企業(yè)管理的基本知識精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)管理的基本知識范文
關(guān)鍵詞：機械制造企業(yè)；財務成本管理；管理模式；策略
引言
伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展的逐步深入，機械制造企業(yè)面臨的市場競爭日趨白熱化，要想在激烈市場中占據(jù)一席之地，就務必要從多個不同方面增強企業(yè)市場競爭力。對于機械制造企業(yè)而言，有效的財務成本管理模式可促進提高企業(yè)經(jīng)營水平，進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益。由此可見，對機械制造企業(yè)財務成本管理模式開展研究，有著十分重要的現(xiàn)實意義。
一、機械制造企業(yè)概述
（一）機械制造企業(yè)現(xiàn)狀
在全球經(jīng)濟一體化發(fā)展逐步深入背景下，為我國制造業(yè)特別是加工企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好契機，同時在科學技術(shù)發(fā)展推動下，使得我國制造工藝水平得到顯著提升，進一步促進了我國工業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展?，F(xiàn)階段，我國制造業(yè)企業(yè)主要包括兩種，一種為原材料企業(yè)，也就是為工業(yè)提供原材料、半成品等的企業(yè)，諸如鋼材企業(yè)、建材企業(yè)等；一種為加工型企業(yè)，也就是為社會提供機器設備、消費用品等的企業(yè)。結(jié)合當前發(fā)展形勢而言，我國加工型企業(yè)即為機械制造企業(yè)保持著良好的發(fā)展勢頭，而原材料企業(yè)則受上游開采企業(yè)、投資周期等因素影響相較于機械制造企業(yè)面臨相應束縛。自這一現(xiàn)狀而言，在現(xiàn)階段制造業(yè)領(lǐng)域，原材料企業(yè)大多是依托機械制造企業(yè)帶動的，加工型企業(yè)的不斷發(fā)展很好地促進了原材料企業(yè)的發(fā)展進步。由此表明，機械制造企業(yè)的發(fā)展是我國工業(yè)發(fā)展進步必不可少的重要源泉，伴隨改革開發(fā)事業(yè)的不斷深入，我國機械制造業(yè)儼然轉(zhuǎn)變成國民經(jīng)濟增長的有力助推器。
（二）機械制造企業(yè)特征
1.分工明確特征機械制造企業(yè)具備分工明確特征，對機械制造企業(yè)而言，不同工作項目之間不僅相互獨立還相互影響，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不同工作部門相互間工作要求不盡相同，由此也造就了生產(chǎn)產(chǎn)品具備結(jié)構(gòu)明確的特點。另外，在產(chǎn)品生產(chǎn)實踐中，不同工程流程相互間同樣較為清晰明了。現(xiàn)階段，我國大部分機械制造企業(yè)其生產(chǎn)活動主要以訂單為前提，即結(jié)合訂單實際需求開展生產(chǎn)工作，也存在一些機械制造企業(yè)同時兼顧著產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售的職能，對于大部分訂單生產(chǎn)的企業(yè)而言，它們有著生產(chǎn)范圍廣泛，生產(chǎn)數(shù)量較少的共同特征。2.離散型特征機械制造企業(yè)是典型的離散型企業(yè)。在生產(chǎn)實踐中，涵蓋了生產(chǎn)配件制造、生產(chǎn)組裝、生產(chǎn)構(gòu)建等一系列流程，機械制造企業(yè)相互間可構(gòu)建起一套科學完備的運行機制，也可獨立完成對特定部件的生產(chǎn)制造，不過相較于集約型制造其存在生產(chǎn)效率不足的問題。機械制造企業(yè)工作流程由多個不同工序組成，不同工作環(huán)節(jié)相互間的交替，往往要經(jīng)過一系列程序，所以對加工品質(zhì)提出了十分嚴苛的要求。3.復雜性特征機械制造企業(yè)生產(chǎn)加工要應用到各式各樣的設施設備，并且涉及多個安全技術(shù)領(lǐng)域。機械制造企業(yè)在生產(chǎn)加工期間，要同時肩負生產(chǎn)、安全雙重責任，受這些因素影響，使得一定程度上提升了機械制造企業(yè)的生產(chǎn)成本。
二、現(xiàn)階段機械制造企業(yè)財務成本管理面臨的主要問題
（一）材料成本偏高
伴隨社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場對機械產(chǎn)品的需求逐年攀升，由此要求機械制造企業(yè)要不斷增強自身生產(chǎn)能力以滿足市場需求。為了生產(chǎn)出更多質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，則必須要采購大量的原材料，然而受我國原材料較為有限影響，使得市場中出現(xiàn)材料成本偏高現(xiàn)象，還有一些企業(yè)為了獲取原材料不得不要通過國外進口渠道，由此很大程度上提高了企業(yè)生產(chǎn)成本。
（二）流動性資金不足
在當前市場發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)相互間資金流動面臨極大的局限。機械制造企業(yè)對資金流動性有著特別高的要求，倘若難以實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，必然會對企業(yè)發(fā)展造成不利影響，然而在現(xiàn)階段金融形勢的影響下，流動性資金不足現(xiàn)象十分多見，由此為企業(yè)發(fā)展帶來了嚴峻考驗。
（三）管理理念滯后
現(xiàn)階段，大部分機械制造企業(yè)均依據(jù)訂單來對生產(chǎn)任務進行分配，某種意義上而言，該種生產(chǎn)模式縮減了對生產(chǎn)過程成本的空間。另外，現(xiàn)階段機械制造企業(yè)中一些管理人員存在管理觀念滯后問題，缺乏對財務成本管理模式的有效認識，由此使得財務成本管理模式在該部分企業(yè)成本管理中難以得到有效應用。
（四）市場競爭激烈
現(xiàn)階段，我國低端機械制造企業(yè)門檻普遍偏低，再加上產(chǎn)品種類繁多，受此影響，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了大量的低端機械制造企業(yè)，低端產(chǎn)品缺乏有效競爭力，難以提升產(chǎn)品附加值，進而使得企業(yè)面臨極大的市場競爭壓力。
三、機械制造企業(yè)財務成本管理模式優(yōu)化策略
全面機械制造企業(yè)在現(xiàn)階段社會發(fā)展形勢下，要緊緊跟隨社會發(fā)展步伐，不斷開展改革創(chuàng)新，強化對國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗的學習借鑒，切實推進機械制造企業(yè)財務成本管理的順利開展，如何進一步促進機械制造企業(yè)有序健康發(fā)展可以將下述策略作為切入點：
（一）加大機械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度
成品采購是機械制造企業(yè)中尤為關(guān)鍵的一環(huán)，其成本因素很大程度上影響著機械制造企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)狀況，所以，務必要提高對機械制造企業(yè)成品采購的重視度，然而現(xiàn)階段制造業(yè)成本持續(xù)保持較高水平，造成機械制造企業(yè)成本居高不下。鑒于此，機械制造企業(yè)應當結(jié)合現(xiàn)階段機械制造成本過高情況，加大成品采購監(jiān)督管理力度，強化原材料采集控制。加大機械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度，要求對機械制造企業(yè)財務成本管理體系開展優(yōu)化調(diào)整，即機械制造企業(yè)要優(yōu)化經(jīng)營模式，推動財務成本管理理念的有序革新，不斷發(fā)展適應機械制造企業(yè)的財務成本管理制度，緊隨市場行業(yè)發(fā)展腳步，切實提高財務成本管理效率。
（二）提高財務成本管理意識，增強機械資產(chǎn)流動性
機械制造企業(yè)在發(fā)展期間，需要對先進的管理理念予以引入、創(chuàng)新，其中財務成本管理便屬于十分重要的一環(huán)。企業(yè)管理人員應當革新傳統(tǒng)財務管理理念，切實結(jié)合財務成本管理理念增強企業(yè)財務成本管理水平。值得一提的是，企業(yè)財務部門在開展人才選拔過程中，應注重對財務成本管理人才的選拔培養(yǎng)，唯有綜合素質(zhì)高的財務成本管理人才，方可迅速結(jié)合機械制造企業(yè)實際情況，建立滿足企業(yè)發(fā)展需求的財務成本管理模式。除此之外，為了縮減機械制造企業(yè)風險，應當增強企業(yè)資產(chǎn)流動性，即通過增強企業(yè)變現(xiàn)能力，有助于企業(yè)掌控大量的現(xiàn)金流，進一步在生產(chǎn)制造過程中可投入更多的資金，并且還有助于提高企業(yè)財務風險抵御能力。機械制造企業(yè)往往需要購置各式各樣的生產(chǎn)設備，與此期間，企業(yè)大可依托金融工具縮減成本，以達到提高資產(chǎn)流動性的目的。經(jīng)由對融資租賃手段的采用，一方面可獲取各式各樣的固定資產(chǎn)設備，一方面可縮減短期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)成本，進一步可切實縮減企業(yè)在財務成本管理過程中可能面臨的運營風險。
（三）推行財務集中制管理
機械制造企業(yè)可推行財務集中制管理，在企業(yè)內(nèi)部，應當構(gòu)建起科學健全的財務管理制度，確保財務管理的權(quán)責分工明確，設置獨立的財務監(jiān)管部門，還應當配備特定的財務投資人員開展專門的資本統(tǒng)籌，建立科學完備的財務投資計劃，充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標開展產(chǎn)業(yè)投資，并收獲可觀的經(jīng)濟效益。另外，還可嘗試推行基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的財務集中管理模式，構(gòu)建信息化財務管理機制，增強財務管理水平，緊隨新時展步伐。在企業(yè)外部，針對企業(yè)對外投資、銷售部分，推進財務職能的有序管理、劃分，開展科學的管理控制，為企業(yè)融資活動提供有力保障的同時，促進企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品收獲可觀的銷量，銷售額度與成本投資相符，進一步在最終收益中篩選出合理的投資資本策劃，實現(xiàn)計劃中的產(chǎn)業(yè)投入、發(fā)展。
（四）開展好質(zhì)量監(jiān)控，增強企業(yè)核心競爭力
伴隨市場競爭的日趨白熱化，機械制造業(yè)開展了適應市場發(fā)展規(guī)律的一系列改革工作，然而傳統(tǒng)財務管理制度卻沒有很好地緊隨行業(yè)改革步伐，進而難以適應產(chǎn)業(yè)今后的發(fā)展計劃，長此以往，便會對企業(yè)有序健康發(fā)展造成不利影響。鑒于此，推進機械制造企業(yè)財務管理工作改革創(chuàng)新，是時展的大勢所趨，是推動企業(yè)有序健康發(fā)展的有力途徑之一。與此同時，企業(yè)還可依托生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控的有序開展，在激烈市場競爭中占據(jù)有利位置，進而為企業(yè)發(fā)展開拓發(fā)展空間。開展好生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控，是提升企業(yè)競爭力的有力手段，對于機械制造企業(yè)而言，唯有質(zhì)量過關(guān)，方可贏得消費者的青睞，進一步積極促進機械制造企業(yè)的有序健康發(fā)展。
四、結(jié)束語
總而言之，提高機械制造企業(yè)財務成本管理效率，有助于提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度。鑒于此，相關(guān)人員務必要不斷學習、總結(jié)經(jīng)驗，提高對機械制造企業(yè)現(xiàn)狀及特征的有效認識，強化對現(xiàn)階段機械制造企業(yè)財務成本管理面臨主要問題的全面分析，結(jié)合機械制造企業(yè)實際情況，加大機械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度、提高財務成本管理意識，增強機械資產(chǎn)流動性、推行財務集中制管理、開展好質(zhì)量監(jiān)控，增強企業(yè)核心競爭力等，積極促進機械制造企業(yè)財務成本管理的順利開展。
參考文獻：
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第2篇：企業(yè)管理的基本知識范文
關(guān)鍵詞:燃氣企業(yè) 成本控制 成本管理
引言
城市燃氣企業(yè)作為能源基礎(chǔ)建設項目,市政管網(wǎng)及燃氣設施建設需要投入大量資金。資金投入最終作為成本反映到經(jīng)營成果中,成本的高低影響企業(yè)的財務業(yè)績。分析研究城市燃氣企業(yè)的成本控制與管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增強企業(yè)盈利能力,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
一、城市燃氣企業(yè)成本的內(nèi)容
1、燃氣銷售成本
燃氣銷售成本包括燃氣采購成本、輔助材料成本、門站或壓縮母站的直接工資、費用及輸送成本等。其中氣源采購成本是燃氣銷售成本的主要內(nèi)容,除部分城市燃氣企業(yè)建立貯氣設施擁有少量備用應急氣源外,氣源主要是向上游油氣田生產(chǎn)企業(yè)或中間燃氣管輸企業(yè)采購,采購有兩種方式,一是燃氣管輸采購,與上游燃氣供應企業(yè)簽訂供應氣合同,價格執(zhí)行國家發(fā)改委制定的區(qū)域定價,數(shù)量依據(jù)上一合同期結(jié)合實際用量確定。二是運輸車輛采購,向上游氣田供應商采購現(xiàn)貨。
2、燃氣安裝成本
燃氣安裝成本包括直接工程材料成本、直接職工薪酬和其他相關(guān)費用。其中直接材料成本是指管網(wǎng)建設區(qū)域紅線內(nèi)的調(diào)壓箱、庭院管、立管、燃氣表和戶內(nèi)管安裝的材料耗費。
3、管道輸送成本
管道輸送成本是指長輸管道輸送成本,包括管道維護運行費用及輔助材料消耗、動力消耗、維護費、管網(wǎng)設施資產(chǎn)折舊等。
4、期間費用
期間費用是指公司銷售燃氣,提供安裝勞務,組織和管理企業(yè)發(fā)生費用,包括營業(yè)費用、管理費用、財務費用等。
二、城市燃氣企業(yè)成本管理存在的問題
1、企業(yè)缺乏成本意識
企業(yè)成本意識較淡薄,成本管理基礎(chǔ)工作薄弱,管理粗放,鋪張浪費現(xiàn)象比較嚴重。
2、企業(yè)成本管理制度不健全
企業(yè)缺少一套系統(tǒng)的成本管理制度,各項成本管理基礎(chǔ)規(guī)章不夠健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企業(yè)成本管理措施不盡完善,制度執(zhí)行不力
企業(yè)缺乏具體成本管理和控制措施,成本管理制度執(zhí)行不嚴,成本基礎(chǔ)管理工作不扎實。
4、沒有實行全面成本管理
企業(yè)成本管理沒有實施全員參與,沒有貫穿到工程立項、設計、施工到竣工、驗收的全部過程。工程技術(shù)人員不關(guān)心成本管理,對工程設計、施工進行精略估計,財務預算人員根據(jù)工程技術(shù)人員提供工程量數(shù)據(jù)進行簡單成本核算,導致成本不實。
5、城市燃氣項目投資規(guī)劃不科學,投資分析論證不充分,投資較盲目
企業(yè)對投資城市燃氣項目缺乏科學規(guī)劃,事先未經(jīng)詳盡的市場調(diào)研和盈利預測,投資較盲目。對城市燃氣項目及管網(wǎng)投資的財務論證和可行性研究不夠充分,導致投資決策失誤,形成閑置和低效資產(chǎn),影響企業(yè)的經(jīng)濟效益,同時給企業(yè)帶來潛在的財務風險。
6、成本管理缺乏有效激勵約束機制
企業(yè)成本激勵機制不足,不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善,考核辦法不明確,獎懲措施力度不大,達不到調(diào)動職工積極性的目的。
三、完善城市燃氣企業(yè)成本控制和管理的對策建議
㈠提高成本意識
提高全員成本意識,是企業(yè)管理、控制成本的有力保證。企業(yè)通過以下方式持續(xù)提高全員成本意識:1、在企業(yè)培訓計劃中強調(diào)成本管理重要性和成本控制必要性。2、對員工不斷進行成本意識教育,通過培訓和教育來提高全員成本意識。 3、建立激勵機制,使員工意識到企業(yè)控制成本的嚴肅性。 4、建立“資源節(jié)約型”和“低成本運營”的企業(yè)文化。 5、積極倡導成本領(lǐng)先是企業(yè)核心競爭力,也是員工的核心競爭力。
㈡健全成本管理制度
根據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、集中領(lǐng)導、分級管理原則,建立健全企業(yè)成本管理制度。確定企業(yè)成本管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門,制定具體成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、生產(chǎn)成本管理制度、費用管理制度以及成本核算辦法、成本分析辦法、成本考核辦法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心設計,優(yōu)化工程設計方案,降低工程造價,控制管網(wǎng)投資成本
科學合理的管網(wǎng)布局有利于降低工程投資,提高管網(wǎng)資產(chǎn)使用效率。精心設計,優(yōu)化工程設計方案,意義重大。在設計階段的主要工作是對備選的管網(wǎng)方案進行優(yōu)化、斟選,主管網(wǎng)布局要同城市發(fā)展總體規(guī)劃和功能分區(qū)相適應,管徑大小和密度有前瞻性。采取招議標方式擇優(yōu)選用具有資質(zhì)條件、實力雄厚、有豐富工程設計經(jīng)驗的設計單位。在初步設計階段,認真組織設計單位進行現(xiàn)場勘查,編制設計概算,作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設計階段,要求設計單位和監(jiān)理以及施工單位共同研究確定設計方案,努力做到工程設計不漏項,工程量計算全面準確,施工方案切實可行,在此基礎(chǔ)上以項目概算為依據(jù)編制工程項目預算。
2、加強招標、采購管理,降低采購成本
通過公開招標方式選定施工單位。招標前認真編制招標文件,對工程量清單,嚴格按照計算規(guī)則和設計圖紙,考慮各標段之間的聯(lián)系和項目劃分情況,保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項,確保工程量清單編制的正確性。評標時做到總價與單項報價的綜合評價,施工方案與報價合理搭配,確保選出報價低、單項報價均衡、技術(shù)水平高、自身實力強、有豐富施工經(jīng)驗和競爭能力的施工單位。工程材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制, 通過市場詢價、應用競爭機制和經(jīng)濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格。主要材料應公開招標確定價格及供應單位。
3、科學組織施工,加強工程管理,控制工程材料成本
施工過程工程材料成本控制有兩個方面,第一,數(shù)量控制。企業(yè)采購人員在購買材料時,要依據(jù)材料清單、材料匯總表,并且結(jié)合工程施工進度與設計方案計算工程材料數(shù)量。在工程材料領(lǐng)取時,成本管理人員需要確定材料的限額, 按照工程進度發(fā)放, 并且與材料賬目及時核對,做到賬實相符。在施工過程中,工程現(xiàn)場人員要加強工程材料管理,對于已完工工程項目,未使用材料及時辦理退庫手續(xù),防止工程材料丟失。第二,質(zhì)量控制。采購人員在購買材料與設備時, 嚴格按照規(guī)定購買符合質(zhì)量要求的材料, 對于一些價格較高卻不具備招標條件的零星采購,則需要利用三方詢價制度,確定購買方案。在材料保管方面,材料保管人員應根據(jù)材料自身性質(zhì)進行規(guī)范保管, 防范材料出現(xiàn)損毀, 避免工程材料浪費。
4、加強結(jié)算管理
工程結(jié)算是成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié), 工程結(jié)算部門應保持獨立性, 即隸屬于工程部門之外。在結(jié)算時, 企業(yè)結(jié)算人員應認真核對工程量與圖紙, 綜合單價與招標合同,同時, 參與施工現(xiàn)場管理, 參加施工項目驗收,親臨現(xiàn)場抽查變更簽證, 嚴格審查監(jiān)理確認的變更工程量, 杜絕不合理工程成本支出。在各部門設置專職或兼職造價人員對工程成本進行控制、分析, 以確保實現(xiàn)成本管理目標。
5、提高企業(yè)運營管理水平,降低供銷差成本
嚴格執(zhí)行國家《天然氣流量計量儀表選型規(guī)程》,選擇合適的流量計和燃氣表。加強抄收,嚴格考核,提高抄收率、抄見率、回款率等,加強對用戶用氣量變化的數(shù)據(jù)分析?？蛻舴詹颗c生產(chǎn)運營部建立聯(lián)動機制,采取措施,防止用戶偷氣。加強對場站和城市管網(wǎng)的巡檢查漏工作,堅決杜絕“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。
6、加強資金管理,提高使用效率,降低融資成本
燃氣企業(yè)依托商業(yè)銀行布局合理、信息系統(tǒng)完善、網(wǎng)絡覆蓋面廣的優(yōu)勢,積極與商業(yè)銀行合作共同開發(fā)燃氣代收費系統(tǒng)。通過在商業(yè)銀行設立燃氣代收費窗口方式售氣,有利于節(jié)約成本、方便用戶,加速資金周轉(zhuǎn),確保資金安全。對工商業(yè)全部采用IC卡表預付費結(jié)算方式,對用量較大的工業(yè)戶采取周結(jié)算方式,提高資金使用效率,降低融資成本。
㈣實行全面成本管理
企業(yè)建立成本費用管理目標責任制,從企業(yè)負責人到科室、車間班組、個人都承擔成本管理責任,將成本管理目標層層分解落實,建立橫向分解落實到企業(yè)科室、縱向落實到車間班組個人的管理網(wǎng)絡,把成本管理目標同經(jīng)濟責任制掛鉤,把目標成本完成與經(jīng)濟效益結(jié)合起來,獎優(yōu)罰劣,形成企業(yè)算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、企業(yè)一盤棋的體系,一級保一級,人人有指標,個個抓落實。
㈤科學規(guī)劃,加強投資分析,建立燃氣項目管理責任制
企業(yè)制定科學的城市燃氣項目投資計劃,并納入企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,統(tǒng)籌安排,分步實施。加強投資分析,對具體燃氣項目展開全面市場調(diào)查,摸清用戶狀況,測算市場容量,進行嚴密細致的經(jīng)濟、技術(shù)可行性分析,確定投資具備經(jīng)濟可行性后履行嚴格項目審批程序,明確參與項目投資審批人員的責任。推行投資項目運行效益評估制度,通過對實施后的決策項目進行客觀系統(tǒng)的評價,作為對決策者進行獎懲的依據(jù),同時進一步改進決策方法,不斷提高企業(yè)投資決策水平。
第3篇：企業(yè)管理的基本知識范文
關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 成本 長效管理機制 思考
0 引言
經(jīng)過多年的強注強采，隨著原材料價格連年上漲，我國勝利油田等東部油田開發(fā)成本高企，開發(fā)形勢惡化，石油企業(yè)發(fā)展和生存環(huán)境變得更加復雜。因此，建立成本長效管理機制成為石油企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不容置疑的選擇。根據(jù)筆者長期從事油田開發(fā)管理的經(jīng)驗，認為目前石油企業(yè)存在不少短期行為，主要主要表現(xiàn)為：
短期行為是指企業(yè)生產(chǎn)缺少發(fā)展觀點，不重視提高勞動生產(chǎn)率，不重視技術(shù)更新，依靠掠奪式地利用資源，通過物化形態(tài)生產(chǎn)要素的過量消耗來使企業(yè)在短期內(nèi)出現(xiàn)高效益，這種高效益是以犧牲企業(yè)的發(fā)展后勁為代價的。
1 石油企業(yè)存在較嚴重的短期行為
石油企業(yè)短期行為主要表現(xiàn)在作業(yè)、設備維修、工程維修、注水和動態(tài)監(jiān)測資料的獲得及科技投入等方面。
主要表現(xiàn)在作業(yè)、設備維修、工程維修、注水和動態(tài)監(jiān)測資料的獲得及科技投入等方面。
（1）過度縮減作業(yè)量。實施作業(yè)措施是油田穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)的重要手段之一。許多石油企業(yè)將控制成本片面化、絕對化，為了能完成當年合同規(guī)定的成本指標，就盡可能地少上作業(yè)措施，有些從長遠來看必須上的措施也被取消掉了。這樣做的結(jié)果是，當期的合同雖然完成了，但一些生產(chǎn)井錯過了上措施的最佳時機，導致后續(xù)運行成本大幅上升，生產(chǎn)經(jīng)濟性下降，嚴重影響了企業(yè)的長期效益。
（2）生產(chǎn)設施維護片面化。為了保證生產(chǎn)設施的正常運行和使用壽命，降低長期使用成本，應按規(guī)定進行大修等設施維護工作。有些單位為了降低成本，完成當年的承包指標，取消了生產(chǎn)設施大修等措施。其結(jié)果往往是生產(chǎn)設施因過度使用而損壞或大大縮短了使用壽命，造成以后生產(chǎn)設施的維護費用急劇增加或設施提前報廢，損害了企業(yè)的長遠利益。
（3）注水量不足。注水是油田長期穩(wěn)產(chǎn)的主要手段之一。但目前石油企業(yè)在推行目標成本管理的過程中，一些單位為了眼前利益，盡可能少注水甚至不注水來降低當期成本，以完成合同規(guī)定的成本目標。這樣做的結(jié)果是地層能量得不到及時補充，嚴重影響了采收率和長期穩(wěn)產(chǎn)，還會增加日后的運行成本。
（4）放棄動態(tài)監(jiān)測資料的獲取。在石油企業(yè)的生產(chǎn)過程中，動態(tài)監(jiān)測資料非常重要。這些資料是優(yōu)化開發(fā)方案，提高采收率，增加經(jīng)濟效益的重要依據(jù)。但這些資料的獲取，需要一定的資金投入。從石油企業(yè)的長遠利益考慮，該項投入是必要的，也是經(jīng)濟合算的。但一些單位為了完成當期的成本考核，而放棄或削弱這項關(guān)系到石油企業(yè)長期利益的重要工作。
（5）科技投入不足?？萍纪度雽Y金技術(shù)密集的石油企業(yè)來說尤其重要。但科技投入與效果顯現(xiàn)之間有一個時滯。這一時滯使管理者做出的選擇只能是：盡可能地減少科技投入，以完成眼前的責任成本。這就大大削弱了企業(yè)的科技競爭力和發(fā)展后勁，使企業(yè)的長期成本上升，長期效益下降。科技投入不足，目前主要表現(xiàn)在新技術(shù)新工藝的推廣、設備的技術(shù)改造，采出的污水回注地下之前的處理、計算機信息管理系統(tǒng)的建立等方面。
2 石油企業(yè)短期行為的危害
通過以上對石油企業(yè)短期行為主要表現(xiàn)的分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)短期行為勢必造成資源浪費以及經(jīng)濟效益和社會效益低下，企業(yè)全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。
（1）短期行為只講生產(chǎn)經(jīng)營，不重管理。在生產(chǎn)上，只強調(diào)增產(chǎn)，走“數(shù)量――效益”型路子，在管理上放松了對成本費用、資金的控制，雖然減輕了當前的成本負擔，提高了企業(yè)當前的利潤，但是，造成了虛盈假象，事實上削弱了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和后勁，影響企業(yè)擴大再生產(chǎn)。
（2）因為短期行為錯過了成本投入的最佳時機，從長期來看，加大了總的成本投入，不符合“成本――效益”原則。成本的投入在不同的投入期所發(fā)揮的效率是不同的，最佳的成本投入應在最佳投資期進行，滯后的成本投入起不到應有作用，降低了投資效益。
（3）短期行為通過粉飾數(shù)據(jù)進行造假，比如：應攤銷的費用不攤銷，應預提的成本不預提，將成本開支資本化。這種喪失誠信的經(jīng)營理念，將會毒化企業(yè)的生存環(huán)境，加大企業(yè)潛在的生產(chǎn)經(jīng)營風險，一旦到了無法掩蓋的地步，企業(yè)形象嚴重受損，投資者不可避免的會失去信心，企業(yè)很可能一蹶不振，甚至破產(chǎn)。
3 建立石油企業(yè)成本管理控制長效機制
分析、探尋短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應對之策，建立石油企業(yè)成本管理控制長效機制。
石油企業(yè)成本管理控制長效機制的概念
石油企業(yè)成本管理控制長效機制是指著眼于發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本三者之間持續(xù)動態(tài)的平衡，在石油企業(yè)持續(xù)經(jīng)營中能夠長期發(fā)揮作用，并且具有內(nèi)在自我完善功能的風險管理運行機制，用以解決“誰來管，管什么，怎么管”等三個問題。
通過建立成本控制長效機制，總成本在短期內(nèi)雖然上升速度較大，但后期的上升速度平緩。平均成本在短期內(nèi)有所增加，但從長期來看，其可以一直保持在較低水平。
石油企業(yè)建立成本管理控制長效機制的原則：
（1）實事求是，確立科學的企業(yè)目標，進行積極的成本管理。所謂科學的企業(yè)目標，是指以企業(yè)的長遠發(fā)展為前提而制定的用以指導企業(yè)規(guī)劃的行動綱領(lǐng)?？茖W的企業(yè)目標對石油企業(yè)成本控制起著積極的引導和監(jiān)控作用。
（2）要將決策執(zhí)行者的自身效用和政策目標結(jié)合起來，形成對稱分布。決策的執(zhí)行者對成本控制的力度以及幅度有著不可估量的影響力，因此，應建立決策責任追溯制度等，加大對決策執(zhí)行者的考核力度，使其自身的效用與成本控制的目標緊密結(jié)合。
（3）成本控制制度的設計要符合經(jīng)濟學的規(guī)律。加強成本控制是為了降低成本，提高經(jīng)濟效益。但是提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。
4 石油企業(yè)建立成本管理控制長效機制的內(nèi)容
4.1引入科學的成本預算方案
石油企業(yè)成本預算通常采用的“水平法”下的預算成本指標與油氣產(chǎn)量、生產(chǎn)業(yè)務量、實物資產(chǎn)運行數(shù)量之間缺乏應有的合理聯(lián)系，易誘發(fā)短期行為，給企業(yè)的安全生產(chǎn)和長期發(fā)展埋下隱患。針對“水平法”的局限性，石油企業(yè)有必要引入“成本動因預算法”?！俺杀緞右蝾A算法”汲取了“零基預算”思想，通過建立成本動因數(shù)量分析模型、編制成本價格定額并建立成本動因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，賦予成本動因和成本動因因數(shù)這些比較抽象的管理概念一個比較明確的數(shù)量概念，使企業(yè)的成本控制從定性控制發(fā)展到了定量控制。
上述石油企業(yè)“成本動因預算法”的具體應用可以分為以下幾個步驟完成。
（1）分析油田的成本動因類型及因數(shù)，并建立成本計算模型
成本動因理論認為，成本應該等于成本動因數(shù)量與其成本動因因數(shù)的乘積。成本動因一般可以分為資源性成本動因和作業(yè)性成本動因兩大類，相應的成本動因因數(shù)可以理解為由單位資源動因或單位作業(yè)動因所引起的成本發(fā)生額。對于石油企業(yè)而言，資源成本動因是指油井等油氣資產(chǎn)數(shù)量、廠房設備等固定資產(chǎn)數(shù)量以及職工人數(shù)等；作業(yè)成本動因是指為油氣生產(chǎn)而發(fā)生的提液量、注水量以及油氣處理量等。而成本動因因數(shù)最終可以用成本價格定額來反映。
采油生產(chǎn)成本=實物資產(chǎn)成本價格定額×實物資產(chǎn)數(shù)量+業(yè)務量成本價格定額×生產(chǎn)業(yè)務量
式中：實物資產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)業(yè)務量反映成本動因數(shù)量，而實物資產(chǎn)數(shù)量成本價格定額和業(yè)務量成本價格定額則反映成本動因因數(shù)。
（2）確定成本動因因數(shù)即編制成本價格定額
這一過程的實現(xiàn)應該本著滿足維持石油企業(yè)簡單再生產(chǎn)的基本需要，選取油田具有普遍性的成本動因作為分析對象，通過建立起石油企業(yè)成本動因的數(shù)量分析模型，并利用工程技術(shù)測定和統(tǒng)計分析等科學方法合理地確定各種因素對成本發(fā)生的影響程度，最終編制出石油企業(yè)的成本價格定額。
（3）建立成本動因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫
在“成本動因預算法”中，除了成本動因因數(shù)以外，決定油氣生產(chǎn)成本水平的另外一個基本要素就是成本動因數(shù)量。對于石油企業(yè)而言，實物量指標是對成本動因數(shù)量的概括，它既包括各種實物資產(chǎn)的數(shù)量指標，也包括油氣生產(chǎn)的各種業(yè)務量指標。
（4）設計分系統(tǒng)的預算編制思路及格式以控制成本
在“成本動因預算法”中，各個生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)都按照各自的成本動因列示成本項目并編制預算，反映出石油企業(yè)各級單位在成本投入安排上的層次性和預算編制的不同思路，從根本上改進了“水平法”無法反映成本發(fā)生與其動因之間關(guān)系的局限性。
4.2合理確定措施投入的經(jīng)濟性
長期以來，石油企業(yè)基本上以產(chǎn)量為中心，其次以責任成本為中心?？傮w上講，這兩個目標的方向沒有錯，但二者的結(jié)合不緊密，有時還存在一定的矛盾，況且這個目標體系還很不完善，在執(zhí)行過程中下屬單位或無所適從，或兩者相權(quán)取其輕。因此，解決問題的關(guān)鍵是找到兩者的結(jié)合點，明確定位在內(nèi)部利潤上，以經(jīng)濟效益為出發(fā)點，確定措施經(jīng)濟產(chǎn)量。
由于措施產(chǎn)量需要投入成本才能獲得，因此措施產(chǎn)量是否是經(jīng)濟產(chǎn)量，應當根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系進行判斷。首先根據(jù)每口井的實際情況和當前的工藝技術(shù)水平，分析進一步采取工藝增效措施的可能性，對能夠采取增效措施的井提出相應的措施方案，然后根據(jù)下述確定經(jīng)濟產(chǎn)量的方法判斷其經(jīng)濟性，對于有效益的措施確定其措施經(jīng)濟產(chǎn)量及其效益。
4.3 完善業(yè)績評價體系
傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法主要強調(diào)財務業(yè)績評價，與企業(yè)正在進行的作業(yè)活動相脫鉤，因而不能有效地提供管理和決策所需要的信息。此外，傳統(tǒng)業(yè)績評價方法所強調(diào)的是分部門的業(yè)績考核，易產(chǎn)生局部利益行為。
為了克服傳統(tǒng)業(yè)績評價方法的不足，石油企業(yè)可以引入作業(yè)成本法下的成本動因信息作為業(yè)績評價手段和行為修正工具，使企業(yè)管理水平深入到成本動因環(huán)節(jié)，既有利于該理論在經(jīng)營管理層發(fā)揮作用，也有利于在戰(zhàn)略管理層發(fā)揮作用。
具體說來，石油企業(yè)對每個生產(chǎn)作業(yè)中心的考核都應該從單井每項作業(yè)的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)作業(yè)量兩個角度來進行考核。其中單井每項作業(yè)生產(chǎn)成本的考核指標就是按每個作業(yè)中心所包括的每項作業(yè)進行核算、記錄所得出的實際成本數(shù)據(jù)，例如每噸提液成本，日常維護成本，設備修理成本等。而生產(chǎn)作業(yè)量指標，則是記錄的每項作業(yè)在預算期內(nèi)實際發(fā)生的數(shù)量，如：開井數(shù)、提液工作時間、油井日常維護次數(shù)、設備修理次數(shù)、油氣水處理量等。
4.4 進一步完善成本指標承包合同
第4篇：企業(yè)管理的基本知識范文
關(guān)鍵詞:財務管理 成本控制 作用分析 模式構(gòu)建
面對我國當前緊縮的金融環(huán)境，以及不斷高漲的PPI指數(shù)，如何有效進行成本控制已成為各類企業(yè)十分關(guān)心的問題。特別對于非公企業(yè)而言，因缺少必要的金融政策扶植，從而增強成本控制力度已成為當下的必然選擇。不難發(fā)現(xiàn)，近年來針對企業(yè)成本控制的文獻可謂是汗牛充棟。
然而，考察這些文獻的觀點卻感覺到，在構(gòu)建成本控制策略時往往把視角局限于成本控制本身。從而，在缺乏整體觀的情形下這種控制效果并不完全有效。由此筆者指出，應將財務管理融入到企業(yè)成本管理中去。財務管理與成本控制是同一事物的兩個方面，即財務管理的對象是貨幣形態(tài)的資本；而成本控制的對象則是實物形態(tài)的資本。這就意味著，惟有在全面預算下所開展的成本控制，才能最終達成企業(yè)的經(jīng)濟目標。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財務管理在企業(yè)成本控制中的功能定位
具體而言，財務管理所顯現(xiàn)的功能可以從以下兩個方面看出：
(一)倒逼功能
“倒逼功能”是指，借助財務管理活動來促使企業(yè)相關(guān)人員采取成本控制手段。那么這種的倒逼功能是由財務管理的什么活動來實現(xiàn)的呢。顯而易見，財務管理內(nèi)在資金預算活動，使得生產(chǎn)須在額定的資金數(shù)量下完成。從而，在剛性的生產(chǎn)資金供給壓力下，包括原材料采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)在內(nèi)的操作人員，必然面臨著現(xiàn)實的成本控制要求。與此同時，在企業(yè)績效管理辦法的激勵和約束下，這種成本控制要求必然轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)人員的內(nèi)生驅(qū)動。筆者所在企業(yè)便已實施全面預算管理下的成本控制模式，其成本控制效果十分明顯。
(二)協(xié)同功能
正如上文提到的，財務管理和成本控制是同一事物的兩個方面。因此，財務管理功能自然就呈現(xiàn)出協(xié)同的特點。眾所周知，成本控制的主要手段仍然依賴于工程領(lǐng)域的方法，如通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新來有效降低成本的發(fā)生數(shù)量。然而，無論技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新都體現(xiàn)為長線方法，無法滿足企業(yè)短線的成本控制需要。因此，借助財務管理對資金監(jiān)管的職能導向，將成本逆向分解到具體人員的崗位上。從而，在資金量化的基礎(chǔ)上促使相關(guān)人員認真履行成本控制要求。
由此，關(guān)于作用分析及模式構(gòu)建就建立在功能基礎(chǔ)之上進行考察。
二、功能定位基礎(chǔ)上的作用分析
在許多生產(chǎn)類企業(yè)內(nèi)部，往往存在著財務管理與成本控制間“兩張皮”的現(xiàn)象。即，財務管理歸口于財務管理部門，而成本控制則分散于各業(yè)務部門之中。這就導致了，企業(yè)預算資金時常出現(xiàn)追加的狀況。
為此，財務管理的作用分析如下：
(一)聯(lián)動各部門的成本控制
財務管理之所以具有倒逼功能，實則在于當前企業(yè)的運轉(zhuǎn)形態(tài)。運轉(zhuǎn)形態(tài)與組織結(jié)構(gòu)不同，其呈現(xiàn)出以財務管理部門為圓心，其它業(yè)務部門共同構(gòu)成圓周的向心運動。這種運轉(zhuǎn)模式就使得財務管理部門，通過資金流與其它部門建立能量交換，并在此形式上引入了資金監(jiān)管機制。從而，倒逼功能便形成了。這一功能又實現(xiàn)了聯(lián)動各部門的成本控制作用，其中的驅(qū)動力仍在于企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)的圓周形態(tài)，以及對各部門資金使用的約束機制。
(二)考核各部門的成本控制
筆者所在企業(yè)在強化成本控制時，建立了一整套的成本控制效果考核體系，其中，仍然以財務管理部門為考核主體來實施。考核的目的并不在于約束業(yè)務部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過建立成本控制指標，并在財務管理技術(shù)的支撐下進行指標監(jiān)控，以期達到成本控制的目標。由此，這便直接建立在協(xié)同功能的基礎(chǔ)之上。
三、功能定位基礎(chǔ)上的模式構(gòu)建
模式構(gòu)建具體如下所示：
(一)財務人員意識的提升
可以從兩個方面展開：崗位培訓。崗位培訓的重點在于崗位意識，而對于意識的增進則需要創(chuàng)新工作方式。并在非公企業(yè)黨建工作開展的推動下，強化財務管理與成本控制活動的聯(lián)動開展。部門調(diào)研。建立部門調(diào)研的長效機制，在于獲取各業(yè)務部門資金需求狀況的一手信息，以及對固定資產(chǎn)使用情況進行考察。
(二)財務管理手段的創(chuàng)新
財務管理應形成部門跨界協(xié)作的態(tài)勢。即，財務管理團隊應吸收專業(yè)技術(shù)人員進入，來為資金預算、成本控制等環(huán)節(jié)做技術(shù)顧問。除此之外，該專業(yè)技術(shù)人員不能對財務管理工作施加其它影響。目前非公企業(yè)財務管理受“關(guān)系影響力”的作用較大，這需要通過規(guī)范制度、強化審計監(jiān)管機制來克服。
(三)財務管理的績效評價
財務管理目標是否達到企業(yè)經(jīng)營目標的要求，則需要建立針對財務人員的績效考核體系。體系中的指標最為關(guān)鍵。如，以財務部門作為整體考核對象，將年度資金預算準確率、固定資產(chǎn)使用效率、預算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標體系。并在對上負責的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據(jù)評價結(jié)果，分別給予財務人員年終獎勵或是懲戒。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。
四、結(jié)束語
財務管理的作用包括：聯(lián)動各部門的成本控制、考核各部門的成本控制等兩個方面。其模式構(gòu)建應從財務人員意識的提升；財務管理手段的創(chuàng)新；財務管理的績效評價等三個方面下工夫。
參考文獻:
[1]劉麗霞.改善中小企業(yè)財務管理的對策[N]. 財會信報,2011(6).
第5篇：企業(yè)管理的基本知識范文
摘 要：價值鏈會計與成本管理的結(jié)合運用是現(xiàn)代企業(yè)所尋求的新型成本管理模式。與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式相比，它更加注重培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在行業(yè)中取得持久的競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞：價值鏈；價值鏈會計；成本管理
價值鏈會計是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。
一、 價值鏈會計與成本管理結(jié)合的優(yōu)勢
當代價值鏈成本管理改變了企業(yè)成本管理的空間范疇和時間觀念，并在方法和手段上有所創(chuàng)新，它將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的作業(yè)分解成既分離又相關(guān)的活動，并對影響這些活動的動因進行解剖分析，根據(jù)分析結(jié)果，從顧客價值出發(fā)，消除不增值作業(yè)，增強差異化的作業(yè)，使企業(yè)明確自身及競爭對手的優(yōu)勢及劣勢。價值鏈會計下的成本管理從企業(yè)內(nèi)部擴展到整個價值鏈，包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈。
與傳統(tǒng)成本管理模式相比，基于價值鏈會計的成本管理能適應內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，能更好地對供應商、分銷商和最終客戶之間的物流、資金流、信息流實施有效控制。能夠使企業(yè)較好地管理由物料到產(chǎn)品加工再到成品銷售過程中與整個價值鏈相關(guān)的成本，更好地優(yōu)化核心企業(yè)業(yè)務流程，提高客戶滿意度，增強企業(yè)的競爭力。這種把傳統(tǒng)靜態(tài)的成本管理發(fā)展成為對動態(tài)流程的管理思想，有利于實現(xiàn)整個價值鏈產(chǎn)業(yè)增值的目的，提高成本的利用效益，也將為管理者提供更加準確、可靠的成本信息。
二、 價值鏈會計在企業(yè)成本管理中的應用方法
價值鏈會計通過以價值管理為中心，進入價值鏈條上的各作業(yè)環(huán)節(jié)，提供它們的價值增值情況，為成本管理提供支持。
1、 企業(yè)內(nèi)部價值鏈
企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、市場策劃、市場營銷、售后服務等全部過程的價值作業(yè)活動的集合。每個價值鏈在產(chǎn)生價值的同時也在消耗資源，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本分析可以找到最基本的價值鏈，消除那些不增值環(huán)節(jié)，明確企業(yè)內(nèi)部價值鏈分布情況，做到有的放矢。
進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本分析可以分三步進行：①找到企業(yè)價值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動。找出企業(yè)的主要作業(yè)環(huán)節(jié)，剔除低效、無效的作業(yè)環(huán)節(jié)，組織、協(xié)調(diào)各種有效作業(yè)，使其緊密相連、環(huán)環(huán)相扣，形成符合企業(yè)需求的作業(yè)鏈，以便高效完成每項作業(yè)，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。②對每項主要的作業(yè)活動進行成本動因分析。企業(yè)應該對每個主要的作業(yè)活動進行分析，記錄其成本和收入，并對成本動因加以分析，及時地獲得成本控制所需要的各種信息，為管理者提供信息的同時也有助于增強管理者的成本意識。③進行競爭優(yōu)勢分析。競爭優(yōu)勢分析是為了尋找各種降低成本的可能性以達成競爭優(yōu)勢，具體的做法就是通過識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢、企業(yè)外部面臨的機遇和威脅，采取相應的戰(zhàn)略決策和措施來鞏固企業(yè)的地位，使企業(yè)在與對手的競爭中贏得競爭優(yōu)勢。
2、 行業(yè)價值鏈
行業(yè)價值鏈也叫縱向價值鏈，是指從最初原材料到最終產(chǎn)品到達目標消費群的整個過程，包括企業(yè)與上游供應商和下游顧客之間的相互影響和關(guān)系。企業(yè)旨在通過將有價值的生產(chǎn)作業(yè)活動和企業(yè)的供應商和購買商聯(lián)系起來，明確企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的地位，通過前向和后向整合，以達到擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。價值鏈理論認為，顧客是價值鏈的一部分，對上游供應商、下游顧客價值鏈進行分析的最終目的還是幫助企業(yè)降低成本，以獲取成本優(yōu)勢。
進行行業(yè)價值鏈成本分析，首先，確定行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，找到行業(yè)價值點；其次，分析各種活動之間的聯(lián)系，盡可能地解決或化解合作企業(yè)之間存在的問題，幫助企業(yè)與其上、下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，使得企業(yè)價值鏈合理對接，從而形成一條穩(wěn)定的供銷渠道，包括企業(yè)各價值活動對供應商、客戶價值活動的影響及供應商、客戶價值活動對企業(yè)各價值活動的影響。
三、競爭對手價值鏈
競爭對手價值鏈也叫橫向價值鏈，主要解決企業(yè)的競爭優(yōu)勢問題，即企業(yè)與相同地位的競爭對手相比，如何提高競爭能力。競爭對手價值鏈成本分析的目的是為了明確企業(yè)較競爭對手而言所具有的相對成本劣勢或優(yōu)勢。通過對競爭對手情況的深入調(diào)查、具體分析、模擬測算等，掌握競爭對手產(chǎn)品的成本水平和成本構(gòu)成及成本各個項目支出情況，將這些情況與本企業(yè)產(chǎn)品進行對比，找出差距，采取有效措施，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
進行競爭對手價值鏈分析，首先，識別和找到競爭者的價值鏈，并對該價值鏈具體價值活動進行分析，總的來說就是要知道競爭對手在“做什么”和“怎么做”；其次，企業(yè)通過了解競爭對手在生產(chǎn)價值鏈的每個環(huán)節(jié)上的成本情況及完成任務情況，將結(jié)果同本企業(yè)的價值鏈分析結(jié)果進行對比，了解本企業(yè)與競爭對手相比所處于的地位，挖掘出可降低價值活動成本的有價值的信息和方法，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。
四、價值鏈會計在企業(yè)成本管理中應用的保障措施
目前，價值鏈會計在成本管理中的應用還不是很普遍，大多數(shù)企業(yè)仍處于關(guān)注和籌劃的階段。一些先行企業(yè)在對其進行應用時不可避免的會出現(xiàn)很多問題，這就需要采取一些措施保障其運行成效，為今后價值鏈會計在成本管理中的廣泛應用提供條件和保證。
1、建立完善的價值鏈會計理論體系
自從閻達五教授在2003年第一次提出價值鏈會計理論后，我國學術(shù)界對其展開的討論和研究多集中于一些基礎(chǔ)概念和基礎(chǔ)理論，一直沒有建立起一套完整的價值鏈理論框架。通過對價值鏈會計的應用可以幫助企業(yè)找到適合其生存、發(fā)展之路，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢，以獲得獨特的競爭優(yōu)勢。
2、轉(zhuǎn)變成本管理的傳統(tǒng)觀念
傳統(tǒng)的成本管理只注重企業(yè)內(nèi)部成本的減少而沒有深入到價值鏈活動、作業(yè)及成本動因?qū)哟蔚墓芾?，使管理者很難發(fā)現(xiàn)成本發(fā)生的真正原因，難以實施有效控制。
基于價值鏈會計的成本管理方法不再是盲目的降低成本，而是通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈進行詳細分析，對企業(yè)發(fā)展進行長期的謀劃，創(chuàng)建持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。所以只有轉(zhuǎn)變了成本管理的傳統(tǒng)觀念，才能使價值鏈會計理論在企業(yè)的成本管理中得以順利應用。
3、 提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)
若將價值鏈會計理論在成本管理中進行廣泛應用就意味著對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了更高的要求，無論在工作態(tài)度上還是在業(yè)務水平上。如果員工素質(zhì)未達到一定程度，企業(yè)成本價值鏈上的很多有用信息可能會被忽略，這就會阻礙企業(yè)管理目標的實現(xiàn)。所以，進行有針對性的員工培訓、形成有效的激勵機制、提升員工的整體素質(zhì)以便更好地適應實踐需要是當務之急，也是價值鏈會計在成本管理中廣泛運用的人才保障。勝利方蘭德石油裝備股份有限公司。（作者單位：勝利方蘭德石油裝備股份有限公司）
參考文獻
[1] 陳素云。作業(yè)成本管理在價值鏈會計中的應用[J]。財會通訊（理財），2008（2）：96-97。
[2] 閻達五。價值鏈會計研究：回顧與展望[J]。會計研究，2004，4（2）：30-31。
第6篇：企業(yè)管理的基本知識范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)價值;營運資本管理效率;管理政策;主成分分析;倒U型
一、引言
營運資本管理主要是對企業(yè)經(jīng)營過程當中的流動資產(chǎn)和流動負債進行管理，屬于短期財務管理范疇，其涉及面可以延伸到生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面。因此營運資本管理對企業(yè)價值有著非常重要的影響，從營運資本管理角度入手如何提升企業(yè)價值也就成為了一個非?，F(xiàn)實的問題。與長期投資、籌資管理類似，營運資本管理也需要科學而規(guī)范的政策作指導。營運資本管理既要有量的把握，又要有質(zhì)的體現(xiàn);既要保持企業(yè)的流動性，同時又要提高企業(yè)的收益性。然而自MM理論問世之后，現(xiàn)代財務理論研究就沒有偏離過長期財務決策的范圍，對短期財務管理研究涉及較少，從而形成了理論上的空白點。
二、文獻回顧
就營運資本管理效率而言，Deloof（2003）、 Wohrmann et al.（2012）等發(fā)現(xiàn)應收賬款周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期與盈利能力顯著負相關(guān)，表明加速存貨和應收賬款周轉(zhuǎn)有助于提高公司績效，進而促進企業(yè)價值上升。Garcia-Teruel（2007）、Raheman and Nasr（2007）、Enquvist et al.（2012）通過實證也發(fā)現(xiàn)了提高營運資本管理效率有利于增強企業(yè)的盈利能力。孔寧寧 （2009）等研究發(fā)現(xiàn)，公司盈利能力與反映營運資本管理效率的綜合指標現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期顯著負相關(guān)，而且與現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的各組成部分應收賬款周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期和應付賬款周轉(zhuǎn)期顯著負相關(guān)，研究結(jié)果表明實現(xiàn)營運資本的高效周轉(zhuǎn)能夠提高公司盈利能力。袁衛(wèi)秋（2012）以2000-2009年的數(shù)據(jù)為研究對象，實證得出了類似的研究結(jié)論。
就營運資本管理政策而言，Weinraub等（1998）通過研究發(fā)現(xiàn)，營運資本管理政策具有顯著的行業(yè)差異，相對激進的營運資本投資政策伴隨著相對保守的營運資本融資政策。Nazir等 （2008）采用ROA和托賓Q值計量公司價值，分析得到流動資產(chǎn)比例與托賓Q值和ROA顯著正相關(guān)，而流動負債比例與托賓Q值顯著正相關(guān)，與ROA顯著負相關(guān)。表明營運資本投、融資政策越保守，企業(yè)業(yè)績越好。國內(nèi)關(guān)于營運資本管理政策的代表性研究主要有劉運國（2001）和汪平等（2007）。劉運國等（2001）研究發(fā)現(xiàn)流動資產(chǎn)比例和流動負債比例呈同向變動，企業(yè)盈利能力受到營運資本管理策略影響。汪平等（2007）以流動資產(chǎn)/總資產(chǎn)、流動負債/總負債代表營運資本投、融資政策，通過研究發(fā)現(xiàn)，營運資本投、融資政策在回歸中均不顯著，表明營運資本政策對企業(yè)績效沒有顯著影響。
三、理論推導與研究假設
設CASH代表現(xiàn)金流量、I代表資本成本、t代表時間序列，則企業(yè)價值FV=nt=1CASHt（I+I）t。設PRO表示稅后經(jīng)營凈利潤、DEP表示折舊攤銷，則營業(yè)現(xiàn)金流量CASH=PRO+DEP?？s短存貨周轉(zhuǎn)期與應收賬款周轉(zhuǎn)期，有利于加速資金周轉(zhuǎn)、在有限的時間內(nèi)實現(xiàn)更多次業(yè)務循環(huán)、產(chǎn)生更多PRO，使企業(yè)在同等期間內(nèi)實現(xiàn)更大數(shù)量的稅后經(jīng)營利潤，從而有利于促進企業(yè)價值提升。延長應付賬款周轉(zhuǎn)期，使其與業(yè)務循環(huán)周期趨于一致，則能夠利于企業(yè)充分使用外部資金完成業(yè)務周轉(zhuǎn)資金需要、避免產(chǎn)生過多的資金成本，從而為實現(xiàn)更多的PRO創(chuàng)造條件?；诖耍岢黾僭O：
H1：存貨周轉(zhuǎn)期、應收轉(zhuǎn)款周轉(zhuǎn)期與企業(yè)價值負相關(guān)
H2：應付賬款周轉(zhuǎn)期與企業(yè)價值正相關(guān)
根據(jù)CAPM模型，投資要求的必要報酬率I=Rf+β*（Rm-Rf），由于信息不對稱緣故，企業(yè)流動資產(chǎn)投資較少，則表明經(jīng)營風險較大，投資者對β就會做出較高的估計，導致資本成本I上升，引起企業(yè)價值下降。如果持有較多的存貨，雖可避免停工待料、抓住銷售機會，但流動資產(chǎn)盈利性不如長期資產(chǎn)，持有流動資產(chǎn)過多會降低企業(yè)的盈利性，從而降低企業(yè)價值?；诖耍岢黾僭O：
H3：營運資本投資政策與企業(yè)價值呈倒U型相關(guān)關(guān)系
與長期資金相比，短期資金用資費用、籌資費用較低且籌資時間短、籌集速度快。當采用較多的流動負債滿足流動資產(chǎn)資金需求時，由于流動負債的利率以及籌資費用都較長期負債低，因而可以獲得資本成本降低的優(yōu)勢，從而使得企業(yè)價值得到提升。此外，企業(yè)有相當規(guī)模的流動負債不需要花費成本，可以使得企業(yè)無成本使用這一部分資金，從而也減少了企業(yè)的用資成本?；诖耍岢黾僭O：
H4：營運資本籌資政策穩(wěn)健度與企業(yè)價值負相關(guān)
四、變量設計與模型設定
（一）變量設計
本文主要包括營運資本管理效率、投資政策、籌資政策三個自變量。因變量企業(yè)價值，通過主成分分析法，將反映企業(yè)成長性及盈利性的指標降維為一個更具代表性的綜合性指標。具體變量設計如表1所示
表一變量設計
（二）模型設定
根據(jù)研究假設以及變量設計，本文設定如下多元回歸模型：
FVit=β0+β1* LNDSIit+β2* LNDSOit+β3* LNDPOit+β4*LIQP2it +β5* TACCit+β6* DFLit +β7* RGSit+ξ0
模型當中βi（i=0、1、2、3、4、5、6、7）表示回歸系數(shù)，ξ0表示殘差，E（ξ0）=0
五、樣本選取與實證分析
（一）樣本選取
本文總樣本時間跨度為2006―2012年，共7年。樣本對象為我國A股制造業(yè)和零售業(yè)上市公司。樣本剔除主要依據(jù)以下三個原則：（1）剔除ST、*ST類型的樣本;（2）剔除數(shù)據(jù)缺失的樣本;（3）剔除指標異常的樣本。經(jīng)整理得到制造業(yè)樣本650個，零售業(yè)樣本88個，共738個有效樣本，7年共計56826個有效觀測值。最終本文建立了以7年為時間跨度、以738個樣本為截面的面板數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)處理采用EVIEWS7.0軟件。
（二）實證分析
2.1 描述性統(tǒng)計
表二是關(guān)于樣本總體、制造業(yè)樣本以及零售業(yè)樣本的營運資本管理效率、營運資本投資政策、營運資本融資政策的描述性統(tǒng)計結(jié)果。
表二樣本總體/制造業(yè)/零售業(yè)描述性統(tǒng)計
表二表明7年來我國A股制造業(yè)、零售業(yè)上市公司營運資本管理效率整體較好，存貨周轉(zhuǎn)期對數(shù)、應收賬款周轉(zhuǎn)期對數(shù)以及應付賬款周轉(zhuǎn)期對數(shù)平均值均在3至4之間，對應的周轉(zhuǎn)期天數(shù)大致在20天至50天之間（由于采用對數(shù)形式，因此周轉(zhuǎn)天數(shù)可以采用指數(shù)換算，如應付賬款周轉(zhuǎn)期對數(shù)平均值為3.3275，則周轉(zhuǎn)期天數(shù)等于e3.3275-1）。從反映投、籌資政策變量的統(tǒng)計結(jié)果看，無論是總樣本還是子樣本，流動資產(chǎn)大約占總資產(chǎn)的50%，營運資本投資政策較為穩(wěn)健，樣本總體易變現(xiàn)率平均值為-0.0023、制造業(yè)為0.0305、零售業(yè)為-0.2433，說明從整體看樣本的營運資本籌資政策較為激進，且主要是零售業(yè)樣本驅(qū)動的結(jié)果。
2.2企業(yè)價值主成分分析
表三從總資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)收益率以及托賓Q值等四個方面反映了企業(yè)價值的主成分分析結(jié)果。
表三主成分分析表
從第一主成分得分系數(shù)看，總資產(chǎn)收益率、托賓Q值達到了0.7134和0.6174，反映了盈利能力以及成長能力對企業(yè)價值的作用?？傎Y產(chǎn)增長率以及凈資產(chǎn)收益率的第二主成分得分系數(shù)均達到了60%多，從資產(chǎn)、資本投入以及產(chǎn)出的角度反映了對企業(yè)價值的決定。最終本文根據(jù)主成分分析法的計算原則將所選取的指標轉(zhuǎn)化成為了企業(yè)價值的綜合計量指標。
2.3回歸分析
進行多元回歸分析之前，為避免出現(xiàn)偽回歸的可能，本文運用ADF檢驗方法進行了單位根及協(xié)整性檢驗。檢驗結(jié)果表明不存在單位根并且回歸模型穩(wěn)定（T統(tǒng)計量分別為：18364.3、1455.202;P值均為0）。由于面板數(shù)據(jù)回歸分析可以采用固定效應模型也可以采用隨機效應模型，因而本文運用HUSMAN檢驗以確定回歸模型的選取。檢驗結(jié)果顯示Chi-Sq. Statistic統(tǒng)計量為53.9768，P值為0，因而可以拒絕原假設（采用隨機效應模型），而選用固定效應模型進行多元回歸分析。
表四多元回歸檢驗結(jié)果
表四按照樣本總體、制造業(yè)以及零售業(yè)分別進行了多元回歸檢驗?；貧w結(jié)果的R方均在75%以上， P值顯著為零，表明多元回歸統(tǒng)計模型的擬合優(yōu)度較好?；貧w結(jié)果表明存貨周轉(zhuǎn)期和應收賬款周轉(zhuǎn)期與企業(yè)價值負相關(guān)，而應付賬款周轉(zhuǎn)期與企業(yè)價值正相關(guān)。從營運資本投資政策平方項的回歸系數(shù)看，總體及子樣本結(jié)果均顯示為負，表明由于流動資產(chǎn)的“二重性”使得營運資本投資政策穩(wěn)健度與企業(yè)價值成倒U型的關(guān)系。從營運資本籌資政策替代變量TACC看，總體回歸系數(shù)和制造業(yè)樣本回歸系數(shù)都為負，分別在1%和5%的顯著性水平下顯著，表明較多采用流動負債融資有利于企業(yè)實現(xiàn)資本成本降低的好處，使得企業(yè)能夠享受較低的用資成本。由控制變量回歸結(jié)果可知，財務杠桿系數(shù)與銷售增長率系數(shù)在總體和子樣本中均回歸顯著，說明隨著財務風險增加，企業(yè)價值會受到不利影響，因而企業(yè)應當適度負債、維持最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu);銷售增長與企業(yè)價值正相關(guān)，增強企業(yè)銷售能力有助于增強企業(yè)競爭力、提升企業(yè)價值，因而企業(yè)應當制定最優(yōu)的銷售政策以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
六、結(jié)論與建議
本文通過采用主成分分析法和多元回歸方法，檢驗了營運資本管理效率、投融資政策對企業(yè)價值的影響，研究發(fā)現(xiàn)：（1）提高營運資本管理效率有助于提高企業(yè)價值;（2）營運資本投資政策與企業(yè)價值呈倒U型的關(guān)系，即對于企業(yè)來說，存在一個最佳流動資產(chǎn)持有量; （3）營運資本籌資政策穩(wěn)健度與企業(yè)價值負相關(guān)，采用流動負債融資有利于提升企業(yè)價值。客觀而論，提高營運資本管理效率應當注重存貨日常經(jīng)濟批量管理，制定合理的銷售信用政策，努力提升人員的談判技能，爭取最佳還款期限。在營運資本投資政策制定過程中，管理層應當結(jié)合企業(yè)自身實際情況，合理確定流動資產(chǎn)總體保有量，政策制定的結(jié)果應當能使風險性和收益性達到均衡。在營運資本籌資政策制定過程中，應當合理使用流動負債滿足流動資產(chǎn)的資金需求，降低企業(yè)的用資成本。
[參考文獻]
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[2]孔寧寧等.營運資本管理效率對公司盈利能力的影響： 基于中國制造業(yè)上市公司的經(jīng)驗證據(jù).南開管理評論，第12卷， 2009
[3]袁衛(wèi)秋.上市公司營運資本管理政策研究：基于制造業(yè)的經(jīng)驗證據(jù). 金融研究.第4期.2012
第7篇：企業(yè)管理的基本知識范文
關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè) 成本管理
濟全球化是一把雙刃劍，有利有弊，如果抓不住機遇，企業(yè)就很容易被淘汰。因為經(jīng)濟全球化以后，不再僅僅是國內(nèi)企業(yè)之間的競爭，而是上升到國與國之間的競爭。成本是企業(yè)發(fā)展的根本和制勝的法寶，要想不被淘汰就只能將成本控制到最低。要想將成本控制到最低，就需要研究成本管理方法，提高成本管理效率，使企業(yè)獲得最大效益。
一、我國中小型制造業(yè)企業(yè)的特點
（一）增長速度快。近幾年來，我國中小型制造業(yè)企業(yè)得到了飛速發(fā)展，中小型制造業(yè)企業(yè)主要是指原材料工業(yè)企業(yè)和加工制造業(yè)企業(yè)。相對來說，加工制造業(yè)企業(yè)更具發(fā)展前景，因為原材料工業(yè)企業(yè)的發(fā)展受到自身的限制，要依靠原材料才能有所發(fā)展，但是原材料可能會枯竭，并且原材料工業(yè)企業(yè)還要受到開發(fā)速度的限制，相對來說加工制造業(yè)企業(yè)就不會有這方面的限制，因此其發(fā)展更加迅速。根據(jù)以上所述，中小型制造業(yè)企業(yè)主要依靠加工制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展。加工制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展能帶動整體經(jīng)濟的發(fā)展水平，二者相互影響，一榮俱榮、一損俱損。我國經(jīng)濟受制造業(yè)企業(yè)的影響是深遠而持久的。相對其他企業(yè)來說，制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展也是令人矚目的，隨著制造業(yè)企業(yè)的不斷發(fā)展，我國工業(yè)的發(fā)展也有了不小的進步。
（二）缺乏技術(shù)創(chuàng)新，難以形成新的經(jīng)濟增長點。我國是發(fā)展中國家，發(fā)展時間較短，因此還存在很多問題。但是，隨著科技水平的提高，我國制造業(yè)企業(yè)也在不斷的創(chuàng)新，努力提升自身的能力和水平。但是利潤較大的制造業(yè)企業(yè)主要依靠的是獨立自主開發(fā)、具有知識產(chǎn)權(quán)的品牌產(chǎn)品，只有自己研發(fā)的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品才能有高額的盈利，而目前我國還是主要依靠購買國外的知識產(chǎn)權(quán)，付出很大。如果我國能研發(fā)更多產(chǎn)品的自主知識產(chǎn)權(quán)，相信會使我國的經(jīng)濟得到質(zhì)的飛躍。另外，我國制造業(yè)企業(yè)成本管理欠缺科學管理，大多還是經(jīng)驗管理模式，出現(xiàn)錯誤的幾率較大。
（三）經(jīng)營管理粗放，隨意性強。沒有盈利，歸根究底是因為制度不夠完善。我國中小制造業(yè)企業(yè)在制度上一直沿用傳統(tǒng)模式，出現(xiàn)一個問題就解決一個問題，沒有從根本上解決問題，長此以往，只會疲于應付，還會增加管理成本。由此，要減少成本就需要建立一套科學的管理制度。在我國國民經(jīng)濟發(fā)展的同時，中小企業(yè)也得到了長足的發(fā)展，逐漸成為我國經(jīng)濟發(fā)展的生力軍。中小企業(yè)的壯大發(fā)展離不開科學的現(xiàn)代企業(yè)管理手段，但是，在中小企業(yè)發(fā)展的過程中由于受到自身生產(chǎn)規(guī)模、融資難、國家出臺的各項相關(guān)政策等因素的影響，使得中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到極大的制衡。
二、我國制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的主要問題
（一）實施主體不完整。目前，在我國實施戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理還沒有足夠的了解，企業(yè)并沒有全程參與，都是只參與了一部分，由于實施主體的不完整，因此對戰(zhàn)略成本管理沒有全面的認識，這樣就不能正確地掌握戰(zhàn)略成本管理，決策也可能出現(xiàn)各種問題。要解決這一問題就需要企業(yè)人員全程參與到戰(zhàn)略中來，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，才能掌握全局，從而提升成本管理的效率。
（二）缺乏成本效益觀。隨著市場競爭越來越激烈，要想在競爭中立于不敗之地就要加強管理，勇于改革，提高自身的水平。時代在改變，企業(yè)自身的管理觀念也要改變，如果一成不變最終一定會被淘汰，因為時代不需要守舊者，需要的是創(chuàng)新者。此外，企業(yè)不能貪圖眼前的一時利益，只為了降低眼前暫時的成本，購買質(zhì)量不高的原材料，否則肯定會因小失大，造成巨大的經(jīng)濟損失，還有可能造成某些安全問題?？傊?，企業(yè)一定要有長遠的眼光，要站在全局的立場上，仔細分析利弊，從整體上把握全局，不能為了降低一個部門的成本而增加其他部門的成本，要將成本控制貫穿于整個過程之中。
（三）基礎(chǔ)管理工作不規(guī)范，信息管理系統(tǒng)不健全。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)相當多，因此計算是一個長期而細致的工作，如果單靠人力來進行記錄，那么既沒有效率也沒質(zhì)量保證，會造成信息的不準確，不確定因素增加，加大后續(xù)工作的難度，最主要的是造成管理成本的增加，因此這是不可取的。另外要采取分步法核算產(chǎn)品的成本，分析每一項生產(chǎn)程序的成本，然后再做總的匯總，企業(yè)員工各司其職，分工明確，既減輕了員工的工作量，也使出錯率大大降低。
三、對我國中小型制造業(yè)企業(yè)優(yōu)化成本管理的建議
（一）明確成本管理主體，實行全員成本管理。很多人認為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應該是由財務部門負責，其實不然，企業(yè)管理層是戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵。財務部門負責資料的整理，管理層負責最終的決策，二者都是戰(zhàn)略成本管理中不可缺少的部分。但是一直以來，二者都沒有全程參與企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，財務部門負責整理材料而沒有參與決策，管理層參與決策但是不參與財務工作，缺乏客觀的理解，會造成戰(zhàn)略成本管理的斷層，因此，二者必須都全程參與到戰(zhàn)略成本管理中去，不能只負責一個部分。當然要想成功實施戰(zhàn)略成本管理還必須加大宣傳，建立企業(yè)的獎懲機制，增強員工的動力，這樣不僅財務部門和管理層全程參與進來，還促進了全體員工的積極參與。
（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理的成本效益觀。企業(yè)應立足于實際，既不盲目地跟隨其他企業(yè)的管理，也不要一味地固執(zhí)己見，要學習其他企業(yè)管理模式中優(yōu)秀的成分，再結(jié)合自身的實際情況制定出最適合自己的管理模式。將成本管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，這樣企業(yè)才能得到長期的發(fā)展，不會出現(xiàn)在某一時間段發(fā)展很快、某一時間又陷入萎縮的狀態(tài)，缺乏后續(xù)發(fā)展動力。首先，應該從思想上重視成本管理，企業(yè)沒有最基本的成本控制就談不上發(fā)展，不講成本的管理，會造成成本的浪費。因此，企業(yè)要想提高盈利，就必須學會成本管理。當然不能為了成本管理而放棄其他方面，在進行成本管理的基礎(chǔ)上還要樹立正確的企業(yè)價值觀，不能為了利益而違反法律法規(guī)。成本管理不能單一地存在于某個部門，而是應該貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售的整個過程，這樣才能將成本管理的價值發(fā)揮到最大，為企業(yè)謀取更多的利益。
（三）健全信息管理系統(tǒng)。信息是競爭中獲勝的關(guān)鍵。只有信息清晰明了、準確無誤才能為成本管理戰(zhàn)略提供質(zhì)優(yōu)而量廣的基礎(chǔ)資料。由此，健全信息管理系統(tǒng)顯得尤為重要。信息不能太單一，應該多種類型信息都要涉及，這樣才能讓信息的作用盡可能地發(fā)揮到最大，幫助戰(zhàn)略成本管理獲取最大的利益。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展與網(wǎng)絡技術(shù)的普及，現(xiàn)代計算機技術(shù)的強大功能有目共睹，運算迅速、處理便捷、存儲容量巨大、批量實時處理信息功能強大等都可以為企業(yè)的成本管理提供技術(shù)支持。采用現(xiàn)代信息技術(shù)不僅可以將傳統(tǒng)的、繁瑣的事務性勞動予以剔除，還能在很大程度上使成本核算工作更加細致、安全，在很大程度上滿足企業(yè)成本管理對信息的要求。因此，現(xiàn)代企業(yè)的管理者必須及時轉(zhuǎn)變狹隘的思想觀念，結(jié)合自己的實際情況，量力而行，在成本核算中充分使用現(xiàn)代信息技術(shù)與計算機技術(shù)，站在管理的高度去挖掘降低企業(yè)從成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤、提升企業(yè)綜合競爭力。Z
第8篇：企業(yè)管理的基本知識范文
關(guān)鍵詞：社會資本 知識管理 技術(shù)創(chuàng)新能力 融合模型
社會資本對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的影響分析
（一）社會資本的內(nèi)涵
社會資本是指鑲嵌在社會網(wǎng)絡上的資源，是通過個體或組織間形成的社會網(wǎng)絡、信任、規(guī)范等來獲取稀缺資源并由此獲益的能力的總和。企業(yè)的社會資本分為外部資本和內(nèi)部資本。內(nèi)部社會資本是主要存在于員工之間、管理者與管理者之間、部門與部門之間、員工與管理者之間；外部社會資本是由于企業(yè)嵌入外部關(guān)系網(wǎng)絡所形成的關(guān)系資源（王勇等，2009）。另外社會資本還具有可再生與增值性、客觀存在于組織間關(guān)系網(wǎng)絡中、關(guān)鍵要素是信任、認知嵌入性、收益性及可積聚性等典型特征。
（二）技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵與過程
技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵。約瑟夫·熊彼特（1990）認為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是社會與企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互作用的復雜過程，較為復雜和具有不確定性。良好的技術(shù)創(chuàng)新能力不僅是企業(yè)利用內(nèi)部資源能力的體現(xiàn)，也是企業(yè)對內(nèi)、外部創(chuàng)新資源的有效整合（林筠等，2011）。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)技術(shù)、市場、管理等多種知識、能力的綜合體現(xiàn)。
技術(shù)創(chuàng)新的過程。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與能力提升是一個動態(tài)不斷發(fā)展演化的過程，其中知識、社會資本等要素相互作用、交叉融合，促進技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的螺旋上升。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。技術(shù)創(chuàng)新的過程包括技術(shù)創(chuàng)新設想與理念構(gòu)思、技術(shù)創(chuàng)新方案、技術(shù)創(chuàng)新評價、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新設計、技術(shù)創(chuàng)新量產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)與市場投放以及伴隨的技術(shù)創(chuàng)新管理活動等。處于技術(shù)創(chuàng)新體系中的各個階段是相互交互、雙向循環(huán)組織化學習并彼此作用的過程，也是企業(yè)內(nèi)部信息資源整合與企業(yè)外部知識集成的融合過程，彼此之間相互影響，不斷激發(fā)并產(chǎn)生新的理念與構(gòu)思，促進技術(shù)創(chuàng)新不斷向前發(fā)展。最終本質(zhì)上實現(xiàn)了“創(chuàng)意-技術(shù)-工程化-產(chǎn)業(yè)化-市場化”的過程模式。
（三）社會資本對技術(shù)創(chuàng)新能力的影響機理
社會資本對技術(shù)創(chuàng)新的推動主要表現(xiàn)在：有利于企業(yè)獲取技術(shù)創(chuàng)新所需的各項資源；有利于強化技術(shù)創(chuàng)新主體的企業(yè)與相關(guān)組織的合作；有利于加速技術(shù)創(chuàng)新成果的擴散、傳播與輻射，增加其實效性；通過和企業(yè)外部的“資本”單位合作，經(jīng)歷了技術(shù)創(chuàng)新的風險，也有利于提升整體技術(shù)創(chuàng)新的能力。社會資本對技術(shù)創(chuàng)新決策、技術(shù)創(chuàng)新過程、技術(shù)創(chuàng)新效果都有著相應的影響，而這種影響，從知識的角度講，一方面企業(yè)與其他企業(yè)之間的知識差距應該足夠小，以便能夠吸收對方的知識；但另一方面它們之間也應該保持足夠的認知距離，以便企業(yè)能夠獲取新知識，避免技術(shù)創(chuàng)新的路徑依賴（焦少飛等，2012）。
社會資本所屬內(nèi)部、外部資本均與技術(shù)創(chuàng)新能力有著直接與間接地影響。通過知識獲取和知識吸收能力的知識中介作用，影響知識創(chuàng)造與擴散，最終使得技術(shù)創(chuàng)新能力顯著提升。
知識管理對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的調(diào)節(jié)分析
（一）知識管理過程分析
知識管理基于流程的思維，一般包括知識獲取、知識應用、知識共享以及知識創(chuàng)新等幾個環(huán)節(jié)，這幾個環(huán)節(jié)相互連接，構(gòu)成一個完整的知識管理過程。另外企業(yè)內(nèi)部存在兩種知識—顯性知識與隱性知識，這兩種知識之間的相互轉(zhuǎn)化。結(jié)合知識管理的過程以及兩類知識之間轉(zhuǎn)化，可以有效地促進一體化的知識管理過程演化（劉建準，2010）。
（二）知識管理對技術(shù)創(chuàng)新能力的促進分析
重視知識管理對技術(shù)創(chuàng)新的影響與推動促進作用，是企業(yè)能否進行有效整合的前提和基礎(chǔ)。知識管理通過幾個環(huán)節(jié)的銜接以及隱性知識與顯性知識之間的相互轉(zhuǎn)化，促進知識螺旋不斷上升與演化，從而有效地影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新模式與流程、改變企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程的速度、加速技術(shù)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化，進而有效促進技術(shù)創(chuàng)新能力的提升。將知識管理的彼此轉(zhuǎn)化與過程應用到企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中來，從兩個不同的維度—過程維度與轉(zhuǎn)化維度設計出集成一體化的“知識管理作用下的技術(shù)創(chuàng)新能力模型”，如圖1所示。
知識管理轉(zhuǎn)化維度下對技術(shù)創(chuàng)新能力的影響分析。企業(yè)主體通過對顯性知識的認知、汲取利用，有利于及時捕捉和掌握新穎性比較強的知識技術(shù)資源，促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的累積。企業(yè)主體的大多技術(shù)創(chuàng)新能力往往是以隱性知識的形式而存在，這些知識只有被員工吸收，內(nèi)化為自己固有的知識，并應用到實踐中來，才能發(fā)揮其實際效用。從這個角度而言，隱性知識通過員工的中介調(diào)節(jié)，作用于技術(shù)創(chuàng)新過程，從而干預技術(shù)創(chuàng)新能力。
知識管理過程維度下對技術(shù)創(chuàng)新能力的促進機理。知識管理的有效實施可以促進技術(shù)創(chuàng)新能力的增強；技術(shù)創(chuàng)新過程本身就是一個知識產(chǎn)生、創(chuàng)造、應用過程。知識管理能夠有效地控制技術(shù)創(chuàng)新階段的知識流動，加快創(chuàng)新速度。
知識獲取制約著知識管理的成效，也制約著技術(shù)創(chuàng)新投入能力與管理能力。通過獲取并構(gòu)建的知識庫資源，提升技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)思能力，進而強化技術(shù)創(chuàng)新決策能力。
知識應用實現(xiàn)知識擴散，影響著技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)能力。因此，需要構(gòu)建基于知識庫的研發(fā)平臺，它是技術(shù)創(chuàng)新的載體，有利于客觀存在的知識向技術(shù)和成果轉(zhuǎn)化，最終完成技術(shù)開發(fā)，向技術(shù)實施能力方面轉(zhuǎn)移與過渡。
知識共享能夠在企業(yè)組織內(nèi)部形成良好的學習氛圍，建立企業(yè)內(nèi)部知識網(wǎng)絡體系，培育學習型企業(yè)組織，從而有利于技術(shù)創(chuàng)新學習能力的提升，促進技術(shù)實現(xiàn)。
知識創(chuàng)新是知識管理最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，其創(chuàng)新的成效與力度，決定了知識外化的實踐意義，并形成企業(yè)員工改進技術(shù)創(chuàng)新方案的操作技能，反過來又不斷修正與調(diào)節(jié)技術(shù)創(chuàng)新制造能力、學習能力，更好地推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的績效。
總之，知識管理通過實際過程之間的有效鏈接與交互，并通過不同種類知識之間以螺旋方式不斷轉(zhuǎn)換，從兩個不同的維度影響著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。
社會資本、知識管理與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的融合模型
（一）社會資本與知識管理的耦合分析
企業(yè)通過社會資本獲取知識，為內(nèi)部企業(yè)知識運作并有效管理帶來資源。企業(yè)通過廣泛的社會資本關(guān)系，逐步建立和完善企業(yè)知識庫存，形成較為豐富而飽滿的知識存量。所獲取的知識經(jīng)過社會資本在各個職能部門群體以及員工之間進行擴散、交流，達到知識共享的目的。員工經(jīng)過共享所獲得的知識，結(jié)合自身的隱性知識，進行融會貫通的消化吸收，引起知識碰撞，激發(fā)出知識創(chuàng)新的活力，使得知識存量大大增加，也有效地促進了知識管理循環(huán)螺旋上升，進而為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供動力和支撐（侍文庚等，2012）。
通過企業(yè)內(nèi)部良好的知識管理機制，有效地促進知識管理各個節(jié)點之間的聯(lián)系與互動。企業(yè)員工群體內(nèi)分享知識、技術(shù)訣竅、經(jīng)驗，有利于強化他們之間知識共享的程度，同時也有利于建立員工之間彼此的合作意愿、信任關(guān)系以及互惠規(guī)范，強化內(nèi)部社會資本。通過知識創(chuàng)新與知識創(chuàng)造，將企業(yè)組織員工的知識存量應用到實踐中來，引起企業(yè)外部主管部門、行業(yè)對手以及供應鏈上下游企業(yè)的關(guān)注，重塑其外部社會資本。因此，通過有效地知識管理，也能夠有機地打造和培育企業(yè)良好的社會資本體系。
總之，知識管理與社會資本之間雙向互動耦合，實現(xiàn)二者之間內(nèi)部良好的循環(huán)，有效融合，共同提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。
（二）三者之間的融合模型分析
社會資本關(guān)注企業(yè)內(nèi)部外部關(guān)系資源；知識管理有效地促進知識之間互動轉(zhuǎn)化和流動，強化群體知識共享，培育員工的綜合素養(yǎng)；技術(shù)創(chuàng)新能夠有效地將組織員工的創(chuàng)新構(gòu)思和理念轉(zhuǎn)化為實際。通過上述分析，社會資本與知識管理之間雙向互動，社會資本能夠促進技術(shù)創(chuàng)新并提升其創(chuàng)新能力，知識管理也能較好地激發(fā)技術(shù)創(chuàng)新能力。
根據(jù)上述分析，本文以社會資本、知識管理作為兩個基本支柱，構(gòu)建三者之間集成的融合模型，如圖2所示。從圖2中可以看出，社會資本與知識管理之間相互作用，實現(xiàn)社會資本有效促進知識管理，知識管理又反過來干預社會資本，二者都單獨促進技術(shù)創(chuàng)新和提升技術(shù)創(chuàng)新能力；同時通過二者的耦合一體化，也共同支撐和推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，并促使其能力不斷上升，從而從整體構(gòu)建了社會資本、知識管理與技術(shù)創(chuàng)新能力協(xié)同一體化的集成融合模型。
結(jié)論
本文通過對社會資本與知識管理的分析，得出了社會資本與知識管理的結(jié)合能有效促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提升。企業(yè)只有通過良好的社會資本不斷地積累、吸收與消化知識，增加知識儲備，擴展知識儲量，才能夠地推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新并增強其能力。社會資本的內(nèi)部資本與外部資本、知識管理中的知識獲取、知識應用、知識共享與知識創(chuàng)新等，它們都很具體地對技術(shù)創(chuàng)新能力提升有一定的正向作用。這些結(jié)論可以通過實證研究進行驗證，而本文只是從社會資本與知識管理兩個視角給出了集成融合模型，還有待于今后深入研究。
參考文獻：
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5.焦少飛等.企業(yè)社會資本投資及其對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響：一個述評[J].科技管理研究，2012（6）
第9篇：企業(yè)管理的基本知識范文
一、引言
按照目前的發(fā)展來說，我國市場經(jīng)濟的發(fā)展速度越來越快，隨之而來的競爭在企業(yè)中更是越來越激烈。在這種大環(huán)境下，一個企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)、健康的發(fā)展，那么就必須要在眾多企業(yè)中脫穎而出，因此越有效的辦法就是對企業(yè)的成本進行合理有的控制。在目前的企業(yè)中，一些管理人員知識單單的在生產(chǎn)經(jīng)營這一環(huán)節(jié)中對成本控制進行了重視，而忽略了全面預算管理的重要性。
二、全面預算管理在企業(yè)成本控制中的意義
1.能夠有效地對戰(zhàn)略規(guī)劃能力進行提升
在企業(yè)的全面預算管理中，導向就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)業(yè)務發(fā)展的前提下，確定企業(yè)中的項目內(nèi)容、時間對策以及實施方案，細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，另外還要對企業(yè)中的經(jīng)營、財務等風險進行有效的降低。全面預算管理的一個大致過程就是：對成本要在事前進行預測，在事中進行控制，在事后進行控制，這樣使得企業(yè)經(jīng)營的目標實現(xiàn)有一個很好的保障。
2.能夠有效地對資源配置進行提升
全面預算管理在企業(yè)中實施的優(yōu)點是，能夠高效率地整合企業(yè)中的活動和資源，能夠控制和統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)中的現(xiàn)金流和物流，能夠最大限度地使匯集、導向和融通等作用充分的發(fā)揮出來，最終使得企業(yè)中的資源配置得到很好的效益。另外，在企業(yè)中實施全面預算管理的時候，因為運作的過程是科學量化的，所以對企業(yè)向集約型經(jīng)營模式準變起到了很好的促進作用，?ζ笠的芄荒薌泳?細化的管理有很好的推動作用，最終使得企業(yè)資源配置的效能有了很大的提高。
3.能夠有效地實現(xiàn)對人才的培養(yǎng)
企業(yè)在進行全面預算管理的實施中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要對各個部分進行預算，而且起著過渡作用的就是各部門的主管，這些都直接影響著全面預算管理的效果。對之前的管理模式來說，企業(yè)進行全面預算管理，能夠?qū)⑵髽I(yè)的權(quán)限合理地分散和轉(zhuǎn)移給下級人員，這樣做的優(yōu)勢就是能更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，還可以讓企業(yè)人才得到迅速的發(fā)展。也就是說企業(yè)實施全面預算管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對人才的有效培養(yǎng)，使得企業(yè)員工的個人利益和企業(yè)的利益更好的融合在一起，使得企業(yè)和企業(yè)員工一同進步。
三、企業(yè)成本控制中存在的問題
1.注重生產(chǎn)而忽略了市場
生產(chǎn)和市場孰輕孰重，這一問題在企業(yè)中的表現(xiàn)就是更加重視生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)。而出現(xiàn)這種情況的具體表現(xiàn)如下：首先，企業(yè)把成本控制單純的運用在了生產(chǎn)過程中，認為只有生產(chǎn)的時候才需要進行成本控制，往往忽略了市場的需要，最終可能出現(xiàn)供不應求，又或者是供大于求的現(xiàn)象。其次，有的企業(yè)沒有樹立很強的成本控制理念，對市場的競爭環(huán)境認識不夠，沒有對市場信息進行全面的掌握或了解，這樣就會致使企業(yè)現(xiàn)有的信息和實際的市場情況不符，這樣成本控制就很難決策，進而使得企業(yè)的經(jīng)濟效益受到損失。
2.采用落后陳舊的成本控制管理
在進行成本控制的運用時，好多企業(yè)還是在采取一些陳舊的理論，而傳統(tǒng)的方法在企業(yè)的管理中是落后的。隨著社會的不斷發(fā)展，時代也在跟著進步，企業(yè)用的這些落后陳舊的理論根本就沒有辦法使我們當代的企業(yè)需求得到滿足。因此，企業(yè)在進行成本控制時要注重革新，跟上時代的步伐愚弄一些先進的理論來指導成本控制。
3.成本控制的思想頑固化
在很多情況下，企業(yè)的主管部門只是盲目的按照成本的預算來進行工作，也不注意外界的情況，以至于主管部門的工作很多都與實際情況不符，所以遇到突況時不能及時有效的進行決策，這樣就會導致企業(yè)的經(jīng)濟效益損失。企業(yè)在進行成本預算控制時，既要以預算結(jié)果為依據(jù)，又要根據(jù)實際情況隨機應變，審時度勢，這樣才能使得成本控制的作用在企業(yè)中發(fā)揮到極致。
四、全面預算管理在企業(yè)中的實施策略
1.樹立科學的全面預算管理理念
企業(yè)在進行全面預算管理時，科學的管理理念是前提，因此必須要樹立?？茖W的全面預算管理的核心理念就是，全面預算管理是一種管理模式，而這種模式能夠企業(yè)的資源高效的獲得生產(chǎn)率和獲利率。簡單的來說，企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程是核心，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是該模式的起點，而公司的治理結(jié)構(gòu)是這種模式的基礎(chǔ)。所以“以人為本”可以很好的體現(xiàn)全面預算管理的理念。
2.建立全面預算管理體系
要想使得全面預算管理在企業(yè)的成本控制中起到很好的作用，建立全面預算管理體系這一工作必須落實到位。有了完整地體系，就能更好地強化全面預算管理。該體系中要有預算管理領(lǐng)導委員會和預算管理小組兩大組成部分，預算管理領(lǐng)導委員會的主要任務就是全面預算管理進行最高決策，預算管理小組的主要工作就是對預算進行編制。
3.加強對全面預算管理工作的反饋
當然，完成了對預算方案的制定并不意味著全面預算管理工作的完結(jié)。預算方案進過脾腎以后，會給各部門下達執(zhí)行的命令，在這以后企業(yè)要有一項重要的工作要做，就是對預算方案的執(zhí)行情況做一個回訪，這樣可以更好的了解方案的執(zhí)行效果，而且還要定期的對預算方案的執(zhí)行情況開會分析。所以，企業(yè)要建立專門對預算執(zhí)行進行監(jiān)督的機構(gòu)，這樣才能更加有效的對全面預算管理的工作進行監(jiān)督，并能夠及時地做出反饋。
