供應(yīng)商合同管理精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)商合同管理范文
關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈； 物流服務(wù)商管理庫存（LMI）； 物流外包； 三方合同
中圖分類號： F274；F253
文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A
Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.
Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract
0 引 言
S著物流水平的提高，制造企業(yè)越來越重視供應(yīng)鏈管理，通過契約形式將非核心業(yè)務(wù)外包的物流外包思想被越來越多的人接受.當(dāng)前逐漸興起的是核心制造商將其產(chǎn)成品及產(chǎn)成品在銷售渠道中流動的過程外包給下游的物流服務(wù)商的管理模式.
此前研究產(chǎn)成品供應(yīng)鏈的文獻(xiàn)，主要側(cè)重于供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式下產(chǎn)成品的銷售物流[14]，也曾提出過由下游公司（如零售商）管理庫存的思路.陳媛媛[5]提出了供應(yīng)商零售商模式的主要流程和該模式在現(xiàn)實中可能遇見的問題.李榮[6]將生產(chǎn)物流和銷售物流的庫存合作管理的模式分為領(lǐng)導(dǎo)型和均衡型兩類，并建立了在企業(yè)合作平等互利情況下的庫存決策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理庫存（RMI）模式，同時分析比較了RMI和VMI這兩種庫存模式下的供應(yīng)商和零售商的最優(yōu)決策.然而，以上文獻(xiàn)都沒有涉及到物流服務(wù)商管理上游核心公司產(chǎn)成品庫存及渠道庫存的情況.
此前關(guān)于供應(yīng)鏈合同博弈的文獻(xiàn)，大多是研究雙方博弈情形的：FENG等[8]應(yīng)用雙邊討價還價框架研究較低成本的生產(chǎn)外包對兩個競爭供應(yīng)鏈的影響，發(fā)現(xiàn)討價還價能力較小的制造商可能面臨囚徒困境，即盡管選擇自產(chǎn)會使制造商的利潤更高，但他們又不得不同時選擇外包；NAGARAJAN等[9]應(yīng)用討價還價理論分析了多供應(yīng)商裝配系統(tǒng)中供應(yīng)商結(jié)盟對系統(tǒng)的影響.以上文獻(xiàn)并沒有涉及到三方合同談判分析的情況.
本文在前人研究的基礎(chǔ)上，著重分析當(dāng)前的物流服務(wù)商管理上游制造企業(yè)產(chǎn)成品庫存的實際情況，總結(jié)歸納物流服務(wù)商管理庫存
（LMI）模式，并在由單一制造商、單一物流服務(wù)商和單一零售商組成的三級供應(yīng)鏈中，對使用LMI模式的供應(yīng)鏈三方的合同談判進(jìn)行分析，得到三方均取得最優(yōu)解的情形.
1 研究背景
當(dāng)今我國企業(yè)的物流運營成本很高，企業(yè)的物流成本在一些產(chǎn)成品的運作成本中占40%～70%，幾乎是公司資產(chǎn)的一半.[10]同時，物流業(yè)特別是第三方物流的蓬勃發(fā)展，使企業(yè)意識到物流外包能夠有效地降低物流成本.
在這種情況下，一些制造商為有效配置有限資源，采取下游物流服務(wù)商管理產(chǎn)成品庫存和渠道庫存的策略.這樣一方面制造商可以集中資源，專注于自己擅長的領(lǐng)域，并充分利用資源在該領(lǐng)域中形成技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力；另一方面，制造商可以利用物流服務(wù)商的規(guī)模優(yōu)勢有效地降低物流費用.
基于物流服務(wù)商管理上游快消品公司成品庫存和渠道庫存的現(xiàn)狀，本文參考VMI模式提出LMI模式.
VMI模式是供應(yīng)鏈上游的企業(yè)（如制造商、原材料供應(yīng)商）對下游企業(yè)和渠道庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理方式.在這種管理方式下，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)占據(jù)主動，根據(jù)下游企業(yè)的需求進(jìn)行庫存管理和供貨補貨，安排調(diào)整出一種更合理的發(fā)貨方式，從而降低整個供應(yīng)鏈成本.相應(yīng)地，在LMI模式下，處于供應(yīng)鏈核心企業(yè)下游的物流服務(wù)商占據(jù)主動，對上游核心企業(yè)的產(chǎn)成品庫存和渠道庫存進(jìn)行管理、統(tǒng)籌安排并對零售商供貨補貨.
相較于VMI模式下上游供應(yīng)商擁有庫存控制權(quán)和RMI模式下下游零售商擁有庫存控制權(quán)和庫存所有權(quán)，LMI模式強(qiáng)調(diào)的是物流服務(wù)商在整個供應(yīng)鏈的物流活動中扮演主要角色，由物流服務(wù)商取得整個物流過程中的庫存控制權(quán)和庫存所有權(quán).3種模式下的庫存控制權(quán)和庫存所有權(quán)比較見表1.
在LMI模式下，物流服務(wù)商負(fù)責(zé)管控產(chǎn)成品庫存，供應(yīng)鏈上游是制造商核心企業(yè)，下游是零售商.制造商、物流服務(wù)商和零售商三者構(gòu)成一個三級供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu).上游制造商的產(chǎn)成品庫存直接交給物流服務(wù)商管理，物流服務(wù)商將取得的這部分貨權(quán)轉(zhuǎn)移到零售商手中，其網(wǎng)絡(luò)模型見圖1.
制造商在物流服務(wù)商幫助下實施產(chǎn)成品庫存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商與物流服務(wù)商達(dá)成合作協(xié)議，由物流服務(wù)商全面負(fù)責(zé)制造商的產(chǎn)成品庫存及物流配送業(yè)務(wù)[11].制造商物流服務(wù)商庫存管理示意圖見圖2.
一些情況下制造商會先與零售商簽訂銷售合同，零售商同意該產(chǎn)品，并按照合同返還一定比例的銷售收入.同時，制造商會與物流服務(wù)商達(dá)成協(xié)議，愿意以一定價格外包產(chǎn)成品的庫存及配送業(yè)務(wù).
2 模型建立
在LMI模式下，會出現(xiàn)制造商、物流服務(wù)商、零售商三方合作的情況.制造商將產(chǎn)成品直接轉(zhuǎn)移到物流服務(wù)商的手中并支付一定的物流外包費用，物流服務(wù)商承擔(dān)產(chǎn)成品庫存費用和配送費用，并直接配送到零售商手中.同時，零售商和制造商商議按照一定比例返還銷售收益.在這個過程中，由物流服務(wù)商承擔(dān)因貨物過多而產(chǎn)生的庫存費用，由零售商承擔(dān)缺貨費用.本文假定出現(xiàn)缺貨時立刻補貨，其缺貨懲罰成本是由于不能及時滿足顧客要求而導(dǎo)致的零售商名譽損失.考慮1個上游制造商、1個物流服務(wù)商和1個下游零售商的情況，零售商采?。╮， Q）補貨策略進(jìn)行庫存管理（r和Q均為整數(shù)值），即連續(xù)檢查庫存量，當(dāng)庫存量低于r時立刻將庫存量補充到Q.為便于計算，假設(shè)訂貨提前期和生產(chǎn)時間均為零.零售商在取得銷售收入后，按照利潤分配比例向制造商返還利潤（比如加盟費）.
假設(shè)市場需求符合均值為λ的泊松分布，定義市場需求為n時的概率dn=e-λλn/n！，并對各變量作出定義：
πV為制造商平均利潤；πL為物流服務(wù)商平均利潤；πR為零售商平均利潤；πSC為供應(yīng)鏈平均利潤；φ為零售商與制造商之間的利潤分配比例；CV為制造商生產(chǎn)單位產(chǎn)成品成本；CL為制造商為單位產(chǎn)成品支付的物流外包費用；p為單位產(chǎn)成品售價；y為制造商單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)成品數(shù)量；h為當(dāng)產(chǎn)成品數(shù)量超出物流服務(wù)商實際需求時的單位產(chǎn)成品庫存費用；g為當(dāng)零售商缺貨時單位產(chǎn)成品損失成本；K為物流服務(wù)商的固定訂貨成本；a為制造商與零售商談判能力的比例因子；b為制造商與物流服務(wù)商談判能力的比例因子.
制造商的收益為零售商銷售產(chǎn)成品后返還的部分利潤1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ與固定成本CVλ構(gòu)成，于是可以得到制造商平均利潤函數(shù)：
觀察式（4），可以發(fā)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的利潤與φ沒有關(guān)系，只與r和Q有關(guān).
在決策階段，供應(yīng)鏈三方都希望使用合適的（r，Q）策略使自己的利潤最大化.對零售商來說，當(dāng)r為無窮大時，可以得到零售商平均利潤的最大值，而此時Q的大小對零售商利潤沒有影響，即補貨點越高對零售商越有利，而在連續(xù)盤點的情況下一次補貨數(shù)量多少對其利潤沒有影響.對物流服務(wù)商來說，過高的補貨點會使物流服務(wù)商的庫存持有成本提高.同時，φ和CL也會影響零售商和物流服務(wù)商的利潤.因此，三方有必要通過訂立有效合同確保合理的庫存策略.供應(yīng)鏈三方利潤相互影響示意圖見圖3.
物流服務(wù)商管理庫存時物流服務(wù)商占據(jù)主動，因此規(guī)定物流服務(wù)商擁有補貨策略的優(yōu)先決策權(quán).
對任意給定的Q，CL（r，Q）是關(guān)于r的單調(diào)增函數(shù).易證得，對任意給定的r，物流服務(wù)商利潤函數(shù)都是Q的凹函數(shù).[12]
假定在首輪談判中得到了三方都能接受的可行解，由于影響供應(yīng)鏈利潤的是r，談判的關(guān)鍵是找到一個合適的r使其能夠得到供應(yīng)鏈最大利潤.此時物流服務(wù)商占據(jù)了庫存策略的優(yōu)先權(quán)，并傾向于選擇一個較小的r值.因此，在后面的算例中選擇r=0作為初始可行解.在得到r值的情況下，可以得到供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略，并通過φ和CL分配三方的利潤.
在第二談判中，由零售商或制造商提出改進(jìn)解，嘗試提高r值，并通過調(diào)整參數(shù)φ和CL保證三方的利潤均不會小于上一輪的結(jié)果.這樣三方都會接受改進(jìn)解，并形成新的解.
只要每輪談判的改進(jìn)解能夠使系統(tǒng)利潤增加，那么三方均可以在每輪談判中獲得利潤的提升.如此不斷重復(fù)判斷過程，直到有一輪談判后系統(tǒng)利潤不再增加，則前一輪的改進(jìn)解為最優(yōu)解.另外，當(dāng)r趨向于負(fù)無窮大時供應(yīng)鏈利潤趨向于負(fù)無窮大，當(dāng)r趨向于正無窮大時供應(yīng)鏈利潤也趨向于負(fù)無窮大，因此談判中肯定會出現(xiàn)一個最優(yōu)解.
3 算 例
令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.
首先取r=0，然后求解式（4），可以得到極值解為（0，28）；再取r=1，求得極值解為（1，28）；接著取r=2……通過反復(fù)迭代（編程參考文獻(xiàn) [1314]的方法）得到當(dāng)r=17，Q=21時，供應(yīng)鏈系統(tǒng)取得最大利潤值268.83，則（r，Q）最終解為（17，21）.
由表2可知，當(dāng)r=18時，無論是供應(yīng)鏈總利潤，還是三方各自的利潤，都有不同程度的下降.根據(jù)此前的結(jié)論，可以得出（17，21）是算例的最優(yōu)解.
由表3可知：從第一輪到最后一輪三方利潤的增長率是相同的；在初始情況下利潤更高的一方到最后獲得的利潤也會更高.
由圖4和5可知：當(dāng)a增大時，零售商利潤相應(yīng)增大，制造商和物流服務(wù)商利潤對應(yīng)減??；當(dāng)b增大時，零售商利潤未受影響，物流服務(wù)商利潤增大，而制造商利潤減小；無論a和b如何變化，三方的總利潤是不變的.這里的a和b反映的是三方各自的談判能力，在LMI三方協(xié)同的情況下，改變a和b（內(nèi)部談判能力）是不會影響總利潤的，這也與實際情況相符.最初談判能力強(qiáng)的一方在多次談判后依然占有優(yōu)勢，因此會更愿意使用LMI模式.
4 結(jié)論及展望
通過研究物流服務(wù)商管理庫存（LMI）情況下的制造商物流服務(wù)商零售商三級供應(yīng)鏈運營的實際情況，對比供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式，提出了LMI模式，并對LMI，VMI和零售商管理庫存（RMI）三種模式進(jìn)行了簡單的比較；然后介紹了現(xiàn)實中產(chǎn)成品在供應(yīng)鏈上的運作情況以及供應(yīng)鏈三方利潤相互影響的關(guān)鍵因素；最后通過數(shù)值分析，得出在合同談判的情況下如何得到最優(yōu)解以及各方的可能意愿.
本文只是對由單一制造商、單一物流服務(wù)商和單一零售商組成的三級供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，但是現(xiàn)實中往往會遇到多個制造商的情況，因此后期將對多個制造商并存的基于LMI的供應(yīng)鏈運作情況進(jìn)行研究.
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第2篇：供應(yīng)商合同管理范文
隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”物資集約化進(jìn)程的推進(jìn)，電力物資合同需要進(jìn)行集中簽訂和管理。但是，國家電網(wǎng)公司每年的合同數(shù)量眾多，對于物資合同管理人員來說，工作強(qiáng)度和工作量都非常大，如何提高物資合同管理水平和效率已經(jīng)成為國家電網(wǎng)公司亟待解決的問題。文章針對基于物資集約化模式的國家電網(wǎng)公司物資合同管理進(jìn)行了分析，旨在為國家電網(wǎng)公司物資管理人員提供一定的參考。
關(guān)鍵詞：
國家電網(wǎng)公司；物資集約化模式；物資合同管理
1物資合同管理流程
物資合同管理指的是企業(yè)作為合法主體，依法對本企業(yè)物資合同的簽訂、履行、變更以及結(jié)算等進(jìn)行組織、監(jiān)督、訴訟、協(xié)調(diào)以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應(yīng)的基礎(chǔ)，同時也是實施物資集約化管理的前提。國家電網(wǎng)公司創(chuàng)建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務(wù)平臺為基礎(chǔ)，ERP系統(tǒng)為主線，電子商務(wù)平臺為合同管理系統(tǒng)提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。
2物資合同簽約管理
國家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內(nèi)容包括以下幾個方面：合同文本、采購結(jié)果回傳、生成合同、供應(yīng)商信息等，為了提高合同簽訂的準(zhǔn)確性與及時性，應(yīng)該實施集中管控。物資合同簽約的流程表現(xiàn)為：①電子商務(wù)平臺根據(jù)招標(biāo)采購結(jié)果，自動生成合同草稿；②在電子商務(wù)平臺上，國家電網(wǎng)公司與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，并確認(rèn)合同；③合同審批之后，由電子商務(wù)平臺把合同信息傳遞至ERP系統(tǒng)，并生成物資采購訂單；④ERP系統(tǒng)把合同信息傳遞至經(jīng)法系統(tǒng)；⑤物資合同流轉(zhuǎn)會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統(tǒng)；⑥合同號回傳至ERP系統(tǒng)后，物資合同生效；⑦供應(yīng)商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。
3物資合同履約管理
合同履約的重點在于制定物資供應(yīng)計劃，及時、準(zhǔn)確掌握物資生產(chǎn)、運輸以及交貨的實際狀況，對供應(yīng)商的履約行為進(jìn)行科學(xué)的評價，保證物資準(zhǔn)確、及時到貨。合同履約流程表現(xiàn)為以下幾個方面：①制定科學(xué)的物資供應(yīng)計劃，為了保證物資定期交貨，應(yīng)該根據(jù)物資需求以及供應(yīng)商交貨狀況，制定科學(xué)、合理的物資供應(yīng)計劃，并根據(jù)現(xiàn)場的實際狀況，對物資供應(yīng)計劃進(jìn)行合理調(diào)整，同時，還應(yīng)該制定供貨保障機(jī)制，基于“三集五大”體系的實際需求，創(chuàng)建配套、完善的物資供應(yīng)保障體系，能夠?qū)崿F(xiàn)三個方面的轉(zhuǎn)變，履約協(xié)調(diào)從分段管理向統(tǒng)籌管理方向轉(zhuǎn)變，物資配送由被動方式向主動方式轉(zhuǎn)變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉(zhuǎn)變，這樣能夠保證物資按時交貨；②物資生產(chǎn)管理，物資管理部門應(yīng)該對供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況進(jìn)行動態(tài)追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應(yīng)計劃安排生產(chǎn)，并形成生產(chǎn)進(jìn)度報告；③物資運輸管理，在需求單位、供應(yīng)商以及履行專責(zé)三方交貨過程中，履約專責(zé)或者供應(yīng)商應(yīng)該根據(jù)貨期，生成發(fā)貨通知，發(fā)揮通知的內(nèi)容包括：收貨聯(lián)系人、發(fā)貨聯(lián)系人、送貨計劃以及是否進(jìn)行現(xiàn)場驗收等，對于重要物資，供應(yīng)商應(yīng)該制定嚴(yán)格的運輸計劃，同時在運輸?shù)倪^程中，履約專責(zé)需要進(jìn)行全程跟蹤；④物資檢驗管理，當(dāng)物資到貨之后，需求單位應(yīng)該對物資的數(shù)量、標(biāo)號、外觀等進(jìn)行檢查，如果在驗收的過程中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該及時與供應(yīng)商聯(lián)系，通過協(xié)商后解決，對于需要開箱驗收的物資，應(yīng)該簽署到貨驗收單；對于不需要進(jìn)行開箱驗收的物資，應(yīng)該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現(xiàn)場不具備收貨條件，則需要對物資進(jìn)行臨時儲存；⑤貫徹和落實質(zhì)量責(zé)任體制，通過電子商務(wù)平臺，能夠創(chuàng)建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務(wù)平臺，能夠?qū)Σ少徺|(zhì)量要求、配送計劃、質(zhì)量問題、懲處公示等進(jìn)行及時的傳遞，基于此創(chuàng)建共因傷質(zhì)量責(zé)任追溯機(jī)制，當(dāng)物資存在質(zhì)量問題或者缺陷時，應(yīng)該及時召回，如果供應(yīng)商違反相關(guān)規(guī)定，相關(guān)部門應(yīng)該追究其責(zé)任，例如采取暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)、動態(tài)扣分等措施，以此提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。
4物資合同變更管理
物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導(dǎo)致物資合同出現(xiàn)許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：①設(shè)備類物資，在物資單價、規(guī)格參數(shù)不變的前提下，合同簽訂數(shù)量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領(lǐng)導(dǎo)審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補充合同；②材料物資，在物資單價、規(guī)格參數(shù)不變的前提下，合同簽訂數(shù)量增加，如果數(shù)量不超過原合同規(guī)定數(shù)量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補充合同；③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計劃，需求單位領(lǐng)導(dǎo)審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補充合同。
5物資合同交付、驗收以及結(jié)算管理
物資交付和驗收指的是物資的交接與驗收，物資必須在合同規(guī)定期限內(nèi)到貨，在交貨之前應(yīng)該做好物資檢驗的相關(guān)工作，不能出現(xiàn)擅自變更交貨時間、交貨地點的現(xiàn)象，在制定的交貨地點，國家電網(wǎng)公司應(yīng)該對到貨物資的數(shù)量、外觀、包裝等進(jìn)行驗收，必要時進(jìn)行開箱檢測，在供應(yīng)商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監(jiān)督下進(jìn)行開箱驗收，然后辦理《到貨驗收單》，以此保證所有到貨物資的質(zhì)量，如果存在質(zhì)量問題、損壞、缺陷或者參數(shù)不符等問題，則由保管單位負(fù)責(zé)。值得注意的是供貨商送貨到達(dá)目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現(xiàn)場，不同的送貨方式，其交付和驗收的流程也存在一定的差異。國家電網(wǎng)公司對于合同物資支付通常采用統(tǒng)一的預(yù)支付、到貨款、投運款以及質(zhì)保金支付方式。因此，物資合同結(jié)算管理主要包括以下幾個方面：①當(dāng)物資合同生效后，供應(yīng)商應(yīng)該提交預(yù)付款、支付履約保證金收據(jù)付款手續(xù)；②合同物資交貨之后，供應(yīng)商憑借增值稅專用發(fā)票、到貨驗收單，辦理到貨款支付手續(xù)；③根據(jù)物資合同內(nèi)容，完成物資的安裝、調(diào)試以及驗收并投入運行后，供應(yīng)商根據(jù)投運單，辦理投運款支付手續(xù)；④在合同物資質(zhì)保期期間，如果沒有索賠，運行單位提供質(zhì)保單，供應(yīng)商根據(jù)質(zhì)保單，辦理質(zhì)保支付手續(xù)。
6結(jié)語
總而言之，國家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強(qiáng)度。因此，文章針對國家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：供應(yīng)商合同管理范文
〔關(guān)鍵詞〕醫(yī)療設(shè)備；互聯(lián)網(wǎng)+；合同管理；信息化
1現(xiàn)行醫(yī)療設(shè)備合同管理存在的問題
現(xiàn)行醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的合同管理大致可以分為科室申請階段、論證招標(biāo)階段、合同訂立階段、合同履行階段[3]。在合同管理中的前兩個階段，醫(yī)院各部門投入了大量的人力、物力，為實現(xiàn)醫(yī)院利益的最大化付出了很多努力。但是，在確定設(shè)備供應(yīng)商后的兩個階段，醫(yī)療設(shè)備合同管理出現(xiàn)了較多、較煩瑣的問題，而醫(yī)院管理層未給予足夠的重視，降低了醫(yī)院采購醫(yī)療設(shè)備的效率[4]。其存在的主要問題如下。
1.1合同管理不規(guī)范
醫(yī)院缺乏對合同管理的頂層設(shè)計，缺乏統(tǒng)一的合同管理條例，而且在很多采購環(huán)節(jié)，醫(yī)院并未嚴(yán)格執(zhí)行合同要求內(nèi)容，缺乏對合同履行狀態(tài)的有效跟蹤和反饋。
1.2審核流程冗長
醫(yī)院合同審核流程較長，且涉及臨床和多個行政部門，整個采購過程需要多個部門審核簽字，增加了合同的時間消耗。
1.3缺乏集中歸口管理
目前醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備合同管理涉及多個部門，多個部門之間缺乏有效的溝通，各部門間針對合同管理的義務(wù)和責(zé)任定義不明確，降低了合同管理工作的效率，而且難以追究合同管理中的責(zé)任。
1.4無格式化合同
醫(yī)院缺乏格式化合同作為參考，增加了締約成本，降低了交易活動的效益，浪費了交易時間，增加了醫(yī)院在采購過程中的交易風(fēng)險，當(dāng)出現(xiàn)合同糾紛時，醫(yī)院易處于被動位置。
1.5信息化程度不高
醫(yī)院現(xiàn)行合同管理的信息化程度較低，醫(yī)院仍沿用傳統(tǒng)的對上級報告、對下級檢查的做法，缺乏對合同的動態(tài)全過程監(jiān)管，縱向的信息溝通渠道也比較少，管控的效率較低。
2醫(yī)院合同管理系統(tǒng)設(shè)計與應(yīng)用
目前，我院雖然建立了基于辦公自動化（OA）系統(tǒng)的合同管理模塊，但是其存在功能單一，與醫(yī)院其他信息系統(tǒng)融合不夠，無法實現(xiàn)對醫(yī)療設(shè)備合同的統(tǒng)計分析，不能與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交互等缺點。我院利用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)進(jìn)行醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備合同管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計，在系統(tǒng)中提供范本管理、流程審批、移動化以及一站式審批等功能，幫助醫(yī)院提高合同管理各環(huán)節(jié)的效率，減少工作量，降低法律風(fēng)險。
2.1信息維護(hù)模塊
2.1.1范本管理
醫(yī)院涉及的主要合同類型（如設(shè)備采購類、維修保養(yǎng)類、基建工程類等），應(yīng)該逐步建立符合自身實際情況的合同范本庫，實現(xiàn)合同條款的標(biāo)準(zhǔn)化[5]。醫(yī)院針對不同合同類型，需要制定適用于本院不同類型設(shè)備采購的標(biāo)準(zhǔn)合同。不同類型合同范本中應(yīng)包含標(biāo)的、驗收、保修、違約及賠償、配置清單、高值備件、消耗品的報價等主要內(nèi)容。
2.1.2用戶與角色管理
在web端系統(tǒng)中和移動端APP中設(shè)計用戶與角色管理模塊，確保醫(yī)療設(shè)備合同管理各環(huán)節(jié)的用戶與角色能夠根據(jù)提前設(shè)定的使用權(quán)限，調(diào)用相應(yīng)的程序；針對醫(yī)療設(shè)備的供應(yīng)商，需要記錄供應(yīng)商服務(wù)態(tài)度和信用評價，并具有彈窗提醒與凸顯功能，方便為選擇供應(yīng)商的綜合分析階段提供參考依據(jù)；組建具有相關(guān)資質(zhì)的專家?guī)?，通過隨機(jī)抽選專家，提高招投標(biāo)工作中的公平性和公正性[6]。
2.1.3公共字典管理
通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，搭建供應(yīng)商登記系統(tǒng)，設(shè)置相應(yīng)的字典信息（包含品牌、設(shè)備廠商、規(guī)格、型號、產(chǎn)地、市場參考價格等），供應(yīng)商需要登入該系統(tǒng)，自主登記相關(guān)信息，獲得醫(yī)院相關(guān)管理人員審核通過后，才能參與采購項目招標(biāo)和瀏覽醫(yī)院采購信息。
2.2招標(biāo)管理模塊
醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的使用部門提出設(shè)備需求草案，經(jīng)過醫(yī)院器材科匯總后，組織醫(yī)院評標(biāo)委員會對申請草案進(jìn)行評估，結(jié)合醫(yī)院實際和年度設(shè)備總預(yù)算編制采購計劃方案，提請醫(yī)院辦公會批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的購置計劃進(jìn)入平臺采購流程，招標(biāo)管理模塊可根據(jù)所需設(shè)備的參數(shù)、規(guī)格自動生成招標(biāo)文書，醫(yī)療設(shè)備采購部門也可以根據(jù)需求完善招標(biāo)文書內(nèi)容。招標(biāo)文書通過web端系統(tǒng)中的外網(wǎng)端口和移動端APP進(jìn)行。廠商根據(jù)招標(biāo)文書要求，通過系統(tǒng)上傳商務(wù)文件信息，系統(tǒng)自動審核廠商信息。web端系統(tǒng)和移動端APP同時記錄招標(biāo)文件、技術(shù)咨詢等信息，方便后續(xù)操作和審批查詢。專家?guī)斐蓡T通過web端系統(tǒng)或移動端APP進(jìn)行評標(biāo)工作，系統(tǒng)自動記錄專家?guī)斐蓡T的評標(biāo)分?jǐn)?shù)，并統(tǒng)計投票結(jié)果，評標(biāo)結(jié)果生效后，通過web端系統(tǒng)和移動端APP及時招標(biāo)結(jié)果進(jìn)行公示，實現(xiàn)招標(biāo)全過程的信息公開透明[6]。
2.3審批管理模塊
醫(yī)療設(shè)備招標(biāo)完成后進(jìn)入合同審批階段，包含合同發(fā)起、會審、流轉(zhuǎn)、審批、修改報批、簽訂等環(huán)節(jié)，其中需要嚴(yán)格把控“合同審核”環(huán)節(jié)[7]。合同上傳前，系統(tǒng)自動分配合同編號。合同上傳過程中，設(shè)備需求科室通過合同范本庫，選擇相應(yīng)的合同文本。合同范本庫以外其他類型合同，設(shè)備需求科室可上傳合同文本，系統(tǒng)通過文本抽取技術(shù)，自動提取合同名稱、合同標(biāo)的、合同金額等合同內(nèi)容。完整的合同審批流程則需要經(jīng)過設(shè)備需求科室、器材科、國資辦、財務(wù)處、審計科等部門審核，最后經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)簽字生效[8]。整個流程采用電子簽名形式進(jìn)行確認(rèn)，嚴(yán)格授權(quán)審批權(quán)限，保障信息安全。
2.4合同執(zhí)行管理模塊
醫(yī)療設(shè)備合同管理的最終目的是促使合同雙方嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在對紙版合同進(jìn)行信息化管理后，如何有效執(zhí)行合同，也是合同管理的重要環(huán)節(jié)[9]。通過移動端APP，識別合同編號，生成二維碼，使用標(biāo)簽打印機(jī)打印并粘貼在設(shè)備銘牌處。在合同的每個執(zhí)行環(huán)節(jié)，都必須掃描二維碼進(jìn)行驗證，對設(shè)備信息進(jìn)行識別、修改、完善、確認(rèn)。針對設(shè)備入庫、返廠維修等情況都應(yīng)設(shè)有提醒功能，每個環(huán)節(jié)的信息都會被記錄和上傳在系統(tǒng)平臺上，實施動態(tài)監(jiān)督和管理，以確保嚴(yán)格執(zhí)行合同條款[10]。
2.5存檔管理模塊
醫(yī)療設(shè)備合同的存檔是醫(yī)院合同管理的重要環(huán)節(jié)，方便今后合同的查找、賬目核對和審查審計等工作。通過web端系統(tǒng)，可以自動生成并導(dǎo)出PDF格式電子版本合同；紙制合同則在合同首頁根據(jù)合同編號，生成二維碼，便于識別查找。存檔則由參與醫(yī)療設(shè)備采購各環(huán)節(jié)的部門和院辦、檔案科，同時永久保存電子版本和紙質(zhì)版本合同。
2.6應(yīng)用效果
基于“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)設(shè)計的醫(yī)療設(shè)備合同管理平臺，醫(yī)院實現(xiàn)了醫(yī)療設(shè)備合同管理的信息化和流程化，使參與醫(yī)療設(shè)備合同的各職能部門告別了煩瑣的紙質(zhì)合同的整理、歸納、交接，降低了時間和空間成本，提升了工作效率，有效避免了醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備合同管理中出現(xiàn)的遺失、漏報、錯報等問題。
3小結(jié)
傳統(tǒng)的醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備合同管理方式存在諸多問題，已經(jīng)不能滿足醫(yī)院精細(xì)化管理的需求，基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的醫(yī)療設(shè)備合同管理是傳統(tǒng)醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備合同管理和現(xiàn)代化信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，其具有可多方監(jiān)督、高效、便捷等優(yōu)點。醫(yī)院構(gòu)建基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的醫(yī)療設(shè)備合同管理方案，能夠打通醫(yī)院和供應(yīng)商、醫(yī)院各部門之間的交互環(huán)節(jié)。通過平臺，供應(yīng)商信息由供應(yīng)商上傳至系統(tǒng)，減少了醫(yī)院的人力和物力支出，提高了業(yè)務(wù)效率；電子化招標(biāo)流程和審批流程，增加了公平性和透明度；設(shè)備二維碼管理，保證了設(shè)備入庫、維保的及時性；紙質(zhì)版和電子版合同的同時存檔，方便了今后的查詢和核對工作。
［參考文獻(xiàn)］
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第4篇：供應(yīng)商合同管理范文
一、法務(wù)部信息化范圍的選擇
筆者認(rèn)為需要借助XXX模型進(jìn)行分析。這個分析模型從業(yè)務(wù)管理成熟和信息化依賴程度兩個緯度來分析。如果業(yè)務(wù)成熟度高（相關(guān)的制度和流程已經(jīng)很規(guī)范），信息化依賴程度也高（比如每年發(fā)生的數(shù)量非常多），這種情形下，就有信息化的基礎(chǔ)和信息化的必要性了。若業(yè)務(wù)管理成熟低，一定不要著急上信息化，這不僅僅IT供應(yīng)商的業(yè)務(wù)咨詢能力問題，而是管理實踐和管理習(xí)慣的問題。若信息化依賴程度低，比如有的企業(yè)發(fā)生糾紛的數(shù)量非常少，那么就沒有信息化的必要了。從筆者實踐來看，還是先將合同管理業(yè)務(wù)信息化，待合同管理信息化系統(tǒng)應(yīng)用比較成熟后，再將其他業(yè)務(wù)逐步信息化，風(fēng)險更低，效果更顯著。而不是簡單粗暴的一刀切，直接上一個法務(wù)管理一體化信息臺。
二、對于信息化供應(yīng)商類別的選擇
因為市場上旺盛的需求，很多軟件廠商都投入到法務(wù)管理系統(tǒng)領(lǐng)域來。在當(dāng)前法務(wù)管理系統(tǒng)市場上的供應(yīng)商可以概括為兩類：其一，強(qiáng)調(diào)自己IT開發(fā)實力的供應(yīng)商，它們通常有比較成熟基礎(chǔ)產(chǎn)品，同時具備很強(qiáng)的定制開發(fā)實力；其二，強(qiáng)調(diào)自己咨詢實力和IT開發(fā)實力都很強(qiáng)的IT供應(yīng)商。到底該選擇誰，好像是個非常難的問題，其實是個非常簡單的問題。因為，在激烈的競爭市場中，同時具備非常強(qiáng)的咨詢實力和IT開發(fā)實力的IT供應(yīng)商是基本不存在的。若是法務(wù)管理的業(yè)務(wù)問題需要解決，應(yīng)該找專業(yè)的咨詢公司或律師事務(wù)所來解決。你能相信一家本質(zhì)上是IT公司給你的提供的專業(yè)的合同文本，若真的能提供，將會由大批律師失業(yè)了。若是法務(wù)管理的業(yè)務(wù)沒有問題，僅僅是信息化的問題，就應(yīng)該選擇專業(yè)IT供應(yīng)商。若是兩者都有問題，那就應(yīng)該找一家專業(yè)的律師事務(wù)所和一家專業(yè)的IT供應(yīng)商同時來解決問題。
三、企業(yè)現(xiàn)行信息化（OA）系統(tǒng)對于法務(wù)管理的支持
法務(wù)管理的信息化系統(tǒng)的建立，需要確定管理目標(biāo)、需求分析、功能設(shè)計、代碼開發(fā)、系統(tǒng)測試、上線試運行、正式上線7個階段。在系統(tǒng)建設(shè)完畢后，還要組織管理人員培訓(xùn)，系統(tǒng)完善，系統(tǒng)維護(hù)等。法務(wù)管理信息化系統(tǒng)的成功是個比較復(fù)雜并需要持續(xù)投入的事情。信息化項目的成功一定要有的領(lǐng)導(dǎo)支持、相關(guān)部門的密切配合，除此之外，操作者還應(yīng)該注意以下幾點：
一是制定與信息化要求匹配的法務(wù)管理制度。要健全和完善法務(wù)管理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和技術(shù)規(guī)范；以合同管理業(yè)務(wù)為例，包括合同分類標(biāo)準(zhǔn)、合同編號規(guī)則、合同信息錄入規(guī)范、合同審核的電子化流程、合同執(zhí)行監(jiān)控要求、合同統(tǒng)計分析模型等等；為了防范信息外泄，還要制定可行、有效的安全措施，提高合同信息的保密性。如果沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，信息化系統(tǒng)就無法建立；如果各級單位合同管理部門不按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去做，各自為政，像一盤散沙，那么企業(yè)的合同信息化系統(tǒng)就無法暢通，資源共享也就難以實現(xiàn)了。
二是建立與其他系統(tǒng)集成。在新建一個信息系統(tǒng)時，必須充分考慮與其他系統(tǒng)的集成的問題，避免信息孤島產(chǎn)生。在法務(wù)管理系統(tǒng)實施時，必須開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)集成接口，實現(xiàn)與OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等系統(tǒng)的集成。
1.與財務(wù)系統(tǒng)集成。在財務(wù)系統(tǒng)中支付模塊需要調(diào)用合同相關(guān)信息，完成付款審批，在合同管理模塊中查看合同付款情況，進(jìn)行合同履行監(jiān)控。在合同管理模塊查看相關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行合同起草、審批中的預(yù)算控制。
2.與OA系統(tǒng)集成。合同管理模塊與OA系統(tǒng)，在合同管理模塊中使用相關(guān)事項審批信息，在OA首頁顯示合同待辦事項，實現(xiàn)統(tǒng)一待辦。法務(wù)管理系統(tǒng)與單點登錄系統(tǒng)集成，實現(xiàn)用戶統(tǒng)一管理、單點登錄功能。
第5篇：供應(yīng)商合同管理范文
關(guān)鍵詞：合同管理 采購 流程
中圖分類號：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）05-0063-01
物資采購合同是煙草企業(yè)聯(lián)系專賣體制外市場與企業(yè)的橋梁、紐帶，是煙草企業(yè)管理的重要部分和環(huán)節(jié)。對合同風(fēng)險管理研究具有一定的理論和現(xiàn)實意義。
一、煙草物資采購合同管理內(nèi)容與現(xiàn)狀
1.合同管理及流程
合同管理一般指的是合同當(dāng)事人為實現(xiàn)單位的合同目的，根據(jù)本單位的具體情況，依據(jù)合同法等有關(guān)法律法規(guī)，對合同進(jìn)行訂立履行、變更、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。合同管理換分為四個階段：合同準(zhǔn)備階段、合同簽署階段、合同履行階段、合同履行后管理階段。
2.合同范圍及內(nèi)容
采購合同的主要內(nèi)容就包括了當(dāng)事人的名稱或姓名和住所、標(biāo)的、數(shù)量和質(zhì)量、價款、履行期限、履行地點和方式、違約責(zé)任、解決爭議的方法、包裝方式、檢驗標(biāo)準(zhǔn)和方法、結(jié)算方式、合同使用的文字及其效力等。煙草行業(yè)涉及的合同分為工程投資、物資采購、宣傳促銷三大類。
3.合同管理現(xiàn)狀
在組織管理上，煙草行業(yè)實行的是合同授權(quán)管理，合同管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)于法規(guī)部，審計、財務(wù)、其他部門配合履行相應(yīng)管理職責(zé)，同時委托第三方單位（律師事務(wù)所）進(jìn)行合同會審。
二、物資采購合同管理的風(fēng)險識別
1.合同管理制度是否健全，制度執(zhí)行是否到位
是否存在一套管理制度覆蓋到物資采購合同行為的每個方面，能讓企業(yè)采購合同管理的每個環(huán)節(jié)都是按照合同管理制度在進(jìn)行，這就是合同管理制度健全程度的風(fēng)險。
2.合同策劃的風(fēng)險
是否能夠準(zhǔn)確評價、確定合同對象。在合同調(diào)查階段，首先要確保沒有出現(xiàn)“尋租”或內(nèi)外串通的情況，確保參與合同對象調(diào)查人員的獨立性。其次，在評價合同對象時，應(yīng)對被調(diào)查對象的履約能力和商業(yè)信譽給予準(zhǔn)確的評價。
3.合同文本擬定是否嚴(yán)密、明確
經(jīng)過合同談判，合同文本的條款內(nèi)容己大體確定，但在文本擬定階段仍然會存在風(fēng)險。主要是條款是否嚴(yán)密、清楚、明確，并且不違反法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)定，若合同條款內(nèi)容表述不當(dāng)使對方產(chǎn)生誤解會給將來的合同履行帶來沒麻煩，甚至造成損失。
4.流程設(shè)計的合理有效性
對于合同的前期調(diào)研，招投標(biāo)、談判、審核、簽定、履約、終止、登記等流程，每個企業(yè)都有每個企業(yè)適合自身的規(guī)范，但是，不管業(yè)務(wù)流程怎樣設(shè)計，都必須要適應(yīng)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需要、立足于自身的內(nèi)外部環(huán)境。
5.合同驗收環(huán)節(jié)存在的問題
《政府采購法》第四十一條規(guī)定，采購人或者委托的采購機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)組織對供應(yīng)商履約情況的驗收。驗收的主體包括采購人、采購機(jī)構(gòu)和國家認(rèn)可的質(zhì)量檢測機(jī)構(gòu)。實際驗收中采購機(jī)構(gòu)基本不介入合同的驗收，也鮮有委托法定的檢測機(jī)構(gòu)參加驗收。
6.人力資源的風(fēng)險
首先，只有領(lǐng)導(dǎo)層重視合同管理工作，才能從戰(zhàn)略上引導(dǎo)合同管理工作，從大局出發(fā)預(yù)防和規(guī)避風(fēng)險；其次合同管理人員業(yè)務(wù)操作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)是更影響合同管理工作順利開展的因素；最后是相關(guān)專業(yè)人員配備的充足性。在對合同管理崗位進(jìn)行調(diào)查的發(fā)現(xiàn)，專門的合同管理人員非常醫(yī)乏。
7.合同違約或糾紛處理不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險
合同雙方在履行合同過程中，因自身原因主要是經(jīng)濟(jì)原因，或者是對合同條款內(nèi)容理解有出入雙方不能統(tǒng)一，造成供應(yīng)方不能恰當(dāng)?shù)芈男泻贤幸?guī)定的義務(wù)，是合同履行階段最為常見的風(fēng)險之一。
三、物資采購合同風(fēng)險應(yīng)對措施
1.強(qiáng)化簽約前管理與監(jiān)督
首先通過公開招標(biāo)建立各類物資的定點供貨商庫，每類物資確定3―5家定點供貨商，對供應(yīng)商進(jìn)行首次遴選，其次在采購實施階段，大金額的項目需進(jìn)行公開招標(biāo)，小金額的項目可選取定3家點供應(yīng)商進(jìn)行競爭性談判，最終確定供貨商。充分的前期準(zhǔn)備工作可以提升采購管理質(zhì)量。
2.嚴(yán)格進(jìn)行合同內(nèi)容管理
招標(biāo)文件和中標(biāo)或成交供應(yīng)商的投標(biāo)文件中既定的實質(zhì)性條款不能做任何改動，所簽合同要與其保持一致性。采購人必須無條件遵守政府采購法律法規(guī)，尊重依法產(chǎn)生的招標(biāo)結(jié)果，尊重而不要挾供應(yīng)商；供應(yīng)商必須嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)文件規(guī)定，不得再對設(shè)備配置、質(zhì)量要求、售后服務(wù)、付款方式等實質(zhì)性條款進(jìn)行協(xié)商談判。
3.加強(qiáng)合同履約過程管理
合同糾紛是合同履約階段主要的風(fēng)險之一，合同糾紛處理措施中可以進(jìn)一步明確部門和崗位分工。
4.完善合同管理流程
企業(yè)應(yīng)根據(jù)合同管理內(nèi)部控制的基本要求及日常業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)的問題，遵照采購合同的管理周期，改進(jìn)和優(yōu)化物資采購合同的管理工作，將合同前期準(zhǔn)備、合同談判、合同訂立、合同履行、合同結(jié)算、合同歸檔分析等步驟納入統(tǒng)一的合同管理流程中，從而提高合同管理的規(guī)范性和合同管理效率，降低合同管理風(fēng)險。
5.加強(qiáng)合同的驗收環(huán)節(jié)管理
一是引入專家力量，驗收專家可以由采購人自行組織，也可以向采購管理部門組建的專家?guī)斐槿＜?。二是可以考慮讓采購項目的其他競標(biāo)人提供專家參與驗收，把握好了驗收關(guān)，才能真正實現(xiàn)采購項目的完整性，也為雙方依法維護(hù)自己的權(quán)益提供了保障。
6.合同管理人力資源控制
通過加強(qiáng)人員培訓(xùn)，學(xué)習(xí)《政府采購法》、《招投標(biāo)法》及《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)，使采購工作人員掌握在合同管理中應(yīng)履行的職責(zé)、義務(wù)，簽訂政府采購合同應(yīng)具備的法律條件，所應(yīng)遵守的規(guī)范程序，政府采購合同變更與解除的前提、內(nèi)容、要求、方法等政府采購合同方面的法規(guī)知識。
7.制定合同管理審計監(jiān)督及績效考評辦法
要制定適合自身的合同管理審計監(jiān)督辦法，以開展合同管理審計工作，對合同管理工作的準(zhǔn)備、談判、擬定、簽署、執(zhí)行、變更、結(jié)算、歸檔等各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行全面審計監(jiān)督，督查考評部門與合同業(yè)務(wù)管理相關(guān)的內(nèi)控制度的完善程度及有效執(zhí)行等情況進(jìn)行監(jiān)督、考核。
參考文獻(xiàn)
[1] 沈敏.合同風(fēng)險研究.成都：四川大學(xué)，2002：21-55
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第6篇：供應(yīng)商合同管理范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)合同 信息管理 系統(tǒng)
該系統(tǒng)采用目前流行的B/S架構(gòu)，支持個人電腦的各類型操作系統(tǒng)，對各類主流瀏覽器都有很好的兼容性。該套系統(tǒng)采用主流的大型數(shù)據(jù)庫管理軟件Oracle管理、存儲合同信息，應(yīng)用程序部署在Tomcat應(yīng)用服務(wù)器之上。
根據(jù)常見的業(yè)務(wù)需求，合同管理系統(tǒng)分為三大模塊，分別是合同會簽管理，合同變更管理，合作伙伴管理。根據(jù)業(yè)務(wù)模塊的劃分和需求分析，設(shè)計關(guān)系模式并建立如下數(shù)據(jù)庫表和其中字段：1、合同信息表（合同ID，合同名稱，合同簡介，合作伙伴ID，合同類別ID，合同年份，項目ID，總金額，經(jīng)辦人，經(jīng)辦部門，合同履行開始時間，合同履行結(jié)束時間，歸檔人，歸檔日期，工作流序號，工作流狀態(tài)，驗收終止日期，企業(yè)編碼）。2、合同類別表（合同類別ID，合同類別名，識別碼，說明，修改人，是否使用）。3、合同變更申請表（合同變更ID，合同變更編號，合同ID，經(jīng)辦人，申請部門，變更類型，原合同金額，現(xiàn)合同金額，變更理由，備注，工作流序號，工作流狀態(tài)，起草人，起草日期，企業(yè)編碼）。4、合作伙伴信息表（合作伙伴ID，合作伙伴性質(zhì)ID，重要程度ID，行業(yè)ID，合作伙伴編號，合作伙伴名稱，公司負(fù)責(zé)人，基本介紹，業(yè)務(wù)范圍，主要業(yè)績，公司地址，聯(lián)系電話，電子郵箱，公司網(wǎng)址，法人代表，納稅人資格，開戶銀行，帳號，注冊資金，備注）。5、用戶信息表（用戶ID，用戶工號，用戶姓名，是否使用，企業(yè)編碼）。
其中合同會簽管理又可分為合同會簽起草，合同會簽審批，合同會簽查詢?nèi)齻€子模塊。
1.合同會簽起草頁面由合同起草人對合同信息進(jìn)行登記，登記完之后可保存、上報給部門會簽和領(lǐng)導(dǎo)審批。登記內(nèi)容包括合同名稱、合同類別、合同登記年月、項目名稱（需要關(guān)聯(lián)項目的合同）、供應(yīng)商、合同履行開始結(jié)束時間、上傳附件等內(nèi)容。
2.合同會簽審批頁面提供可視化的工作流審批查詢功能，實時查詢合同審批節(jié)點信息以及各節(jié)點審批人及審批意見。經(jīng)辦部門提交合同后，根據(jù)合同的不同類別，進(jìn)行不同的審批流程，流程在各個相關(guān)單位及領(lǐng)導(dǎo)之間流轉(zhuǎn)。在合同審批頁面除了可以查看合同基本信息，還設(shè)計了簽字、會簽表、會簽查詢?nèi)齻€按鈕，分別用于簽字審批，查看會簽表，查看會簽審批流程信息功能。
3.合同會簽查詢由兩個部分組成，即查詢條件和合同列表。查詢條件由合同信息的一些關(guān)鍵字段如登記日期，合同編號，合同名稱，供應(yīng)商，經(jīng)辦人，簽字狀態(tài)構(gòu)成，根據(jù)這些條件可以進(jìn)行過濾查詢，精確查找到需要的合同。合同列表則把正在審批流程中及已經(jīng)審批結(jié)束的合同按行展示出來，每行顯示合同信息的關(guān)鍵字段，如合同編號、合同名稱、供應(yīng)商、總金額、經(jīng)辦人、會簽狀態(tài)等字段。
合同變更管理模塊支持合同按照要求的變更活動。即可以在固定節(jié)點控制合同是否可以進(jìn)行變更。支持變更合同的審批。系統(tǒng)記錄合同的變更記錄，如資金變動情況。系統(tǒng)能重新生成變更審批表，合同的變動情況在臺賬和統(tǒng)計功能中自動反映出來。系統(tǒng)記錄合同變更的原因、影響，并將變更依據(jù)作為附件導(dǎo)入系統(tǒng)，從而兼顧了變更過程管理的嚴(yán)謹(jǐn)和自動性，關(guān)聯(lián)結(jié)果，有據(jù)可查，權(quán)責(zé)明晰。此模塊分為三個子模塊，即合同變更申請、合同變更審批、合同變更查詢。
1.合同變更申請頁面在進(jìn)行合同變更時，首先選擇原來的合同，這樣系統(tǒng)就會自動帶出原合同的相關(guān)信息，在此頁面可以對包括合同名稱、合同經(jīng)辦人、合同金額在內(nèi)的一些字段信息進(jìn)行修改，并填寫變更原因，上傳變更后的合同文本后保存，保存之后即可走合同變更審批流程，此時系統(tǒng)會自動生成合同變更號。
2.合同變更審批頁面是在合同變更之后，根據(jù)企業(yè)制定的審批流程合同變更信息會像上面的合同會簽一樣走一個審批流程。當(dāng)合同變更信息走到對應(yīng)部門負(fù)責(zé)人或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)節(jié)點時，其有權(quán)限對合同變更信息進(jìn)行查詢，進(jìn)而做出同意或者退回的審批意見。
3.合同變更查詢頁面可以對企業(yè)所有的合同變更信息進(jìn)行查詢統(tǒng)計。
合作伙伴管理模塊通過對合作伙伴基本信息的錄入保存，提供了統(tǒng)一的準(zhǔn)入機(jī)制、審核標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了對合作伙伴注冊信息的審核、定期評價、分級歸類的管理。合作伙伴管理模塊分為兩個子模塊，即供應(yīng)商信息登記、合作伙伴綜合管理兩個子模塊。
1. 供應(yīng)商信息登記頁面實現(xiàn)了新增、修改、查詢合作伙伴基礎(chǔ)信息的功能，在此頁面可以對供應(yīng)商全稱，供應(yīng)商級別，公司負(fù)責(zé)人，企業(yè)類別，企業(yè)行業(yè)，企業(yè)性質(zhì)，公司簡介，合作經(jīng)歷以及合作伙伴的聯(lián)系方式進(jìn)行登記。當(dāng)企業(yè)信息發(fā)生變化時，也可在此頁面對企業(yè)相關(guān)信息進(jìn)行修改。
第7篇：供應(yīng)商合同管理范文
【關(guān)鍵詞】 工程造價；合同管理；工程施工
1.引言
工程造價在建筑工程中占有十分重要地低位，加強(qiáng)項目施工全過程的造價控制，是當(dāng)前施工企業(yè)創(chuàng)效增收的主要手段之一。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下,施工企業(yè)為了生存和發(fā)展,根據(jù)自身的特點，積極倡導(dǎo)“合理預(yù)測、靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的施工造價管理方式，正確處理好工程造價、工期和質(zhì)量的辯證關(guān)系，把“技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合”的宗旨貫穿整個施工過程。當(dāng)然，做好施工企業(yè)的工程造價管理工作的要點有很多，由于篇幅有限，在此無法一一列舉，只能列舉其中幾個重點來說。
2.做好施工合同管理工作
一般情況下合同形式可分為總價合同、單價合同及成本加酬金合同。總價合同對發(fā)包方最有利，而成本加酬金合同最利于承包方。因此，開發(fā)商應(yīng)根據(jù)項目的實際情況權(quán)衡利弊，作出最佳的合同決策，以利于確定和控制造價。
合同條款的訂立是合同管理中的又一個重要環(huán)節(jié)，增強(qiáng)合同的法律意識，制定條理清晰的合同，是實現(xiàn)工程造價有效控制的保證。特別需要指出的是合同中對于承包商自行采購的材料價格的約定必須合理、無歧義，開發(fā)商可以通過對建筑行業(yè)一般慣例和有關(guān)規(guī)范的了解，掌握材料的市場行情，再支簽定內(nèi)容縝密、措辭嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款，避免結(jié)算糾紛?？刂屏瞬牧腺M的支出，很大程度上，也就控制住了工程造價。
施工階段的合同管理，換句話說，就是合同的跟蹤。首先，開發(fā)商應(yīng)把所有與工程有關(guān)的合同分門別類，統(tǒng)一存檔，便于查找。然后，應(yīng)隨時派員檢查合同的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)工程承包商或材料設(shè)備供應(yīng)商沒有履行合同文件，根據(jù)合同規(guī)定，及時行使甲方的權(quán)力。最后，開發(fā)商應(yīng)建立自己的支付報表，專人管理工程費用的支付情況，及時扣回預(yù)付款或甲供材料款，避免發(fā)生延期付款或超額支付的情況。
3.做好材料價格控制工作
工程材料價格管理是工程造價管理的重點，也是難點?！笆袌鲂纬蓛r格”這一理論要求我們正確對待價格信息。為了控制工程造價，應(yīng)主動去了解市場，控制工程造價，走向市場，了解比較多家材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，篩選出幾家質(zhì)優(yōu)、價廉的材料、設(shè)備供應(yīng)商，并與這些供應(yīng)商建立長期的聯(lián)系，及時了解材料、設(shè)備的價格變化情況，同時，適時掌握周邊商家的材料、設(shè)備價格情況。認(rèn)真研究擬采購的材料、設(shè)備的技術(shù)問題，認(rèn)真推敲合同的技術(shù)條款從而能較好地控制材料、設(shè)備的質(zhì)量和價格，杜絕因設(shè)備采用、安裝問題對今后造成不良影響，合理控制工程造價。
施工企業(yè)往往為了追求利益的最大化，肯定會把一些材料設(shè)備確定為甲方供應(yīng)，其實，甲供材料設(shè)備的價格控制包含了以下兩層意思：
第一是對于開發(fā)商自身的管理。設(shè)備材料的采購必須經(jīng)過招標(biāo)，只有競爭才能得到性價比高的產(chǎn)品。招標(biāo)前，甲方的專業(yè)人員首先要充分了解所采購的產(chǎn)品的數(shù)量、性能要求、規(guī)格型號和市場行情等，其次，編制招標(biāo)文件時要制定完整的技術(shù)規(guī)格，合理的付款方式，明確的服務(wù)內(nèi)容，因為招標(biāo)文件既是供應(yīng)商投標(biāo)和招標(biāo)方評標(biāo)的依據(jù)，更是合同簽訂的依據(jù)。只有這樣，才能切實做到為公司采購到價格實惠、質(zhì)量可靠的設(shè)備材料。如果甲方人員對于甲供材料設(shè)備所關(guān)聯(lián)的事宜做不到心中有數(shù)，就會發(fā)生供應(yīng)不周全、不及時，從而影響施工進(jìn)度。比如，一般情況下，水泵等設(shè)備的隔震墊作為附件，供應(yīng)商往往會免費贈送的，但招標(biāo)采購時如果未予提及，供應(yīng)商不供，施工單位就會提出索賠，此時，要么增加費用，要么就拖延設(shè)備的安裝。
第二是對于供應(yīng)商及工程承包商的管理。開發(fā)商應(yīng)督促承包商及時反饋施工進(jìn)度，及早作出設(shè)備材料的采購計劃。在甲方與供貨商的合同中，必須考慮與工程承包的銜接，比如卸貨、接貨、搬運等，供貨時間必須與承包商充分協(xié)商。簽訂合同后又要隨時掌握供應(yīng)商的設(shè)備材料質(zhì)量和到貨情況，以減少施工階段承包商的工期和費用索賠的機(jī)會?？傊?，開發(fā)商要保證采購信息的公開順通，讓承包商、監(jiān)理方及項目的其他參與者都知道設(shè)備材料的供應(yīng)計劃、實施狀況，這樣才能調(diào)動起大家的積極性和主動性，避免帶來額外的費用開支。但是，甲供材料設(shè)備有利有弊，開發(fā)商應(yīng)再三權(quán)衡。
4.做好施工階段的費用控制
施工階段是工程項目的主要階段也是最重要的階段。項目管理機(jī)構(gòu)在施工階段投資控制的基本原理是把計劃投資額作為工程項目投資控制的目標(biāo)值，再把工程項目進(jìn)展過程中實際支出額與工程項目投資目標(biāo)值進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)并找出實際支出額與投資目標(biāo)值之間的偏差，并采取有效措施加以控制，以保證投資目標(biāo)值的實現(xiàn)。在施工階段，項目管理機(jī)構(gòu)要重視和做好以下幾件工作：
（1）及時對完成的分項工程量進(jìn)行計量，跟蹤辦理相關(guān)進(jìn)度付款申請、審批、付款等手續(xù)；派出專人負(fù)責(zé)收集整理經(jīng)過設(shè)計單位確認(rèn)的設(shè)計變更資料，并及時分析設(shè)計變更對控制投資的影響，召集相關(guān)部門召開會議，研究確定設(shè)計變更工程對工期、造價的印象，作好索賠與反索賠工作；做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是有施工變更情況的圖紙，注意積累素材，堅持有理、有據(jù)、有度的原則，為今后正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
（2）作好中間支付的計量和付款：招標(biāo)文件、施工合同、施工圖紙、投標(biāo)預(yù)算、工程量清單等是文件中間支付的依據(jù)；工程的進(jìn)度情況和現(xiàn)場變化（進(jìn)度調(diào)整和設(shè)計變更等）的實際情況，是中間支付的基礎(chǔ)；認(rèn)真審核施工進(jìn)度計劃的合理性和完整性，以及工程質(zhì)量和材料、人力供應(yīng)情況的兼顧性，對進(jìn)度計劃的實施情況進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤檢查，并做出即時的調(diào)整；認(rèn)真計量和跟蹤辦理中間支付報表的工程量完成情況、進(jìn)度的執(zhí)行情況、套用的單價、材料的用量、設(shè)備供應(yīng)情況、勞動力的分配情況等，并和圖紙進(jìn)行對照，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件、施工合同的約定進(jìn)行計量和申請支付；
（3）完善現(xiàn)場簽證手續(xù)：在項目實施過程中，現(xiàn)場簽證（索賠）的發(fā)生較為廣泛，其原因大致分為下列幾個方面：地質(zhì)條件變化、施工中人為障礙、合同文件的模糊和錯誤、工期延長或趕工期、圖紙修改或錯漏、業(yè)主拖延付款、材料價格調(diào)整等。
凡涉及現(xiàn)場臨時發(fā)生的簽證，首先必須以招標(biāo)文件、施工合同和補充協(xié)議為依據(jù)，真正理解合同條款細(xì)節(jié)，確定是不是在雙方商定的調(diào)整因素和程度內(nèi)，來辨別該如何進(jìn)行工期和造價的索賠。
做好中途停工、返工賠償?shù)暮炞C處理。停工時間的確定、施工場地看守人員數(shù)量費用、周轉(zhuǎn)材料停置和保護(hù)必須及時全面做好簽證，做到損失控制。
參考文獻(xiàn)
[1]朱黎.我國建設(shè)工程造價管理研究[D].華中師范大學(xué)，2001.05.01
第8篇：供應(yīng)商合同管理范文
關(guān)鍵詞:物資采購;合同管理;風(fēng)險
資采購中的合同管理是保證企業(yè)正常運行的重要工作，是企業(yè)與企業(yè)之間的契約關(guān)系。它不是簡單的要約、承諾、簽約等內(nèi)容，所以必須做好合同管理的法律風(fēng)險防范機(jī)制。下面我們分析一下如何對石化企業(yè)物資采購中的合同管理進(jìn)行風(fēng)險防控。
一、物資采購過程中合同管理存在法律風(fēng)險
(一)合同簽訂過程中有多種情況導(dǎo)致合同無效。雙方訂立合同無法履約，會造成人力、物力、財力的浪費，讓企業(yè)走入困境。違背法律法規(guī)合同、合同簽訂不符合法定程序的合同或者合同主體不合規(guī)、在招投標(biāo)過程中有違規(guī)現(xiàn)象簽訂的合同均會導(dǎo)致合同無效，所以合同條款中必須明確規(guī)定解決爭議的條款，這對雙方當(dāng)事人都有約束力。
(二)在采購合同履行過程中，企業(yè)面臨的風(fēng)險可能是外部也可能是內(nèi)部，合同雙方因為支付能力和生活能力的降低或者合同當(dāng)事人金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系惡化都會給企業(yè)帶來法律風(fēng)險。合同相對方也會受到影響。
(三)合同履約過程中還可能因為合同欺詐導(dǎo)致法律風(fēng)險，供應(yīng)商如果依靠虛假證件參與投標(biāo)，必須利用合同法關(guān)于合同無效的相關(guān)法律條文來保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。對虛假投標(biāo)要求其返還財產(chǎn)。對于合同標(biāo)的金額重大、影響惡劣的事件應(yīng)當(dāng)向公安機(jī)關(guān)報案，請求追究欺詐者的刑事責(zé)任。
二、如何防范合同管理中法律風(fēng)險
(一)物資采購標(biāo)前控制
1．做好物資采購標(biāo)前審批是防范合同管理風(fēng)險的制度保障，物資采購需求計劃提報后，采購管理人員一定要按照標(biāo)的做好招標(biāo)前的立項審批工作。按項目金額大小報各級領(lǐng)導(dǎo)，對采購方式、使用單位、供應(yīng)商選取等情況逐級提報給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)必須有簽署意見。
2．在招標(biāo)委托單提報時一定要附上法律合同文本，標(biāo)書中中要明確物資采購合同管理法律條文、明確技術(shù)要求，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格篩選。要求供應(yīng)商報價注明成本構(gòu)成。報價單中報價必須注明是否含稅、含運費、是否包括備件，包含多少備件等各種費用。
3．一定要嚴(yán)格審核供應(yīng)商響應(yīng)標(biāo)書的情況。
4．防止最低價中標(biāo)造成惡性競爭，物資采購正常的價格是買賣雙方的相互尊重，如果忽視企業(yè)的合理利益訴求，無視招標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生的后續(xù)服務(wù)保修，勢必造成企業(yè)購入低成本，低質(zhì)量的產(chǎn)品，由于使用時間，后續(xù)服務(wù)無法保證，造成合同履約的拖拉、停止等現(xiàn)象的發(fā)生。
5．招標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生后，物資采購人員根據(jù)招標(biāo)結(jié)果擬定采購合同后按照過程過程控制規(guī)定報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及合同管理人員擬制、審批。同時注意提升物資采購人員的法律水平，進(jìn)行有合同管理人員培訓(xùn)，防范合同履行過程中的法律風(fēng)險。
(二)一定要建立建全物資采購合同管理體系
1．成立專門合同管理部門。合同管理理不同于其它企業(yè)管理工作，職能上超越了其它管理工作，它涉及大量的法律專業(yè)問題，物資采購涉及大量財、物關(guān)系，如果合同定立過程中不嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，會對企業(yè)造成不可估量的損失。所以我們必須謹(jǐn)慎對等合同管理中的法律風(fēng)險，同時物資企業(yè)在進(jìn)行采購過程時也要聘請專業(yè)的法律顧問。選用一批懂法律、懂管理并且有很強(qiáng)的自律性的才做為合同管理人員，隨時防控企業(yè)業(yè)經(jīng)營過程中遇到的法律問題，化解經(jīng)營風(fēng)險。
2．在石化企業(yè)內(nèi)部建立建全法律事務(wù)機(jī)構(gòu)，形成完善的合同管理體系。嚴(yán)細(xì)認(rèn)真的斟酌各條款的用詞是否精準(zhǔn)。成立合同管理部門來審核管理合同的簽訂和管理合同的履行，用規(guī)范的法律合同條款來保證物資采購的有續(xù)進(jìn)行。保護(hù)采購過程中不可預(yù)見性，防止給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)重大的合同一定要有企業(yè)法人或者法人委托人及法律部門參加談判和起草、簽定，并且對合同的改造進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。
3．合同管理部門應(yīng)該對合同進(jìn)行有效控制。健全企業(yè)制度，使合同管理工作有法可依、有章可循。對合同文本、專用章進(jìn)行歸口管理，物資采購合同必須做好登記統(tǒng)計工作。物資使用單位也要設(shè)置兼職合同管理人員，把合同管理與效效考核掛鉤。合同履行中的糾紛也由合同管理部門負(fù)責(zé)。做到管理層次清楚、職責(zé)明確，使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態(tài)。
第9篇：供應(yīng)商合同管理范文
采購人員應(yīng)該將項目采購作為整個項目管理的一個環(huán)節(jié)，以項目管理總體目標(biāo)為出發(fā)點，兼顧安全質(zhì)量、進(jìn)度、成本，從采購定位、供應(yīng)商選擇、合同簽署、合同執(zhí)行、物流管理、備品備件采購等多方面全盤考慮，確保采購、項目目標(biāo)都能夠順利完成。
關(guān)鍵詞：項目型采購 注意事項 合同
在企業(yè)的采購中，按照采購物項或服務(wù)的不同特性，可以將采購分為運營型采購和項目型采購。運行型采購?fù)ǔＶ改切┌凑丈a(chǎn)計劃為生產(chǎn)線供應(yīng)零部件或物料的采購，或者為了企業(yè)運營而進(jìn)行的服務(wù)采購，這一類采購?fù)ǔв幸欢ǖ闹貜?fù)性。項目型采購?fù)ǔＶ附ㄖ⒐こ探ㄔO(shè)項目的采購，具有明顯的特點：處于特定的環(huán)境、有明確需要達(dá)到的最終結(jié)果、有明確的開始和結(jié)束時間、包含一系列有計劃有組織的相互關(guān)聯(lián)的活動。
項目型采購?fù)ǔ２少彽氖琴Y本性設(shè)備，金額大價值高，如何做好項目型采購，對于項目完成、后期的生產(chǎn)運營，都具有非常重要的意義。
可以從以下方面加強(qiáng)項目型采購的管理：
一、將采購管理納入整個項目管理的范疇
對于一個工程項目來說，設(shè)計、采購、安裝施工、調(diào)試、試運營、正式投料生產(chǎn)，是一個連續(xù)的過程。隨著改革開放的深入，現(xiàn)在國內(nèi)的很多工程項目逐漸采用國際慣用管理模式：將整個工程的設(shè)計、采購、施工交由一家有資質(zhì)和能力的總承包商，總包商直接向業(yè)主交鑰匙方式移交，而不必要象以往那樣，業(yè)主分別去與設(shè)計商、施工商簽訂設(shè)計、施工承包合同，業(yè)主自己做采購。畢竟，業(yè)主的主營業(yè)務(wù)是工廠生產(chǎn)運營，不擅長工程管理。
總包方同時負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工，采購不再是孤立的活動，而受到設(shè)計、施工的牽制和制約，又對施工、設(shè)計產(chǎn)生影響。
在特定的工作范圍內(nèi)，工程項目管理需要同時考慮質(zhì)量、進(jìn)度、成本三大要素，即通常所說的“項目管理三角形”。項目采購需要綜合考慮這三大要素。
不符合質(zhì)量的物項，首先就應(yīng)排除；進(jìn)度計劃明確了設(shè)計、采購、建設(shè)各方面需要達(dá)到的時間目標(biāo)，需要力求保證；在滿足質(zhì)量、進(jìn)度的情況下，使項目成本最小化，避免出現(xiàn)資金風(fēng)險。
二、選擇合適的供應(yīng)商
項目采購多是資本性投資采購，涉及的金額大、種類多。建設(shè)一個新工廠，土建專業(yè)（包括房屋建筑、裝飾、園林）、機(jī)電專業(yè)（包括設(shè)備、管道系統(tǒng)、電力、儀表與控制、通風(fēng)系統(tǒng)）都有大量的采購任務(wù)。選擇供應(yīng)商時，首先應(yīng)該考慮其是否有能力和實力滿足供應(yīng)要求。如果供應(yīng)能力不足將導(dǎo)致供應(yīng)中斷，就會影響項目進(jìn)度；如果產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，將出現(xiàn)安全隱患；除此之外，還必須考慮其積極性，如果積極性不強(qiáng)，將不能夠很好地配合，如果其技術(shù)服務(wù)不好，將影響設(shè)備的安裝或調(diào)試，進(jìn)而影響到項目的進(jìn)度計劃。
選擇供應(yīng)商時，還應(yīng)看其是否具有工程項目的供應(yīng)經(jīng)驗和業(yè)績。
三、合同條款的明確約定
項目采購合同比一般的采購合同復(fù)雜、內(nèi)容也更豐富。必須在合同里約定好雙方的權(quán)利、義務(wù)。以合同為管理依據(jù)。合同條款里應(yīng)明確好安全、質(zhì)量、進(jìn)度、物流等條款。比如：
明確交貨時間、延誤的懲罰措施，可以確保供應(yīng)商重視進(jìn)度。
明確安全質(zhì)量要求：使供應(yīng)商高度自身的安全、質(zhì)量責(zé)任。
明確合同管理機(jī)構(gòu)的建立：從人力資源上保證合同的順利實施。
明確物流要求：可以保證貨物運輸中的質(zhì)量、進(jìn)度，而不僅僅局限于生產(chǎn)線上的管理。
四、建立專門的合同管理團(tuán)隊
由于項目采購設(shè)備比較復(fù)雜，有時侯還需要單獨的研發(fā)、試生產(chǎn)，情況比較復(fù)雜，一個項目采購合同其實就是一個小項目，需要采購、供應(yīng)雙方都指派專人進(jìn)行合同管理。特別是供應(yīng)方，需要建立專門的合同管理團(tuán)隊，由合同經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊，組織、協(xié)調(diào)、推動內(nèi)部技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等各部門的工作，確保合同的實施效率和效果。如果各部門同時處理多個合同，容易出現(xiàn)耽誤、推諉、甚至遺漏，影響準(zhǔn)時交貨。
五、進(jìn)行生產(chǎn)制造過程的監(jiān)造
對于復(fù)雜的設(shè)備制造，采購方有時侯還需要指派專門的監(jiān)造人員駐扎在生產(chǎn)工廠，跟蹤其進(jìn)度、及時匯報工作進(jìn)展，確保按照計劃進(jìn)行。如果出現(xiàn)延誤，可以及時調(diào)整現(xiàn)場的進(jìn)度計劃，以免影響現(xiàn)場的施工安排；對于生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)督、見證、處理，保證質(zhì)量。
六、加強(qiáng)物流管理
一個設(shè)備或物項，在雙方技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)人員的共同努力下，終于出廠了。但是，交貨、運輸環(huán)節(jié)同樣不可以掉以輕心，特別是國際運輸，因為需要的時間長、路途遠(yuǎn)，更加需要注意運輸過程中的管理。
供應(yīng)商需要有明確的包裝、運輸管理程序，做到有計劃、有組織的交運。
國際運輸?shù)那尻P(guān)，需要注意單據(jù)的準(zhǔn)確、完整、及時提交，以順利通過海關(guān)的檢驗，避免因滯留而產(chǎn)生罰款，增加成本。
特殊的設(shè)備，還需要有專門的吊裝、運輸方案。
運抵現(xiàn)場后，如果不馬上安裝，需要做好倉儲管理。精密儀表設(shè)備，需要特殊的保護(hù)。焊接材料，需要特殊的設(shè)施保管。對于貴重而輕巧的物項，還應(yīng)該注意現(xiàn)場的防偷防盜。
只有材料接收報告簽發(fā)以后，采購的工作才告一段落。
七、不要遺漏備品備件的采購
最后，還應(yīng)該注意不要遺漏備品備件的采購。項目需要采購的備品備件包括安裝、調(diào)試、運營階段所需要的備品備件。對于安裝、調(diào)試用備品備件，是為了該項目建設(shè)的順利完成，總包的采購方一般會考慮到，在采購的技術(shù)需求里應(yīng)該列出該清單，和設(shè)備采購?fù)瑫r進(jìn)行。一起與供應(yīng)商談判，確保談判優(yōu)勢，也好一起交貨。單獨采購的話，單價會更貴，單獨運輸必然產(chǎn)生額外的成本。交貨期也不能保證。
