企業(yè)人力資源精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)人力資源范文

企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統(tǒng)計、社會保險匯繳、人力資源預警系統(tǒng)、考核數(shù)據(jù)測評等。目前，企業(yè)人力資源的現(xiàn)代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統(tǒng)因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業(yè)的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化。這些問題主要表現(xiàn)在：

1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在

人力資源開發(fā)包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業(yè)在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結果是企業(yè)總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在于忽略了人力資源的開發(fā)，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續(xù)教育開發(fā)工作做好，結果使許多專業(yè)的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業(yè)效益低下。

2.對提高管理者素質重視不夠

我國企業(yè)對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。大量事實也證明，那些能使破產的企業(yè)起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。

3.人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

直至目前，我國大多企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業(yè)引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的經理人的規(guī)劃。

4.人力資本投資嚴重浪費

人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業(yè)最重要的投資，這已成為共識。但不少企業(yè)不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規(guī)律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。

這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統(tǒng)的人事模式，而沒有深刻認識現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義。

二、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的作用意義

人力資源管理的優(yōu)化，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業(yè)面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，具有重要的意義。

1.極大地調動員工積極性

優(yōu)化的人力資源管理使企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發(fā)生質變，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾·蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。

2.合理地利用信息技術

信息技術的巨大飛躍是企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的物質基礎和促進條件。由于數(shù)據(jù)庫、通信、網(wǎng)絡技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業(yè)各個文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創(chuàng)造更高的生產效率。

3.最大值的節(jié)約投資

人力資源的管理優(yōu)化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節(jié)約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業(yè)的核心競爭力，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.有效提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力，關系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡，是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的問題。企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，能有效配置企業(yè)人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業(yè)生產力發(fā)展和企業(yè)核心競爭力的提升，促成企業(yè)的和諧和可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

三、企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略

1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注

現(xiàn)代企業(yè)管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業(yè)人力資源的人本關懷?！耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的精髓，它把人看成是企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發(fā)揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養(yǎng)，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領導者應經常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質，優(yōu)化人力資源結構，增強員工的活力等.

2.積累增值，強調人力資本的節(jié)約

由人力資源管理到人力資本管理，這是企業(yè)人本化現(xiàn)代管理的趨勢，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的最終目的，亦即提升企業(yè)的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現(xiàn)經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統(tǒng)生產要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業(yè)化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續(xù)增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業(yè)的人力資本管理，可以通過投資節(jié)約、使用節(jié)約和管理節(jié)約，促成人力資本的積累和增值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

所以，企業(yè)的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業(yè)員工培訓考核、企業(yè)的教育投資、企業(yè)的人才流動，都必須注意節(jié)約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發(fā)揮人才的特殊作用。通過資本節(jié)約的辦法來實現(xiàn)擴張，才能保證專業(yè)人員的價值積累和增值。節(jié)約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。

3.整體創(chuàng)新，實現(xiàn)人力資源管理的流程重組

業(yè)務流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是上世紀90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的MichaelHammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術，以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構(-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization），從而實現(xiàn)企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享，以及各部門之間的高度協(xié)調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業(yè)務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。

第2篇：企業(yè)人力資源范文

[關鍵詞]人力資源外包人力資源外包風險

一、概念闡述

人力資源外包(HRO：human resource outsourcing)是指企業(yè)為了專注發(fā)展自己的核心競爭力和降低人力資源管理的成本，以合同的方式將人力資源管理中的全部或部分工作委托給專業(yè)機構承擔?！巴獍奔雌髽I(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產品或服務，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來生產這種產品或服務。

二、人力資源外包風險分析

人力資源外包作為社會分工和專業(yè)化的一項重大突破，它的實施對企業(yè)有非常多的益處。它能使企業(yè)擺脫事務性的繁瑣工作，集中財力、人力、物力，專注的發(fā)展自己的核心競爭力。但在這種“委托一”的過程中，由于委托商和承包商各自追求的利益和價值觀等不同，很可能會導致外包中出現(xiàn)一些風險，給企業(yè)造成嚴重損失。

1.人力資源外包初始階段的風險

(1)供應商的選擇風險。

由于信息不對稱，企業(yè)在面對市場中數(shù)目眾多。良莠不齊的勞務提供商時很可能“挑花了眼”。選擇正確的勞務提供商可以為企業(yè)節(jié)約成本、提高效率、強化核心能力，但是選錯了就會打亂企業(yè)經營管理秩序，給企業(yè)帶來無法估量的損失。

(2)高額轉換成本的風險

當企業(yè)決定進行人力資源外包后，為了使外包后的管理服務和企業(yè)相契合，企業(yè)首先需要花大量的時間和外包商進行管理信息溝通，以確保外包商真正熟悉企業(yè)內部狀況。其次，企業(yè)還需要對組織內部不同層面進行重新調整以便和外包商提供的管理服務相協(xié)調。可見，外包企業(yè)與服務商順利渡過“磨合期”之前，會產生潛在的轉換成本。這可能造成在外包初期，人力資源管理成本不降反升。

2.人力資源外包進行過程中的風險

(1)信息泄露風險

企業(yè)在外包人力資源管理業(yè)務時需要向服務商公開相關的信息，而服務商也直接派工作人員進駐公司，這樣服務商肯定對雇主公司的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展計劃甚至商業(yè)秘密都有或多或少的了解。同時，該服務商極可能也向與雇主公司同行業(yè)的其他公司提供類似的人力資源外包服務。服務商無形中成為行業(yè)信息的集散地。由于外包商和企業(yè)間僅是契約關系，所以企業(yè)的這些商業(yè)秘密可能由于外包商有意或無意透露給企業(yè)的競爭對手，進而導致競爭對手模仿或調整自己的人力資源管理策略。企業(yè)人力資源外包的職能越多，機密信息泄露的潛在風險就越大。由于公司決不會頻頻更換服務商而把機密數(shù)據(jù)到處泄漏，于是公司有時候對服務商提供的一些低質低效服務雖有怨言但無可奈何。

(2)文化溝通和人員流失的風險。

企業(yè)文化是企業(yè)個性意識及內涵的總稱，是指全體員工在企業(yè)運行過程中所培育形成的、與企業(yè)組織行為相關聯(lián)的、并事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及企業(yè)組織行為規(guī)范的總和。而通過外包方式獲取的人員對企業(yè)難以建立歸屬感，對企業(yè)文化沒有認同感，忠誠度低，流失率高。重要崗位上的員工還有可能帶走企業(yè)的重要客戶。同時，高人員流失率也不利于企業(yè)文化的積累和形成。

(3)過度依賴導致喪失學習和創(chuàng)新能力風險。

很多公司在決定進行人力資源職能外包后會裁減大量的HR工作人員。如果外包失敗，公司很難在短期內重新建立起完整的人力資源體系。也有些公司進行外包后完全把相關方面的工作交給服務商。漸漸忽視人力資源管理的重要性，使企業(yè)喪失不斷學習、不斷創(chuàng)新的機會，進而也喪失了構建未來核心能力的機會。因而外包后企業(yè)不得不寄望于外部服務商的不斷創(chuàng)新，從而失去了內在動力。

三、人力資源外包風險控制方法分析

鑒于人力資源外包存在上述風險，企業(yè)有必要采取相應措施，使得人力資源外包效用最大的，風險最小化，把外包可能對企業(yè)造成的損失減小到最小。

1.謹慎選擇人力資源外包內容

企業(yè)要在充分分析內外環(huán)境的基礎上，謹慎選擇人力資源外包內容。因為人力資源管理各項活動相互交織形成一個整體戰(zhàn)略，所以很難完全拆分。嚴格來說，在適合外包和不適合外包的人力資源管理活動之間，并沒有絕對的界限。從人力資源管理所有活動來看，相比較而言，適于外包是相對“可以分離”的活動和超出企業(yè)內部管理能力的活動?？煞蛛x的活動是指不需要依靠企業(yè)內部大量資源、知識和各部門的參與就可以履行的人力資源管理活動，主要包括：招募和甄選、培訓、開發(fā)管理、工資管理、勞動關系和法律問題。而不可分離活動主要有：人力資源規(guī)劃、管理開發(fā)計劃和績效評估。當然，不同企業(yè)的可分離性劃分會有所不同。根據(jù)這一原則確定外包內容，有助于減少企業(yè)對外包商的依賴風險，同時，也可適度避免信息泄漏風險并保證了企業(yè)人力資源管理核心能力的持續(xù)。

2.審慎選擇外包商并建立基于戰(zhàn)略伙伴關系的外包合同

在正式確定外包商之前，發(fā)包企業(yè)應該多列出幾個候選服務商，保證潛在外包商之間具有一定的競爭性。當存在競爭對手時，服務商的危機感會增加，有利于發(fā)包企業(yè)獲得更加質優(yōu)價廉的服務。

由于人力資源管理外包服務的有些內容是一個無形的服務過程，看不見、摸不著，沒有具體形態(tài)；再則，人力資源管理外包的生產與消費具有同步性，企業(yè)在消費過程中即使感到服務質量差，也難以立即“退貨”。所以，選擇外包服務商就成為外包成敗的關鍵所在。

審慎選擇服務商之后，簽訂完備的外包合同也很重要。合同應以構建企業(yè)和服務商之間基于信任的戰(zhàn)略伙伴關系為出發(fā)點，兼顧雙方利益。為了防范服務商的道德風險，外包合同內容要盡可能完備，除了外包內容、價格外，還應詳細約定雙方責、權、利，明確外包的階段性目標、服務標準、評估方法、風險與責任及相應的補償機制。有時，需要和外包商簽署保密協(xié)議，以保證企業(yè)的信息安全。

3.充分溝通，積極的變革管理

鑒于變革會引發(fā)沖突，所以，在人力資源外包正式開展之前，企業(yè)必須在最大程度上預測可能出現(xiàn)的各種沖突并事先制訂好完善的沖突解決方案。具體地說，企業(yè)應采取正式溝通的方式告知所有員工外包的動因和能夠帶來的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，使員工形成正確的認知。而針對可能出現(xiàn)的不同沖突，可以采取不同的應對方法。對于企業(yè)和服務商之間存在的文化；中突，可以采取不同形式的雙向溝通和培訓，以增加雙方對彼此文化背景、價值觀和行為方式的理解；對于內部人力資源管理者的抵制沖突，企業(yè)可以支持內部人力資源管理人員的重新定位，以對其崗位變動給予支持、介紹新工作機會等不同形式幫助內部人力資源管理者實現(xiàn)轉型；4.持續(xù)的外包商關系管理與績效監(jiān)測

在人力資源管理外包項目正式啟動后，發(fā)包企業(yè)不能從此對外包出去的人力資源管理事務不聞不問，而指望一切都會按照事先簽訂的合同和進度表進行。恰恰相反，為了避免服務商因長期契約關系的存在而出現(xiàn)不良行為，企業(yè)還需建立長效的風險控制機制。

首先，企業(yè)應進行持續(xù)的服務商關系管理，以保證服務商和企業(yè)之間具有良好的戰(zhàn)略合作關系。對于企業(yè)外包的人力資源管理內容，在企業(yè)內部，必須安排足夠的有經驗的人力資源管理者對服務商的服務進行管理。管理者須對服務商內部的信息有比較充分的了解，此外。因為合作關系的長期性，應注意保持內部管理者的穩(wěn)定性。

第3篇：企業(yè)人力資源范文

市場經濟的快速發(fā)展，使得企業(yè)之間的競爭日益激烈，在所有影響企業(yè)競爭力因素中，人力資源可以說是主要因素之一。國內很多大型企業(yè)逐漸將人力資源規(guī)劃上升到戰(zhàn)略地位，但是在實際應用上還存在一定問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)與戰(zhàn)略計劃并沒有有效融合，很大程度上影響了人力資源管理效率。本文以化工石化勘察設計院為背景，對設計企業(yè)人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃實踐進行了分析研究。

【關鍵詞】

設計企業(yè)；人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；供需關系

隨著市場經濟體制的改革，企業(yè)之間的競爭逐漸轉變?yōu)槿瞬胖g的競爭，這就對企業(yè)人力資源管理工作提出了更高的要求。但是就現(xiàn)狀來看，雖然更多的企業(yè)意識到人力資源管理的重要性，但是在實際應用過程中仍存在一定問題，還未實現(xiàn)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略之間的有效融合，沒有實現(xiàn)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)內部的關聯(lián)與整合，在很大程度上影響了人力資源管理的工作效率[1]。

1 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述

對于設計企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，首先應該確定人力資源戰(zhàn)略的要點，結合企業(yè)發(fā)展實際情況，通過制定合理的規(guī)劃方案以幫助企業(yè)能夠更好的應對各種變化，降低未來發(fā)展過程中將會面對到的各種不確定性，進而能夠保證人力資源管理能夠正常進行，并不斷提升管理工作效率。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎保障，能夠對管理工作進行戰(zhàn)略性、前瞻性的指導管理。但是，在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時往往會存在問題，例如規(guī)劃過于廣泛，僅停留在工作表面，沒有與企業(yè)實際發(fā)展向聯(lián)系；或者細節(jié)過深，在管理過程中往往過度追求定量化，不但會增加工作量同時也會降低規(guī)劃的可操作性[2]。

2 設計企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要點

2.1 確定出發(fā)點以及目的

動態(tài)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是設計企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，結合企業(yè)總體經營目標，與企業(yè)發(fā)展實際情況相聯(lián)系，制定出可操作性強的規(guī)劃方案。在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時，應將重點放在對人才的管理上，制定相應的培育方案，保證員工專業(yè)技能能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求。設計企業(yè)要想做大做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，一是靠實力，如豐富的設計經驗、擁有其他設計企業(yè)所沒有的專利、專有技術等等；二是靠人才，擁有各專業(yè)資深設計師及設計精英。這兩點，歸根到底，最后還是人才對企業(yè)的發(fā)展起了決定性作用。所以，企業(yè)對人才的管理與運用至關重要，需要做到物盡其用，避免造成人才的缺失和浪費。另外，戰(zhàn)略性規(guī)劃還需要促進企業(yè)形成人才梯隊，適當?shù)膬淙瞬牛⒓皶r對企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進與培訓預警。

2.2 明確規(guī)劃核心

成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，能夠不斷提升企業(yè)核心競爭力，并在原有基礎上進行全面、科學的規(guī)劃，從核心出發(fā)，不斷豐富規(guī)劃，以便有效的提升其保障性。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的核心是企業(yè)人才管理，而核心人才的規(guī)劃應按照要求進行。第一，明確核心人才定義與范圍。以對戰(zhàn)略所具有的價值性作為標準，可以將核心人才歸分為核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才等，與其企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，必須加強對此方面的重視。就設計企業(yè)而言，企業(yè)核心人才可以包括在該企業(yè)已有工作基礎并從事技術管理崗位的總工、副總工、主任工程師、副主任工程師、帶資質的資深主設計人員等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施對企業(yè)核心人才進行全面考察，確定企業(yè)發(fā)展所需人才種類和數(shù)量，了解核心人才現(xiàn)狀與所需要求之間的差距。第三，結合市場人才稀缺程度。對企業(yè)內所存人才的提升速度以及成長進度進行比較，掌握企業(yè)核心人才隊伍未來的發(fā)展空間，以及其與企業(yè)經營業(yè)務之間的匹配狀況。第四，在全面掌握所有核心人才現(xiàn)狀后，確定現(xiàn)狀與計劃之間的差距，并以此為基礎對人才的培育做出詳細的規(guī)劃，例如人才吸納計劃、培養(yǎng)計劃以及激勵計劃等。

2.3 根據(jù)需求不斷調整

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃將會對企業(yè)整個經營發(fā)展過程產生影響，是在企業(yè)發(fā)展過程中將現(xiàn)實與計劃距離逐漸縮小的過程與保障。企業(yè)在發(fā)展過程中受市場環(huán)境、政策環(huán)境以及自身方面等因素影響，如果想要保證人力資源規(guī)劃的可操作性，就需要應現(xiàn)狀發(fā)展要求不斷進行改善，通過不斷調整與改進以便能夠更好的適應環(huán)境。在對人力資源產生影響的所有因素中以薪酬管理最為主要，企業(yè)薪酬設計是否合理，決定了能否有效刺激員工工作積極性并提高工作效率。研究資料表明，設計行業(yè)市場人才流動方向是向收入高的地方流動，每流動一次，收入能提升50%以上。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃過程中，應加強對薪酬制度的研究，對員工支付勞動報酬、獎勵報酬等結構以及原則進行分析，確定其能滿足企業(yè)發(fā)展需求，保證能夠滿足企業(yè)員工需求，鞏固企業(yè)對人才管理的有效性。

3 設計企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃實踐策略分析

3.1 合理制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

隨著我國改革開放三十年來經濟獲得飛速的發(fā)展，設計行業(yè)也取得了長足進步，但是競爭也越來越激烈，國外設計公司也紛紛來搶灘中國市場。近幾年國家對經濟結構做了些調整，石油化工調整格局已定，顯現(xiàn)到設計行業(yè)會給化工石化勘察設計行業(yè)帶來滯后反應。在此情景下，就更加需要企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境條件，結合自身的發(fā)展實際情況，將人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略計劃相結合，具體操作即通過對單位發(fā)展外部環(huán)境進行全面分析，確定發(fā)展現(xiàn)狀存在的不足以及將要面對的挑戰(zhàn)，并在此基礎上對計劃能夠滿足單位發(fā)展所需的人力資源管理機制，制定出與之相對應可操作性高的評價與監(jiān)控體系，將人力資源管理工作建立成為一個完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)。在制定管理規(guī)劃時，如果將組織戰(zhàn)略與人力資源相分割，實施戰(zhàn)略發(fā)展過程中沒有與之對應的人力資源，就容易造成人力資源管理效率低下。因此，需要結合國外先進理念與經驗，將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃相結合，即將規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景、目標等相結合，并全面分析工作現(xiàn)象，對員工工作能力、工作任務以及任職資格等進行評估，了解市場人力資源數(shù)量、質量、分布以及結構等，對單位的人力資源需求進行預測，并制定相應的方案。通過規(guī)劃的制定，最主要的目的就是縮小現(xiàn)實與計劃的差距，不斷提高單位核心人才能力，提高單位的核心競爭力[3]。

3.2 招聘高素質綜合型人才

化工石化設計企業(yè)對人才具有較高的要求，必須要熟練掌握化工、石化與勘察設計等專業(yè)知識，在此背景下想要有效提升人力資源管理工作，增強單位核心競爭力，就需要招聘具有更高專業(yè)技能的綜合型人才。在市場經濟體制改革的背景下，化工石化勘察設計企業(yè)仍然面對核心人力資源不足的情況，除了內部培養(yǎng)為主外，可以通過外部招聘的方式，吸取更多專業(yè)技能高的綜合型人才。在這個過程中除了要對應聘人員化工石化以及勘察等專業(yè)知識進行驗測評估，同時還應注重考察其是否具備職業(yè)素養(yǎng)，例如保密意識、專業(yè)能力以及職業(yè)道德等，既要求工作人員在日常工作中能夠完成基本工作任務，同時也能夠通過各種信息的搜集不斷提高工作質量，并且能夠自覺遵守職業(yè)道德，不利用自身職位之便進行違法獲利等。特別是對一些技術力量比較薄弱的設計企業(yè)，外聘此種方式較為適宜。企業(yè)可以通過聘請一兩個在業(yè)內知名度較高的德高望重的技術專家來企業(yè)，負責工程項目帶領團隊，造就和培養(yǎng)企業(yè)骨干力量，以此達到提升隊伍素質的目的。

3.3 建立有效績效考評制度

人力資源的管理需要制定完善的績效考評制度，合理的績效考核可以激發(fā)員工工作積極性，加強設計工作的實施效率。首先，應明確化工石化勘察設計戰(zhàn)略目標，從企業(yè)發(fā)展實際出發(fā)，依據(jù)對不同崗位人員的定位及職責要求，明確不同崗位職責與任務范圍，然后在此基礎上合理制定考核制度。如對技術管理崗位，在完成生產任務的同時，還需強調技術、質量、帶教方面的工作；對一般設計人員，更多強調的是日常生產任務完成情況和質量控制。對技術干部的考核，要進一步強化院技術委員會的職責，如對審定質量的把控、各類技術評審、審查、指導工作的考核等。在明確職責劃分的基礎上，優(yōu)化和規(guī)范績效考核流程，設計考核流程中的各類單表。其次，做好績效反饋，即結合化工石化設計行業(yè)工作的特點，以及不同崗位實際工作任務需求，對每個員工工作現(xiàn)狀進行考評后，由專業(yè)人員對其考評結果進行分析研究，確定員工存在的優(yōu)缺點，通過面談使其能夠明確認識到自身水平與崗位任職資格之間的差距，以便促進其不斷前進，體現(xiàn)績效的激勵作用。同時，優(yōu)化績效申訴流程和方法，體現(xiàn)公平公正，保證員工申訴的權利。

4 結束語

人力資源管理對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，其管理效果如何直接決定了企業(yè)的核心競爭力。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，應重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐管理，從自身實際出發(fā)，對人力資源管理規(guī)劃不斷進行調整與改進，以求能夠不斷提高管理效果，提高企業(yè)競爭力。

【參考文獻】

[1] 李小明，陳敬良.后危機時代企業(yè)人力資源管理提升研究[J].中國人力資源開發(fā).2011，（06）：21-22

第4篇：企業(yè)人力資源范文

一、企業(yè)人力資源會計基本原理

1、企業(yè)人力資源的資產特性

根據(jù)《企業(yè)會計準則》，資產是指企業(yè)所擁有或者控制的能以貨幣計量的經濟資源，包括各種財產、債權和其他權利。企業(yè)人力資源完全符合資產的定義。

(1)企業(yè)和職工通過簽定合同，支付薪酬，在法定工作時間內，有權控制并使用職工的勞動力，即取得或控制勞動力資源的使用權。

(2)企業(yè)人力資源具有未來服務潛力和效益。在知識經濟時代，生產的核心要素是知識，企業(yè)效益的高低，將取決于人的能力的充分發(fā)揮，取決于人力資源的利用程度。

(3)企業(yè)人力資源是可以計量的。人力資源的可計量體現(xiàn)在人力資源成本的可計量性以及人力資源價值的可計量性上。

因此企業(yè)人力資源是能夠為企業(yè)所控制，可以計量，并且能為企業(yè)帶來經濟利益的經濟資源，是企業(yè)一項重要、特殊的資產。人力資源的本質是人的能力，基于企業(yè)人力資源的資產特性，就要求企業(yè)必須對作為知識載體的人力資源進行確認、計量和報告。

2、人力資源會計的目標、對象和職能

企業(yè)人力資源會計主要是由于企業(yè)對人力資源經濟信息的需求而產生的。因此，研究企業(yè)人力資源會計首先應研究人力資源會計的目標、對象和職能。

(1)企業(yè)人力資源會計的目標具體包括四個方面。一是企業(yè)正確制定人力資源政策以及合理計算企業(yè)盈虧提供會計信息。二是為企業(yè)各部門組織有效開發(fā)和安排人力資源提供會計信息。三是為企業(yè)所有者提供企業(yè)人力資本保值增值情況。四是為企業(yè)外部有關部門提供企業(yè)人力資源維護、開發(fā)、使用、調配決策信息。

(2)企業(yè)人力資源的會計對象。主要是以一個企業(yè)某一會計期間能以貨幣表現(xiàn)的人力資本投入和產出為會計對象。企業(yè)人力資本投入是指企業(yè)對其人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障、離職等方面投入的資本。企業(yè)人力資本產出是指企業(yè)通過對人力資源一定時間的使用，所獲得的人力資源價值。因此，企業(yè)人力資源會計主要分為人力資源成本會計和人力資源價值會計。

(3)企業(yè)人力資源的會計職能。一是核算與監(jiān)督。主要是利用財務會計方法反映企業(yè)人力資源的財務狀況以及對企業(yè)人力資源的投資全過程的監(jiān)督。二是預測、分析與決策。主要是預測人力資源價值和需求量，分析人力資源投資收益，進行人力資源的投資決策。

3、企業(yè)人力資源會計的計量

企業(yè)人力資源會計的核心問題是計量問題。傳統(tǒng)會計以貨幣作為計量尺度，但由于人力資源價值的許多特性是貨幣所無法體現(xiàn)的，因此人力資源會計除采用貨幣計量外，還必須合理地運用非貨幣尺度來反映。這種非貨幣信息，可在會計報表的附注中說明或以其他方式披露。企業(yè)人力資源計量的一般方法有：

(1)歷史成本法。是以取得、開發(fā)、使用人力資源時發(fā)生的實際支出計量人力資源成本的方法，它反映了企業(yè)對人力資源的原始投資。

(2)重置成本法。是指在當前物價水平下，假設對企業(yè)現(xiàn)有職工重新取得、開發(fā)、培訓及辭退所需發(fā)生的全部支出資本化的方法。重置成本估算的難度和工作量比較大，并且不可避免地帶有主觀性。但它一定程度上反映了人力資源的現(xiàn)實價值，該方法主要適用于對企業(yè)人力資源的預測和決策。

(3)機會成本法。是以職工離職或離崗使企業(yè)蒙受的經濟損失，作為人力資產損失費用的計量依據(jù)。這種方法使機會成本更接近人力資源的經濟價值，便于正確估算人力資源的成本。這種方法與歷史成本法結合起來用于人力資源的帳簿核算，效果會更好。

二、企業(yè)人力資源會計的應用

1、知識資本的確認和分配

第5篇：企業(yè)人力資源范文

[論文摘要]人力資源投資經濟效果評價與物質資源投資經濟效果評價是同等重要的。通過反復研究，人力資源投資與企業(yè)改擴建投資在本質上是相似的，人力資源投資經濟效果可以采用企業(yè)改擴建投資項目評價的“有無”增量法來間接計算和評價。

目前,我國很多研究都集中在設備、工藝等物質資源投資經濟效果的評價方面，而忽視了人才招聘、人才開發(fā)等人力資源投資經濟效果的評價問題。其實，分析企業(yè)人力資源投資的經濟效果可以指導人力資源投資決策，有利于減少在人力資源上的盲目投資造成的經濟損失和機會成本，保證企業(yè)全部投資的經濟效果，因此，對企業(yè)來說，人力資源投資經濟效果評價與物質資源投資經濟效果評價是同等重要的。通過反復研究，本文認為人力資源投資與企業(yè)改擴建投資在本質上是相似的，人力資源投資經濟效果可以采用企業(yè)改擴建投資項目評價的“有無”增量法來間接計算和評價。

一、人力資源投資所產生的收入與支出的基本要素

企業(yè)進行人力資源投資所產生的收入是指企業(yè)由于人力資源投資而增加的有關收入，企業(yè)進行人力資源投資所產生的收入的基本要素有新增企業(yè)業(yè)務收入和回收流動資金收入。新增企業(yè)業(yè)務收入包括新增主營業(yè)務收入和新增其它業(yè)務收入，回收流動資金是指企業(yè)人力資源流動資金投資支出在人力資源退出企業(yè)時的收回額。企業(yè)進行人力資源投資所產生的支出的基本要素有新增企業(yè)人力資源收益性支出和人力資源資本性支出。其中，新增企業(yè)人力資源收益性支出包括人力資源管理費用、人力資源離職成本、人力資源使用成本。人力資源管理費用包括人力資源離職管理費用和使用管理費用，離職成本主要是離職補償成本，使用成本包括基本工資等人力資源維持成本和獎金、獎勵等人力資源激勵成本；其中，人力資源資本性支出包括人力資源取得(招聘、尋求等)投資支出、人力資源開發(fā)(培訓、深造等)投資支出和人力資源保障(養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等)投資支出，它又可分為人力資源流動資金投資支出和固定資金投資支出兩種類型。

二、企業(yè)人力資源投資的內涵

若按照投資項目評價的一般理論，企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所產生的收入與支出應直接進行預測和計算，即應直接預測新增企業(yè)業(yè)務收入、新增企業(yè)人力資源收益性支出等基本要素。但是，企業(yè)一定時期所獲得的總收入是企業(yè)中包括新的和原來的管理人員、技術人員、生產人員、銷售人員等在內的所有人力資源相互支持、相互配合而共同創(chuàng)造的，企業(yè)管理人員和技術人員在接受人力資源投資后所新創(chuàng)造的收入是難以計量的，企業(yè)人力資源投資是在原有人力資源基礎上進行的，因此，把企業(yè)進行人力資源投資所新增的業(yè)務收入與企業(yè)原有人力資源基礎所創(chuàng)造的業(yè)務收入準確地區(qū)別和分離開來是非常困難的，即使可以準確地區(qū)分，其工作量和難度往往超過人力資源投資經濟效果評價本身。除非企業(yè)一定時期進行的人力資源投資全部用于新建一個地區(qū)銷售分部，那么，這個新的地區(qū)銷售分部的銷售收入基本上可以看作是企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所新增的業(yè)務收入，但是這種情況不具有代表性和一般性。另外，由于企業(yè)一定時期所發(fā)生的收益性支出中的人力資源管理費用是混合性的，把企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所產生的人力資源管理費用與企業(yè)原有人力資源基礎所產生的管理費用準確地區(qū)分開來，也是非常牽強和困難的。由此可知，企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所新增的業(yè)務收入和收益性支出是不能直接預測和計算出來的。

盡管企業(yè)進行人力資源投資所產生的業(yè)務收入與收益性支出難以直接預測和計算出來,但我們可以利用"有無"增量法間接預測和計算出來。由于人力資源投資和企業(yè)改擴建投資均是在企業(yè)原有基礎上進行的,企業(yè)一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產生的業(yè)務收入均與企業(yè)原有基礎所產生的業(yè)務收入難以分開,企業(yè)一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產生的收益性支出均與企業(yè)原有基礎所產生的收益性支出難以分開,所以,人力資源投資與企業(yè)改擴建投資在本質上是相似的。由于企業(yè)改擴建投資經濟效果評價采用的是"有無"增量法,因此,企業(yè)人力資源投資經濟效果評價也可以采用"有無"增量法。"有無"增量法是用"有項目"條件下未來的現(xiàn)金流量減"無項目"條件下未來的現(xiàn)金流量，得出增量凈現(xiàn)金流量,對增量凈現(xiàn)金流量進行折現(xiàn),根據(jù)增量凈現(xiàn)值大小來判斷改擴建項目投資經濟效果的方法。

三、企業(yè)人力資源投資現(xiàn)金流量分析

根據(jù)“有無”增量法的基本原理，人力資源投資經濟效果評價的過程為：首先，預測并計算“進行人力資源投資”條件下和“不進行人力資源投資”條件下的現(xiàn)金流出量與流入量；其次，計算人力資源投資現(xiàn)金流出量(增量)與流入量(增量)；然后，計算人力資源投資凈現(xiàn)值；最后，根據(jù)凈現(xiàn)值大小判斷人力資源投資的經濟效果。

（一）人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量)分析。根據(jù)“有無”增量法，企業(yè)進行人力資源投資所產生的收入應通過企業(yè)“進行人力資源投資”條件下未來的收入與“不進行人力資源投資”條件下未來的收入之差，即二者之間的增量間接計算出來的。企業(yè)一定時期進行的人力資源投資所產生的收入(增量)，都可確認為人力資源投資中每期發(fā)生的現(xiàn)金流入量(增量)。通過對“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量和“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量包括的基本要素進行分析，可得出人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量)的計算公式為:“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量=企業(yè)業(yè)務收入+回收流動資金收入“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量=企業(yè)業(yè)務收入人力資源投資現(xiàn)金流入量(增量)=“進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量-“不進行人力資源投資”條件下現(xiàn)金流入量=新增企業(yè)業(yè)務收入+回收流動資金收入。

第6篇：企業(yè)人力資源范文

一、目前服裝企業(yè)人才狀況

1、優(yōu)秀設計人才匱乏

服裝企業(yè)如此快的發(fā)展速度，使服裝行業(yè)人才需求增大，尤其是諸如設計師、制版師、工藝師等設計技術類人才。服裝業(yè)要發(fā)展強大、提高競爭力、創(chuàng)造更多的名牌，需要擁有一支在國內享有盛名的服裝設計師及綜合科研、開發(fā)創(chuàng)新的隊伍；需要擁有更高層次的、把握企業(yè)總體設計思路又不乏個性獨立的設計總監(jiān)與首席設計師；需要擁有一支穩(wěn)定的高層次設計師隊伍，以維護企業(yè)品牌的長期性、一致性。?

2、現(xiàn)代服裝企業(yè)管理人才難尋

?現(xiàn)代服裝企業(yè)迫切需要創(chuàng)業(yè)人、經理人、技術人和財富人于一體的復合型人才，需要掌握WTO的規(guī)則和市場發(fā)展規(guī)律的管理人才。產品經理、采購經理，區(qū)域總經理，IT部經理是現(xiàn)在服裝企業(yè)比較熱門的招聘職位，特別是懂市場、懂技術、懂數(shù)據(jù)分析的全面管理人才更為緊缺。數(shù)據(jù)分析是很多港資企業(yè)制勝的一個法寶，但國內很多服裝企業(yè)還是靠機遇、靠某個設計來享受暫時性的成功，很少會重視對IT、數(shù)據(jù)分析管理的投資。因此加強對數(shù)據(jù)分析人才的培養(yǎng)是國內服裝行業(yè)長遠之計。

二、服裝企業(yè)人力資源管理存在的問題

人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學、有效管理，使這部分資源得到充分的開發(fā)和利用，確保組織目標得以實現(xiàn)的一系列活動的總稱。目前服裝企業(yè)在利用和實施人力資源管理方面還存在許多誤區(qū)，人力資源未能得到充分發(fā)揮，從而影響了管理的效率。

1.缺乏對高級人才的培養(yǎng)和挖掘

目前服裝企業(yè)的人力資源管理部門在制定計劃時，有80%的企業(yè)考慮的仍然是一般職工的崗前培訓、在職培訓，勞動定額制定和福利待遇等問題，把職工管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養(yǎng)又歸為組織部門負責，這種"歸口管理"導致了服裝企業(yè)中人力資源管理無法系統(tǒng)開展。

2.傳統(tǒng)人事管理的職能與新競爭形勢下對人力管理的要求不協(xié)調

服裝企業(yè)在運作人事管理模式的實踐過程中，把人事部門當成一種很具有行政意義的部門，只是比較簡單得履行管理中的組織職能和控制職能，而忽略了人力資源也是企業(yè)的重要財富。在實施人事管理的過程中，缺乏制定一個切實可行的計劃，更是缺乏通過對組織中人力資源的預測、分析，進行組織結構調整，平衡布局企業(yè)人力資源。

3.缺乏人力資源管理體制的創(chuàng)新

目前我國企業(yè)人力資源管理最大的問題就是缺乏管理體制的創(chuàng)新。經濟環(huán)境和人力資源發(fā)展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷地進行管理創(chuàng)新。舊有的單純靠上級管理下級、上司監(jiān)督下屬的領導管理模式已不符合時代氣息。如在年底考核時，不管是高、中級管理者或高、中級專業(yè)人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準地進行"德、能、勤、績"考核。

三、服裝企業(yè)人力資源管理的措施

1、開發(fā)人力資源的基本原則是確立“以人為本”的思想

人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人又是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”。人力資源的開發(fā)是圍繞著如何挖掘人的潛力、發(fā)揮人的積極性和主動性而進行的。因此服裝企業(yè)要強化“以才為本”意識，加強服裝人才平臺建設，挖掘、開發(fā)、合理利用人力資源，提升服裝產業(yè)的人員綜合素質。

2、制定優(yōu)惠政策吸納國內外高端人才

全面梳理和完善現(xiàn)有人才政策，通暢人才引進的綠色通道，為高層次人才提供便利條件，逐步形成符合服裝產業(yè)特點和順應國際化要求的人才政策體系，吸引各地優(yōu)秀人才來京施展才華。

3、健全教育培訓機制，全面提高人才素質

依托現(xiàn)有服裝專業(yè)院校，拓展教育培訓渠道，開展多層次、多形式的教育培訓工作，以補充學歷教育的不足，滿足服裝企業(yè)對管理人員、設計人員和專業(yè)技術人員的需要，提升從業(yè)人員的業(yè)務素質；從制度建設入手，嚴格加強教育培訓管理，注重教育培訓考核，根據(jù)不同層次服裝人才的特點確定教育培訓的目標和任務，確實把單位和個人的教育培訓權利和義務統(tǒng)一起來。

第7篇：企業(yè)人力資源范文

關鍵詞 ：電力企業(yè)；人力資源；規(guī)劃

Abstract: This paper describes the current electric power enterprise human resources management challenges,analysis the whole idea of human resources planning,and puts forward the Countermeasures of how to improve the human resource planning for electric power enterprises.

Keywords: electric power enterprise; human resources;planning

中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

隨著我國工業(yè)化步伐的加快，電力作為經濟發(fā)展的基礎，已經成為不可或缺的生產資料和生活資料。電力企業(yè)是國有經濟的重要組成部分，經過近年來幾輪大規(guī)模的電網(wǎng)改造，整體的電網(wǎng)結構、設備等均得到了很大程度的改善，為電力企業(yè)的發(fā)展打下了基礎。隨著統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)規(guī)劃的逐步實施，電力行業(yè)技術更新的速度越來越快，電力企業(yè)對人才和人力資源管理都提出了新的要求。在新的歷史時期，人力資源的重要性愈加凸顯，如何尋找合適的人才，并進一步留住人才、發(fā)展人才，從而為企業(yè)保持強勁生命力和競爭力提供人才儲備，是電力企業(yè)發(fā)展的重中之重。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃的重點和中心內容之一。人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且還能指導人力資源活動。在新形勢下，電力企業(yè)人力資源管理必須從現(xiàn)有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規(guī)劃，才能適應時展的要求。因此，必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，從人才戰(zhàn)略高度制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，針對電力企業(yè)人力資源存在的問題，從人力資源管理和規(guī)劃的角度予以解決。

一、電力企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1. 人力資源管理的觀念意識有待提高

面對全球一體化的市場經濟體制，電力企業(yè)要謀求發(fā)展，要在競爭中取得優(yōu)勢，人力資源管理的作用十分重要?！白屵m當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間從事適當?shù)墓ぷ鳌保@是人力資源管理對企業(yè)的最基本意義?，F(xiàn)代電力企業(yè)中，雖然信息化的人力資源管理系統(tǒng)得到了越來越多的應用，但是人力資源管理的思想仍然沒有完全擺脫傳統(tǒng)人事管理的模式。傳統(tǒng)的人事管理片面地把財、物作為重要資源，缺乏對現(xiàn)代人力資源進行開發(fā)與管理的理念。而且，傳統(tǒng)的人事管理著眼于眼前，習慣于按照長期以來形成的固定程序來操作，對組織發(fā)展的需求和職工的需求缺乏主動性和靈活性，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。

2. 人力資源結構不合理

隨著電網(wǎng)建設步伐的不斷加快和電氣設備技術水平的持續(xù)提升，電力行業(yè)對員工的素質提出了更高的要求，變電運檢、基建施工、鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電服務等生產經營一線崗位缺員和企業(yè)內部冗員的結構性失衡矛盾影響電力企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。從事經營管理、技能操作的拔尖人才和一專多能的復合型多技能人才嚴重不足。在某些艱苦偏遠地區(qū)單位招聘高校畢業(yè)生困難，人才流失嚴重。同時電力企業(yè)內部專業(yè)之間人才配置不平衡，人員流動缺少合理引導和有效規(guī)范。

3. 薪酬分配機制缺乏激勵性

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對提高企業(yè)的競爭力有著重要作用。長期以來我國電力企業(yè)實行的一種簡單的平均主義分配制度，嚴重制約著電力企業(yè)的發(fā)展。崗位績效工資制度大大改善了吃大鍋飯的弊端，但是在計劃經濟下形成的一些固有缺陷仍然阻礙著薪酬激勵機制的形成，主要表現(xiàn)為不同職位類型之間的薪酬標準、等級之間的薪酬差距不合理；薪酬與績效聯(lián)系不夠，對提高員工接受培訓和改進績效的激勵作用不大 ；沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，未能充分體現(xiàn)“憑能力上崗，憑貢獻取酬”的思想。

二、人力資源規(guī)劃的整體思路

1.更新人才觀念，樹立以人為本的管理理念

全面更新人才觀念是人力資源規(guī)劃的前提。目前電力企業(yè)雖然都成立了人力資源部，但有些專業(yè)人員的工作仍停留在勞資管理水平，人才觀念陳舊。企業(yè)的生命力在于不斷的發(fā)展創(chuàng)新，創(chuàng)新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創(chuàng)新的基礎。

在社會主義市場經濟不斷完善、電力體制改革不斷深入、科技不斷進步的今天，只有重新按照現(xiàn)代企業(yè)的標準，重新定位人才的標準和作用，更新人才觀念認識，才能做好人力資源規(guī)劃。

以人為本是科學發(fā)展觀的核心，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的共同理念和發(fā)展趨勢。作為經濟發(fā)展的基本要素，人才已成為最富活力的“第一資源”，誰占領了人才高地，誰就能在市場競爭中立于不敗之地，就能在發(fā)展的道路上先拔頭籌。

2.與人力資源管理的有機結合

在新形勢下，電力企業(yè)人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理，而全面完善的人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎，電力企業(yè)急需與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源發(fā)展規(guī)劃，進而構筑適應時展需求的人力資源管理體系。以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，確定人力資源發(fā)展規(guī)劃，隨后才會有與之相配套的勞動組織及崗位編制計劃、新員工招聘計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。因此，應以人力資源規(guī)劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規(guī)劃的有機結合，才能全面構筑人力資源管理體系。

三、完善電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的措施

企業(yè)競爭是人才的競爭，在電力企業(yè)改革中，人力資源管理受到新的挑戰(zhàn)，長期計劃經濟下形成的傳統(tǒng)管理體制與市場壟斷將被打破，電力市場化進程不斷加快，在新形勢下，電力企業(yè)人力資源管理必須從現(xiàn)有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規(guī)劃，才能適應時展的要求。

1. 改革新員工招聘辦法

在招聘新員工時，應根據(jù)不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。人力資源部門應根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展需要，排除外界干擾，拓寬企業(yè)的招聘渠道，在市場中汲取優(yōu)秀人才為我所用，招聘那些符合電力企業(yè)工作需要的人才進入企業(yè)。

另外，針對生產經營一線本科畢業(yè)生短缺，尤其是艱苦偏遠地區(qū)電力企業(yè)人才缺失的棘手問題，改革畢業(yè)生招聘辦法，采取定向招聘，根據(jù)電力企業(yè)生產經營一線工作的實際需要，在招聘畢業(yè)生時簽訂到生產經營一線工作的協(xié)議，逐步改善電力企業(yè)生產經營一線技能人員結構，解決人員不好配置的問題。

2.完善崗位競聘和轉崗離崗制度

為充分調動員工的工作積極性，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機統(tǒng)一，提高員工滿意度，對管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優(yōu)秀的人才脫穎而出。首先，堅持完善競聘方案，在學歷、從事專業(yè)年限等方面適當降低競聘條件，把崗位競聘和行政手段調配結合起來，讓更多的人參與到崗位競聘中來，鼓勵員工從事不同崗位，加快不同專業(yè)間的人才流動，從而達到優(yōu)化電力企業(yè)人才結構配置的目的；其次，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制，對不適應崗位工作要求的員工施行轉崗和待崗培訓；對能力低、業(yè)績差、不服從轉崗分配或經培訓仍不能勝任工作的員工，依法解除勞動合同，逐步形成企業(yè)內部的壓力傳導機制和員工的退出機制。

3. 積極幫助員工制定人才培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃

員工培訓與開發(fā)是強化企業(yè)核心競爭力的重要手段。目前電力企業(yè)的培訓體系主要包括新進員工上崗培訓、老員工在崗培訓、崗位輪訓和專題培訓等類型。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養(yǎng)工作。重點培養(yǎng)員工的學習能力、實踐能力和創(chuàng)新能力。堅持學習與實踐相結合，培養(yǎng)與使用相結合，促進高技能人才在實踐中不斷增長知識，提升能力。

同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和人力資源發(fā)展規(guī)劃，為不同層次、不同類別的員工提供發(fā)展機會和空間。對新接收的大學畢業(yè)生，逐步實現(xiàn)人才培養(yǎng)的跟蹤制度，細化培養(yǎng)流程，加強監(jiān)督考核，有的放矢地培養(yǎng)人才，使他們盡快成長起來。

4. 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度

目前電力企業(yè)正積極穩(wěn)步推進薪酬體制改革，大部分都實行了崗位月薪制或薪點工資制，崗位月薪制是一種結合崗位綜合測評、崗位設置和崗位規(guī)范的要求，以崗定崗，崗變薪變，人員能上能下，工資能增能減的薪酬制度。這種薪酬體制不僅加大了對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業(yè)經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯(lián)，充分調動了勞動者的工作積極性和主動性。另外，為保障薪酬分配制度的落實，還必須建立適用于電力企業(yè)績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業(yè)績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是電力企業(yè)薪酬改革順利進行的一個支撐點。

四、結論

綜上所述，人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎，在一定程度上決定了企業(yè)的長遠健康發(fā)展。要圍繞電力企業(yè)總體發(fā)展目標，構建科學的人力資源規(guī)劃，把握現(xiàn)在及未來電力企業(yè)發(fā)展的內外環(huán)境，確立發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調整個人力資源管理活動，以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境。

參考文獻：

[1]蔣春敏．電力企業(yè)人力資源管理研究[M].成都:西南財經大學出版社，2006.

[2]黃維德．人力資源管理與開發(fā)案例[M].北京:清華大學出版社，2005.

第8篇：企業(yè)人力資源范文

關鍵詞：人力資源管理；人力資源配置；人才流失；激勵機制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0040-02

怎樣克服人才流失嚴重的問題，怎樣創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理的模式，怎樣才能真正的做到人盡其用、人盡其才，都已成為我們關注的重點。為增強企業(yè)的競爭力，為避免企業(yè)人才流失嚴重的問題，我們必須加強在這一方面的研究和探索。

一、企業(yè)人力資源缺失及其管理的現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)未堅持“以人為本”的原則

在以往傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式里，將“事”作為管理的重心，人僅僅是管理的工具。與此不同的是，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。但是，現(xiàn)代企業(yè)在管理時根本未堅持以人為本的原則，沒有充分培養(yǎng)、挖掘人的潛力，人的培養(yǎng)工作相對薄弱。據(jù)調查，近年來，很多企業(yè)普遍存在職員流動性大的問題，根本未建立起一套完整、正規(guī)的用人流程，只是在某一部分人員不足時，企業(yè)才會招聘新人，根本沒有意識到企業(yè)人才儲備的重要性。

（二）未充分保障員工的基本權利

21世紀是知識經濟的時代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關鍵因素是人才。按照市場調查的結果，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)沒有建立起公平合理的薪酬制度，沒有充分保障企業(yè)員工的薪資與基本權利。企業(yè)的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業(yè)時首先考慮的因素，因此若一個企業(yè)不能保障員工的基本權利，那么就無法給與員工基本的安全感，也就無法充分調動員工的積極性。

（三）存在人力資源配置與崗位實際需求不匹配的弊端

部分企業(yè)在招聘時，為了吸收人才，往往會不分崗位實際，而一律招收過高學歷的員工，殊不知，“高配置”往往會導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。即使部分財大氣粗的企業(yè)支付的薪水能跟上，然而，員工入職之后，碩士生干本科生的活，本科生干技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿足不了他們的精神追求，不能體現(xiàn)自己的價值，無異于打擊了員工的積極性。

二、企業(yè)人力資源缺失及其管理的改進方法與具體應用

（一）企業(yè)應堅持“以人為本”思想的領導，打造良好的企業(yè)信譽

當前我們正處于知識經濟的時代，在這樣的環(huán)境下企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。這里所說的人才既包括那些掌握了先進的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進技術的技術型人才等等?，F(xiàn)階段我國正在為實現(xiàn)科學發(fā)展而努力，在這一背景下，企業(yè)應牢牢堅持以人為本思想的指導，在企業(yè)的人才管理體制中納入以人為本的內容。企業(yè)在管理時，應將員工看作是“社會人”，而非“經濟人”，應重視開展培養(yǎng)人才的工作。人之根本在誠信，企業(yè)應自覺踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開“空頭支票”。

（二）切實提高與保障員工的基本權利

員工為企業(yè)的發(fā)展付出了勞動，企業(yè)就應當給予員工合理的待遇。任何一個員工在完成了自己的工作任務的前提下，都有權利獲取應得的報酬。因此，企業(yè)應堅持公正、公平的原則，建立一個相對完善的薪酬制度，在為員工定薪時應按照員工為企業(yè)所做的貢獻的大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動薪酬管理的合理化與科學化。一個有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動性與積極性充分調動起來，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業(yè)的收益。企業(yè)除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說“全勤獎”。此外，為提高員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。

（三）推動人力資源與層級管理制度的改革和完善

人力資源管理的一個重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業(yè)應充分考慮員工的工資、福利、開發(fā)、培訓、人員配置等因素，以建立起科學合理的人力資源管理制度。在知識經濟的時代，企業(yè)要想在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。從人員招聘開始，要按照企業(yè)本身的不同崗位需求招人，管理部門配置學歷較高的員工，一般生產崗位就配置高中、中?；蛞韵碌膶W歷的員工，使人員安于其位，不要造成人力資源浪費。同時，為推動人力資源管理水平的提高，企業(yè)應積極開展員工的素質培訓與技能培訓工作，應建立一個科學的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時俱進，才能提高員工的心理修養(yǎng)及創(chuàng)新水平，才能滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需要。在企業(yè)的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，為員工的發(fā)展提供一個廣闊的空間。

（四）建立行之有效的激勵機制

為充分了解員工的真正需要，企業(yè)應開展一次深入的調查，并認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。員工要想滿足自己的需求，就必須達到企業(yè)規(guī)定的工作效率，完成企業(yè)規(guī)定的工作量?；蛘吖膭罹喨藛T，設立工作小組的績效工資總額承包制等激勵制度。如此一來，不僅調動了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。

把員工的具體需求與企業(yè)所要求的組織目標結合在一起，企業(yè)應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。每隔一段時間，企業(yè)就要做一次目標調整。這就要求我們與時俱進，推動激勵政策的完善與發(fā)展，確保企業(yè)的政策可以滿足員工當時當?shù)氐男枰绱瞬拍苷嬲龑崿F(xiàn)對員工的正面

激勵。

針對企業(yè)員工的不同特點，我們將其分為三類，分別是：企業(yè)的資深員工、企業(yè)的中年員工及企業(yè)的青年員工。在制定激勵政策時我們應考慮他們的具體情況。

對企業(yè)的資深員工而言，其自我生活的經濟條件已得到了保障，在過去的生活中也得到了社會的認同，因此，他們就會有一種自我實現(xiàn)與被尊重的需要。針對這類員工，我們應當多給予其精神、榮譽、榜樣等方面的激勵。

中年員工是企業(yè)的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業(yè)的得力干將，他們在發(fā)揮優(yōu)勢方面的需求強烈。針對這類員工，我們應使用精神激勵與物質激勵相結合的方式，為他們的自由發(fā)展提供一個廣闊的空間。

企業(yè)的年青員工又分為兩種，一種是學歷較高的年青員工；一種是學歷偏低的年青員工，對他們我們應區(qū)別對待。對于那些學歷水平較高的年青的員工，由于其存在工作經驗匱乏的問題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會。對于這類員工，我們可以設立企業(yè)人才庫的方式，通過綜合素質考試等方式篩選入庫，企業(yè)領導在適當時期給予他們不同程度的工作委任，以滿足他們的表現(xiàn)欲。但是，人才庫并不是一成不變的“圈子”，里面的人員應該定期更新，能進能出，篩選的過程也應該遵循“寬進嚴出”的原則，報名條件要寬，考核結果要嚴。否則，一次考試定輸贏的方式反而會打擊了 “圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。對于那些學歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現(xiàn)在安全需求與生理需求這兩個方面。針對這類員工，我們應使用物質激勵為主精神激勵為輔的方式，為他們提供一個安全、穩(wěn)定的工作環(huán)境，并重視培養(yǎng)他們的技能，提高他們的知識儲備量。

三、結論

企業(yè)在運作管理的過程中，應充分發(fā)揮人力資源管理的作用，重點解決人力資源浪費與缺失的問題。應在以人為本思想的指導下，打造良好的企業(yè)信譽，并充分保障員工的基本權利，推動企業(yè)人力資源與層級管理制度的改革與完善，才能根本改變企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，才能真正提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻

[1] 王建權．我國傳統(tǒng)人事與現(xiàn)代人力資源管理的比較研究[J].華僑大學學報，2009，（3）.

第9篇：企業(yè)人力資源范文

論文摘要：在知識經濟時代，人力資源是油田企業(yè)的第一資源。在當前激烈的市場競爭中，人力資源管理優(yōu)劣直接關系到企業(yè)的成敗。文章在分析油田企業(yè)人力資源管理重要性及人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，提出了油田企業(yè)應進行人力資源管理創(chuàng)新，科學合理地開發(fā)和管理人力資源，促進企業(yè)的和諧發(fā)展。

在知識經濟時代，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。企業(yè)的競爭歸根到底是知識的競爭、人才的競爭。對人力資源的爭奪，創(chuàng)新人才的培養(yǎng)成為當今各類企業(yè)及社會組織時刻關注的重心。搞好人力資源管理與開發(fā)可以提高油田企業(yè)的經濟效益，是提升油田企業(yè)競爭力的重要手段。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和改革的不斷深入，油田企業(yè)用工總量過大、機制不活、效率不高、激勵作用不強等矛盾日益突出，嚴重制約了油田企業(yè)的發(fā)展與進步。如何科學合理的管理和開發(fā)油田企業(yè)的人力資源成為油田企業(yè)領導特別是人事工作者需要迫切解決的重要問題之一。本文針對油田企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，提出了進行人力資源管理創(chuàng)新以科學合理開發(fā)和管理人力資源，促進油田企業(yè)經濟效益的提高和競爭力的提升。

一、油田企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

隨著市場經濟的進一步開展，油田企業(yè)雖然也建立了相應的市場經濟下的人力資源管理制度，取得了一定的成效，但是受計劃經濟的影響，油田企業(yè)在人力資源管理方面仍然存在諸多問題：如仍然沒有確立科學的人力資源管理理念，缺乏科學合理的人力資源考核機制及相應的激勵機制等等。

（一）人力資源管理理念落后

目前，在油田企業(yè)缺乏科學的人力資源管理理念，在人力資源管理中還延續(xù)著傳統(tǒng)的人事管理理念。一方面，缺乏科學地引進人才的理念。在油田企業(yè)仍然把人力資源僅僅視作是成本，并且把減少人力投資作為了降低成本的重要舉措之一。在招聘人才、引進人才時還是對學歷、職稱要求的多，沒有一個科學地引進人才理念做指導。另一方面，缺乏科學的人才使用理念。在對人的管理上有時過分強調人適應工作，重事不重人，在一定程度上把人看成被管理和控制的工具，沒有確定人力資源的主體地位。此外，還缺乏對人力資源的動態(tài)管理理念。在人力資源管理上多為事中和事后的被動反應型管理，表現(xiàn)為一個操作式的管理模式。把人才的錄用、培訓、考核、調動、退休等人為隔開，孤立的進行管理，造成錄用與使用相脫節(jié)，使用與培訓相脫節(jié)，培訓與晉升、獎勵相脫節(jié)等等。

（二）缺乏科學合理的人力資源考核機制

目前，油田企業(yè)缺乏科學合理的人力資源考核機制。首先，考核評價標準不夠清晰。只有具有清晰的考核標準才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確評價結果越準確。從油田公司的實際情況看，考核評價標準不夠清晰，缺乏對職工的思想品德、專業(yè)技術水平、工作業(yè)績、工作態(tài)度、勞動紀律的考核作具體的界定。由于考核評價標準不具體，在實踐過程中，一些單位為減少行政責任，工作簡單化，以技能考試和群眾評議代替考核，滲入了較多的“人緣”因素，使考核評價結果不夠客觀、公正。其次，考核結果的公開度不夠。在油田企業(yè)存在著考核活動既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結果的現(xiàn)象。導致考核者與被考核者之間缺乏正常的溝通，雙方對考核結果和改進工作措施不能達成共識，失去了考核的價值和意義。最后，缺乏相應的懲罰措施。從油田企業(yè)看，對考核不稱職的管理干部的懲罰措施不夠具體，只作了原則規(guī)定，無法兌現(xiàn)。

（三）缺乏有效的激勵機制

現(xiàn)在石油企業(yè)激勵方式、方法單一，不能有效調動廣大職工的積極性，普遍缺乏對員工特殊需要的重視和對員工精神需要的激勵。一方面，工資設置不合理，缺乏激勵作用。表現(xiàn)在平均分配的固定工資部分過大，獎金等富有彈性的工資單元所占比例較小，使工資分配的保障功能明顯大于激勵功能。同時按資歷確定的技能工資等級也存在著技酬脫節(jié)現(xiàn)象，影響激勵機制的建立，不利于搞活內部分配。此外，存在著職工工資總額與經濟效益不能同步升降的現(xiàn)實，工資的增長機制不健全，挫傷了勞動者的主動性、積極性和創(chuàng)造性。另一方面，缺乏合理的培訓機制。油田企業(yè)的培訓計劃帶有濃厚的計劃色彩，與企業(yè)發(fā)展及職工個人發(fā)展需要結合不緊密，缺少具體明確的目標。培訓內容系統(tǒng)性、針對性較差，培訓方式和設施也比較落后，導致員工缺乏自覺性和積極性。

二、油田企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新策略

（一）進行油田企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新

油田企業(yè)進行人力資源管理創(chuàng)新的關鍵在于思想的創(chuàng)新。第一，要牢固樹立以人為本的人力資源管理思想，牢固樹立人的主體地位。打破傳統(tǒng)的勞動人事管理約束，不再把人當成任何形式的工具或手段，而是當作有價值的特殊資源來刻意挖掘，為他們提供、創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動性和自身的勞動潛力得以充分地發(fā)揮。第二，樹立科學的人才使用和成長理念，合理使用和培養(yǎng)企業(yè)人才。優(yōu)秀的人才不一定是最合適的人才。在引進人才的過程中，不僅要看其學歷、職稱，更要考察其思想品德，為油田引進德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才。應建立油田企業(yè)內部公平競爭機制，創(chuàng)造競爭上崗的機制環(huán)境。確立人才衡量標準體系，在人才的招錄、使用、培養(yǎng)、考評、獎懲、淘汰等方面建立一套科學的、量化的制度和標準。在具體使用人員時，還要考慮油田生產一線工作環(huán)境艱苦、勞動強度大等因素，使用人才上不光要注意人才的個體差異，也要注意崗位的差異，因人錄用，知人善任，讓職工充分發(fā)揮自己的才智，充分調動廣大職工的積極性，使職工個體努力目標都得到實現(xiàn)。此外，還要重視人才培養(yǎng)，營造良好的外部環(huán)境，滿足人才成長、發(fā)展的需要。

（二）對油田企業(yè)的考核機制進行創(chuàng)新

在創(chuàng)新油田企業(yè)的考核機制時要公平、全面、賞罰分明和操作簡便的原則，根據(jù)員工工作性質的不同，采取不同的考核機制。在具體操作中，要加強員工間的溝通，努力消除分歧，統(tǒng)一認識，并將考核結果與考核對象的精神和物質獎勵掛鉤，充分體現(xiàn)考核的效果。首先，明確績效考核目的和考核標準。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，進一步完善員工考核標準。根據(jù)不同類型的干部、員工制定出不同的考核內容、標準指標，使對每一類型的干部員工有同樣的考核指標，使考核工作科學化、規(guī)范化。其次，優(yōu)化考核評價方法，在考核中注重實績、以定量考核為主，以定性考核為輔，客觀公正地進行員工業(yè)績的評價。同時要建立績效考評信息系統(tǒng)，做好考核、反饋、培訓、修正等工作，將評價結果與員工的獎懲結合起來。

（三）創(chuàng)新油田企業(yè)的激勵機制

人力資源開發(fā)與管理的核心是充分調動和發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從而達到提高經濟效益的目的，為此，要加強對油田企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新，首先，要改革分配制度。目前油田企業(yè)引人才的關鍵還是薪金，而現(xiàn)行的工資水平與企業(yè)的經濟效益不能同升同降，普遍缺乏市場競爭力，應建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的收入分配制度。其次，需要健全人才培訓、考核、使用相結合并與待遇相聯(lián)系的激勵機制，建立以市場形成價格為參照的薪金標準。使員工的工資隨經濟效益的好壞上下浮動，個人的崗效工資隨個人的勞動貢獻而變化，從而打破了現(xiàn)行崗位技能工資“大鍋飯”的分配現(xiàn)狀，體現(xiàn)了職工民主參與、民主監(jiān)督和自主分配的現(xiàn)代企業(yè)收人分配制度的基本特征，有利于調動單位和職工個人的積極性。此外，還要建立利益共享機制，鼓勵經營者和員工持股，采取技術入股、股權認購、獎勵期股期權等方式，以經濟紐帶把人才與油田結成利益命運共同體。最后，重視對員工的培訓激勵。在開展員工培訓時要做好培訓需求分析、科學確定培訓內容、根據(jù)培訓內容確定培訓方式以及培訓效果反饋四個環(huán)節(jié)，以確保培訓工作有的放矢，提高員工培訓質量和效果。此外，在優(yōu)化人力資源配置過程中，要結合員工技能鑒定和評價考核結果，嚴格實行“三崗”制度，形成優(yōu)勝劣汰的競爭局面。并結合分配制度改革，拉開簡單勞動崗位與較高技術含量崗位分配差距，讓能力與崗位薪酬掛鉤，為用人和職工晉升提資提供依據(jù)，加強員工培訓的激勵性。

在知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭，本質上是人才的競爭。對人力資源的最大限度利用，成為企業(yè)管理者提高管理水平，實現(xiàn)企業(yè)目標的必然選擇。加強對油田企業(yè)的人力資源管理的創(chuàng)新是實現(xiàn)油田企業(yè)長期發(fā)展，提高市場競爭力的重要舉措。為此，油田企業(yè)要努力樹立科學的人力資源管理理念，創(chuàng)新企業(yè)的考核機制和激勵機制，充分挖掘人力資源的潛力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)經濟效益。

參考文獻：

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