要考慮以激勵型薪酬策略為主，但這并不等于說是我們可以忽略其他的薪酬策略或者說是忽略薪酬策略實施的競爭性和成本性?？梢杂靡粋€公式來表示這種收入的構(gòu)成，即：激勵型薪酬總收入=固定收入+風(fēng)險收入×預(yù)期實現(xiàn)率×變現(xiàn)率。
①技術(shù)部門普通知識型員工薪酬策略制定。對于A公司的技術(shù)部門和后勤支持部門采用薪點制為主的組合工資制。首先，對于技術(shù)部門人員，除了職務(wù)級別、技術(shù)級別的區(qū)分外，個人績效主要看完成的項目（按流程分為4個階段）的多少及大小。對于后勤人員，績效考核主要集中在工作職責(zé)的到位情況，以及與業(yè)務(wù)、技術(shù)部門的服務(wù)和配合情況。依此制定《薪點表》，明確崗位的責(zé)任與價值，強(qiáng)調(diào)員工收入與企業(yè)部門的經(jīng)濟(jì)效益及個人工作業(yè)績密切聯(lián)系，建立以薪點制為主的工資體系。其次，實行季度與年終獎金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤，也可以是超額完成的產(chǎn)出，作用在于提高員工的努力程度。同時年終獎金還是一種中期激勵，可充分體現(xiàn)知識型員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)，降低設(shè)計人員的流動率。再次，團(tuán)隊獎勵和單項獎。為了強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作，對于按時按量完成達(dá)標(biāo)項目的團(tuán)隊給予團(tuán)隊獎勵。而且團(tuán)隊獎勵在項目的最后環(huán)節(jié)完成后發(fā)放，又增加了中遠(yuǎn)期激勵的比重。單項獎用以獎勵作出特殊貢獻(xiàn)或者特別表率的個人，如最佳設(shè)計獎、優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀管理獎等。最后，對關(guān)鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長效激勵范疇。
②運(yùn)營部門知識型員工薪酬策略制定。A公司運(yùn)營部門主要是指市場部門和采購部門，其薪酬模式具體模式可采取“底薪+提成制”，有兩種策略方法可供選擇，要么選擇“低底薪，高提成”，要么選擇“中底薪，中提成”。
底薪主要依據(jù)職位或所承擔(dān)的責(zé)任來確定，當(dāng)然也可以參照技術(shù)與后勤支持部門人員的基本工資構(gòu)成。提成的發(fā)放則以 “按月發(fā)薪，季度考核”的方式執(zhí)行，即每月不完全發(fā)放，置留一定比例的提成到季度末，進(jìn)行季度考核來測評總業(yè)績是否達(dá)標(biāo)，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪酬。
表2中，薪酬構(gòu)成主要由月基本工資，浮動獎金，福利補(bǔ)貼，及團(tuán)隊獎4項組成。A 公司知識型員工，不分技術(shù)部和運(yùn)營部，均可采用上表進(jìn)行薪酬制定，但是不同部門的薪酬各項的比例搭配不可相同。
③A公司知識型員工獎金策略制定。在薪酬構(gòu)成中，為了進(jìn)一步激勵員工的工作積極性，設(shè)立個人績效獎金，個人績效獎金可用下式表達(dá)：
個人績效獎金=公司效益系數(shù)×績效獎金基數(shù)
要制定知識型員工的獎金策略，首先要確定績效獎金分配原則，下面是A公司知識型員工的獎金分配設(shè)計原則：員工年度獎金分配以崗位固定工資作為年度獎金分配的基數(shù)，與公司總體效益、員工個人績效等級掛鉤。強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，體現(xiàn)公司利益與員工利益的一致性。其次，設(shè)定公司效益系數(shù)，通過設(shè)定調(diào)節(jié)員工年度獎金的實發(fā)金額，體現(xiàn)員工年度獎金與公司整體效益完成情況的一致性。
④A公司高級知識型員工薪酬策略設(shè)計。上面的薪酬設(shè)置中，主要是針對占A公司知識型員工中的非高級員工制定的。所謂的高級知識型員工是指在A公司中擔(dān)任重要職務(wù)的核心員工。在設(shè)計這些員工的薪酬時需另外對待，對其研究超出本文的研究范圍，故不做太多討論。
2.3 建立并完善薪酬管理中的績效評估系統(tǒng)
①建立具有良好反饋功能的考評系統(tǒng)。每次考核結(jié)束之后，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)考評人和被考評人的溝通交流，及時地解答被考評人的疑問，讓被考評人能夠充分地了解到自己的缺點與不足，并讓其看到自己地長處，這樣就可以通過交流消除由于溝通不足而給員工造成的不公平感的負(fù)面情緒。而且，考核人及時與被考評人進(jìn)行交流溝通，能使被考評人能更好地了解自己的績效和公司管理者對自己的期望，以便在今后的工作中有針對性的進(jìn)行改進(jìn)，從而促使員工和企業(yè)的績效在將來的發(fā)展中不斷提高，實現(xiàn)雙贏。
②制定規(guī)范的績效考評目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)管理原理，在符合SMART原則前提下，合理分解部門目標(biāo)，制定的員工個人任務(wù)、目標(biāo)計劃，建立相應(yīng)的員工績效考核表。
績效考評目標(biāo)制定程序如圖2所示。
③規(guī)范績效考核的程序如圖3。
④加強(qiáng)績效考核結(jié)果的管理。
績效考核結(jié)束后，公司人力資源部應(yīng)對員工的業(yè)績情況、個人發(fā)展?jié)摿?、能力個性等方面的因素進(jìn)行綜合分析，得出一個具體客觀的評價結(jié)論，建立相應(yīng)的員工績效管理檔案，并把考評結(jié)果作為其日后調(diào)薪、晉級的依據(jù)。
第8篇：公司員工績效考核表范文
經(jīng)過這個實習(xí)期的檢驗，也發(fā)現(xiàn)自身還存在一定的不足，例如人力資源管理專業(yè)知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協(xié)調(diào)能力需要進(jìn)一步的提高，應(yīng)對復(fù)雜的現(xiàn)實情況處理能力還很欠缺。當(dāng)然，在工作期間也犯過錯誤
大學(xué)生人力資源部社會實踐總結(jié)報告本文主要從實習(xí)目的，實習(xí)時間，實習(xí)單位，實習(xí)內(nèi)容，關(guān)于S公司人力資源管理過程中的一些問題、改善當(dāng)前問題的建議及措施、實習(xí)感悟、幾個方面對人力資源部實習(xí)報告進(jìn)行闡述，其中，實習(xí)目的從指導(dǎo)未來的學(xué)習(xí)重點和發(fā)展方向進(jìn)行講述，實習(xí)內(nèi)容從日常人動的手續(xù)辦理、招聘進(jìn)行講述，關(guān)于S公司人力資源管理過程中的一些問題從現(xiàn)代人力資源管理制度不健全、組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置不合理、人員的選拔和任用存在不良局面、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏、現(xiàn)代人力資源管理的工具沒有充分利用、日常人事管理的流程不規(guī)范進(jìn)行講述，改善當(dāng)前問題的建議及措施從關(guān)于人力資源管理制度的建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置、人員選拔和任用、員工的培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃、K3系統(tǒng)的開發(fā)利用、人事管理流程進(jìn)行講述，實習(xí)感悟從堅持做到與實際結(jié)合，為未來的職業(yè)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)進(jìn)行講述。本文對人力資源部實習(xí)有著參考指導(dǎo)的意義。
一、實習(xí)目的
熟悉現(xiàn)實企業(yè)中人力資源管理的運(yùn)作體系和管理流程，把所學(xué)理論知識應(yīng)用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學(xué)習(xí)新知識，對所學(xué)的知識進(jìn)行總結(jié)提升，以指導(dǎo)未來的學(xué)習(xí)重點和發(fā)展方向。
二、實習(xí)時間
2009-7-13——2009-8-25
三、實習(xí)單位
S服飾(**)有限公司人力資源部(以下簡稱S公司)
四、實習(xí)內(nèi)容
(一)日常人動的手續(xù)辦理
日常人動主要有員工新進(jìn)入職、離職、崗位調(diào)動和適用轉(zhuǎn)正，這些工作都是人力資源部最基礎(chǔ)的人事管理，這也是在S公司實習(xí)期間每天必做的工作。根據(jù)所在崗位的職責(zé)要求和工作流程，可以總結(jié)為以下主要內(nèi)容：
1.入職
(1)核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關(guān)的學(xué)歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續(xù)。
(2)收取入職者的身份證、畢業(yè)證書、學(xué)位證書及其他相關(guān)資格證書的復(fù)印件，沒有復(fù)印件的提供復(fù)印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。
(3)提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領(lǐng)導(dǎo)審批。
(4)經(jīng)部門經(jīng)理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規(guī)范、完整。
(5)指導(dǎo)入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協(xié)議的崗位同時要簽訂公司的《保密協(xié)議》，辦理廠牌、工作證。
(6)簽訂完成后，再次檢查入職者材料(應(yīng)聘登記表、錄用審批表、合同/保密協(xié)議、照片、身份證復(fù)印件、學(xué)歷/資格證書復(fù)印件、內(nèi)部人才推薦表)是否齊備。
(7)將新入職者材料交予招聘主管和經(jīng)理審批，有疑問的地方及時與相關(guān)部門溝通確認(rèn)。
(8)經(jīng)審批通過的及時錄入本月人事報表新進(jìn)員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標(biāo)記表示本月新近，然后在K3系統(tǒng)中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。
2.離職
(1)提出離職申請的員工，至人力資源部領(lǐng)取《辭職申請書》。
(2)經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。
(3)待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關(guān)的各部門是否已簽字確認(rèn)，確認(rèn)辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認(rèn)。
(4)將離職人員資料交給經(jīng)理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在K3系統(tǒng)中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。
3.轉(zhuǎn)正
(1)按合同約定轉(zhuǎn)正時間到期的或申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正的人員，至人力資源部領(lǐng)取《普通員工轉(zhuǎn)正考核表》，并由本人寫一份書面的轉(zhuǎn)正申請書一并交至部門領(lǐng)導(dǎo)考核、審批。
(2)部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)轉(zhuǎn)正申請人在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，就《普通員工轉(zhuǎn)正考核表》做出考評，并給予相關(guān)意見。
(3)經(jīng)部門簽字同意轉(zhuǎn)正的人員將轉(zhuǎn)正考核表和轉(zhuǎn)正申請書交至人力資源部審批。
(4)檢查上交的轉(zhuǎn)正考核表及轉(zhuǎn)正申請是否規(guī)范、完整，轉(zhuǎn)正時間是否符合規(guī)定，部門意見是否明確，不符合或不清楚的則及時向領(lǐng)導(dǎo)請示，并與相關(guān)部門溝通確認(rèn)。
(5)將符合轉(zhuǎn)正的申請交予經(jīng)理審批，經(jīng)審批同意的錄入本月人事報表轉(zhuǎn)正人員名單中，并在K3系統(tǒng)中做相應(yīng)的修改，完成后將轉(zhuǎn)正人員的轉(zhuǎn)正資料歸檔。
4.調(diào)動
(1)有關(guān)部門提出人員需求，由員工提出調(diào)動申請，經(jīng)所在部門同意調(diào)出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領(lǐng)取《崗位調(diào)動申請表》。
(2)由申請人填寫崗位調(diào)動申請表，交至調(diào)出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調(diào)動時間和調(diào)動前后的薪資及考察時間。
(3)經(jīng)相關(guān)部門簽字同意后，調(diào)動申請表交至人力資源部，核實調(diào)動是否符合規(guī)定、相關(guān)部門是否確認(rèn)清楚。確認(rèn)后，交至人力資源部經(jīng)理審批，經(jīng)審批后錄入本月人事報表崗位調(diào)動人員名單中，并在K3系統(tǒng)中調(diào)整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調(diào)動者的資料歸檔。
(二)招聘
1.網(wǎng)上篩選簡歷
S公司目前的招聘需求比較大，在前程無憂、**人才網(wǎng)和服裝人才網(wǎng)三個招聘網(wǎng)站上的招聘崗位和需求人數(shù)比較多，每天都會接收大量應(yīng)聘者投遞的簡歷(包括直接發(fā)到郵箱中的簡歷)。因此，篩選網(wǎng)上投遞的簡歷也是一項關(guān)鍵重要的工作。主要是一些不是很關(guān)鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標(biāo)準(zhǔn)主要是根據(jù)崗位的職責(zé)和任職要求，例如相關(guān)工作經(jīng)驗、年齡、專業(yè)及其他關(guān)鍵因素，初步篩選出比較符合要求的，然后再進(jìn)一步的甄選、面試。
2.電話預(yù)約面試
在通過第一輪的網(wǎng)上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預(yù)約求職者做進(jìn)一步的面談。符合崗位要求的應(yīng)聘者的簡歷需先下載打印、整理，然后根據(jù)主管的要求進(jìn)行電話預(yù)約進(jìn)行下一步的面談。在電話溝通中主要是簡單介紹公司現(xiàn)狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等基本情況。
3.接待應(yīng)聘者者
每天來公司應(yīng)聘面試的人都比較多，包括經(jīng)過簡歷篩選后電話預(yù)約的、看到招聘信息直接過來的以及通過本公司員工推薦的。接待工作主要是問清來訪者的來歷，同時提供相應(yīng)的應(yīng)聘登記表與應(yīng)聘者，有學(xué)歷要求較高的崗位須提供初試測試題做簡單測試，并指導(dǎo)其如何填寫表格，需要茶水的及時提供。有些需要現(xiàn)場考試的崗位或是來用人部門復(fù)試的，要帶其去相關(guān)部門安排考核或復(fù)試。
4.面試
對一些非重要的崗位進(jìn)行初步的面談，主要是簡單了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、主要工作技能、態(tài)度、心態(tài)及交流溝通等方面的信息。
五、關(guān)于S公司人力資源管理過程中的一些問題
通過這一個多月的實習(xí)，對S公司有了一定的了解，在人力資源管理制度的現(xiàn)狀方面也有了比較全面的認(rèn)識。根據(jù)這段時間所接觸工作的內(nèi)容和日常工作中所遇到以及通過觀察所得，覺得S公司在人力資源管理這塊還存在著一定的問題，日常人事管理的流程較亂，傳統(tǒng)人事管理仍占據(jù)主流地位，幾大主要人力資源管理的模塊如招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計、績效考核等沒有科學(xué)、規(guī)范的建立起來。根據(jù)工作實踐和研究分析，可以總結(jié)為以下幾個方面：
(一)現(xiàn)代人力資源管理制度不健全
在S公司，人力資源管理的多個環(huán)節(jié)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有形成規(guī)范的制度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、招聘、人員調(diào)配、入職培訓(xùn)、合同和保險管理以及一些基礎(chǔ)的人事檔案管理，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工及管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，也未制定出符合企業(yè)人才需要的選擇、任用、激勵等制度規(guī)定，以達(dá)到盡最大可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使企業(yè)在人員配置方面很難做到人事相宜，人崗匹配，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機(jī)制。企業(yè)的人事安排往往多是因人設(shè)崗而非因事設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。
第9篇：公司員工績效考核表范文
人力資源工作總結(jié)
我叫xxxx，主要負(fù)責(zé)核算、行政、人力、等基礎(chǔ)性工作，一個多月來，及時轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)工作環(huán)境，頂住工作壓力，克服種種困難，較好地完成了公司主管交給的工作任務(wù)，工作總結(jié)如下：
(一)做好行政工作，提高工作效能
在日常行政工作中，以辦公自動化為依托，做好各類文書的起草，記錄、文印，以及相關(guān)文書上傳下達(dá)，對需落實的文書及時布置、落實，對落實中發(fā)現(xiàn)的新情況、新問題，認(rèn)真收集歸納，分類整理，變被動為主動，確保一切工作向既定的方向發(fā)展。認(rèn)真貫徹公司的各項制度，及工作流程，對實行中的制度和規(guī)定需要改進(jìn)補(bǔ)充的，提出合理化建議，不斷學(xué)習(xí)國際先進(jìn)管理理念，降低工作流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，減少耗能;對辦公用品的使用情況，本著節(jié)約的原則，定額領(lǐng)發(fā)，同時做好庫存管理。對車輛的使用情況，認(rèn)真統(tǒng)計使用情況，對油耗和行駛公里做好統(tǒng)計，正確反映車輛運(yùn)營成本。在對職工的檔案和公司合同的歸檔工作中，聯(lián)系實際工作通過管理，研究和發(fā)現(xiàn)人的有利因素，提出合理化建議，使人這個重要因素能在不同工作崗位中發(fā)揮各自才干，各盡其能;其實公司效益的體現(xiàn)很大程度上取決于公司各類資源的合理搭配，如果資產(chǎn)閑置，人才擱置，這對公司都是極大的浪費(fèi)，在合理配置的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各類因素的關(guān)系，特別是人的關(guān)系，在出勤率等制度的約束下，關(guān)鍵是讓人的因素發(fā)揮到極致，首先要飽滿工作熱情，融入到工作中，勞逸結(jié)合發(fā)揮人的主觀能動性，這樣的工作才有成效，因為疲倦的工作是沒有效率的，只能在消耗財力，物力。
(二)做好核算，正確反映公司成本核算過程
按照我一貫的工作習(xí)慣，在核算工作中時刻遵循愛崗敬業(yè)、誠實守信、客觀公正、堅持準(zhǔn)則、提高技能、參與管理、強(qiáng)化服務(wù)的職業(yè)道德理念，對財務(wù)核算按照公司客觀發(fā)生的業(yè)務(wù)事實，及時、客觀、準(zhǔn)確的記錄，反映，上傳，對發(fā)生的反?，F(xiàn)象，及時發(fā)現(xiàn)，及時查找原因，客觀公正反映經(jīng)濟(jì)事實;記錄核算臺帳內(nèi)容齊全，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，正確反映機(jī)械設(shè)備的收入、通用車輛的使用情況，對各工地的機(jī)械及車輛使用過程中的各類材料的消耗及時統(tǒng)計、對比，掌握動態(tài)變化，對出現(xiàn)較大變化的情況，及時分析原因，掌握變化方向。對各部門的上報的報表認(rèn)真匯總、審核，按照公司規(guī)定的時間及時上報各職能部門。對主管交辦的工作，按照急事急辦的原則，合理分配工作，確保公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)行。在搞好核算工作地同時，注重和企業(yè)部門的溝通，及時了解工作事項的發(fā)展進(jìn)程，及時總結(jié)經(jīng)驗，摸索工作地發(fā)展規(guī)律，增強(qiáng)對工作事項的預(yù)判力;通過對工作地完成，極力提出工作建議，為公司管理提出合理建議，提高效能。對公司的業(yè)務(wù)及核算數(shù)據(jù)，保守秘密，維護(hù)公司利益。
(三)做好人力管理，實現(xiàn)效益最大化
人是公司最活躍的因素，是創(chuàng)作價值的更本，因此對本公司的人員情況，要及時掌握和更新人員的信息，利用工作之便充分發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)勢，根據(jù)工作需要及時提出合理建議。根據(jù)每個人的工作實際認(rèn)真統(tǒng)計人員的績效考核情況，根據(jù)公司的實際薪酬福利制度認(rèn)真上報。為實現(xiàn)公司的不斷發(fā)展，要不斷更新職工的知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)化知識，因此要根據(jù)工作實際需要及時調(diào)整工作時間，擬定合理培訓(xùn)計劃，并注重實施，要通過培訓(xùn)，要對提高公司效益，增強(qiáng)公司知名度，樹立品牌意識起到促進(jìn)作用。在工作中要注重溝通，注意工作各環(huán)節(jié)的順暢。經(jīng)過這段時間的工作，我深感自己工作崗位的重要，有些工作可能做的不夠好，但我用心學(xué)就一定能勝任，盡管工作的方式、方法還有待在工作中摸索和改進(jìn)，各項工作的管理知識掌握的還不夠，但我有信心做好自己的工作! 工作心得：干一行就要愛崗敬業(yè);做人就要誠實守信;做事就要客觀公正;要做好工作就要提高技能、不斷學(xué)習(xí);要想提高企業(yè)品質(zhì)就要參與管理、強(qiáng)化服務(wù)意識。
存在的問題和不足：工作的方式、方法還有待在工作中摸索和改進(jìn)，各項工作的管理知識掌握的還不夠，還需在今后加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高。自我鑒定：熱情大方，待人和藹，工作有條理，語言表達(dá)清晰，很快能融入新的工作中去，善于與人溝通。具有團(tuán)隊意識，工作認(rèn)真，自覺主動保質(zhì)保量按時完成各項工作。工作業(yè)績：正確核算機(jī)械設(shè)備、通用車輛的租賃和使用情況，對各工地的機(jī)械及車輛使用過程中的各類材料消耗及時統(tǒng)計、對比，掌握動態(tài)變化，對出現(xiàn)的異常情況，及時分析原因，掌握發(fā)展趨勢;對各工地上報的報表認(rèn)真匯總、審核，按照公司規(guī)定的時間及時上報各職能部門。認(rèn)真做好檔案和部門合同的歸檔分類，及時掌握和更新檔案信息;按照各種工作計劃，注重落實。
行政人事部工作總結(jié)
行政人事部是公司總經(jīng)理室直接領(lǐng)導(dǎo)下的行政人事部門，是承上啟下、溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)左右、聯(lián)系四面八方的樞紐，工作也千頭萬緒，有文書處理、檔案管理、文件批轉(zhuǎn)、人事管理、體系管理、薪資管理、安全環(huán)保管理等。20xx年度，圍繞公司年度的經(jīng)營目標(biāo)，在人力資源、行政后勤、安全環(huán)保和企業(yè)管理四個方面進(jìn)行了戰(zhàn)略性地管理，落實了一系列的管理措施，加大管理力度和監(jiān)督力度，本部門工作取得了一定的管理工作業(yè)績。過去的一年，行政人事部在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和幫助下，在全體員工的不懈努力下，各項工作有了一定的進(jìn)展，為2015年工作奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了良好的條件。為了總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距，促進(jìn)部門各項工作再上一個臺階，現(xiàn)將20xx年工作總結(jié)匯報如下：
1.人力資源戰(zhàn)略管理：
結(jié)合公司近年來的發(fā)展規(guī)劃，逐步建立和完善了公司的人力資源管理體系，初步建立了公司人力資源6大管理模塊的框架，從真正意義上把公司的人力資源管理從以前人事管理提升到目前的人力資源管理的角度。行政人事部的角色也從以前單一的行政、人事管理的控制、改善演變到目前的服務(wù)和協(xié)助各部門管理的角度，完成了從人事管理人力資源管理人力資本的逐步演變。
2.組織設(shè)計和優(yōu)化：
20xx年重新對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化和結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，全面對各部門的職能進(jìn)行了定位，1月份根據(jù)GMP相關(guān)要求建立和完成了公司各部門新的組織架構(gòu) ，對人員進(jìn)行了定編，并在此基礎(chǔ)上，對公司各部門涉及崗位重新進(jìn)行了崗位分析，并組織各部門重新對各工作崗位進(jìn)行了《工作崗位說明書》的編制和確認(rèn)工作并及時下發(fā)實施到位。
3.員工入職管理
A.招聘管理：根據(jù)需要，及時做好人員招聘及現(xiàn)有人員潛力開發(fā)工作
人員招聘是行政人事部人事管理工作中的重點，今年采用多元化招聘手段，建立了合理的招聘渠道，通過職介機(jī)構(gòu)、58同城網(wǎng)站、本地人才中心進(jìn)行招聘;建立了公司的招聘和面試管理流程，20xx年度累計招聘人數(shù)為16人，通過試用留用12人。行政人事部在人力資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力前提下，努力把好招聘環(huán)節(jié)，力求提高員工整體文化素質(zhì)，使高中生以上員工錄用和在冊高中生以上人員學(xué)歷比例由年初的72%提高到80%，提高了8個百分點，為本公司員工整體素質(zhì)的進(jìn)一步提高打下了堅實的基礎(chǔ)。從人員學(xué)歷分布上看，我公司基本具備了一支高學(xué)歷、知識豐富的人才隊伍。
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。要按照既定組織架構(gòu)和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運(yùn)營需求。也就是說，盡可能地節(jié)約人力成本，盡可能地使人盡其才，并保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)是人力資源的配置原則。所以，在達(dá)成目標(biāo)過程中，今后將對各部門的人力需求進(jìn)行必要的分析與控制。力爭使人事招聘與配置工作做到三點：滿足需求、保證儲備、謹(jǐn)慎招聘。
B.員工入職和轉(zhuǎn)正管理：
以前公司在員工入職方面比較隨意，既不進(jìn)行體檢，勞動合同也未及時簽訂，導(dǎo)致存在的后遺癥不少。08年1月1日隨著新的勞動合同法實施，這就要求，對每位新入職員工都須簽訂勞動合同。改變了以往一貫試用期后簽訂合同的做法，新的規(guī)定在無形中加大了勞動合同簽訂和社保辦理的工作量，對新進(jìn)的人員在入職后一周內(nèi)全部簽訂了勞動合同，確保了用工的合法性，轉(zhuǎn)正后全部購買了五險。同時對新進(jìn)人員進(jìn)行了入廠體檢，從源頭上控制了員工隊伍整體的健康性。對公司主要骨干人員簽訂了商業(yè)保密協(xié)議，為公司技術(shù)和商業(yè)秘密免除了相關(guān)后顧之憂，防患于未燃。同時每月定期做好新入職員工的培訓(xùn)上崗和轉(zhuǎn)正考試，確保每位員工均能跟蹤到位按時轉(zhuǎn)正或?qū)Σ粍偃螎徫坏膯T工予以解除勞動關(guān)系處理。
4.培訓(xùn)管理：提高員工綜合素質(zhì)，積極展開各項培訓(xùn)
為了提高員工的服務(wù)意識、競爭意識、創(chuàng)新意識，行政人事部積極開展員工培訓(xùn)工作。
在人力資源的開發(fā)和管理上，20xx年度是做得較為出色，有顯著效果的一年尤其在培訓(xùn)工作的展開方面：建立了新進(jìn)人員的培訓(xùn)體系、操作工培訓(xùn)體系、營銷業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)體系，對近20個崗位制訂了相對應(yīng)的考核試卷，匯總了各部門員工崗位技能培訓(xùn)教材。全年培訓(xùn)計劃為12次。
同時，通過進(jìn)行各種類型的崗位培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，為新進(jìn)人員很快熟悉公司、熟悉崗位業(yè)務(wù)、很快融入龍城公司奠定了堅實的基礎(chǔ)。
同時公司組織人員相關(guān)人員進(jìn)行了GMP培訓(xùn)和相關(guān)執(zhí)業(yè)藥師的培訓(xùn)，今年公司員工有2人通過了國家的執(zhí)業(yè)藥師考試。為公司20xx年的新版GMP認(rèn)證的順利開展作出了良好的鋪墊。
本部門全力以赴把培訓(xùn)工作當(dāng)作重點工作來抓;合理安排時間，組織教員、教材，調(diào)配教學(xué)時間，合理分工考試，批卷考試成績公布，通過培訓(xùn)，使新員工很快能上崗工作;通過培訓(xùn)使管理人員提高了管理技巧、開闊了視野。
培訓(xùn)出效益，培訓(xùn)加速了全體干部、員工思路的不斷轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。
5.薪酬和福利管理
建立績效導(dǎo)向的薪酬體系，用績效考核與薪酬結(jié)合激勵人，獎效掛鉤，績效決定薪資水準(zhǔn)，績效決定升遷獎罰，堅定不移地對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，并建立與公司分享價值創(chuàng)造、分享回報的氛圍。在物質(zhì)激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，將成為企業(yè)持續(xù)激勵的重要方式之一。
A.薪酬體系管理上，建立了二級薪酬管理制度：從以前未成體系的工資管理規(guī)定提升到薪酬管理制度，完成了生產(chǎn)體系員工薪酬制度和管理人員薪酬管理制度。
B.善了公司的福利保障體系：對公司的社保保險范圍進(jìn)行擴(kuò)大化，增加了員工門診醫(yī)療的模塊，使全體參加醫(yī)保的員工免除了后顧之憂。在8月份為26名員工辦理了意外傷害保險，降低了公司在安全和經(jīng)濟(jì)損失上的風(fēng)險。
C.據(jù)公司設(shè)備產(chǎn)能的提升對公司的產(chǎn)能工資體系進(jìn)行了前后三輪改革，盡管在改革過程中也出現(xiàn)了員工群體性事件，但改革的最終效果是顯而易見的，改進(jìn)后的產(chǎn)能工資激勵方案使全體生產(chǎn)一線的員工有了長遠(yuǎn)的、穩(wěn)定的收益，激勵方案較合理，確保了公平性、合理性，使大多數(shù)人受益，同時使公司整體的人工成本也控制在了合理的范圍之內(nèi)，不會再出現(xiàn)由于以前由于制度設(shè)計不合理導(dǎo)致員工收入大起大落和制造成本居高不下。
D.根據(jù)近半年來的測算，結(jié)合日常員工溝通中匯總的建議，本著建設(shè)和諧龍城的宗旨，在廣泛征求了大多數(shù)管理部門員工和生產(chǎn)一線員工意見的基礎(chǔ)上，對公司的《加班管理規(guī)定》進(jìn)行了合理的完善和修正，降低了大多數(shù)員工的抱怨，總體上使員工加班后得到了較為合理的勞動報酬，同時也降低了公司法律方面的風(fēng)險。
E. 對公司的社保體系進(jìn)行了完善，增加了基本醫(yī)療保險，使員工不僅在住院上而且在藥店購買藥品時均能自己的醫(yī)保卡，讓員工在醫(yī)療方面免除了后顧之憂。
F.員工體檢：20xx年對全廠員工進(jìn)行了健康體檢，體檢情況全部合格，同時通過了職業(yè)病防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)。通過體檢，也體現(xiàn)了公司對員工安康的關(guān)心。
6.績效考核和管理：
A.以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，既是公司的經(jīng)營目標(biāo)，也是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)是：考核什么，就得到什么。對股東而言，要的是利潤;對經(jīng)營者來說，要的是業(yè)績;對員工來說，要的是個人成就和個人發(fā)展。而這一切的基礎(chǔ)都取決于公司的經(jīng)營業(yè)績。因此，公司對業(yè)績的考核，對考核目標(biāo)的設(shè)定，對考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇，對考核內(nèi)容的要求將直接體現(xiàn)公司的經(jīng)營理念和管理思想，并直接作用于企業(yè)對員工的激勵。在實踐中，我們通過對崗位業(yè)績、員工素質(zhì)、工作態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)能力多方面的量化考核，規(guī)范了月度的基礎(chǔ)考核，不斷完善和增加新的月度績效考核表，加強(qiáng)計劃與過程控制，加強(qiáng)了會議紀(jì)要的執(zhí)行，強(qiáng)化了公司獎優(yōu)罰劣、重在激勵的分配制度，并成為激勵人才成長的重要手段和管理方式。
B.逐步完善公司的績效管理體系，把管理思路從績效考核轉(zhuǎn)變到績效管理，由行政人事部組織各部門在20xx年12月底對各部門進(jìn)行了年度績效評估，并根據(jù)評估結(jié)果對各部門相關(guān)管理人員進(jìn)行了績效面談，確定了各級管理人員2015年的管理任務(wù)和管理目標(biāo)，通過評估，一方面把員工年度最佳業(yè)績和優(yōu)點得到了展示，另一方面，也讓每位員工了解到自己工作中的短板，有利于員工通過自找差距，逐步提升不斷改進(jìn)自我工作的意識，為全面實現(xiàn)公司2015年新的管理任務(wù)提前做好準(zhǔn)備工作。
7.員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃
A. 師徒結(jié)對
20xx年共進(jìn)行師徒結(jié)對，為公司直接培養(yǎng)了共13名操作工。
B.多崗位技能訓(xùn)練
對品質(zhì)部化驗員進(jìn)行了多崗位技能訓(xùn)練，對檢測崗位也進(jìn)行輪崗作業(yè)確保了員工能不斷提高自身崗位技能。
C.5-6月份行政人事部組織對部分技術(shù)管理人員進(jìn)行了外部技術(shù)職稱的申報工作，經(jīng)過二輪的評比和篩選，最終有7位員工在7月份如期拿到了申報的技術(shù)職稱證書，為下一步開展公司內(nèi)部員工技術(shù)職稱評定作出了一個良好的鋪墊。
8.員工關(guān)系管理
A.老員工退休歡送會
公司在8月份對退休老員工XXX舉行了退休歡送會，共有部門經(jīng)理、老同事等10余位同志進(jìn)行了座談會，并在會后進(jìn)行了拍照和留念。此次活動為公司今后即將退休和將來要退休的員工樹立了一個良好的典范。
B.公司舉辦了一次老員工座談會和一次迎中秋員工座談會。加強(qiáng)了與員工的溝通和交流.讓員工從內(nèi)心感受到公司對自己的關(guān)懷真正體現(xiàn)到公司以人為本的管理理念。
C.員工離職管理
人性化、多樣化的員工離職面談和管理，使公司員工離職時均很平靜，加上完善的離職手續(xù)的辦理，降低了勞動爭議的風(fēng)險，有利于建立和諧的勞動關(guān)系。20xx年1月-11月，累計離職員工為6人，其中被公司辭退或開除的1人，退休1人。
9.企業(yè)文化建設(shè)
