公司戰(zhàn)略論文精選(九篇)

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第1篇：公司戰(zhàn)略論文范文

一、世界經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展

經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經(jīng)濟全球化的發(fā)展狀況及表現(xiàn)特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰(zhàn)略有非常重要的意義。經(jīng)濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大

跨國公司被認為是經(jīng)濟全球化的重要推動力量，而經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，又為跨國公司開創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國《1997年投資報告》統(tǒng)計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業(yè)，形成了一個龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿(mào)易會議發(fā)表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰(zhàn)略”，將設計和銷售活動放在市場中心區(qū)，研究與開發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動力密集區(qū)，彼此間通過信息網(wǎng)絡密切聯(lián)系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現(xiàn)快速發(fā)展?？鐕疽殉蔀楫斀袷澜缃?jīng)濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對外投資持續(xù)快速增長，國際經(jīng)濟技術合作日顯重要

經(jīng)濟全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動更加容易，呈加速趨勢?！?000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國并購活動持續(xù)增長，今年全球外國直接投資規(guī)模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過了國際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿(mào)易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢姡绹涣鞯膰H競爭力主要體現(xiàn)在國際經(jīng)濟合作領域而不是傳統(tǒng)的國際貿(mào)易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經(jīng)濟法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國際貿(mào)易轉到國際經(jīng)濟合作領域，如與貿(mào)易有關的投資規(guī)則，知識產(chǎn)權保護等。據(jù)統(tǒng)計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規(guī)進行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進程加快

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國際貿(mào)易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場交易發(fā)展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現(xiàn)為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經(jīng)合組織、77國集團等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴大；國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。

二、國際承包工程市場出現(xiàn)新動向

國際承包工程市場受世界經(jīng)濟的興衰和重大政治、經(jīng)濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。據(jù)美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計，1999年全球建設投資規(guī)模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元；并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規(guī)模與此同時，國際承包工程市場也表現(xiàn)出一些新的特點和動向。

1.承包工程領域擴大。

國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿(mào)易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業(yè)領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統(tǒng)計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產(chǎn)市場的營業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%；工業(yè)市場營業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元；交通運輸業(yè)市場營業(yè)額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業(yè)額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%.

2.對承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當今國際工程承包市場對單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC（設計——采購——建設）、BOT（建設——運營——轉讓）、DDB（開發(fā)——設計——建設）、DBFM（設計——建設——設施經(jīng)營）、PDBFM（融資——采購——設計——建設——設施經(jīng)營）等方式出現(xiàn)，從而對承包商的規(guī)模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發(fā)，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發(fā)商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當?shù)劂y行貸款，才能啟動該項目。

（2）對技術創(chuàng)新要求不斷提高。科學技術日新月異的發(fā)展反映國際

工程市場：

一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發(fā)、專業(yè)技術、新技術應用方面且有更多的創(chuàng)新能力。可以說技術創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術和專有技術。日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優(yōu)勢。

（3）國際工程承包市場競爭激烈

近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規(guī)定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當?shù)毓韭?lián)合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展需要進行并購或聯(lián)合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級工程設計公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務收入成倍增長，達到120億美元?？偛吭O在巴黎的維西（VINCI）集團和GTM集團并購價達180億美元，創(chuàng)該領域并購之最。

三、我國對外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇

改革開放以來，我國的對外承包工程業(yè)務快速發(fā)展。至1999年底。累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業(yè)額540億美元，已進入國際承包10強行列。業(yè)務遍及世界180多個國家和地區(qū)，有1400多家企業(yè)享有對外承包工程和勞務合作經(jīng)營權，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經(jīng)濟各個行業(yè)。1999年，我國的對外承包公司更是表現(xiàn)不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據(jù)國際經(jīng)濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現(xiàn)的新特點，實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1.聯(lián)合戰(zhàn)略

從總體而言，我國對外承包公司普遍規(guī)模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現(xiàn)為業(yè)績與國際大企業(yè)相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業(yè)額74.42億美元，總營業(yè)額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業(yè)績?yōu)?5.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯(lián)合，構建我國對外承包工程的大集團企業(yè)勢在必行。

一是，與國外大企業(yè)進行合資與合作，借助他們的資金和人才優(yōu)勢，建立跨國企業(yè)，進入更多國家的承包市場；

二是，國內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)合，既可以是同行業(yè)聯(lián)合，壯大規(guī)模，增強實力；也可跨行業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢互補，擴大承包領域。如建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)聯(lián)合，建筑企業(yè)承擔廠房等基礎設施建設，工業(yè)企業(yè)提供成套技術設備；

三是，與金融機構聯(lián)合，提高融資能力。聯(lián)合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進行企業(yè)重構；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結合戰(zhàn)略

我國的對外承包公司熟悉項目所在國的法律、法規(guī)、風土人情，又具有一批懂外語、善經(jīng)營的人才，這是其最大的優(yōu)勢。在經(jīng)濟全球化趨勢下，如何將這種優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮，適應國際工程承包市場的特點，我們認為各企業(yè)應走“三外”結合之路，即將對外承包工程，對外貿(mào)易和對外投資有機結合起來，實行多角化經(jīng)營。既可分散風險，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個很大的市場。建筑材料若從國內(nèi)帶出運費較大，在當?shù)夭少徲滞鶅r格很高，這時可以通過效益成本測算在當?shù)赝顿Y設廠，就地生產(chǎn)，比如生產(chǎn)磚、水泥等，以供項目使用；可以在當?shù)卦O立銷售商店，從國內(nèi)出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項目完工后，這些投資的企業(yè)既可轉讓，也可繼續(xù)自已經(jīng)營，豈不是“三全齊美”。當然，實現(xiàn)“三外”結合，還需要國家能進一步放寬外經(jīng)企業(yè)的對外貿(mào)易經(jīng)營范圍，并簡化審批手續(xù)，提供優(yōu)質(zhì)服務。

3.科技戰(zhàn)略

“科技興貿(mào)”是我國外經(jīng)貿(mào)的基本戰(zhàn)略之一。對外承包工程企業(yè)為了應對科技革命的挑戰(zhàn)，適應國際承包市場的新特點，也必須依靠科技進步來振興承包事業(yè)，才能不斷提高競爭能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。實施科技戰(zhàn)略，領導是關鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領導，應有戰(zhàn)略眼光和超前意識，真正把科學技術當作第一生產(chǎn)力，從企業(yè)的管理體制、運行機制等方面為科技創(chuàng)新和科技人才的成長創(chuàng)造良好的條件。

一是，要加強科研工作，創(chuàng)立自己的知識產(chǎn)權，形成科技優(yōu)勢；

第2篇：公司戰(zhàn)略論文范文

關鍵詞：設計公司發(fā)展策略

通過與許多設計界專家的交流，黃蔚女士（橋中設計咨詢管理公司的總經(jīng)理和創(chuàng)辦人）總結出了很多寶貴的適合我國設計公司的發(fā)展策略，即如何才能在保持盈利的同時為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務，形成自身的競爭優(yōu)勢脫穎而出，抓住中國制造業(yè)蓬勃發(fā)展的大好機會，成為國際一流的設計公司。她著重針對中國設計界的現(xiàn)狀提出了包括客戶管理，行銷，人力資源以及企業(yè)未來規(guī)劃等方面的寶貴方法。

隨著中國經(jīng)濟近二十年來的飛速發(fā)展，對于設計的需求也日趨旺盛，同時中國企業(yè)對設計的認識也逐漸深刻，由過去對海外產(chǎn)品的簡單模仿到如今意識到獨特的設計對于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝所起的決定性作用。蓬勃的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)的逐漸重視和支持給中國設計界的發(fā)展帶來了前所未有的大好契機，日本國際設計交流協(xié)會（JDF）于2003年7月至2004年3月對上海及廣州兩地設計事務所的一次權威調(diào)查顯示進入二十一世紀以來，中國設計界進入了一個“大爆炸”階段，不僅在數(shù)量上急速攀升，在規(guī)模上也急劇擴大，幾年前由兩三個人發(fā)起成立，目前已發(fā)展至規(guī)模達50人～100人的事務所屢見不鮮。

在不斷的學習探索、摸爬滾打中，中國的設計公司積累了自身實力，形成了自己的特長：如計算機操作能力強、人員充足、開發(fā)速度快等。然而在高速發(fā)展的背后，設計行業(yè)的發(fā)展也存在著不少問題，即：還僅僅停留在造型設計的層次上，缺乏站在管理者的角度系統(tǒng)思考的能力，調(diào)查、策略、流程，運營等能力較弱，同時由于經(jīng)驗和技巧不足，設計質(zhì)量不高，設計流程中各階段的工作比較粗糙。

可以看到，中國市場正在走向成熟和細分，成熟和細分不僅指消費者市場，也指行業(yè)和更廣義的社會分工。隨著社會的不斷發(fā)展，設計逐漸在企業(yè)事務中形成特殊而舉足輕重的地位，自然而然地漸漸脫離企業(yè)，形成了獨立而專業(yè)的設計行業(yè)。因為企業(yè)在發(fā)展到一定的階段往往會在自身內(nèi)部建立很多的職能和部門，企業(yè)有自己龐大的設計部門，市場部門，公關部門，內(nèi)部的廣告公司和媒體部門，然而最終卻導致了效率的低下、思路的狹隘、觀念的落后和腐敗的盛行。而將這些委托給專業(yè)的設計公司卻可以更好地在利益分享的前提下配置和整合資源，保證更有創(chuàng)意、管理嚴謹有序且具有生產(chǎn)力的解決方案。

時代賦予了設計公司新的定義和內(nèi)涵，對設計公司有了更高層次的要求，設計公司不能再像以前那樣疲于比稿，為了競標大打價格戰(zhàn)，到處用各種方法和伎倆拉生意。事實證明，一味地降價、比稿只能導致設計公司為了生存問題疲于奔命，陷入埋頭苦干的泥潭而無法發(fā)展，同時還助長有些公司騙稿、混稿的風氣，使整個設計行業(yè)陷入惡性循環(huán)。其實不重視設計，最后承擔風險的還是企業(yè)本身，深圳一家公司通過征稿的方式騙取了一些學生的設計方案，然而由于方案的不成熟和缺乏溝通使得設計在投產(chǎn)時遇到了各種工藝結構等問題，本來可在半年內(nèi)完成的項目最終卻花了一年多才勉強上市，公司也因此損失慘重，這樣的例子在國內(nèi)十分普遍。隨著行業(yè)市場的不斷規(guī)范，國際知名企業(yè)大量進入中國市場，我們的設計公司只有加強優(yōu)勢，增加服務價值，規(guī)范管理，與客戶建立平等的，相互尊重的合作關系，才能改變現(xiàn)狀，也只有這樣定位的公司才能在市場若干年的大浪淘沙之后成為幸存者。

黃蔚女士將中國的設計業(yè)態(tài)發(fā)展概括為四個階段：

﹡1980年至1990年是純粹的模仿(copy)階段。

﹡1990年至2000年是追隨(following)階段，在這個階段國內(nèi)的公司開始在模仿國外設計的基礎上進行一些小變動。

﹡2000年至2010年可以視為本土設計崛起(localization)的階段，也就是開始根據(jù)中國用戶的喜好來對現(xiàn)有產(chǎn)品進行本土化調(diào)整和改良性設計。

﹡2010年至2020年則將是創(chuàng)新(innovation)階段，我們中國設計將會有世界一流影響力的品牌，他們將為本土市場和國際市場帶來完全獨立的創(chuàng)新性設計。

面對廣闊的前景，我們要如何在今后的市場上立足，如何形成規(guī)范的行業(yè)規(guī)范，如何迎接國外來的朋友？設計公司應將眼光放得更遠些，依靠我們自身，在服務好本土企業(yè)和品牌的基礎上建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和不斷加強核心的競爭能力。

如何獲得長期穩(wěn)定的客戶

形成長期穩(wěn)定的客戶關系是設計公司生存發(fā)展的根本，也是我們的設計公司所欠缺的，一直以來的價格戰(zhàn)使得不少設計公司不得不草草對待客戶，匆匆給出并不完善的方案，企業(yè)也對設計公司不夠尊重和信任，一味通過報價來取舍投標公司，導致設計公司與企業(yè)關系的畸形，使得設計公司客戶的回頭率較低。

下面介紹一些實用法則，維護和發(fā)展長期客戶關系。

1．加強自身的競爭優(yōu)勢，增加服務的策略性和質(zhì)量。

﹡為了確立競爭優(yōu)勢，首先要確立你的公司在市場中獨一無二的地位，顯示出與競爭對手之間的本質(zhì)區(qū)別。要耐心地向客戶介紹公司的宗旨、知識產(chǎn)權和工作方法，讓他們了解公司的設計能力、技術支持以及公司提供的獨特服務。

﹡介紹公司的成功案例對樹立客戶信心極為重要，向他們證實你們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造的獨特成效。要強調(diào)公司的策略，方案，計劃以及其他服務，比如專利技術等，以協(xié)助客戶趕超其競爭對手。提供一些老客戶作為參考，向他們描述公司與老客戶之間的長期合作關系以及續(xù)約情況。還可以介紹一下成功方案背后的核心員工和團隊。

﹡為客戶詳細說明項目流程，比如最終的書面計劃書將如何形成，如何從員工處獲得信息，與他們一起列出投資回報遠景，自始至終都要與客戶的高級管理人員保持良好的交流，最后還應有一個跟蹤期，確保方案或計劃能夠圓滿實施。

﹡時刻注意市場的變化，了解什么才是賣點？客戶購買什么？客戶可能購買設計公司提供的整套服務，也可能購買處于策略和概念階段的產(chǎn)品，再由公司內(nèi)部團隊執(zhí)行和發(fā)展這些方案。大多數(shù)客戶更喜歡模板式的表述，將其部分按客戶的要求配置，從而顯示出你的個性化服務，在與客戶的交流過程中，盡量考慮地深入和全面，了解客戶真正地需要，也要注重發(fā)掘客戶的潛在需要。

﹡不斷充實自己的專業(yè)資源，改進工作方法和技術，吸納更多人才對于吸引客戶是必不可少的。同時還要定期對員工進行培訓，使他們能夠更好地與客戶互動，交流，并進一步理解客戶的生意，組織結構乃至他們的個性，提供更為專業(yè)地服務。

﹡提高工作效率，精簡工作范圍或者調(diào)整工作流程。刪去一些繁復的介紹，加快工作進程，略去不重要的程序，在不降低服務質(zhì)量或不影響方案效果的基礎上可以多個程序同時進行，為客戶帶來更快捷有效的服務。

2．多樣化的客戶管理。

﹡重視與老客戶形成的密切的合作關系，要為他們提供更好地服務并將他們歸入“A”類客戶組。老客戶是新工作的最佳來源，所需成本卻是最低的，應訓練你的客戶經(jīng)理以及員工們在已有項目中尋找商機的能力。當然，也要注重創(chuàng)造與新客戶的強大合作關系。努力營造一個良好的客戶關系來確保穩(wěn)定的工作來源。

一般公司的客戶比例遵循一個80/20原則，即20％的客戶占公司總收益的80％（也有些公司該比率為70/30和75/25）。但是對于設計公司來說，這是個高風險的狀態(tài)。你的“A”類客戶組可以集中于那些帶來最大收益流的關鍵客戶，但由于經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，客戶的開支難以預測，因此專家更提倡多樣化的收益流。﹡一些設計公司建議在第一階段服務提供折扣優(yōu)惠以吸引客戶了解自己。不過要記住，優(yōu)惠只針對服務初期，顯示你有誠意營造良好的客戶關系，同時你所提供的服務也要根據(jù)折扣相應減少，而接下來的服務或額外的方案不應再提供折扣。

不輕易降價是設計公司都要遵守的原則問題。如果連你自己都不尊重自己的勞動，更不用說你的客戶了。要向客戶清楚說明你的工作范圍和相應的收費標準。

﹡要嚴格依照雙方協(xié)議的付款時間，這對公司長期的財務穩(wěn)健和士氣非常關鍵?？铐椨馄谖锤稌r就應停止相應的工作。謹慎考慮是否要繼續(xù)維持無利潤客戶。

3．創(chuàng)造性地開拓市場。

﹡對于某些設計公司來說，過窄的客戶群就是他們的發(fā)展障礙。以項目形式運作的設計公司需要讓目標領域的高層人士都盡可能知曉自己的公司，這樣才能使他們在構思項目時想到自己。國外很多成功的設計公司都是通過一個個目標客戶的開發(fā)、積累慢慢建立起自己的客戶資料庫。比如，向目標公司的財務總監(jiān)發(fā)送品牌評估方面的郵件和追蹤電話。不能等待生意自己送上門來，也不要期望客戶會主動回電回郵。應發(fā)動公司的每一個員工都積極搜尋潛在客戶。

﹡建立客戶資料庫，通過它來使客戶公司的決策者知曉你所提供的服務，適時地用信件或者網(wǎng)絡方式為他們送上合適的宣傳材料，印刷品，新聞稿，講座以及節(jié)日卡片。利用這些資料信息挖掘目前有潛力的老客戶的需要，可以幫助你評估并建立核心客戶關系，同時也可以向他們適時地推薦新的服務項目。對每一份客戶合同進行備份，記錄項目進行中發(fā)生的事宜和以后的進程。

﹡建立網(wǎng)站使客戶能及時了解公司的詳細情況，清楚標明聯(lián)系人姓名，電話和負責人的郵件地址。此外還要經(jīng)常更新公司信息。

﹡公共關系（PREVENT）也是一個非常有效的途徑。你可以鼓勵員工和負責人積極參與媒體活動——比如電視節(jié)目和公共活動，投身公益事業(yè)，在各種會議上發(fā)表看法，出席權威評審團以及為商務和專業(yè)期刊雜志撰寫文章。作為公司則可以參加一些商務展，商業(yè)活動或者以公司名義組織討論會和評審會來擴展客戶渠道。此外還可以通過出版書籍，刊登廣告，贏得獎項和競賽來吸引客戶的注意力。

如何提升項目價值，保證項目質(zhì)量

很多企業(yè)內(nèi)部本身都具備設計和開發(fā)的能力，那么為什么即使是一家成功的企業(yè)仍要向設計公司尋求幫助以進行產(chǎn)品的設計和開發(fā)呢？IDEO的一次調(diào)查顯示有以下四個主要原因：

﹡成熟的能力?；谪S富的資源，設計公司正好提供了超出企業(yè)內(nèi)部能力的專業(yè)服務。

﹡速度。井然有序的項目管理程序和獨立的操作過程可為企業(yè)獲得贏取市場的快速反應。

﹡專業(yè)知識。設計公司通過大量項目經(jīng)驗所積累的在材料、技術或市場方面的先進專業(yè)知識是企業(yè)內(nèi)部團隊所欠缺和生疏的。

﹡創(chuàng)新。獨立于企業(yè)之外的設計公司會用全新的視點關注企業(yè)的議題并產(chǎn)生構想為企業(yè)尋找新的突破口。

這些原因揭示了設計公司的價值并不是留于設計出表面裝飾華麗的產(chǎn)品，而是如何經(jīng)營、通過服務為客戶創(chuàng)造價值。設計的關鍵并不是因為它能讓事物的外觀更美麗或者獲取什么獎項，而是在飛速發(fā)展的市場環(huán)境下，如何滿足消費者不斷更新的觀念和潛在的需求。人們總是不斷要求追加服務而企業(yè)也希望不斷提高其無形資產(chǎn)價值。設計公司要做的是站在溝通雙方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顧客，而什么又是組織管理等等看似基本的問題，為企業(yè)解決困擾，從根本上為他們提供解決方案，因此設計元素是基于這一系列研究，通過深入挖掘形成的，決不是浮于表面的東西。

舉個例子來說，由普通學生設計的企業(yè)LOGO一般只能開價2000元左右，而一位資深設計師的作品的價值卻是20萬，是前者的100倍。他們之間的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（現(xiàn)實情況總是相反的），這里根本的區(qū)別是學生傾向于為了設計而設計，注重表面形式卻忽略了設計最重要的內(nèi)涵。而大師們在構思方案之前卻是做足功課，理解企業(yè)的文化，管理，深入了解項目背后的信息和客戶真正的需要，抱著解決問題的目的再來進行創(chuàng)作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而設計的真正價值也正是如此。

是通過降低成本來獲得利潤呢？還是通過挖掘客戶需求來創(chuàng)造價值？事實證明價格戰(zhàn)只是一種短視行為，一味埋頭于壓低設計價格將導致設計公司陷入疲于奔命的惡性循環(huán)，沒有資金和時間來深入理解項目，設計作品也將漸漸喪失靈魂，成為毫無創(chuàng)新可言的表面功夫。要真正提升公司的實力和價值，首先要尊重自己的勞動成果，成為客戶的伙伴，通過成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高設計的附加價值，這樣才能獲取相應的利潤，積累資金并進一步投資于員工培訓，學習等活動，形成一個良性循環(huán)的運營機制。

要從疲于奔命的惡性循環(huán)轉變到創(chuàng)造價值的良性運營循環(huán)，提升所操作的項目價值和質(zhì)量，設計公司應關注以下幾個方面：

1．對客戶公司策略性目標的貢獻

﹡通過高層決策者與管理者的支持，將“設計行為”界定為和企業(yè)的重要活動建立關聯(lián)。

﹡將“設計策略”作為最高準則之一，并得到企業(yè)最高管理層的認可和監(jiān)督。

2．管理設計資源

﹡建立完整的設計咨詢與市場研究計劃、用戶研究，以擬定“設計戰(zhàn)略”。

﹡設計人力資源的最佳化與員工訓培訓。

﹡建立完整的設計資料庫（如文章、案例知識、圖庫、書籍、項目過程文檔等），強化產(chǎn)品開發(fā)知識管理。這項工作也被稱為整合“信息孤島”，即：把信息由分散變?yōu)榉窒?。因為前期的?jīng)驗和知識對于設計公司來說，是提升工作效率和能力的重要途徑。整合的過程就好像將一個團隊由一群羊變成了一頭獅子。

﹡設計設備及設計工具的整合與最佳化。

3．管理設計過程

﹡建立標準的設計作業(yè)程序和管制方法。

﹡確立設計品質(zhì)準則。

﹡每一個設計步驟都要與客戶進行溝通檢討與確認。

﹡設計專案的時間管理、人力配置、設備分配與資源預算管理。

﹡與客戶的前后銜接部門的聯(lián)系。

4．建立設計資訊和創(chuàng)意構想的網(wǎng)絡

﹡設計活動的完整記錄。

﹡強大健全的設計資料庫。

﹡設計理念的宣揚。

這里要強調(diào)項目計劃的重要性，只有在項目之初制定周全完整的計劃才能保證項目順利進行，少走彎路，從而確保項目價值和質(zhì)量，項目計劃的重要性概括來說有以下幾點：

﹡避免遺漏重要的任務

﹡更暢通的溝通渠道

﹡團隊間對項目達成共識

﹡避免灰色地帶

﹡預先識別可能的風險/困難

﹡圖形顯示項目進展，一目了然

﹡項目經(jīng)理有了可用的管理工具

﹡將“突發(fā)事件”的數(shù)量降低到最小

﹡提高可信性，增強客戶滿意程度

第3篇：公司戰(zhàn)略論文范文

關鍵詞：壽險公司；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標，據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術，如為顧客提供“高品質(zhì)服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠目標戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規(guī)劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現(xiàn)自身權益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關重要。在當前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標的不及財產(chǎn)保險標的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務

根據(jù)公司的目標產(chǎn)品和服務，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕恕俺蔀樨攧毡Ｕ虾唾Y產(chǎn)管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標會影響當前公司發(fā)展的重心及業(yè)務發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學習創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標國際化的典范，而且公司當前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業(yè)，技術體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標對公司的經(jīng)營指導作用顯著，在業(yè)務質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍睢r值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎”，聯(lián)泰大都會“依托全球領先的專業(yè)技術和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長

遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務，中資公司則強調(diào)社會效應、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實際問題體現(xiàn)

第4篇：公司戰(zhàn)略論文范文

論文題目：福州地區(qū)廣告公司業(yè)務團隊建設

一，本研究的主要依據(jù)和目標.

本項目的研究意義及其在現(xiàn)實生活的研究現(xiàn)狀

1，本項目的意義

團隊建設顧名思義就是要搞好整體，維護整體，帶動一個企業(yè)的發(fā)展前進.團隊建設注重團隊的核心目標，團隊的管理機制，團隊的精神."團隊的業(yè)績大于個體業(yè)績的總和"——這是團隊建設根本利益之所在.一個良好團隊的建設還會在公司決策執(zhí)行，項目開發(fā)，企業(yè)形象，資源整合，公司效率和管理行為的執(zhí)行中起極其有效的作用.廣告公司的業(yè)務團隊的建設又有其特殊性，它不僅具有"協(xié)作性"團隊所擁有的合作作用，同時，它也十分重視團隊個體的個性發(fā)揮.建設良好的廣告業(yè)務團隊將有助于廣告公司效率的大大提高，具有十分重要的意義.

2，國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀以及存在的問題

隨著我國廣告業(yè)的不斷發(fā)展，廣告之間的競爭也是越來越激烈.廣義上來說，服務的競爭實質(zhì)上是一種無形產(chǎn)品的競爭.但最終意義上的競爭是人的競爭，人的競爭是更高層次，更高品位的競爭.福州廣告公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，從經(jīng)營業(yè)務較為單一，部門設置較為簡單，管理制度較為簡單的企業(yè)，發(fā)展成為現(xiàn)在的廣告業(yè)務多元化，部門設置較為齊全，管理制度較為規(guī)范化的公司.

目前，根據(jù)目前的廣告公司的資料表明，大多數(shù)都存在以下問題：

(一)傳統(tǒng)的經(jīng)營思想和淡薄的發(fā)展意識阻礙了福州地區(qū)廣告公司的業(yè)務團隊建設發(fā)展.

(二)福州地區(qū)的廣告專業(yè)人才大量缺乏阻礙了廣告公司的業(yè)務團隊建設

(三)缺乏有效的行業(yè)管理和監(jiān)管，對福州廣告業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的負面影響，破壞了福州廣告公司業(yè)務團隊建設大環(huán)境.

主要參考文獻：

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[2]杰弗里蘭開斯特，萊斯特馬幸哈姆著，丁梅生馮曉波，應斌譯.戰(zhàn)略營銷計劃和評估[m]遠東出版社：1998(6)：53-67

[3]杭州日報報業(yè)集團XX年報(l)內(nèi)部刊物，XX

[4]福州博采廣告廣告調(diào)查報告(l)內(nèi)部資料，XX

[5]劉大東.高效團隊建設5w1h.中國管理傳播網(wǎng)XX(2)

[6]陸斌，媒體廣告經(jīng)營策略[l]，現(xiàn)代廣告XX(106)

[7]朱月昌，公共廣告研究[l]國際廣告，1994(3)

[8]朱月昌，略論電視廣告解說詞的創(chuàng)作[l]，福建廣告論文集，福建科技出版社，1998(7

[9]于曉茹，從福視廣告看廣告業(yè)的發(fā)展趨勢[l]，視聽天地，XX(6)：68

(二)本項目的研究內(nèi)容，研究目標和擬解決的關鍵問題

1.研究內(nèi)容

1.1團隊建設的相關理論

本項目主要以一個具體的廣告公司為例，考察和分析其在尋求發(fā)展中，團隊建設方面所面臨的具體問題，團隊建設顧名思義就是要搞好整體，維護整體，帶動一個企業(yè)的發(fā)展前進.團隊建設注重團隊的核心目標，團隊的管理機制，團隊的精神."團隊的業(yè)績大于個體業(yè)績的總和"——這是團隊建設根本利益之所在.

1.2福州地區(qū)廣告公司業(yè)務團隊建設現(xiàn)狀

業(yè)務團隊的建設是廣告公司發(fā)展的重要管理工作，它是廣告公司各個具體工作任務的實施和企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)的關鍵.福州廣告公司的業(yè)務正向更加多元化的方向發(fā)展，主要有業(yè)務項目的多元化，業(yè)務服務的多元化以及業(yè)務范圍的多元化.隨著福州廣告業(yè)的發(fā)展壯大，對福州廣告公司業(yè)務團隊建設提出了更高的要求.

1.3福州地區(qū)廣告公司業(yè)務團隊建設方面存在問題

導致福州地區(qū)的廣告公司在業(yè)務團隊建設上面臨了許多問題，也成為了大多廣告公司急需解決的問題.解決業(yè)務團隊建設將直接關系到福州地區(qū)廣告公司的發(fā)展.

1.4改善廣告公司業(yè)務團隊建設的主要措施

調(diào)整經(jīng)營思路，建設高效業(yè)務團隊是發(fā)展廣告業(yè)的關鍵.業(yè)務團隊的建設，最關鍵是加強對福州地區(qū)廣告人才的"開發(fā)，吸引和保留".建立良好的地區(qū)的行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，應建立完善的監(jiān)管體制和加大行業(yè)市場的宏觀調(diào)控力度來有效的管理和監(jiān)管.

2.研究目標

通過本課題的研究，力求初步建立一個科學合理的，廣告業(yè)團隊建設.為同行們構建一個新經(jīng)營戰(zhàn)略思路，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略整合研究在廣告業(yè)中能蓬勃發(fā)展并得以在實際中應用和創(chuàng)新.

3.擬解決的關鍵問題

3.1.通過實際廣告業(yè)團隊建設的現(xiàn)狀，對其實際操作中所存在問題進行剖析，并提出相應解決實用型的人力資源戰(zhàn)略整合方法和建設新的團隊建設.

3.2.解決其在特定環(huán)境下廣告業(yè)如何按照地區(qū)行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境建立完善的監(jiān)管體制和加大行業(yè)市場的宏觀調(diào)控力度來有效的管理和監(jiān)管.

(三)本研究的特色和立論依據(jù)

1.本項目的特色和創(chuàng)新之處：

1.1.針對性.人力資源戰(zhàn)略問題是一個宏觀而且抽象的問題，當前許多專家和學者都對其進行了大量的研究并取得了顯著成果，但是針對一個具體行業(yè)做的研究還比較少，也不夠系統(tǒng)和深入，不夠針對性.本文試圖在這些專家學者研究的基礎上，聯(lián)系自己在實際的操作中的過程，綜合探討廣告業(yè)團隊建設問題.

1.2.引入人力資源戰(zhàn)略分析理念.近幾年來，人力資源戰(zhàn)略研究在我國各行各業(yè)中迅速蔓延開，短短的幾年中，已經(jīng)取得巨大的成果并有很大的突破，初步建立了具有中國特色的人力資源戰(zhàn)略分析體系，人力資源戰(zhàn)略整合是其中的一個方面.結合具體的行業(yè)對其進行人力資源戰(zhàn)略整合問題，不僅細化了人力資源戰(zhàn)略整合的作用，而且突出了行業(yè)的特殊性.本文將借鑒國內(nèi)外先進的經(jīng)驗，對這一問題進行全面和深入的探討.

2.立論依據(jù)

本文以科學的人力資源戰(zhàn)略分析理論為指導，根據(jù)具體的具體的廣告公司的分析總結和調(diào)查研究，運用管理學，經(jīng)濟學，市場營銷學和社會調(diào)查學等多學科理論，借鑒國內(nèi)外相關研究成果，通過分析對比，對廣告業(yè)中的團隊建設問題進行分析和對策研究.

二，研究方法和調(diào)研安排

1，研究方法

本文擬采用系統(tǒng)分析，比較分析，理論分析與實證解剖相結合的研究方法，著重研究分析廣告業(yè)中的團隊建設方面存在的主要問題，并針對性地提出了建議和措施.

2，調(diào)研安排

2.1搜集和整理各類相關文獻，統(tǒng)計數(shù)據(jù)等相關資料并總結廣告業(yè)中的基本數(shù)據(jù)

2.2對資料進行認真研究分析，了解國內(nèi)外的成功經(jīng)驗及其存在的問題

2.3所研究分析成果，采用上述研究方法，提出廣告業(yè)中的團隊建設存在的問題和措施方案，寫出畢業(yè)論文初稿.

2.4征求指導老師的意見，并對論文初稿進行必要修改，最后定稿.

三，論文基本大綱

一、福州地區(qū)廣告公司業(yè)務團隊建設現(xiàn)狀分析

二、福州地區(qū)廣告公司業(yè)務團隊建設方面存在問題

(一)，傳統(tǒng)的經(jīng)營思想和淡薄的發(fā)展意識阻礙了福州地區(qū)廣告公司的業(yè)務團隊建設發(fā)展.

(二)，福州地區(qū)的廣告專業(yè)人才大量缺乏阻礙了廣告公司的業(yè)務團隊建設.

(三)，缺乏有效的行業(yè)管理和監(jiān)管，對福州廣告業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的負面影響，破壞了福州廣告公司業(yè)務團隊建設大環(huán)境.

三、廣告公司業(yè)務團隊建設的主要措施

(一)業(yè)務團隊的建設是廣告公司發(fā)展的需求.

第5篇：公司戰(zhàn)略論文范文

論文摘要：為了應對新的形勢、促進自身發(fā)展，企業(yè)集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內(nèi)容，強化企業(yè)集團的財務控制具有重要意義，能夠為集團的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。本文闡述了集團財務控制的基本內(nèi)容及其重要性，指出了其現(xiàn)存問題并提出相應的政策建議。

隨著市場經(jīng)濟和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團。從某種意義上來說，企業(yè)集團體現(xiàn)了一個國家的經(jīng)濟競爭實力，當今世界上國家之間的經(jīng)濟競爭，主要表現(xiàn)為跨國公司和企業(yè)集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國企業(yè)集團，這也是我國企業(yè)進行戰(zhàn)略性重組的主要目標。從法律地位上看，集團下屬企業(yè)都是獨立的法人實體，這不利于企業(yè)集團之間的融合，因此非常有必要實施一體化的財務控制，從而促進企業(yè)集團內(nèi)部的融合。

一、企業(yè)集團財務控制概述

財務控制對于企業(yè)集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團進行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業(yè)集團具有相當大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結，有很多手段可以實施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團日?；顒拥恼麄€過程。

二、企業(yè)集團財務控制現(xiàn)存問題

第一，公司治理機制形同虛設，財務控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團并沒有形成人格化的股權，董事會沒有發(fā)揮起應有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機可乘，弱化了基于股權的財務控制。綜觀西方的企業(yè)集團，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構建起來的，而我國的很多企業(yè)集團卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結在一起，產(chǎn)權關系不明晰，財務關系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權構建合理的公司治理機制。

第二，財務運作水平低下。當前很多企業(yè)集團還保留著計劃經(jīng)濟時代的缺陷，財務部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會計工作，而忽略了在財務上的作用。一方面，企業(yè)集團缺乏系統(tǒng)的財務戰(zhàn)略、預算以及定量的指標，集團運作未能形成沒有統(tǒng)一的財會制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團未能進行有效的財務分析，各下屬單位只是象征性地上交財務報表，沒有深入分析自身的財務狀況以及經(jīng)營績效，在企業(yè)決策的過程中也不重視財務分析、評價的重要性，而是由領導憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。

第三，財務信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會產(chǎn)生各種各樣的財務信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來反映企業(yè)的運營狀況，據(jù)以正確評估經(jīng)營績效，預測發(fā)展前景。由于企業(yè)集團具有龐大的規(guī)模、復雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實有效的財務信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財務狀況如實上報，而且企業(yè)集團的財會制度以及會計科目的設置缺乏統(tǒng)一，導致財務報表無法真實反映集團的實際財務信息，同時在編制合并報表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團的財務狀況。

第四，未建立起有效的財務監(jiān)控體系。我國當前的企業(yè)集團普遍存在會計信息造假、財務亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財務具有密切的關聯(lián)，其中財務上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結果，而會計信息造假則是表面現(xiàn)象。這說明在現(xiàn)實當中，我國企業(yè)集團對于財務的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會計缺乏監(jiān)督動力，內(nèi)部審計基本上沒有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟監(jiān)控也形同虛設，國家、社會審計效果有限。除此之外，企業(yè)集團實施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。

第五，激勵機制過于簡單。在企業(yè)的管理過程中，實施有效的激勵可以解決多重委托-問題，進行健全財務控制，但我國由于歷史及經(jīng)濟上的原因，沒有建立起相應的激勵機制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團的管理者并沒有得到與足夠的報酬，也很少有實行年薪制的。由于經(jīng)營管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟效益并沒有有效結合，因此激勵約束機制難以發(fā)揮預想中的效果。

三、加強企業(yè)集團財務控制的對策從總體上看，企業(yè)集團可以從以下幾個方面入手，強化其財務控制。

第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結構?；诂F(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結構，財務控制的主體應該是公司的董事會，公司治理結構的核心是董事會的職權。財務控制從機制而言是利益相關者綜合、全面地管理企業(yè)財務，因此，完善的財務控制體系就是健全的公司治理機制的表現(xiàn)。企業(yè)集團應該以專業(yè)化、獨立性為基礎來構建董事會，有力地發(fā)揮股東大會、董事會以及監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個董事會是否合理有效，關鍵在于董事會的人員組成，只有專業(yè)化、獨立性的董事會才能發(fā)揮出作用，為此應該積極聘請獨立董事、組建專業(yè)委員會。

第二，授權給下屬企業(yè)進行控制。為了加強企業(yè)集團財務控制的效率，可以把某些權限授予下屬企業(yè)，具體而言應該明確授權事項和資金使用的額度范圍，尤其應該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項目，從而使下屬企業(yè)的各項財務工作有章可循。例如，集團總部集中管理資金，而將授權下屬企業(yè)以投資、融資權限，從而下屬企業(yè)有一定的權力來制定額度范圍內(nèi)的投融資計劃。與此同時，集團總部應該建立健全這些項目的審核、批復和控制制度，加強對這些項目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財務行為。

第三，加強預算控制，完善信息網(wǎng)絡體系。在財務控制和目標管理中，預算是非常有效的一種手段。制定預算應該基于財務目標，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況來加以規(guī)劃，通過財務預算，企業(yè)集團可以系統(tǒng)完整地反映所擁有的資源和目前的配置情況。在編制預算的過程中，應該將集團整體的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略進行逐一分解、層層落實，并以此作為對各下屬企業(yè)績效考核的標準。

第四，健全對下屬企業(yè)的考核制度。企業(yè)集團及其下屬企業(yè)具有相同的最終目標，那就是使企業(yè)的利潤最大化。下屬企業(yè)從集團獲取資金，進而開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面要保證資金的完整、安全，另一方面還必須追求盈利，完成企業(yè)集團下達的考核指標。為了確保投資收益的實現(xiàn)，企業(yè)集團可以從兩個方面入手：一是制定合理的投資回報率，保證資產(chǎn)的保值增值。

參考文獻

[1]孟祥秀。試論集團公司如何實施財務控制[J].公用事業(yè)財會，2009（2）。

第6篇：公司戰(zhàn)略論文范文

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第7篇：公司戰(zhàn)略論文范文

默多克新聞帝國的大功臣

大家對魯珀特?默多克和他的新聞集團并不陌生，這個澳大利亞人前所未有地創(chuàng)造了一個龐大的新聞帝國，包括英國的《泰晤士報》、《太陽報》和天空電視臺、美國和澳大利亞的電視網(wǎng)、遍布全球的雜志、甚至包括好萊塢的福克斯電影制片廠。在他的帝國創(chuàng)建過程中，有一個人是功不可沒的，他就是薩姆?奇澤姆，這要從默多克在英國的天空電視二臺說起。

天空電視新聞網(wǎng)二臺（BSKYB）是英國的主要收費電視公司，由于其開拓性的努力，在短短7年時間里，將1990年每周損失1400萬英鎊的局面扭轉為到1997年6月30日截止的財政年度，天空二臺的稅前利潤達3億英鎊。在默多克收購這家瀕臨倒閉的電視臺初期，幾乎沒有人認為會成功，最開始的經(jīng)營情況讓默多克本人都懷疑當初的選擇，但在他任命薩姆?奇澤姆為天空二臺的首席執(zhí)行官后，情況逐步好轉，直至成為英國最盈利的電視臺，也是英國20家大公司之一。

從1990年起一直身居要職的奇澤姆幫助天空二臺擺脫了困境，并將它送上了向數(shù)字化電視進軍的高風險之路。在此之前，他曾在澳大利亞第九頻道工作了23年，剛加入第九頻道時只是一名廣播時間的廣告推銷員，依靠自己的努力升至總裁的位置。1984年，第九頻道打敗包括默多克擁有的第十頻道躍居榜首，成為澳大利亞最受歡迎的電視頻道，此后這個記錄一直沒能打破。他在制作節(jié)目方面具有極大的天賦，在澳大利亞開創(chuàng)性地把時事、新聞和體育融為一體，吸引了30%的觀眾和接近40%的電視廣告收入。

脾氣怪的工作狂

奇澤姆的怪脾氣也讓大家印象深刻，他對發(fā)現(xiàn)的每一個錯誤都加以懲罰，即使員工沒有犯什么錯誤，他也沖著他們大嚷大叫，他認為這是一種讓他們保持活力和生機的方式。他的辦公桌上從來不見文件的蹤影，當然也從不把電腦放在桌上，他的桌上只放著一個他認為最重要的工具――電話。奇澤姆把電話當武器，用電話聯(lián)絡，與朋友聊天，教訓員工，痛斥對手，他宣稱的政策是“委任代表，而后干預”。

奇澤姆具有令人難以置信的精力，他是有名的工作狂。雖然患有呼吸道疾病，每天仍工作很多個小時，常常在周末的時候仔細琢磨觀眾的批評日志，收看節(jié)目，不放過一絲失誤。他的另一個特點是依靠直覺，而不是生搬硬套。他幾乎不關心空白表格、調(diào)研報告和洋洋灑灑的戰(zhàn)略論文，他手下的一名體育部經(jīng)理說“都在他肚子里裝著呢?！逼鏉赡逢P心的只有如何取勝。澳大利亞著名電視人布魯斯?金蓋爾曾說：“奇澤姆的魯莽無禮，或者說是盛氣凌人，或者不管你怎么說，源于他內(nèi)心渴望取勝的愿望?！?/p>

精于戰(zhàn)略的談判大師

奇澤姆是一個天生的戰(zhàn)略家和談判大師，他認為的談判技巧80%憑直覺，20%靠勤奮。他自己曾如此評價他的談判技巧 ：“你琢磨好自己的立場，那就是你無時無刻或幾乎是無時無刻要考慮的問題的全部。你別浪費大量時間、精力去考慮對方的立場。你把精力全部集中在自己的事情上，不論是什么”，這種執(zhí)著的態(tài)度、清晰的條理常常使得他的談判對手緊張不安而不知所措。

在他的談判經(jīng)歷中，最著名的一次要數(shù)與英超關于轉播權的談判。正是由于獲得了英超轉播權，才幫助天空二臺走出了困境，直至奠定了霸主地位。在英國，體育具有廣泛的吸引力，足球的吸引力又大大超越了其他體育比賽。對于電視臺來說，這個市場值得挖掘，獨立電視臺（ITV）自1988年贏得英國足球超級聯(lián)賽轉播合同以來，它的經(jīng)營狀況就一直甚好。天空電視臺看到了這一市場，但面對的首要問題是把轉播業(yè)務從地面電視手中搶過來。

從天空的角度出發(fā)，他們分析了各種可能的因素，唯一的優(yōu)勢就是對手存在的一個缺點，獨立電視臺對星期日英式足球比賽的報道了無生機、平淡無味，流失了大量觀眾。如果能給足球注入新的刺激，天空二臺或許更能擴大足球的魅力，建立起公司在英國的訂戶基礎，讓衛(wèi)星電視進入更多的中產(chǎn)階級家庭。從1992年開始，天空二臺投入了巨大的資金以保證足球的轉播權。此前的足球轉播是由BBC和獨立電視臺經(jīng)營一個電視聯(lián)盟，不斷改變轉播權，從而壓低價格，甚至在足球聯(lián)盟想要提高要價時，電視臺威脅要停止對足球賽事的轉播。這也引起了足球聯(lián)盟的不滿，他們也一直想要改變這種轉播的模式，而取得更大的主動權和利益。

奇澤姆與默多克達成共識，就是不惜一切代價把轉播合同拿到手。奇澤姆已斷定：足球決定著公司的未來。關于天空二臺要向英超付多少錢來贏得轉播權，大家辯論不一。奇澤姆也十分謹慎，因為公司的財務情況仍岌岌可危，要為巨額債務支付利息，而且他對經(jīng)濟形勢和直接入戶衛(wèi)星接收盤的銷售都不放心。默多克指示奇澤姆尋求與獨立電視合投標的可能性，奇澤姆照辦了，但當時處于上游地位的獨立電視臺拒絕了這一提議。奇澤姆沒有就此罷休，他想到了一個更好的合作伙伴，就是BBC，他向BBC提出了一個誘人的條件“天空轉播英超的比賽，BBC恢復其名牌欄目《今日賽事》”。奇澤姆說：“實際上就是利用他們的名氣和我們的資金的問題”。BBC在仔細考慮之后，答應了這一合作，因為他們認為這樣仍保護了觀眾的利益。

在投標到期的前幾周，奇澤姆把天空二臺大量的管理工作用來預測獨立電視臺的戰(zhàn)略。并毅然決定要以略高于獨立電視臺的報價投標。他和他的同事頻繁地與足球界和電視界的熟人聯(lián)絡，設法弄清楚獨立電視臺可能愿意為英超支付多少錢。幸運的是，天空二臺還有一個秘密武器，就是《球員的足球》節(jié)目。這原本是英國衛(wèi)星廣播公司的節(jié)目，在兩家公司合并后，這一節(jié)目繼續(xù)保留在天空電視臺的體育頻道。在這個節(jié)目中，天空請來球員、教練或經(jīng)理人，甚至是俱樂部董事長，對他們進行采訪，奇澤姆本人也在球員中發(fā)展了密切關系，尤其是高層，這為他能及時得到內(nèi)部消息打下了一個很堅實的基礎。

兩大競爭對手按要求應同時提交最后標書，并于1992年5月14日在倫敦懷特酒店向各俱樂部的主席們進行解釋。奇澤姆代表天空二臺和BBC作了開場白，最后說到 ：“你以為這就是我們最后的標書嗎？當然不是。”他留了一點余地，以防獨立電視臺策劃最后報價。

此后的一個星期，奇澤姆和伊斯特都忐忑不安地等待結果，并試圖采取進一步措施來確保傳播權的獲得。伊斯特在與公司股東們商量后，決定把報價提高2700萬英鎊，總報價達到2.62億英鎊，包括海外轉播權和重點節(jié)目轉播權，期限5年。他們覺得，這足以擋住天空二臺和BBC的報價。奇澤姆通過自己建立的人際關系獲知了這一消息，立刻與公司高層會晤，經(jīng)商量決定新標書報價3.04億英鎊，期限5年，另外天空二天還提出了一項獨立電視臺無可比擬的條件――因為擁有較多的播放時間，收費電視公司可以保證轉播更多的比賽，而且是整場轉播，而獨立電視臺卻無法保證轉播的時間，時間安排的不確定性會讓上百萬那些對足球不感興趣的觀眾感到失望。

經(jīng)過奇澤姆的精心準備和努力，英超聯(lián)賽的轉播權最終還是由天空二臺獲得。天空贏得聯(lián)賽合同的各種影響中最有意義的就是讓很多傳統(tǒng)的電視工作者逐步地意識到收費電視可能真的會成為威脅，此前他們認為收費電視在英國根本不會有多大的作為，成不了主流。而對于天空本身來說，不僅為增加收入開辟了新的來源，并且為開拓更大的市場以至最終壟斷英國收費電視市場奠定了一個堅實的基礎和獨特的優(yōu)勢平臺。隨后，奇澤姆又提出多頻道電視成套組合計劃，這個計劃使天空獲得了更多的電視訂戶，進一步穩(wěn)定了收視群體。他還幫助天空物色了一批優(yōu)秀的電視管理人員和電視制作人員，保持了天空電視臺的人才上的優(yōu)勢。

英雄的“天空”有多大

有人在總結天空的歷程時，曾這樣概括：“一個新的收費電視怎樣才能進入用戶家庭？必須通過阿斯特拉衛(wèi)星（歸天空所有）。廣告收入不夠，如何獲得足夠的收入？必須加密（技術專利歸天空所有）。怎樣確保能得到節(jié)目收費？必須圍繞電影和體育頻道組合（轉播權歸天空所有）。推動電視發(fā)展的動力是什么？是電影和體育。因此必須加入電影和體育頻道組合（天空的特色和長處）。唯一的電影和體育頻道組合就是天空電視臺”。這段話勾勒出了天空壟斷之路的形成，而每一步都包含著奇澤姆的痕跡，毫不夸張地說，沒有奇澤姆，就不可能有天空今天在英國電視界的地位。

第8篇：公司戰(zhàn)略論文范文

論文摘要：本文通過對管理演變、現(xiàn)行行政管理誤區(qū)剖析、新時期行政管理科學化的走向等方面的理論分析，闡述了科學管理的新趨勢，并深刻揭示新時期行政管理須注意的幾個環(huán)節(jié)。

隨著社會化大生產(chǎn)的深入展開，對日常行政的指揮、監(jiān)督、控制成為強烈的必需，科學化管理的需求日益上升。實踐證明管理者素質(zhì)的高低，在極大程度上影響著政務效率與質(zhì)量。因此，對新時期行政管理科學化問題的探討具有十分重要意義。

一、行政管理的演變

管理是一個歷史范疇，其作為實踐是歷經(jīng)無數(shù)人的努力，步步演變，才走向科學化的。從最初的經(jīng)驗管理發(fā)展到工業(yè)化時期的泰羅制和福特制管理，管理開始進入科學管理時期，泰羅在其《科學管理原理》中指出，科學管理是由組織、協(xié)調(diào)、合作、發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富裕等多種要素結合而成的。這使人們對科學管理開始一窺堂奧，特別是現(xiàn)代行為科學的誕生，為管理注入了新的心理因素，而系統(tǒng)論的發(fā)展，為系統(tǒng)管理的實施提供了強有力的理論指導。此時，以梅奧為代表的以人為本的管理思想占據(jù)主導地位，管理不僅僅是為追求有序化、合理化，同時也追求人的需要的滿足，而且謀求管理的整個系統(tǒng)功能的優(yōu)化。這就是管理的科學化問題。

現(xiàn)代行政管理正在發(fā)生一系列的趨勢性變化。首先是從流行程序管理變?yōu)槌珜繕斯芾怼３绦蚬芾硪蠊芾碚邔Ρ还芾碚呙鞔_行動的目標，且交代每一個行動的操作步驟，而且標管理僅需對被管理者明確目標及其工作要求，具體步驟由被管理者、操作層次的人自行解決。當然，不同的被管理者應運用不同的管理方式，但在人力資源素質(zhì)不斷提高的今天，仍一味奉行程序性管理是過于落后了。

其次，是從單一管理發(fā)展為分層管理。系統(tǒng)論中的結構——層次——功能理論開始在管理中發(fā)揮作用。不同人員結構的系統(tǒng)5單位8要運用不同的管理模式，不同層次的管理者，其管理方法不能相同。高層次的管理者僅僅關注戰(zhàn)略性決策，而日常程序性決策都授權于低層次管理者操辦。不同的管理者其管理半徑不一樣，其控制力、監(jiān)督能力也不一樣。

再次，是從剛性管理發(fā)展為柔性管理。剛性管理強調(diào)硬性行政命令約束，管理思維是非此即彼，容不得權變。而柔性管理認為管理存在彈性，管理者往往根據(jù)不同的被管理者和不同的情境而采取不同的管理方法，從而達到理想的管理效果。

第四，從無風險管理發(fā)展為危機管理。傳統(tǒng)的管理強調(diào)對被管理者的激勵與約束的對稱即所謂的獎懲機制的建立。通過表揚的手段、樹立典型的效應來帶動一批人前進，不談憂患，不提危機，害怕被管理者受刺激過度，產(chǎn)生懼怕心理，影響工作及效率。危機管理在一些特殊情況下有其獨特、甚至令人意想不到的作用。如急中生智，置之死地而后生，都說明危機管理的獨特功能。更值得注意的是，現(xiàn)在危機管理似乎有演變?yōu)橐环N經(jīng)常性管理模式的趨勢。如微軟公司總裁比爾·蓋茨在管理中強調(diào)“最好的軟件公司離真正破產(chǎn)永遠只有!#個月。”正是有這種危機管理技能的運用，微軟公司才會日益強盛。

不僅僅是管理模式在變，而且管理的指導思想也在變。如鯰魚效應和木桶原理，學習型組織的理論的興起等。鯰魚效應是一指在一批沙丁魚的遠途運輸中，如果摻入幾只兇猛的鯰魚，反而會使沙丁魚的死亡率降低，這是因為有了逃生的競爭，使沙丁魚游動頻率增高，從而生存力增強。同樣，在管理中，如果多引入一些不同類型的人才，則會使單位的生命力更加旺盛，這破除了傳統(tǒng)的“一山難容二虎”的理念。木桶原理是指一只由幾十塊木板拼接而成的大木桶，其能裝多少水，取決于最短一塊木板。這給管理上的啟示是：面對被管理者的差異與管理環(huán)節(jié)問題的差異，其實是最薄弱的那一個環(huán)節(jié)，可能會導致管理上的麻煩與致命傷。因此，一名優(yōu)秀管理者應從最薄弱環(huán)節(jié)改進入手，去提升整體的管理績效。只有經(jīng)常性檢查，經(jīng)常性抓落實，抓責任制的貫徹才會獲得滿意的管理效果。現(xiàn)代科學還告訴管理者，如何將自己所管理的組織發(fā)展成為一個學習型的組織，已是十分迫切的問題。傳統(tǒng)的管理認為，被管理者一次充電，受益終生，知識、才能運用只須儲備一次，便可應付全部的挑戰(zhàn)。在信息、知識經(jīng)濟時代，這一管理理念落伍了。只有帶領組織成為持續(xù)學習型的組織，擺脫單純的模仿，且成員之間相互學習，一個單位、組織才會生機勃勃，不斷發(fā)展，不斷超越同行，取得成功。

二、現(xiàn)行行政管理的誤區(qū)剖析

當前，一些人戲稱流行的行政管理模式為“領導就是開會、管理就是收費、協(xié)調(diào)就是喝醉”，一些管理人士并將其作為管理上的金科玉律。這其實是行政管理庸俗化的表現(xiàn)，是一認識誤區(qū)，在這種指導思想下進行管理將貽害無窮。

首先，將開會布置任務，理解為科學決策的替代，這首先是管理者的悲哀。這種錯誤的認識容易造成“會?！边B綿，管理者開了會就等于事情完成了，長此以往，落實工作成為頑癥。而沒有落實的政策一切都是空的，管理的效能無從體現(xiàn)。

其次，管理的中心任務是什么，僅僅是收費嗎$把管理權限混同于單項財權行使、賺錢的所為，這是極端簡單化的表現(xiàn)。的確，好的管理可以產(chǎn)生經(jīng)濟效益與社會效益，但管理不是為了收費了事。這是管理導向的錯誤，會造成管理可有可無，機構形同虛設，人浮于事，最終斷送了事業(yè)。

再次，協(xié)調(diào)就是喝醉，這是將管理極端庸俗化的表現(xiàn)。當然，協(xié)調(diào)是需要將方方面面的利益進行平衡，對各方傾向、意見進行妥協(xié)，但決不是一喝了事。

還有一種的管理誤區(qū)就是多訂制度，認為有了制度就有了管理。從而導致規(guī)章多如牛毛，有否貫徹執(zhí)行則無人問津。這種錯誤的認識容易造成“文山”現(xiàn)象，管理者須簽閱大量的文件，哪有時間、精力去真正管理呢？其實，有了制度不等于就有管理，有了制度，只是為管理準備了一些基本前提、準備了一些條件，這只是管理的開始，實際上，被管理者是否自覺執(zhí)行這些規(guī)章，這需要監(jiān)控、需要調(diào)研，這都是管理題中之義。制訂過多的規(guī)章等于沒有規(guī)章，因此，規(guī)章過濫也會影響管理的效能。

三、新時期行政管理科學化的走向

1、決策的科學化。作出一項正確的決策，有賴于完全準確的信息，也需有一套動力機制去刺激決策付諸實施。傳統(tǒng)的管理以領導者“拍頭腦決策”為主，憑經(jīng)驗、憑主觀決策，容易導致決策失誤，導致嚴重后果。因此，我們必須尋求決策的動力機制，健全為決策服務的信息系統(tǒng)。

2、辦公的自動化。制度、決策的落實在于執(zhí)行，它涉及到辦公的啟動，傳達貫徹、督辦決策的實施到位。傳統(tǒng)管理這些環(huán)節(jié)都已齊備，但缺乏的是高科技手段?，F(xiàn)代管理就是要借助于辦公自動化技術，成倍地提高政務效率，建立督辦網(wǎng)絡體系，使事中、事畢都存在可測性與可控性，使決策者、管理者隨時能得到確切、全面的信息反饋，以便實現(xiàn)全程動態(tài)管理。

3、管理的信息化。無論是決策，還是日常管理監(jiān)督，都需要管理的信息化。提供全面、準確的信息是決策的前提，反饋實施信息是管理的要求，總結反映、宣傳信息是管理效能的體現(xiàn)。因此，信息化管理是走向科學化的必然要求。通過重視信息反饋，不斷改進管理方式。在管理過程中注意管理效果的信息反饋，以便隨時調(diào)整管理的目標和方式，達到優(yōu)化。

4、監(jiān)督的經(jīng)?；：玫墓芾?，必須伴隨大量的、經(jīng)常性的日常監(jiān)督，否則，薄弱環(huán)節(jié)隨之產(chǎn)生，突變因素隨之潛伏，久而久之，隨著問題的累積，可能使千里之堤潰于蟻穴。因此，發(fā)揮群眾監(jiān)督，加強內(nèi)控建設，充分利用社會監(jiān)督，使問題、隱患沒有藏身之處，是十分必要的。

5、管理的法制化。依法管理是今后行政管理的大勢所趨。伴隨著社會主義法制建設的發(fā)展進程，我國行政法制建設也取得了長足的進步。一方面，我國制定了成千上萬的涉及行政管理的法律、法規(guī)及行政管理規(guī)章，這大大改變了以前在計劃經(jīng)濟體制下行政管理機關依據(jù)政策進行管理，而使行政管理具有很大隨意性的弊端；另一方面，我國通過《行政復議法》、《行政訴訟法》、《國家賠償法》建立了比較健全的行政救濟的法律制度。在這一基礎上，我國于80年代末正式提出“依法行政”的口號和要求，管理開始走上法制化的軌道，這對新時期的行政管理將產(chǎn)生重大的影響。

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