供應(yīng)商管理方案精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)商管理方案范文
一、指導(dǎo)思想
以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，從維護(hù)廣大人民群眾生命財(cái)產(chǎn)安全、確保市場穩(wěn)定和人民群眾消費(fèi)安全需要出發(fā)，構(gòu)建“集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、反應(yīng)靈敏、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的突發(fā)性事件應(yīng)急體系，提高工商部門對(duì)突發(fā)性市場波動(dòng)的綜合處置能力，促進(jìn)社會(huì)和諧穩(wěn)定。
二、工作目標(biāo)
建立健全應(yīng)對(duì)突發(fā)性事件平臺(tái)體系和運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范和指導(dǎo)應(yīng)急處理工作，有效預(yù)防、積極應(yīng)對(duì)、及時(shí)控制突發(fā)性事件?高效組織應(yīng)急工作，最大限度地減少突發(fā)性事件的危害，維護(hù)市場穩(wěn)定，保障公眾身體健康與生命安全。
三、工作原則
_、以人為本，依法行政。堅(jiān)持關(guān)注民生，服務(wù)民生，加強(qiáng)市場監(jiān)管，積極預(yù)防和最大限度地減少突發(fā)性事件對(duì)人民群眾的危害，維護(hù)人民群眾生命財(cái)產(chǎn)安全。嚴(yán)格依法行政，充分發(fā)揮工商行政管理職能作用，嚴(yán)格依照法定職權(quán)和程序，正確履行市場監(jiān)管職責(zé)，堅(jiān)持寬嚴(yán)相濟(jì)，該引導(dǎo)的引導(dǎo)，該取締的取締。
_、屬地監(jiān)管,預(yù)防為主。應(yīng)急處理工作按照責(zé)任區(qū)監(jiān)管的劃分，實(shí)行條塊結(jié)合、以塊為主的原則。各科、所要認(rèn)真履行責(zé)任區(qū)監(jiān)管職責(zé)，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化預(yù)警分析，提高防范意識(shí)，把預(yù)防與應(yīng)急處置有機(jī)結(jié)合起來，力爭實(shí)現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)、早報(bào)告、早處置，將突發(fā)性事件造成的損失降到最低程度。
_、抓住重點(diǎn)，加強(qiáng)協(xié)作。針對(duì)易發(fā)事故的食品安全、產(chǎn)品質(zhì)量、娛樂場所經(jīng)營、無證無照經(jīng)營、黑網(wǎng)吧、季節(jié)性臺(tái)風(fēng)自然災(zāi)害、節(jié)假日市場監(jiān)管、消費(fèi)維權(quán)及群眾_等問題，要切實(shí)抓好防范工作，同時(shí)，加強(qiáng)與公安、衛(wèi)生、質(zhì)監(jiān)、食品藥品監(jiān)督等有關(guān)部門的配合，形成執(zhí)法合力。
四、職責(zé)分工
（一）應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組：及時(shí)研究相關(guān)情況制定應(yīng)急措施，指揮有關(guān)科室及工商所及時(shí)、穩(wěn)妥地處置突發(fā)事件。
（二）辦公室：負(fù)責(zé)接收、傳遞各類突發(fā)事件信息，并及時(shí)呈報(bào)區(qū)政府、市局應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)突發(fā)事件處理情況、重大案件查處情況的宣傳工作。
（三）市場科：負(fù)責(zé)組織對(duì)市場出現(xiàn)的突發(fā)事件的調(diào)查處理工作；及時(shí)組織部署相關(guān)市場專項(xiàng)整頓行動(dòng)，部署應(yīng)急期間的專項(xiàng)商品質(zhì)量監(jiān)測。
（四）_____中心：負(fù)責(zé)組織查處嚴(yán)重危害消費(fèi)者合法權(quán)益的經(jīng)營行為，及時(shí)維權(quán)提示；處理重大群體消費(fèi)申訴；組織查處制售有毒有害食品藥品及制假售假惡性案件。
（五）經(jīng)檢大隊(duì)（科）：負(fù)責(zé)組織查處突發(fā)的不正當(dāng)競爭案件、大規(guī)模聚集從事傳銷案件，配合有關(guān)部門查處影響惡劣的非法政治性出版物案件。
（六）商廣科：負(fù)責(zé)組織查處性質(zhì)惡劣、社會(huì)反響強(qiáng)烈的虛假違法廣告案件，組織查處社會(huì)反響大、涉及范圍廣的商標(biāo)侵權(quán)案件，在自然災(zāi)害時(shí)，做戶外廣告牌的管理。
（七）企業(yè)（登記注冊(cè)）科：嚴(yán)把市場準(zhǔn)入關(guān)，組織處理內(nèi)資企業(yè)登記監(jiān)管工作中出現(xiàn)的突發(fā)事件，處理個(gè)體工商戶、私營企業(yè)登記監(jiān)管及清理無照經(jīng)營等工作中出現(xiàn)的突發(fā)事件。
（八）信息辦：負(fù)責(zé)分局信息網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)維護(hù)，為突發(fā)事件處理提供暢通、快捷的信息通道。
（九）區(qū)消保委：負(fù)責(zé)為消費(fèi)者提供咨詢服務(wù)，引導(dǎo)消費(fèi)者正確消費(fèi)，避免引起消費(fèi)恐慌，受理重大群體消費(fèi)投訴，調(diào)查、調(diào)解消費(fèi)糾紛。
（十）區(qū)民個(gè)協(xié)會(huì)：協(xié)助有關(guān)部門處理嚴(yán)重侵害個(gè)體工商戶、私營企業(yè)權(quán)益的突發(fā)事件。
五、應(yīng)急響應(yīng)
（一）事件等級(jí)及響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)
為有效處置各類突發(fā)事件引起的市場波動(dòng)，依據(jù)其可能造成的危害程度、波及范圍、影響力大小、人員及財(cái)產(chǎn)損失等情況，由高到低劃分為特別重大（ⅰ級(jí)）、重大（ⅱ級(jí)）、較大（ⅲ級(jí)）、一般（ⅳ級(jí)）四個(gè)響應(yīng)級(jí)別。
_、特別重大突發(fā)事件響應(yīng)（ⅰ級(jí)）：適用于全省乃至全國范圍內(nèi)爆發(fā)的疫情、嚴(yán)重災(zāi)害、重大社會(huì)安全事件可能引發(fā)的市場波動(dòng)。如非典、禽流感等重大疫情；嚴(yán)重的地震、洪澇、臺(tái)風(fēng)等自然災(zāi)害可能引發(fā)的市場波動(dòng)。
_、重大突發(fā)事件響應(yīng)（ⅱ級(jí)）：適用于因食物中毒、火災(zāi)、爆炸、環(huán)境污染等重大事故所引起的市場波動(dòng)，以及爆發(fā)區(qū)域性瘟疫和一般性災(zāi)害，對(duì)市場造成的沖擊。
_、較大突發(fā)事件響應(yīng)（ⅲ級(jí)）：適用于市場監(jiān)管過程中發(fā)生的涉及工商職能的群體_事件。
_、一般突發(fā)事件響應(yīng)（ⅳ級(jí)）：適用于個(gè)別危害消費(fèi)者權(quán)益、影響市場穩(wěn)定、性質(zhì)惡劣的制售假冒偽劣商品、不正當(dāng)競爭、傳銷等重大事件，以及節(jié)假日和國際國內(nèi)重大活動(dòng)、會(huì)議期間，控制和處置可能發(fā)生的市場波動(dòng)、申（投）訴高峰、市場安全事故等。
（二）信息報(bào)告時(shí)限
_、各科、所對(duì)轄區(qū)內(nèi)的突發(fā)事件或可能出現(xiàn)的緊急情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)上報(bào)分局應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組，信息的內(nèi)容應(yīng)包括：時(shí)間、地點(diǎn)、事件的性質(zhì)、危害程度、等級(jí)、采取的措施和后續(xù)進(jìn)展情況等。分局應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組匯總、核實(shí)后，迅速呈報(bào)區(qū)府和市局應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組。
_、應(yīng)急狀態(tài)解除后，辦公室應(yīng)將ⅰ級(jí)、ⅱ級(jí)、ⅲ級(jí)響應(yīng)處置情況于_日內(nèi)形成書面報(bào)告上報(bào)區(qū)政府和市局。
（三）應(yīng)急響應(yīng)措施
（_）應(yīng)急預(yù)案啟動(dòng)期間，相關(guān)人員的手機(jī)要保證__小時(shí)開通，確保通訊聯(lián)絡(luò)暢通；相關(guān)工作人員要堅(jiān)守崗位，出現(xiàn)緊急情況，迅速趕赴事發(fā)現(xiàn)場，做出應(yīng)急處理。
（_）對(duì)涉及工商職能的，出現(xiàn)或可能出現(xiàn)重大傷亡的食物中毒、火災(zāi)、爆炸等重大事故，迅速查清事故原因，提出整改措施，消除安全隱患。
（_）對(duì)出現(xiàn)涉及工商職能群體_情況，分局應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組接到報(bào)告后，要立即趕赴現(xiàn)場，做好有關(guān)解釋、宣傳、調(diào)解、勸導(dǎo)工作，同時(shí)，認(rèn)真調(diào)查事發(fā)原因，積極與群眾進(jìn)行溝通，解決群眾的實(shí)際問題，防止事態(tài)擴(kuò)大。
（_）針對(duì)元旦、春節(jié)、“五一”、“十一”等重要節(jié)日期間可能出現(xiàn)的市場搶購、違法促銷、制假售假、消費(fèi)申（投）訴高峰、安全事故等問題，做好預(yù)警工作，打擊制售假冒偽劣商品行為，查處違法經(jīng)營行為，排查市場隱患，積極應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，確保節(jié)日市場安全，堅(jiān)持節(jié)日值班制度，保證_____執(zhí)法車輛處于應(yīng)急狀態(tài)，隨時(shí)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的突發(fā)事件。
（_）對(duì)上級(jí)政府部門召開重要會(huì)議活動(dòng)期間可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，做好值班監(jiān)管，信息上報(bào)工作；對(duì)市場內(nèi)出現(xiàn)的有毒有害食品藥品案件，以及存在重大安全隱患和設(shè)計(jì)缺陷需及時(shí)召回、責(zé)令退出市場的商品，應(yīng)及時(shí)消費(fèi)警示。
六、后期處置
應(yīng)急結(jié)束后，應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室對(duì)事件發(fā)生的原因、處理經(jīng)過、后期處置等情況進(jìn)行詳細(xì)的分析和總結(jié)，形成文字材料，并根據(jù)事件等級(jí)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)區(qū)政府和市局備案。據(jù)此總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出改進(jìn)工作的要求和建議，完善相應(yīng)的專項(xiàng)應(yīng)急制度，提高應(yīng)對(duì)同類事件的能力，做到防患于未然。
七、工作要求
_、提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。全局干部要從貫徹黨的十七大精神、全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會(huì)的高度出發(fā)，進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任感和使命感，把應(yīng)急工作作為一項(xiàng)重要的政治任務(wù)，精心組織，周密部署。分局成立應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組，*局長任組長，*、*、*三位副局長為副組長，辦公室、市場合同科、_____中心、經(jīng)檢科、商廣科、企業(yè)科、信息辦、區(qū)消保委、區(qū)民個(gè)協(xié)會(huì)、*所、*所、*所等部門和單位的負(fù)責(zé)人為組員。同時(shí)成立應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，該辦公室設(shè)在分局辦公室，負(fù)責(zé)有關(guān)聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)和信息上報(bào)等日常事務(wù)。
第2篇：供應(yīng)商管理方案范文
[關(guān)鍵詞]集中采購；物資；招標(biāo)
[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）38-0089-02
1物資類集中采購的特點(diǎn)
“集中采購”顧名思義，就是整合各種同類的需求，改傳統(tǒng)的“隨需而購”即“分散采購”為一次性的、集中采購。集中采購的產(chǎn)品應(yīng)是在各種歷年分散采購的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌歸納出來的產(chǎn)物?！巴ㄓ眯浴笔羌蓪?duì)象的重要屬性之一。
一般的，考慮到采購成本，集中采購合同有效期跨度為2～3年，因此產(chǎn)品技術(shù)性能的穩(wěn)定性尤為重要。更迭迅速或技術(shù)尚待完善的產(chǎn)品，暫不適宜納入集中采購的范圍。
2制定招標(biāo)方案時(shí)應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題
在現(xiàn)有的各種采購方式中，公開招標(biāo)由于最具有競爭性，因此最容易采購到高性價(jià)比的產(chǎn)品。集采產(chǎn)品的“通用性”和“技術(shù)高成熟度”與公開招標(biāo)相呼應(yīng)，能最大限度地提高供應(yīng)商間的競爭，幫助買方選擇出最合適的供貨商。因此，公開招標(biāo)是集中采購常用的采購方式。在招標(biāo)方案的制訂中，有以下需要注意的關(guān)鍵細(xì)節(jié)：
2.1標(biāo)包的劃分
標(biāo)包劃分的目的是優(yōu)化采購結(jié)果，減少采購風(fēng)險(xiǎn)。因此，劃分標(biāo)包時(shí)應(yīng)根據(jù)買賣雙方的特點(diǎn)和需求進(jìn)行。舉例如下：
由于集采產(chǎn)品量大，供貨批次多且某些供貨需求存在一定的突發(fā)性，為緩解供應(yīng)商的供貨壓力，可以結(jié)合供應(yīng)商常規(guī)平均產(chǎn)量，將整體的采購需求量按照數(shù)量的多少，劃分為多個(gè)標(biāo)包，最終形成多廠家同時(shí)為某集采產(chǎn)品供貨的局面。這種供貨方式不僅能有效規(guī)避因?yàn)閱蝹€(gè)供貨商的技術(shù)缺陷而大面積影響公司該類產(chǎn)品性能的風(fēng)險(xiǎn)，還能通過適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制，將競爭延續(xù)至采購執(zhí)行階段，為后續(xù)的供應(yīng)商管理埋下伏筆。
我國幅員遼闊，各地區(qū)在使用集采產(chǎn)品時(shí)，對(duì)其性能指標(biāo)必有不同要求。如：我國東部沿海地區(qū)，空氣濕度大，含鹽量高，對(duì)產(chǎn)品防潮，防酸霧性能要求更高。此時(shí)，按區(qū)域地理環(huán)境劃分標(biāo)包將更科學(xué)。
2.2資格預(yù)審、資格后審的選擇
集采類物資的通用性和技術(shù)高成熟度顯然在市場上具備很多潛在供應(yīng)商。因此，為降低評(píng)標(biāo)階段的工作量，縮短評(píng)標(biāo)時(shí)間，集中采購的公開招標(biāo)常選用有限數(shù)量制的資格預(yù)審。
2.3獲得真實(shí)的產(chǎn)品性能數(shù)據(jù)
為公平地凸顯各投標(biāo)產(chǎn)品的品質(zhì)差異，有效的方法之一是讓各投標(biāo)人統(tǒng)一提供投標(biāo)樣品，在統(tǒng)一的第三方檢測單位，按照資格預(yù)審文件中已約定的檢測方案開展第三方的質(zhì)量檢測，并將檢測結(jié)果作為投標(biāo)文件的一部分，供評(píng)委參考評(píng)分。
完成檢測的樣品，可以同角度拍照產(chǎn)品的關(guān)鍵組成部分并分別錄制成音像制品，最后將中標(biāo)人的錄制資料分發(fā)給各集采產(chǎn)品的使用人，保證投標(biāo)樣品和實(shí)際供貨產(chǎn)品的一致性。
2.4評(píng)標(biāo)方法的選擇
常用的評(píng)標(biāo)方法分為經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法和綜合評(píng)估法兩類。不同的評(píng)標(biāo)辦法，給投標(biāo)人傳遞的含義不同。
為防止投標(biāo)人打價(jià)格戰(zhàn)，縮減生產(chǎn)成本，降低供貨產(chǎn)品質(zhì)量。綜合評(píng)估法可以把價(jià)格、商務(wù)、技術(shù)全部折算為貨幣、分?jǐn)?shù)或比例系數(shù)后統(tǒng)一比較，選出最大限度滿足招標(biāo)文件各項(xiàng)要求的投標(biāo)人中標(biāo)。
在招標(biāo)方案中，可以事先制定明確的技術(shù)商務(wù)打分表，評(píng)委根據(jù)廠家的技術(shù)、商務(wù)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)應(yīng)答逐一評(píng)判打分；廠家的有效報(bào)價(jià)則按事先約定的計(jì)算公式自動(dòng)計(jì)算得出價(jià)格得分。考慮到集采產(chǎn)品的通用性強(qiáng)、技術(shù)成熟度高，常用的價(jià)格計(jì)算公式有三種。
2.5價(jià)格聯(lián)動(dòng)
原材料在成本中所占比重較大，當(dāng)原材料價(jià)格波動(dòng)時(shí)，其生產(chǎn)成本必然發(fā)生變化。為保證買賣雙方的利益，可以在招標(biāo)方案中制定對(duì)應(yīng)的價(jià)格聯(lián)動(dòng)方法并寫入合同。當(dāng)原材料價(jià)格波動(dòng)超過事先約定的閥值時(shí)，供貨價(jià)格按照約定的算法更新。
3采購實(shí)施與閉環(huán)管理
完整的采購工作不僅包括第一階段的集中采購招標(biāo)等商務(wù)活動(dòng)，還包括第二階段的采購執(zhí)行及執(zhí)行過程中相關(guān)問題的分析及處理。
傳統(tǒng)分散采購時(shí)，需求部門根據(jù)自己的需求，自行設(shè)計(jì)采購方案、完成采購、簽署合同并負(fù)責(zé)合同的履行。最后，采購方案設(shè)計(jì)者還可以根據(jù)合同履行中碰到的問題，有針對(duì)性的優(yōu)化來年的采購方案，形成閉環(huán)的采購管理。
集中采購以后，企業(yè)為縮減庫存成本，一般選擇“集中采購、分散執(zhí)行”。即：招標(biāo)完成后招標(biāo)人先與中標(biāo)人統(tǒng)一簽署供貨合同，但是分批供貨、分批付款。由于前期招標(biāo)方案制作人不可能全程參與后期采購執(zhí)行，因此，公司內(nèi)部各層級(jí)間相互配合的順利完成采購執(zhí)行，是集中采購成功的另一關(guān)鍵因素，也是不斷優(yōu)化采購方案，實(shí)現(xiàn)集中采購閉環(huán)管理不可或缺的基礎(chǔ)。
3.1信息雙向共享
集中采購以后，由于集采產(chǎn)品的應(yīng)用范圍廣、實(shí)地應(yīng)用環(huán)境復(fù)雜、涉及人員多，采購方案設(shè)計(jì)者往往并不在合同履行分歧發(fā)生的現(xiàn)場，無法真實(shí)、全面的獲得第一手信息，因此難以公允的處理矛盾糾紛。合同的順利執(zhí)行，只能依賴于供應(yīng)商與實(shí)際產(chǎn)品應(yīng)用者的自行溝通。因此，信息共享尤為重要。
信息共享可分為兩方面。一方面是招標(biāo)人需及時(shí)全面的向企業(yè)內(nèi)部所有潛在集采產(chǎn)品的使用者共享合同簽署情況，介紹產(chǎn)品的使用范圍、條件、售后服務(wù)內(nèi)容等；另一方面，是集采產(chǎn)品的使用者應(yīng)及時(shí)記錄并向集采招標(biāo)方案制作者反饋供應(yīng)商在合同履行中遇到的問題及解決方案，以協(xié)助不斷完善集中采購的招標(biāo)方案。
3.2供應(yīng)商管理
根據(jù)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品類型，一般可以把供應(yīng)商分為“戰(zhàn)略型”“瓶頸型”“杠桿型”“一般型”四類。實(shí)踐證明，在此分類的基礎(chǔ)上，進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)，并采取不同的獎(jiǎng)懲措施，是激勵(lì)供應(yīng)商積極履行合同的有效方法；同時(shí)，在前期招標(biāo)時(shí)若需要用到綜合評(píng)估法進(jìn)行評(píng)標(biāo)，擬選擇的不同級(jí)別供應(yīng)商可以為評(píng)標(biāo)時(shí)技術(shù)、商務(wù)、價(jià)格提供參考依據(jù)。
3.3供應(yīng)商管理的實(shí)現(xiàn)
供應(yīng)商管理可以借助供應(yīng)商評(píng)估的手段實(shí)現(xiàn)。包括：“績效評(píng)估”和“合作關(guān)系評(píng)估”兩方面。
績效評(píng)估由“項(xiàng)目評(píng)估”和“年度評(píng)估”構(gòu)成?！绊?xiàng)目評(píng)估”評(píng)估內(nèi)容包括：供應(yīng)商在日常合作中的表現(xiàn)，主要關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。評(píng)估的實(shí)施人員為具體集采產(chǎn)品的使用者；“年度評(píng)估”是站在全年的角度，整體評(píng)價(jià)供應(yīng)商的全年的合作表現(xiàn)，包括：技術(shù)、交付、質(zhì)量、服務(wù)、供應(yīng)商全年的發(fā)展情況如：主企業(yè)實(shí)力、社會(huì)影響等。評(píng)估的實(shí)施人員可選擇年度采購量大的產(chǎn)品使用者承擔(dān)。
“合作關(guān)系評(píng)估”包括兩部分。其一：我方企業(yè)與供應(yīng)商雙方彼此的依賴程度。即：供應(yīng)商不可替代獨(dú)家供貨額比例、供應(yīng)商的交貨提前期、歷史合作狀態(tài)等。其二：供應(yīng)商對(duì)我方企業(yè)的重要性。即：采購金額、產(chǎn)品重要性、高層互訪、戰(zhàn)略匹配、產(chǎn)品分布情況等。由于“合作關(guān)系評(píng)估”與具體產(chǎn)品執(zhí)行的關(guān)聯(lián)度較低，此部分工作可以由前期采購方案的制訂者完成。
3.4采購閉環(huán)管理
第3篇：供應(yīng)商管理方案范文
很顯然，需要考核供應(yīng)商的因素有很多，比如供應(yīng)商過去的經(jīng)營記錄、多進(jìn)程或單一進(jìn)程服務(wù)能力、服務(wù)區(qū)域、服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)和文化兼容性等等，但是重點(diǎn)關(guān)注以下5種因素將會(huì)幫助您發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商之間真正的差別。
供應(yīng)商們提供的解決方案
外包供應(yīng)商將提供一個(gè)備選解決方案，該方案基于供應(yīng)商選擇的職能變革方式、技術(shù)能力、支持軟件工具和服務(wù)中心的位置，更重要的是它們集成最佳產(chǎn)品并提供無缺陷、無縫服務(wù)的能力。每個(gè)因素都需要經(jīng)過評(píng)估和審核?？蛻粜枰私馔獍?yīng)商是否具有明確、經(jīng)過檢驗(yàn)的變革方法，是否具備變革所需的技術(shù)能力，所采用的工具是否是市場上最好的，他們的服務(wù)中心是否完善、有效，以及它們的IT合伙企業(yè)是否可靠。
供應(yīng)商在外包集成和過渡管理方面的記錄
客戶需要重點(diǎn)關(guān)注的問題包括：供應(yīng)商過渡小組的經(jīng)驗(yàn)和能力，過渡小組過去在外包過渡管理中的表現(xiàn)，完成外包管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系的交接工作所需要的時(shí)間，過渡小組轉(zhuǎn)移知識(shí)的方法，和他們掌握客戶知識(shí)和客戶接受能力的效率等。
供應(yīng)商的技術(shù)管理能力
對(duì)于不同的關(guān)鍵人力資源ERP系統(tǒng)，并不是所有的外包供應(yīng)商都有著相同的管理能力。有些供應(yīng)商更熟悉PepopleSoft公司的系統(tǒng)，有些則更精通SAP公司的系統(tǒng)?？蛻粜枰攸c(diǎn)關(guān)注的問題是：供應(yīng)商有多少負(fù)責(zé)管理關(guān)鍵系統(tǒng)管理的員工？供應(yīng)商有多少某個(gè)特定ERP管理系統(tǒng)方面的過硬專家？供應(yīng)商過去在集成和管理頂級(jí)工具軟件方面的能力如何？供應(yīng)商在系統(tǒng)維護(hù)、實(shí)施開發(fā)、技術(shù)變更和故障恢復(fù)方面的表現(xiàn)如何？供應(yīng)商使用什么樣的第三方合作伙伴？供應(yīng)商在技術(shù)能力和客戶關(guān)系兩方面的實(shí)力如何？
供應(yīng)商的經(jīng)營能力
高效的供應(yīng)商會(huì)對(duì)流程交接、支持技術(shù)、保持卓越運(yùn)營狀態(tài)等人力資源外包業(yè)務(wù)有著非常深入的理解，但這類供應(yīng)商的數(shù)量很少。在選擇供應(yīng)商的過程中，了解每個(gè)供應(yīng)商實(shí)際運(yùn)營能力至關(guān)重要。
供應(yīng)商過去的客戶服務(wù)表現(xiàn)記錄
所有的供應(yīng)商都會(huì)在客戶面前強(qiáng)調(diào)它們的服務(wù)承諾，但在實(shí)際運(yùn)作中它們無一例外都不得不面對(duì)服務(wù)要點(diǎn)和交接成本之間的平衡問題。作為潛在客戶，你應(yīng)該了解你所獲得的服務(wù)是一分錢一份貨，你的出價(jià)可能無法讓你真正獲得所需的服務(wù)等級(jí)。你需要知道供應(yīng)商是否真的能夠兌現(xiàn)承諾，他們是否只是為了“拿到”合同。
很明顯，我們無法在一頁紙上列出所有選擇人力資源外包供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，而所有的第三方評(píng)估者都會(huì)為你列出通過它們?cè)趯?shí)踐中得出的全面選擇標(biāo)準(zhǔn)。然而，如果一名潛在的人力資源外包客戶重點(diǎn)關(guān)注這5個(gè)要素，將有助于它識(shí)破銷售的花言巧語，真正分辨出眾多競爭供應(yīng)商的優(yōu)劣。
作者：Neil McEwen
第4篇：供應(yīng)商管理方案范文
[關(guān)鍵詞]采購；供應(yīng)鏈管理；策略
[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）38-0091-02
1供應(yīng)鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變
1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變
供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時(shí)，都是盡力去采用壓低采購價(jià)格的手段，費(fèi)盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商，并采用了分散單獨(dú)治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應(yīng)關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。
1.2采購的運(yùn)作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要
在以前的模式中，采購運(yùn)作的目標(biāo)都是為了能夠及時(shí)的補(bǔ)充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時(shí)期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運(yùn)作成本。
1.3采購管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移
采購管理向外部資源管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動(dòng)最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通，更缺少對(duì)客戶需求做出及時(shí)積極反應(yīng)的能力。因此，適時(shí)生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對(duì)企業(yè)的采購管理活動(dòng)提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時(shí)也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力，大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作，努力建立一個(gè)共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中，通過供應(yīng)商的信息反饋，及時(shí)地做出必要的調(diào)整，同時(shí)也加大對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)力度，也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)時(shí)把控。
1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個(gè)不同部門協(xié)助才能完成，以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報(bào)需要經(jīng)過多個(gè)不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個(gè)部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導(dǎo)致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。
1.5庫存管理方式也發(fā)生改變
在過去的采購活動(dòng)中，供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來，企業(yè)采用單獨(dú)的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動(dòng)，并以保證企業(yè)的正常運(yùn)作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇，把企業(yè)推進(jìn)被動(dòng)的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理，從各個(gè)細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實(shí)施策略
2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素
采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價(jià)格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個(gè)供應(yīng)商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價(jià)格，最后贏得采購的價(jià)格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門人員所面對(duì)考慮的問題，相比于原來情況要復(fù)雜得多，需要考慮多個(gè)方面。比如質(zhì)量、價(jià)格、能否及時(shí)交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價(jià)格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會(huì)嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時(shí)的交貨，同樣也對(duì)企業(yè)的采購方案的實(shí)施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對(duì)日益激烈的市場競爭，企業(yè)對(duì)客戶能否及時(shí)的按時(shí)交付貨物和對(duì)客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應(yīng)鏈模式下，交貨及時(shí)性和交貨提前期是選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的重要指標(biāo)。
2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系
過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：
（1）在制定采購方案時(shí)要對(duì)各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。
（2）對(duì)有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件，等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。
（3）要詳細(xì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估，擇優(yōu)選用。
（4）與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。
（5）和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。
（6）實(shí)施供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范方案。
供應(yīng)商的考核對(duì)企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外，對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)中，不僅僅要重點(diǎn)考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時(shí)期、價(jià)格等核心指標(biāo)，同時(shí)也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評(píng)比。
2.3對(duì)庫存管理要精細(xì)化
庫存管理在一個(gè)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫存管理模式，是企業(yè)實(shí)施采購策略必須考慮的重點(diǎn)問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施科學(xué)有效庫存管理，才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系，然后通過計(jì)算機(jī)技術(shù)手段完成采購計(jì)劃的制訂，實(shí)現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級(jí)驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運(yùn)作周期。
3結(jié)論
總而言之，在采購中降低采購價(jià)格，從而獲得穩(wěn)定有利的價(jià)格競爭力，同時(shí)也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通，能較快速的針對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出反應(yīng)，進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對(duì)供應(yīng)商而言，跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實(shí)施，可以讓采購方和供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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第5篇：供應(yīng)商管理方案范文
大眾傳媒營銷模式的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，但是其不足之處也不容忽視：沒有針對(duì)性地傳遞信息、缺乏對(duì)不同客戶需求的準(zhǔn)確定位，這往往使客戶對(duì)產(chǎn)品失去興趣，甚至讓企業(yè)丟掉原本的忠實(shí)客戶。
可變數(shù)據(jù)印刷技術(shù)將把一對(duì)一的個(gè)性化交流與大眾傳媒相結(jié)合，很好地彌補(bǔ)了以上缺點(diǎn)。市場營銷者可以采集和分析相關(guān)客戶信息，通過印刷品、電郵、網(wǎng)站以及移動(dòng)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)與客戶的一對(duì)一交流，提高客戶反饋率，更好地提高營銷效果。其中印刷服務(wù)供應(yīng)商在這場新的營銷革命中起著關(guān)鍵作用，當(dāng)印刷服務(wù)供應(yīng)商充分意識(shí)到基于客戶數(shù)據(jù)提供多渠道、一對(duì)一營銷解決方案的巨大市場價(jià)值時(shí)，不妨逐步從傳統(tǒng)的印刷服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型成為市場營銷服務(wù)供應(yīng)商，以滿足市場對(duì)個(gè)性化營銷日益增長的需求。
正視技術(shù)挑戰(zhàn)
如今，越來越多的傳統(tǒng)印刷服務(wù)供應(yīng)商意識(shí)到了可變數(shù)據(jù)印刷以及多渠道、一對(duì)一營銷解決方案的潛在商機(jī)，并有意開展相關(guān)的可變數(shù)據(jù)印刷服務(wù)。然而很多印刷服務(wù)供應(yīng)商深感無從著手，為此，我們首先從技術(shù)角度來分析，如何利用可變數(shù)據(jù)印刷技術(shù)實(shí)現(xiàn)多渠道、一對(duì)一營銷。
實(shí)現(xiàn)有效的、一對(duì)一市場營銷的基礎(chǔ)是廣泛收集并合理運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)而向目標(biāo)客戶傳遞個(gè)性化的信息。個(gè)性化圖像、多種信息傳播媒介以及互動(dòng)交流的運(yùn)用是提高營銷效果的關(guān)鍵。
1.個(gè)性化圖像、跨媒介、互動(dòng)交流，三大元素提高營銷效果
隨著技術(shù)的進(jìn)步，印刷企業(yè)的客戶越來越了解和認(rèn)可可變數(shù)據(jù)印刷的價(jià)值，并期待在傳遞自己產(chǎn)品信息時(shí)能夠融入更多個(gè)性化元素。而將個(gè)性化圖像運(yùn)用到印刷品、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)和其他市場推廣渠道中則被證實(shí)可以極大地增加市場推廣信息的可讀性、引起目標(biāo)客戶的關(guān)注、并提高客戶反饋率，同時(shí)，個(gè)性化圖像的充分運(yùn)用，也會(huì)讓印刷服務(wù)供應(yīng)商與其他傳統(tǒng)印刷服務(wù)供應(yīng)商相比更具競爭優(yōu)勢。
為了實(shí)現(xiàn)更好的營銷效果，印刷服務(wù)供應(yīng)商還應(yīng)該充分利用多種傳播媒介，而不再局限于傳統(tǒng)的印刷媒介。電子媒體的出現(xiàn)從根本上改變了印刷服務(wù)供應(yīng)商的商業(yè)模式，如今，企業(yè)需要充分利用不同渠道來推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，他們需要印刷服務(wù)供應(yīng)商也開始習(xí)慣這一新的需求，把可變數(shù)據(jù)通過印刷媒體、個(gè)性化登錄網(wǎng)頁、電子郵件、社交媒體和移動(dòng)通訊設(shè)備等傳遞給最終消費(fèi)者。
在基于可變數(shù)據(jù)印刷開展個(gè)性化營銷時(shí)，印刷服務(wù)供應(yīng)商應(yīng)該和客戶充分合作，共同設(shè)計(jì)方案，以實(shí)現(xiàn)最好的效果。目前，可變數(shù)據(jù)印刷的模式也正發(fā)生著改變，正在由過去的客戶提交數(shù)據(jù)之后便無權(quán)再參與后續(xù)過程的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛煽蛻羧探槿氲哪Ｊ?。這種變化使得可變數(shù)據(jù)印刷開始從一種小眾的解決方案轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主流的市場營銷渠道。
互動(dòng)交流是開展個(gè)性化營銷時(shí)應(yīng)引入的另一個(gè)主要元素。隨著智能手機(jī)的普及而廣泛流行的人機(jī)交互模式，以及動(dòng)態(tài)的圖像化二維條形碼（如QR碼、DataMatrix碼和PDF417碼）的發(fā)明和應(yīng)用，使印刷服務(wù)供應(yīng)商能夠?qū)崿F(xiàn)之前不可能實(shí)現(xiàn)的互動(dòng)交流。
位于美國新奧爾良的Pel Hughes公司是一個(gè)很好的由印刷服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為市場營銷服務(wù)商的例子。這家可以提供多渠道、一對(duì)一營銷解決方案的公司創(chuàng)立于1954年，如今廠房占地面積為3200平方米，擁有員工65人。Pel Hughes公司可為客戶提供一系列的多渠道、一對(duì)一市場營銷解決方案，包括依托于可變數(shù)據(jù)的市場宣傳、數(shù)據(jù)分析、手機(jī)營銷、電郵營銷等。例如，該公司為一個(gè)擁有多家分店的牙科診所提供了一個(gè)全彩色的可變數(shù)據(jù)程序。診所各個(gè)分店的經(jīng)理可以登錄程序、輸入客戶數(shù)據(jù)、選擇模版、制作個(gè)性化名信片、校對(duì)、最后選擇印刷或是通過電子郵件發(fā)送名信片。這些名信片的內(nèi)容都是個(gè)性化、針對(duì)客戶的信息而設(shè)計(jì)的，名信片中還嵌入了QR碼，如果是電子名信片，則包含了診所的谷歌地圖鏈接。如此貼心又實(shí)用的服務(wù)，自然為Pel Hughes公司贏得了客戶的廣泛青睞。為了提供上述各種個(gè)性化營銷解決方案，Pel Hughes公司整合了全套的硬件和軟件設(shè)備，包括施樂數(shù)字印刷機(jī)、海德堡膠印機(jī)以及跨媒體營銷軟件。
2.有效處理和運(yùn)用數(shù)據(jù)，攻克個(gè)性化營銷的主要難點(diǎn)
在運(yùn)用可變數(shù)據(jù)印刷來實(shí)現(xiàn)個(gè)性化營銷的過程中，難點(diǎn)之一在于數(shù)據(jù)的處理?；?dòng)技術(shù)最顯著的優(yōu)勢，在于其所能夠獲取與反饋的客戶數(shù)據(jù)庫很龐大。每當(dāng)人們掃描一次QR碼、點(diǎn)擊一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)鏈接、或在Facebook上選擇“l(fā)ike”某件事情或物品，這個(gè)數(shù)據(jù)就會(huì)被捕捉、評(píng)價(jià)并被應(yīng)用到今后的互動(dòng)溝通中。
過去的傳統(tǒng)郵件只能夠提供有關(guān)目標(biāo)客戶非常有限的信息，如姓名和地址。如今，則可通過對(duì)目標(biāo)消費(fèi)人群行為的統(tǒng)計(jì)能夠獲得關(guān)于他們更加豐富的信息，如電子郵件地址、興趣愛好等，以幫助市場營銷者通過可變數(shù)據(jù)印刷向客戶傳遞更有吸引力的個(gè)性化宣傳材料。但是，如此龐大的數(shù)據(jù)庫，也給印刷服務(wù)供應(yīng)商帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
印刷服務(wù)供應(yīng)商不但需要能夠識(shí)別和統(tǒng)計(jì)如此龐大的信息，而且還要投入必要的時(shí)間、金錢和資源來合理應(yīng)用這些信息。如此復(fù)雜的浩瀚工程，使得很多印刷服務(wù)供應(yīng)商面對(duì)可變數(shù)據(jù)印刷革命時(shí)退縮不前。但是，這也未嘗不是一種機(jī)遇，如果某家印刷服務(wù)供應(yīng)商能夠很好地簡化可變數(shù)據(jù)收集和處理的過程，那么其必將挖掘出巨大的利潤空間，并讓自己成為可變數(shù)據(jù)印刷服務(wù)鏈上一個(gè)不可替代的角色。而且，簡化數(shù)據(jù)收集和處理過程并非不可行，目前許多軟件供應(yīng)商都在研發(fā)和提供可變數(shù)據(jù)收集和處理軟件，這些軟件可以把各種信息集中到一起進(jìn)行分析和重新組合，根據(jù)使用者的需求自動(dòng)形成個(gè)性化的印刷品，供印刷服務(wù)供應(yīng)商借助印刷或其他媒介來進(jìn)行傳播，從而達(dá)到一對(duì)一營銷的目的。
直面管理和銷售挑戰(zhàn)
提供多渠道、一對(duì)一的營銷服務(wù)，除了要解決各種技術(shù)難題外，印刷服務(wù)供應(yīng)商還要面對(duì)經(jīng)營管理和市場營銷方面的一系列挑戰(zhàn)。
1.轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，滿足新商業(yè)模式下的管理需要
多渠道、個(gè)性化營銷會(huì)為印刷服務(wù)供應(yīng)商帶來企業(yè)管理方面的挑戰(zhàn)。一方面，印刷服務(wù)供應(yīng)商面臨商業(yè)模式的改變，從過去的銷售印刷產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁I銷增值服務(wù)，所以他們必須找到新的模式推銷這些服務(wù)；另一方面，提供多渠道、一對(duì)一營銷解決方案的啟動(dòng)費(fèi)用可能很高，對(duì)于許多印刷服務(wù)供應(yīng)商來說，需要重新打造品牌、改變銷售重心、并轉(zhuǎn)變成7天24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)的電子商務(wù)形式，這一切聽上去都可能讓人畏縮。
面對(duì)這一系列管理上的挑戰(zhàn)，首先，印刷服務(wù)供應(yīng)商必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。他們必須認(rèn)識(shí)到，隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和客戶需求的不斷提升，提供多渠道、一對(duì)一營銷服務(wù)是市場的發(fā)展趨勢，與其最后在市場的壓力下不得不改變觀念，接受這一新事物，不如率先迎接挑戰(zhàn)，打開思路，逐步探索轉(zhuǎn)型之路。
其次，印刷服務(wù)供應(yīng)商必須要重視相應(yīng)的員工培訓(xùn)。傳統(tǒng)印刷行業(yè)的員工，無論是技術(shù)人員還是管理人員，多數(shù)人長期以來習(xí)慣的是傳統(tǒng)印刷業(yè)務(wù)，對(duì)于撲面而來的新技術(shù)，包括各種數(shù)字處理技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通訊這些新的信息傳播渠道，都需要一個(gè)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程。為了幫助員工更好地完成角色轉(zhuǎn)變，印刷服務(wù)供應(yīng)商應(yīng)該對(duì)自己的員工開展全方位的培訓(xùn)，這樣團(tuán)隊(duì)才能以更全面的知識(shí)、更長遠(yuǎn)的視野去迎接這一新的革命。
2.讓客戶眼見為實(shí)，充分挖掘市場需求，解決銷售難題
對(duì)于每一個(gè)印刷服務(wù)供應(yīng)商來說，銷售都是重中之重。開展可變數(shù)據(jù)印刷，技術(shù)投入是必須的，但在投入了大量人力、物力攻克了技術(shù)難關(guān)，實(shí)現(xiàn)了管理模式的轉(zhuǎn)變之后，還要能夠成功地把自己的產(chǎn)品和服務(wù)推銷出去。許多客戶早已習(xí)慣了傳統(tǒng)的印刷品宣傳方案，即便對(duì)新興的多渠道、一對(duì)一營銷解決方案感興趣，但要接受這一新服務(wù)往往還是有顧慮。此時(shí)，對(duì)印刷服務(wù)供應(yīng)商來說，最好的推銷方法就是讓客戶體驗(yàn)第一手的結(jié)果。印刷服務(wù)供應(yīng)商不妨率先把這一技術(shù)運(yùn)用到自己產(chǎn)品和服務(wù)的推廣中來，可以先認(rèn)真研究現(xiàn)有客戶，找出一些可能有嘗試意愿的客戶，通過交談，讓客戶了解到這一新的解決方案，調(diào)動(dòng)起客戶的興趣，然后和客戶一起設(shè)計(jì)方案，做出樣本給客戶看。人們都希望看到自己的品牌和產(chǎn)品個(gè)性化，當(dāng)看到印刷服務(wù)供應(yīng)商送來的產(chǎn)品介紹中結(jié)合了自己的相關(guān)信息、增加了為自己量身定做的各種元素時(shí)，客戶對(duì)這一新服務(wù)的顧慮自然就會(huì)打消。
因此，我們的建議是，印刷服務(wù)供應(yīng)商不妨找出自己的現(xiàn)有客戶、潛在客戶還有通訊錄上的聯(lián)系人，為他們做出高度個(gè)性化的可變數(shù)據(jù)印刷樣本，讓他們體會(huì)到可變數(shù)據(jù)印刷的魅力，并采用不同的媒介，如電子郵件、社交媒體、移動(dòng)通訊設(shè)備等，不斷地把這些信息傳遞給客戶。國外不少提供多渠道、個(gè)性化營銷解決方案的印刷服務(wù)供應(yīng)商都會(huì)給客戶發(fā)送類似的宣傳材料。例如美國的DirectSmile公司會(huì)定期給客戶發(fā)送個(gè)性化臺(tái)歷、記事卡、郵件等小紀(jì)念品，讓客戶親身感受個(gè)性化宣傳的價(jià)值。
位于美國新澤西的Hatteras公司，在1983年成立之時(shí)，還只是一家只有4名員工、在機(jī)場航站樓占據(jù)小小角落的小公司，如今，這家印刷企業(yè)已經(jīng)擁有250名員工，在新澤西有2家工廠，并在紐約設(shè)有銷售辦公室。Hatteras公司裝備了全線的數(shù)字印刷設(shè)備，包括2臺(tái)柯達(dá)NexPress 2500 plus、2臺(tái)柯達(dá)Digimaster、1臺(tái)柯尼卡美能達(dá)bizhub PRO 1050、1臺(tái)愛克發(fā):Anapurna M2050大幅面噴墨打印機(jī)和2臺(tái)惠普大幅面噴墨打印機(jī)。借助這些設(shè)備和XMPie可變數(shù)據(jù)印刷軟件，Hatteras公司可為客戶提供基于可變數(shù)據(jù)的多渠道、一對(duì)一營銷服務(wù)。
為了讓客戶更加了解和接受其營銷服務(wù)，Hatteras公司特意通過舉辦現(xiàn)場講座、午餐討論會(huì)等活動(dòng)，鼓勵(lì)現(xiàn)有客戶參與到這場多媒體、一對(duì)一的營銷革命中來。同時(shí)他們還將個(gè)性化信息通過可變數(shù)據(jù)印刷傳遞給現(xiàn)有客戶、潛在客戶以及Facebook、Twitter等社交媒體上的朋友和追隨者，讓他們親身體驗(yàn)多渠道、一對(duì)一營銷帶來的樂趣和價(jià)值。
第6篇：供應(yīng)商管理方案范文
【關(guān)鍵詞】 美國 績效 后勤保障
一、績效后勤保障模式的概述
1、績效后勤的定義。隨著國防預(yù)算來源比例減少，國防資源的緊縮迫使我們對(duì)后勤保障模式進(jìn)行重新思考。持續(xù)增長的后勤保障需求已經(jīng)決定其保障框架，即在此框架下，要盡可能地從有限的預(yù)算中擠出更多的經(jīng)費(fèi)來保障系統(tǒng)戰(zhàn)備。2000年以來，美國國防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于績效的后勤，作為后勤保障尤其是武器裝備采辦的首選策略。他們認(rèn)為PBL方案為系統(tǒng)和子系統(tǒng)長期、持續(xù)的保障提供了最全面的保障模式。如圖1所示，其目標(biāo)是讓戰(zhàn)備與費(fèi)用之比盡可能接近曲線。PBL模式是實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的首選方法。
PBL保障模式在于通過利用其內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制，將供應(yīng)商的保障動(dòng)機(jī)與軍隊(duì)后勤需求相結(jié)合，由供應(yīng)商對(duì)庫存管理、維護(hù)服務(wù)和技術(shù)服務(wù)三大功能區(qū)進(jìn)行整合，在滿足后勤保障需求的同時(shí)簡化后勤保障流程并降低保障成本。
該模式有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：一是責(zé)任與管控，即PBL模式中后勤保障的主動(dòng)管理權(quán)從機(jī)構(gòu)采購部門或項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)向保障供應(yīng)商，由保障供應(yīng)商來決定保障武器系統(tǒng)時(shí)的采辦對(duì)象、時(shí)間和方式。二是激勵(lì)代替規(guī)定，PBL模式通過其固有的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)供應(yīng)商對(duì)三大功能區(qū)（庫存管理、維護(hù)服務(wù)和技術(shù)服務(wù)）進(jìn)行整合，針對(duì)供應(yīng)商在滿足系統(tǒng)保障需求的同時(shí)提高績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，創(chuàng)造一個(gè)雙贏局面以刺激供應(yīng)商提高保障能力。三是績效管理代替業(yè)務(wù)管理，PBL模式更看重的是保障結(jié)果，而不是開展和管理業(yè)務(wù)的過程。
2、PBL模式中各角色職責(zé)。在PBL模式中，軍方的職責(zé)就是提出績效保障要求，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是促進(jìn)績效標(biāo)準(zhǔn)的建立以及管理績效，產(chǎn)品保障整合者的職責(zé)就是提供保障。具體見圖2。
3、PBL實(shí)施的主要環(huán)節(jié)。一是制定壽命周期的保障計(jì)劃，一個(gè)系統(tǒng)保障的計(jì)劃應(yīng)該與潛在的保障供應(yīng)商共同商定，該計(jì)劃包括對(duì)軍方部分產(chǎn)品的消耗、供應(yīng)商的維護(hù)能力和能力需求以及技術(shù)管理資源需求等問題的預(yù)測。二是商業(yè)案例分析，即分析比較可選擇的方案，對(duì)各方案的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)及保障數(shù)據(jù)的整合進(jìn)行主觀評(píng)估和定量分析，包括授權(quán)認(rèn)證、可行性方法、有形資產(chǎn)/無形資產(chǎn)收益，以及支付能力等方面，最后根據(jù)各方案評(píng)估結(jié)果來選擇合適的保障方案。三是改變管理計(jì)劃，因?yàn)楣芾矸绞较蚩冃Ч芾淼霓D(zhuǎn)變會(huì)引起文化和組織的問題，當(dāng)績效后勤計(jì)劃完全實(shí)施時(shí)，項(xiàng)目辦公室的功能會(huì)發(fā)生巨大的變化，政府保障人員必須充分了解他們的新角色和責(zé)任，改變管理計(jì)劃，以保障績效后勤的實(shí)施。四是績效合同談判，績效后勤合同的談判要重視與保障供應(yīng)商的有機(jī)協(xié)作，此外，合同必須清楚規(guī)定績效的標(biāo)準(zhǔn)、條款及績效管理的條件。五是持續(xù)管理，當(dāng)合同期滿時(shí)，持續(xù)管理就體現(xiàn)了績效后勤計(jì)劃的競爭優(yōu)勢，它可以為重新談判提供一個(gè)公平合理的談判基礎(chǔ)。如果實(shí)施的績效后勤保障沒有達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，這一環(huán)節(jié)將為發(fā)展其他保障模式提供保證。
二、PBL保障模式的優(yōu)勢
通過系統(tǒng)組織的有機(jī)構(gòu)建，使供應(yīng)商同軍方建立合作關(guān)系、確立其競爭優(yōu)勢并向績效管理轉(zhuǎn)變也不是不可能的。但是，在武器裝備系統(tǒng)的全壽命周期內(nèi)，通過對(duì)供應(yīng)商的利益驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)商的盈利或虧損可以激發(fā)其更強(qiáng)更持久的保障動(dòng)機(jī)?？冃Ш笄谀Ｊ降年P(guān)鍵優(yōu)勢在于它創(chuàng)立了保障武器系統(tǒng)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，這些激勵(lì)來自于保障供應(yīng)商擁有整合三大功能區(qū)的競爭優(yōu)勢，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)要同武器系統(tǒng)的需求相結(jié)合，以確保激勵(lì)的有效性。最后，政府的角色就變成績效的管理者，職責(zé)變?yōu)楸O(jiān)督結(jié)果和保證軍方與供應(yīng)商的合作。
對(duì)于PBL保障模式，只要加強(qiáng)對(duì)保障功能區(qū)的整合，才能發(fā)揮其競爭優(yōu)勢?？冃Ш笄谒峁┑谋Ｕ鲜忠蕾囉诒Ｕ系娜齻€(gè)功能元素的高度整合，即維護(hù)管理（修復(fù)/建造能力計(jì)劃，進(jìn)程計(jì)劃）、庫存管理（對(duì)新的和可修復(fù)的零件的管理）和技術(shù)管理（如何修復(fù)和建造，優(yōu)先技術(shù)提高和更新）。由于三個(gè)功能元素對(duì)系統(tǒng)戰(zhàn)備是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起著關(guān)鍵作用。
在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)保障模式下，綜合后勤方案的合同后勤保障也僅僅只是為了滿足業(yè)務(wù)需求的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@些保障在系統(tǒng)績效中不含有商業(yè)利益。而在績效后勤模式下，經(jīng)過全面考慮而建立系統(tǒng)可接受的績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)保障供應(yīng)商的支付條件相結(jié)合。對(duì)比兩種模式的整合動(dòng)機(jī)，如表1所示。
三、PBL成功實(shí)施的關(guān)鍵
1、把供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)與軍方的需求相結(jié)合。如前面所說的，一個(gè)績效后勤計(jì)劃成功實(shí)施的最基本優(yōu)勢就是把系統(tǒng)或軍方的績效需求與保障供應(yīng)商的保障動(dòng)機(jī)相結(jié)合。這些動(dòng)機(jī)激勵(lì)雙方的進(jìn)一步融合，保障供應(yīng)商在因效率提高而受到獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，也滿足了系統(tǒng)對(duì)保障的要求，即創(chuàng)建一種雙贏的關(guān)系。因此，保障供應(yīng)商便有動(dòng)力去發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的杠桿作用以及促進(jìn)整體的整合程度。對(duì)保障供應(yīng)商來說，降低成本并提高系統(tǒng)績效的關(guān)鍵就是加大整合力度，這樣有利于更好地發(fā)揮績效后勤保障的競爭優(yōu)勢。
2、保障供應(yīng)商的授權(quán)。授權(quán)給保障供應(yīng)商意味著以前由政府決定的事現(xiàn)在由保障供應(yīng)商決定。在選擇績效后勤策略之前，政府必須對(duì)其將可以出讓多少控制權(quán)做一個(gè)真實(shí)的評(píng)估。政府必須明白，它所保留的控制權(quán)越大，績效后勤保障供應(yīng)商提高績效和減少成本的能力就越小。如果沒有授權(quán)，保障供應(yīng)商將不愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榫S修管理是整合的一個(gè)重要方面，保障供應(yīng)商與軍需倉庫有效合作的能力也是關(guān)注的焦點(diǎn)。如果保障供應(yīng)商不能有效地同軍需倉庫合作，那么績效后勤模式就不能進(jìn)行有效地整合。一個(gè)真正的績效后勤模式要授權(quán)保障供應(yīng)商管理三個(gè)保障功能區(qū)，即庫存管理、維護(hù)服務(wù)和技術(shù)服務(wù)（具體而言就是負(fù)責(zé)什么需要維修，什么需要更新，如何維修，如何更新，以及需要改進(jìn)什么）。
3、績效管理。在績效管理中，需要解決預(yù)算彈性的問題。因?yàn)椴僮骱途S護(hù)的預(yù)算每年都會(huì)變化，不同的年度預(yù)算會(huì)限制長期投資決策，隨著時(shí)間變化，績效方案的成本也會(huì)不斷優(yōu)化，這樣績效管理就會(huì)受到削弱。但是在近幾年，國防部現(xiàn)有的預(yù)算實(shí)際情況卻要求快速優(yōu)化成本。在傳統(tǒng)有機(jī)保障模式下，會(huì)有多個(gè)系統(tǒng)監(jiān)督的項(xiàng)目經(jīng)理或主要系統(tǒng)命令的指揮者，根據(jù)新的操作和維護(hù)預(yù)算以及每個(gè)系統(tǒng)的獨(dú)特要求在重新分配資金上具有彈性。而績效后勤模式限制了這種彈性，因?yàn)榭冃Ш笄诘某杀居晌淦飨到y(tǒng)的績效要求決定，而不是根據(jù)最新批準(zhǔn)的操作和維護(hù)撥款。
4、資金來源。當(dāng)傳統(tǒng)有機(jī)保障向績效后勤保障轉(zhuǎn)變時(shí)，可能不會(huì)把支付系統(tǒng)所有保障元素的資金來源都考慮進(jìn)去。這將導(dǎo)致一種可能，績效后勤供應(yīng)商會(huì)被要求承擔(dān)一些商業(yè)案例分析以外的管理成本，因?yàn)檫@些成本歸屬于政府實(shí)體外的資金來源，要通過績效合同談判才能確定。還有另外一種可能，在傳統(tǒng)管理模式下，可能會(huì)遺漏對(duì)整個(gè)整合非常關(guān)鍵的過程以及與保障供應(yīng)商的合作。
5、了解和管理績效后勤數(shù)據(jù)需求。作為政府和保障供應(yīng)商之間合同計(jì)劃的結(jié)果，數(shù)據(jù)管理任務(wù)的要求十分嚴(yán)謹(jǐn)。績效后勤的合同協(xié)議和激勵(lì)有利于積累更完善的數(shù)據(jù)管理需求和數(shù)據(jù)收集的經(jīng)驗(yàn)。數(shù)據(jù)本身（如，系統(tǒng)績效數(shù)據(jù)、維護(hù)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)）是管理整合的基礎(chǔ)，并且最初的嚴(yán)格評(píng)估和后來的管理數(shù)據(jù)都有利于長遠(yuǎn)地提高績效后勤模式的競爭優(yōu)勢。數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵部分是對(duì)保障系統(tǒng)的所需建立共識(shí)，以確保商業(yè)案例分析可以進(jìn)行同類比較。建立共識(shí)對(duì)于有效進(jìn)行績效協(xié)議談判也十分必要。如果不能獲得必要的數(shù)據(jù)，績效后勤策略就應(yīng)該包括建立和維護(hù)數(shù)據(jù)的一段過渡期。
6、改變管理。首先，業(yè)務(wù)管理向績效管理的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致保障人員的工作要求發(fā)生巨大的改變。項(xiàng)目經(jīng)理必須將他們工作重點(diǎn)從對(duì)系統(tǒng)和子系統(tǒng)的需求管理轉(zhuǎn)向?qū)?yīng)商（與供應(yīng)商的關(guān)系）以及績效結(jié)果的管理。此外，項(xiàng)目辦公室可能會(huì)對(duì)授權(quán)績效后勤保障供應(yīng)商和發(fā)展使用一個(gè)不同的技能組合而感到不適應(yīng)。其次，管理焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致商業(yè)準(zhǔn)則的變化，這要求政府管理程序要關(guān)注供應(yīng)商的管理。規(guī)定政府職能和責(zé)任的政策、程序和指南必須修改，這樣才能表明該管理為績效管理而非業(yè)務(wù)管理。再次，在傳統(tǒng)保障模式下，一個(gè)商業(yè)績效后勤保障者會(huì)有不同的預(yù)期，并且期望與合作伙伴有更緊密的關(guān)系。有機(jī)管理會(huì)在自受到威脅時(shí)產(chǎn)生抵制反抗。因此，關(guān)鍵是要加強(qiáng)對(duì)根基部分的洞察力和監(jiān)督。最后，保障供應(yīng)商對(duì)投資決策具有最終權(quán)利，這會(huì)影響其耐久性?？刂茩?quán)的轉(zhuǎn)讓可能會(huì)對(duì)習(xí)慣了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理的政府保障人員產(chǎn)生巨大的文化沖擊。
四、對(duì)我國后勤保障的啟示
績效后勤保障模式的三個(gè)核心理念：一是動(dòng)機(jī)一致性，將保障供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)同軍方或子系統(tǒng)的需求結(jié)合起來，授予保障供應(yīng)商整合的權(quán)利，認(rèn)真建立合作關(guān)系，以確保整合的順利進(jìn)行。二是競爭優(yōu)勢，保障供應(yīng)商必須在管理和提供保障以及整合庫存管理、維護(hù)服務(wù)和技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域有明顯的競爭優(yōu)勢。三是績效管理，政府的角色要轉(zhuǎn)換成績效管理而非業(yè)務(wù)管理，盡管政府最終還是要對(duì)作戰(zhàn)人員的需求負(fù)責(zé)，但是可以通過管理供應(yīng)商的績效來對(duì)其負(fù)責(zé)。
PBL后勤保障模式對(duì)我國后勤現(xiàn)代化建設(shè)具有一定的啟示意義，尤其是軍民融合道路發(fā)展和國防動(dòng)員這兩個(gè)領(lǐng)域。在軍民融合和國防動(dòng)員時(shí)，針對(duì)如何提高地方企業(yè)軍隊(duì)后勤保障水平，可以借鑒PBL模式中授權(quán)保障供應(yīng)商整合系統(tǒng)，從而激勵(lì)其提高績效的做法。
【參考文獻(xiàn)】
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第7篇：供應(yīng)商管理方案范文
關(guān)鍵詞：精益采購；多目標(biāo)規(guī)劃；隸屬度偏差
中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
Abstract： Lean thoughts penetration into all the activities of supply chain logistics， the traditional purchase mode transition to lean procurement mode. To meet the lowest cost， transportation product defective rate target minimum under the premise， this paper targeted to determine the objective function containing the timeliness requirements， establish the existence of the chance constrained multi objective programming model of lean procurement； introduced three commonly used for solving multi objective programming method： the ideal point method， linear weighting method and method fuzzy mathematics； according to the three solution， using degree of membership deviation evaluation method， determining a preferred sequence of three solution. Evaluation and optimization， this paper constructs the model solving method and solving method to realize lean procurement activities and provide the supporting ideas and support theory.
Key words： lean procurement； multi-objective programming； degree of membership deviation
1 研究背景
隨著精益生產(chǎn)的推廣，精益物流、精益制造、精益采購概念也相繼產(chǎn)生，可以說精益思想己經(jīng)進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理的各個(gè)領(lǐng)域。
精益采購有別于傳統(tǒng)采購的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一點(diǎn)從為庫存而采購到由訂單而采購的轉(zhuǎn)變；第二點(diǎn)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變；第三點(diǎn)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。精益采購的表現(xiàn)形態(tài)為及時(shí)化采購。它的基本思想（JIT）是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?/p>
2 模型構(gòu)建
廠商的采購活動(dòng)需要自i個(gè)供應(yīng)商采購j種部件，活動(dòng)描述如圖1所示：
2.1 參數(shù)定義
決策變量：X：從供應(yīng)商i采購部件j的數(shù)量；
Y=。
參數(shù)變量：Cf：部件j由供應(yīng)商i提生的固定成本；C：部件j由供應(yīng)商i提生的可變成本；p：供應(yīng)商i提供部件j的殘次品率；t：前置時(shí)間（從訂購到供應(yīng)商交貨所間隔的時(shí)間）；TU：可接收供應(yīng)商i來貨j上限時(shí)間，之前拒絕接收；TE：部件j自供應(yīng)商i發(fā)送期望最早時(shí)間；TL：部件j自供應(yīng)商i發(fā)送期望最晚時(shí)間；TD：可接收供應(yīng)商i來貨j下限時(shí)間，之后拒絕接收；PU：供應(yīng)商i在TU和TE之間運(yùn)送部件j單位懲罰價(jià)格；PD：供應(yīng)商i在TL和TD之間運(yùn)送部件j單位懲罰價(jià)格；C：供應(yīng)商i的總供應(yīng)能力；D：部件j的總需求量；Q：部件j從供應(yīng)商i供給最小需求量；α：概率；M：理想化足夠大值。
2.2 基于時(shí)間懲罰的目標(biāo)約束建立
W表示供應(yīng)商i運(yùn)送j貨物因時(shí)間懲罰的費(fèi)用，表達(dá)如下：
W=
基于時(shí)間點(diǎn)的懲罰機(jī)制表述如圖2：
2.3 多目標(biāo)規(guī)劃數(shù)學(xué)模型
分別以成本最低、質(zhì)量最高和時(shí)效性最好建立三個(gè)目標(biāo)函數(shù)和應(yīng)滿足的約束。
MinZ=XC+YCf （1）
MaxZ=X1-p （2）
MinZ=XPUTE-t+XPDt-TL （3）
X≤C ？坌i （4）
PrX1-p≥D≥α ？坌j （5）
X≤YC ？坌i （6）
X≥YQ ？坌i，j （7）
Yt-TU≥0 ？坌i，j （8）
Yt≤TD ？坌i，j （9）
X≥0 ？坌i，j （10）
X≤YM ？坌i，j （11）
Y∈0，1 ？坌i，j （12）
目標(biāo)函數(shù)有三個(gè)，（1）式表示采購總成本取極小，（2）式表示部件正品率越高越好，（3）式表示因時(shí)間不規(guī)范帶來的懲罰越少越好。約束條件為（4）～（12）式，（4）式表示每個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)貨物在供應(yīng)能力之內(nèi)，（6）式表示滿足供應(yīng)商i的供應(yīng)能力要求，（7）式表示滿足對(duì)供應(yīng)商i所提供部件j的最小訂購量，（8）式、（9）式表示前置時(shí)間在可交接時(shí)間范圍內(nèi)。（5）式PrX1-p≥D≥α表示供應(yīng)商供應(yīng)量滿足需求的概率應(yīng)該大于期望的值α，簡化成下述形式的機(jī)會(huì)約束：
Prhx≥ξ≥α （13）
其中：hx表示決策向量x的函數(shù)，ξ表示隨機(jī)變量，概率分布函數(shù)為Φ，Φ為其逆函數(shù)，則存在一個(gè)數(shù)K，使得K
=infK|K=Φα，根據(jù)劉寶碇[1]所述，得到式（13）的等價(jià)類，形式如下：
hx≥K （14）
3 多目標(biāo)規(guī)劃求解方法
針對(duì)上述多目標(biāo)規(guī)劃模型可以以下述三種方法進(jìn)行求解。
3.1 理想點(diǎn)法
對(duì)于有r個(gè)目標(biāo)函數(shù)Z的多目標(biāo)規(guī)劃，每個(gè)目標(biāo)函數(shù)都有對(duì)應(yīng)的理想解Z，可轉(zhuǎn)化為解fZx=，進(jìn)而得到多目標(biāo)規(guī)劃最優(yōu)解。
3.2 線性加權(quán)法
對(duì)每個(gè)目標(biāo)函數(shù)賦予評(píng)價(jià)指標(biāo)，據(jù)此給予權(quán)系數(shù)，構(gòu)建評(píng)價(jià)函數(shù)如：Zx=ωZx。
其中ω為權(quán)重系數(shù)，通過容限法、專家打分法和加權(quán)因子分解法等都可獲得，進(jìn)而求得多目標(biāo)規(guī)劃最優(yōu)解。
3.3 模糊數(shù)學(xué)求解法
先求出各單目標(biāo)Z在約束條件下的最大值Z和最小值Z，其差值為伸縮因子d=Z-Z，可以構(gòu)建單目標(biāo)規(guī)劃如下，進(jìn)而求得多目標(biāo)規(guī)劃最優(yōu)解。
4 隸屬度偏差評(píng)價(jià)法
對(duì)于上述用三種方法求解的多目標(biāo)規(guī)劃，每一種方法都對(duì)應(yīng)一種采購方案，假設(shè)X=x，…，x表示n種方案，Zx
=Zx，…，Zx表示p個(gè)目標(biāo)，Zx=Zx，…，Zx和Zx=Zx，…，Zx分別表示k個(gè)越小越好的指標(biāo)和p-k個(gè)越大越好的指標(biāo)。表示如下：
（15）
（1）定義目標(biāo)函數(shù)優(yōu)劣的模糊集合， i=1，…，p，構(gòu)建其隸屬函數(shù)μZx如：μZx=，其中：=minZx，…，Zx，i=1，…，k， =maxZx，…，Zx， i=k+1，…，p。
（2）確定理想點(diǎn)Z，Z=Z，…，Z=，…，，，…，。
（3）定義Zx對(duì)Z的平均偏差μZx：μZx=μZx-μZ=1-μZx。
于是將（15）轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)問題：
minμZx=1-μZx （16）
對(duì)于n個(gè)方案分別求出上述最優(yōu)解，通過對(duì)各方案最優(yōu)解的排序，確立擁有最小偏差值的方案為最優(yōu)求解方案。
5 總結(jié)與展望
本文運(yùn)用精益采購的思想，建立的采購模型還可以繼續(xù)改正和完善。為了方便起見，多目標(biāo)規(guī)劃求解方法選取的都是較為常用的方法，而且缺少方法之間的比較；如果選取若干該采購模型的實(shí)例，運(yùn)用更多求解方法得出更多求解方案，通過基于隸屬度偏差的評(píng)價(jià)方法對(duì)方案的優(yōu)劣進(jìn)行排序，會(huì)有更好的說明性和說服力，這也會(huì)是今后的研究方向。
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第8篇：供應(yīng)商管理方案范文
關(guān)鍵詞：六西格瑪；供應(yīng)商管理；質(zhì)量管理
一、引言
隨著全球化進(jìn)程的加快，科技的不斷進(jìn)步，使得產(chǎn)品周期縮短。顧客需求多樣化和技術(shù)的進(jìn)步使得企業(yè)面臨著提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交貨期、改進(jìn)服務(wù)以及降低成本的壓力。這就要求企業(yè)從客戶的需求出發(fā)，通過“個(gè)性化的產(chǎn)品”對(duì)不斷變化的市場快速做出反應(yīng)，并贏得競爭優(yōu)勢。然而，所有這些都需要企業(yè)對(duì)運(yùn)作模式進(jìn)行再造，即對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行創(chuàng)新，特別要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)、高質(zhì)量的管理。有研究表明，供應(yīng)商提供的原料的質(zhì)量、成本對(duì)生產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量和成本有較大影響，企業(yè)產(chǎn)品的最終成本的4-6成來自于供應(yīng)商的原料成本，因此，企業(yè)要重視原材料的高成本或質(zhì)量問題對(duì)產(chǎn)品的影響。通過強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商的管理，不斷提高產(chǎn)品的合格率、降低生產(chǎn)成本。而六西格瑪管理思想旨在提高質(zhì)量、降低成本、持續(xù)改進(jìn)，為制造企業(yè)保持競爭優(yōu)勢提供了戰(zhàn)略性的指導(dǎo)工具。
二、供應(yīng)商質(zhì)量管理及六西格瑪管理思想
1.供應(yīng)商質(zhì)量管理
要探索供應(yīng)商質(zhì)量管理，首先要明白供應(yīng)商質(zhì)量管理的內(nèi)涵。在新的物流與采購的經(jīng)濟(jì)形勢下，供應(yīng)商管理是是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其宗旨是供應(yīng)商與制造企業(yè)保持一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，高效、科學(xué)的供應(yīng)商管理既能提高企業(yè)的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商質(zhì)量管理，庫存管理和采購管理等方面。
供應(yīng)商質(zhì)量管理，是制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商所提品的質(zhì)量進(jìn)行的管理。傳統(tǒng)的供應(yīng)商質(zhì)量管理方式，主要采用加強(qiáng)進(jìn)料檢驗(yàn)的方式，但這種粗獷的控制供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的方式，往往由于其監(jiān)控性差導(dǎo)致供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品合格率，甚至導(dǎo)致企業(yè)無法正常生產(chǎn)。因此，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)過程的監(jiān)控，提升質(zhì)量管理水平，一方面可以更加有效地提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面也提高了客戶的滿意度。
在當(dāng)今世界，隨著經(jīng)濟(jì)競爭日益嚴(yán)重，供應(yīng)鏈管理越來越被企業(yè)所重視，很多企業(yè)已經(jīng)將供應(yīng)商質(zhì)量管理提升到戰(zhàn)略層高度，并且很多世界級(jí)的企業(yè)都在供應(yīng)商質(zhì)量管理方法上面不斷尋求更好的方法，以提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力，并取得了一些成果，而六西格瑪管理思想逐漸受到很多企業(yè)的青睞。
2.六西格瑪管理思想及方法
六西格瑪（6σ）在統(tǒng)計(jì)學(xué)上指6倍標(biāo)準(zhǔn)差，σ表示質(zhì)量特性總體上偏離目標(biāo)的程度，也指數(shù)據(jù)的分散程度。在質(zhì)量上六西格瑪表示每百萬件的產(chǎn)品中出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)（或不合格）只有3.4次?；诹鞲瘳斔枷氲馁|(zhì)量管理模式最早被美國摩托羅拉公司所應(yīng)用，并取得了立竿見影的效果，隨后該方法被美國通用電氣發(fā)揚(yáng)光大，并引起了世界各國企業(yè)的廣泛關(guān)注。目前，六西格瑪管理思想在東芝、聯(lián)合信號(hào)、三星等企業(yè)中得到廣泛地運(yùn)用，給企業(yè)帶來了良好的收益。
六西格瑪理論認(rèn)為，原料質(zhì)量是影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三大要素之一。要提升企業(yè)競爭力，必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理。企業(yè)不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，而且必須同時(shí)注重并參與供應(yīng)商各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，穩(wěn)定、高效、受控的質(zhì)量對(duì)于保證并持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商系統(tǒng)及其產(chǎn)品的質(zhì)量具有重要意義。而六西格瑪正是這種能夠穩(wěn)定、集中和有效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和方法，它通過減小產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)控制產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證企業(yè)的正常生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)公司和供應(yīng)商的雙贏。將六西格瑪管理理論和方法運(yùn)用到供應(yīng)商的質(zhì)量管理中，不僅為企業(yè)提供了衡量供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量上的一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也為企業(yè)的質(zhì)量管理提供了一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐工具。文章將說明在供應(yīng)商質(zhì)量管理中應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒▽W(xué)（DMAIC），即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)的顧客滿意度。
三、六西格瑪在供應(yīng)商質(zhì)量管理中的應(yīng)用實(shí)踐
1.實(shí)施準(zhǔn)備階段
在利用六西格瑪方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)，最重要的是得到企業(yè)高層的支持，因此，讓負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理的高層領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，并及時(shí)傳遞給供應(yīng)商這一信息。之后，企業(yè)需要按照六西格瑪模式建立一支高效的團(tuán)隊(duì)，包括采購工程師、服務(wù)工程師、制造工程師、產(chǎn)品工程師和質(zhì)量專家，以及供應(yīng)商與之相對(duì)應(yīng)的部門技術(shù)骨干，并由綠帶負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度，定期向黑帶大師和高層匯報(bào)，使其及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，并對(duì)項(xiàng)目資源給予支持。
此外，在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，企業(yè)高層提出項(xiàng)目的目標(biāo)和要求，并明確各成員的職責(zé)和任務(wù)，以及綠帶和黑帶大師的職能，在此基礎(chǔ)上按照六西格瑪工作方法（DMAIC）制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和階段目標(biāo)，并建立項(xiàng)目評(píng)估制度。
2.具體實(shí)施過程
六西格瑪管理以顧客需求為中心，以財(cái)務(wù)績效為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以通過組建“黑帶團(tuán)隊(duì)”，通過嚴(yán)格的項(xiàng)目策劃，形成整套的DMAIC實(shí)施過程，并對(duì)需要的改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，從而實(shí)現(xiàn)以質(zhì)量創(chuàng)效益的現(xiàn)代管理方法。其具體實(shí)施過程如下：
（1）定義階段 （Define）。此階段主要是明確顧客的需求、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些需求的流程?？梢酝ㄟ^統(tǒng)計(jì)手段（如因果矩陣分析、問卷調(diào)查等方式），了解客戶的抱怨，識(shí)別、確認(rèn)影響關(guān)鍵質(zhì)量因子，以此來確定哪些環(huán)節(jié)或產(chǎn)品需要改進(jìn)，并成立專門小組；（2）測量階段（Measure）。此階段主要任務(wù)是搜尋現(xiàn)有流程、產(chǎn)品與顧客需求之間的差距，并選擇合適的測量方案對(duì)現(xiàn)有過程進(jìn)行測量和評(píng)估，找到所有可能的原因，分析問題的焦點(diǎn)，明確核心問題。（3）分析階段（Analyze）。此階段主要是找到問題的關(guān)鍵原因。一般可以通過邏輯分析法、圖形分析法以及觀察法等方法，分析過去及當(dāng)前的資料數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步分析測量階段得出的的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，確定過程的決定因素，即確定過程的關(guān)鍵影響因素；（4）改進(jìn)階段（Improvement）。該階段主要是找出解決問題的方案。在上一階段得出關(guān)鍵影響因素之后，提出解決根本影響因素的建議，并擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，對(duì)這些方案的可行性進(jìn)行討論和論證，循序漸進(jìn)，篩選出最優(yōu)的方案。在此基礎(chǔ)上，對(duì)最佳方案進(jìn)行局部改進(jìn)或再設(shè)計(jì)，以便充分滿足顧客的需求；（5）控制階段（Control）。該階段主要是鞏固階段。主要任務(wù)式把制定的改變程序化，控制和確保改進(jìn)的成果能繼續(xù)保持下去，避免回到舊的習(xí)慣上去，以鞏固改進(jìn)的成果。
四、結(jié)語
六西格瑪管理思想和方法不是單純的對(duì)技術(shù)方法的使用，而是一種全新的質(zhì)量管理模式。它通過一系列的活動(dòng)改進(jìn)過程變異，并經(jīng)過一定時(shí)間的積累來持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)范生產(chǎn)流程，減少浪費(fèi)。將基于六西格瑪方法的DMAIC管理流程應(yīng)用于供應(yīng)商質(zhì)量管理，使企業(yè)明確了質(zhì)量管理的目標(biāo)，從而能夠不斷提高供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量，保障了企業(yè)產(chǎn)品的來料源頭，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商的雙贏。然而，六西格瑪管理方法的實(shí)施要求參與人員具有一定的知識(shí)水平，因此，從業(yè)人員應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更好的推動(dòng)這一精益管理思想的應(yīng)用。
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第9篇：供應(yīng)商管理方案范文
隨著全球變暖,世界范圍內(nèi)關(guān)于減少溫室氣體排放的法規(guī)要求也日益嚴(yán)格。針對(duì)二氧化碳排放問題的很多機(jī)會(huì)存在于供應(yīng)鏈管理之中,這迫使公司尋找新的方法來進(jìn)行有效的碳管理。
麥肯錫的分析表明,對(duì)于消費(fèi)品生產(chǎn)商、高科技公司和其它制造商來說,一家企業(yè)40%-60%的碳足跡存在于其供應(yīng)鏈的上游――從原材料、運(yùn)輸和包裝到生產(chǎn)過程中消耗的能源。而對(duì)零售商來說,這一數(shù)字可達(dá)到80%。因此,任何重大的碳減排行動(dòng)都需要與供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行合作。首先要全面了解與產(chǎn)品有關(guān)的排放情況,然后系統(tǒng)地分析減排機(jī)會(huì)。
也許結(jié)果令人吃驚,許多減排機(jī)會(huì)并不意味著增加產(chǎn)品生命周期的凈成本――通過降低能耗或原材料用量,前期投資的回報(bào)將會(huì)超過支出。但在其它領(lǐng)域,如物流和產(chǎn)品設(shè)計(jì)(包括產(chǎn)品的規(guī)格和功能設(shè)計(jì)),則需要在排放與盈利能力之間進(jìn)行權(quán)衡。富有遠(yuǎn)見的企業(yè)正在將這些結(jié)論作為培育供應(yīng)商的機(jī)會(huì),例如,將自己在生產(chǎn)、采購和研發(fā)(以及提高能效)領(lǐng)域的最佳實(shí)踐傳授給重要的供應(yīng)商。這除了可以幫助供應(yīng)商從供應(yīng)鏈中減少更多的碳排放,還為企業(yè)進(jìn)一步降低成本、提高運(yùn)營績效提供了機(jī)會(huì)。
有遠(yuǎn)見的企業(yè)家在建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之前,不得不考慮一個(gè)問題:如何在降低成本與提高服務(wù)水平的同時(shí),最大程度地降低碳排放。
碳排放走進(jìn)供應(yīng)鏈管理
統(tǒng)計(jì)表明,全球貿(mào)易量在過去十年中增加了一倍以上,達(dá)到同期全球國民生產(chǎn)總值(GDP)增長率的六倍。相對(duì)廉價(jià)的能源助長了這一現(xiàn)象,而由此帶來的氣候變化則被放到了次要地位。
據(jù)估計(jì),每排放一噸二氧化碳帶來的經(jīng)濟(jì)破壞約85美元,而據(jù)估算,2030年全球二氧化碳排放量將逾400億噸!因此,限制溫室氣體排放和實(shí)行“有價(jià)排放”政策變得很有必要。事實(shí)上,在歐盟排放交易體系(EU ETS)之下,一些行業(yè)已經(jīng)實(shí)行了這樣的措施。類似計(jì)劃在美國各州和全球其它主要工業(yè)經(jīng)濟(jì)體也正出臺(tái)。隨后的發(fā)展趨勢是公司將為排放的二氧化碳付費(fèi)。由于全球化的影響,可以肯定的是,這些政策將促使全球范圍內(nèi)的企業(yè)改變其供應(yīng)鏈運(yùn)作方式。
這個(gè)預(yù)言或許并不是杞人憂天:上個(gè)世紀(jì)的普遍做法――例如長途空運(yùn)、小批量、準(zhǔn)時(shí)概念以及在環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)要求較低的國家進(jìn)行能源密集型生產(chǎn)等,將在經(jīng)濟(jì)和政治上被否定。減少供應(yīng)鏈中的“碳足跡”將成為企業(yè)的一項(xiàng)不能回避的義務(wù)。
IBM中國研究院院長李實(shí)恭博士說:“公司的選擇要么是采取拖延策略,要么是迎接氣候變化的挑戰(zhàn),將其作為重組供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和環(huán)境收益的一個(gè)契機(jī)?！瘪R上采取行動(dòng)的公司獲得的好處,不僅僅是企業(yè)可持續(xù)的總體增長,與那些等待最終法律規(guī)范出臺(tái)的公司相比,他們還將獲得不斷增長的“良知消費(fèi)者”(ethical consumer)、市場的“認(rèn)知份額”(mindshare)以及吸引和留住對(duì)社會(huì)責(zé)任有強(qiáng)烈認(rèn)同感的頂尖人才。
經(jīng)濟(jì)因素一直在吸引利益相關(guān)者的眼球,與此同時(shí),社會(huì)責(zé)任感被更多的企業(yè)提上戰(zhàn)略地位。目前,全球領(lǐng)先的企業(yè)正在推動(dòng)供應(yīng)商履行環(huán)保責(zé)任,如沃爾瑪、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等。他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)對(duì)運(yùn)營的潛在影響以及品牌形象的重要性。他們建立的社會(huì)責(zé)任體系標(biāo)準(zhǔn),遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大部分國家所制定的環(huán)保政策。正如IBM商業(yè)價(jià)值研究院在2008年公司社會(huì)責(zé)任調(diào)查中所揭示的,現(xiàn)如今的公司中有三分之一被其業(yè)務(wù)伙伴要求采用或制訂新的碳管理標(biāo)準(zhǔn)。
隨著全球經(jīng)濟(jì)體之間關(guān)系的日益密切,供應(yīng)鏈作為紐帶正發(fā)揮越來越重要的作用。控制供應(yīng)鏈上的碳排放,已經(jīng)變得與控制污染一樣重要。
過去,容易引起人們注意的環(huán)境污染通常來自重工業(yè)等領(lǐng)域,比如污水、廢氣以及工業(yè)垃圾等,因?yàn)樗鼈兊挠绊戯@而易見。現(xiàn)在,知識(shí)性、服務(wù)型或者技術(shù)型的公司正在成為環(huán)保者眼中的重點(diǎn)改造對(duì)象,資源的使用效率和能耗正在成為此類企業(yè)污染環(huán)境的最大困擾。人為減少能耗并非不可能,例如,投資于低碳排放設(shè)施和節(jié)能設(shè)備,使用環(huán)保系列的材料、提高輪船使用效率、減慢穿行速度以減少油耗等等。全球已經(jīng)有不少成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。加拿大紙漿和造紙公司(Catalyst Paper Corporation)利用其自有的副產(chǎn)品(生物能源)來提供運(yùn)行動(dòng)力,它還從排放物中回收的熱能來保溫處理水,進(jìn)一步減少其碳排放。通過提高效率和改用天然氣,該公司自1990年以來使其溫室氣體排放減少了70%,能源使用減少了21%。單是在2005年和2006年,公司就通過減少燃料消耗2%,實(shí)現(xiàn)節(jié)約440萬美元。
擁有遠(yuǎn)見的跨國企業(yè)下決心控制供應(yīng)鏈碳排放的驅(qū)動(dòng)因素中,至關(guān)重要一條就是:控制碳排放與企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)――成本、服務(wù)和質(zhì)量不相違背,而是完全一致的。減少碳排放,意味著能源消耗的降低以及供應(yīng)鏈效率的提高。不僅如此,IBM商業(yè)價(jià)值研究院的供應(yīng)鏈管理研究負(fù)責(zé)人Karen Butner認(rèn)為,將減少碳排放的目標(biāo)融入整體供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,公司可以減少其環(huán)境排放物中的“碳足跡”,提升品牌形象和競爭優(yōu)勢。
新觀點(diǎn)認(rèn)為:在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代,先進(jìn)的企業(yè)責(zé)任理念和實(shí)踐已成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任不但不會(huì)阻礙、反而會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,社會(huì)責(zé)任競爭力已經(jīng)成為企業(yè)國際競爭力和核心競爭力的新的重要體現(xiàn)。
更深的綠
2009年7月22日,在綠色和平組織的步步緊逼之下,耐克公司公布了一項(xiàng)新的氣候變化計(jì)劃――在巴西,對(duì)其鞋類所用皮革的產(chǎn)地和供應(yīng)商進(jìn)行限制。耐克官方聲明指出,如果皮革供應(yīng)商不能在2010年7月1日之前建立起產(chǎn)品在地理上的可追溯性,它們將被排除在耐克的供應(yīng)體系之外。這項(xiàng)計(jì)劃的目標(biāo)是保護(hù)全球最后的熱帶雨林――亞馬遜。
耐克鞋和熱帶雨林,是不是感覺有點(diǎn)風(fēng)馬牛不相及。不過,只要看一下綠色和平組織在最新報(bào)告《被“屠宰”的亞馬遜》公布的調(diào)查結(jié)果,就會(huì)知道它們的關(guān)聯(lián)到底有多緊密:
每年,有1720000公頃的亞馬遜熱帶雨林毀于巴西牧牛業(yè),相當(dāng)于每2秒鐘,就有1000平方米的森林被毀滅。
牧牛業(yè)是世界上最大的毀林驅(qū)動(dòng)力之一,因?yàn)槟僚I(yè)被砍伐掉的森林,占亞馬遜總砍伐量的14%。而毀林導(dǎo)致了全球約20%的溫室氣體排放,比全球所有交通系統(tǒng)的排放量總和還要高。
牧牛業(yè)是巴西最大的二氧化碳排放來源。自1970年以來,五分之一的亞馬遜雨林已經(jīng)消失。而巴西已經(jīng)成為全球第四大溫室氣體排放國。
并不是耐克直接造成了對(duì)亞馬遜的破壞。耐克在巴西當(dāng)?shù)氐娜移じ锕?yīng)商―――Bertin公司、JBS公司和Marfrig公司才是毀林放牧的元兇。一位負(fù)責(zé)調(diào)查毀林事件的巴西檢察官說:“我們知道,亞馬遜森林砍伐的最大推動(dòng)力就是養(yǎng)牛業(yè)”。在地理上,巴西北部并不像南部那樣廣布草原。但在利益的驅(qū)使下,一些商人野蠻地將森林改造成草原。由于政府部門疏于監(jiān)管,這些原本是森林的土地開發(fā)成本極低,而且,出售木材還會(huì)為帶來額外的收入。
不過,作為整條供應(yīng)鏈的鏈主,像耐克這樣的跨國公司難脫責(zé)任。正是由于他們提供的訂單,使得這些本地的不法供應(yīng)商成長起來并獲得利潤。自從幾年前的“血汗工廠”事件和“蘇丹紅”事件之后,人們已經(jīng)接受了關(guān)于供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任的基本規(guī)則――即跨國公司在利用本土化降低采購成本的同時(shí),也必須承擔(dān)起供應(yīng)鏈上游的社會(huì)責(zé)任。20世紀(jì)90年代,跨國公司利用全球化迅速占據(jù)了全球供應(yīng)鏈上的強(qiáng)勢。供應(yīng)鏈上游任何一個(gè)參與者能夠從中獲利,都是因?yàn)榭鐕咎峁┑馁徺I機(jī)會(huì)。它們對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響,往往比消費(fèi)者或法規(guī)來得更直接、更強(qiáng)大。正是因?yàn)榭鐕精@得了額外的話語權(quán)和利益,因此,在企業(yè)公民理論下,他們必須承擔(dān)額外的責(zé)任。這種責(zé)任的大小不應(yīng)當(dāng)與企業(yè)規(guī)模相匹配,而是與其在制定行業(yè)游戲規(guī)則中的話語權(quán)相匹配。如果那些在供應(yīng)鏈中處于弱勢地位的供應(yīng)商不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,跨國公司就必須接替這份責(zé)任。
碳管理上的“跨界合作”
毫無疑問,低碳是今年的熱門詞匯之一,甚至有人稱2010年為“綠色低碳年”。
2009年Gartner的一份報(bào)告指出,IT產(chǎn)業(yè)自身的碳排放占全球碳排放的2%。在這新一輪的綠色浪潮中,向來以變革創(chuàng)新形象出現(xiàn)的IT業(yè),該如何行動(dòng)?溯游而上打造一條綠色供應(yīng)鏈,將是一個(gè)必然的解決方案。
不久前,B2B電子商務(wù)方案供應(yīng)商GXS和全球供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)在上海聯(lián)合了首個(gè)中國綠色供應(yīng)鏈調(diào)查報(bào)告。該調(diào)查的時(shí)間為2009年第四季度,共有包括IT行業(yè)高層在內(nèi)的145名各行業(yè)受訪者參與調(diào)查,結(jié)果喜憂參半。
喜的是有47%的企業(yè)表示有計(jì)劃在未來2年內(nèi)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理,“綠色供應(yīng)鏈管理直接關(guān)系企業(yè)的成本節(jié)約和效率提高”已經(jīng)獲得相當(dāng)高的認(rèn)知度。憂的是,目前高效率的綠色供應(yīng)鏈沒有被廣泛采用,成本過高和實(shí)施復(fù)雜性是最大障礙。
如今,更多地企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,全球化視角下未來市場的競爭,不再是企業(yè)間的單體競爭,而是供應(yīng)鏈間的整體競爭。一些知名品牌,已經(jīng)率先垂范,將綠色供應(yīng)鏈的管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。
全程低碳是可口可樂供應(yīng)鏈管理理念。1998年以后,可口可樂開始了全方位的供應(yīng)鏈低碳改造。首先是收縮供應(yīng)鏈?？煽诳蓸方^大部分飲料的生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)都在同一地區(qū)內(nèi)完成,通過減少空跑和引進(jìn)生物柴油技術(shù),既節(jié)約燃料又降低排放。
可口可樂注重與上游供應(yīng)商合作,推廣創(chuàng)新技術(shù)、使用環(huán)保材料,降低碳排放。引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)后,可口可樂8盎司玻璃瓶的重量減輕了近60%,2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分別減輕了30%和20%多。此外,可口可樂公司著手推行的一項(xiàng)可持續(xù)制冷計(jì)劃,向經(jīng)銷商推廣不含氫氟碳化物絕緣體的新制冷設(shè)備,使冰柜節(jié)能效率得到極大提高。
摩托羅拉對(duì)綠色供應(yīng)鏈的管理同樣堅(jiān)持不懈創(chuàng)新。除嚴(yán)格的供應(yīng)商行為準(zhǔn)則之外,摩托羅拉還利用與全球電子可持續(xù)發(fā)展倡議組織聯(lián)合制定的自評(píng)估調(diào)查問卷,和針對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)的詳盡的現(xiàn)場審計(jì),監(jiān)督供應(yīng)商遵守標(biāo)準(zhǔn)。僅2009年,摩托羅拉就開展了40次現(xiàn)場審計(jì)。此外,摩托羅拉還通過與一級(jí)供應(yīng)商(直接向其購買產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商)簽署協(xié)議,明確規(guī)定要求一級(jí)供應(yīng)商要對(duì)其二級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行責(zé)任監(jiān)督,這樣層層監(jiān)督,以達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的綠色管理。
通用汽車對(duì)綠色供應(yīng)鏈的管理更是深入到具體操作層面。通過與供應(yīng)商的溝通,制定改進(jìn)方案,以便供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有針對(duì)性地進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn),從而打造節(jié)能環(huán)保的效果。據(jù)悉,通用汽車的改進(jìn)方案共分為兩類,一類是通用方案,包括原材料節(jié)約、能越節(jié)約、水資源節(jié)約、過程控制、設(shè)備更換、包裝改進(jìn)、鍋爐除塵等措施;另一類是供應(yīng)商的獨(dú)有改進(jìn)方案。每一項(xiàng)措施都用大量詳細(xì)的案例進(jìn)行解讀,方便供應(yīng)商理解和采用,綠色供應(yīng)鏈的管理成效顯著。
理論上,生命周期碳評(píng)估用于制定減少供應(yīng)鏈碳排放的綜合方案。但是在實(shí)踐中,端到端的生命周期評(píng)估經(jīng)常是一項(xiàng)耗時(shí)和代價(jià)不菲的任務(wù)。把焦點(diǎn)放在供應(yīng)鏈伙伴間一些關(guān)鍵的協(xié)同步驟上,這一方案能夠取得相對(duì)較快的切實(shí)效果,并可能獲得高于單一參與者所能獲得的投資回報(bào)。
