民辦高校人力資源管理問題研究及建議

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［摘要］隨著國家對于民辦教育的管理越來越重視、要求越來越正規(guī)，促使民辦高校必須重視自身建設。當前社會的競爭主要是人才的競爭，擁有一支高素質的人力資源隊伍，建立一套科學合理的人力資源系統(tǒng)是民辦高校得以可持續(xù)發(fā)展的重要武器。然而當前民辦高校人力資源管理中仍然存在著很多問題，如何解決這些問題對于民辦高校的健康發(fā)展是十分必要和迫切的。

［關鍵詞］民辦高校；人力資源管理；問題；建議

引言

隨著《國務院關于鼓勵社會力量興辦教育促進民辦教育健康發(fā)展的若干意見》的出臺，進一步調動了社會力量興辦教育的積極性，也促進了民辦教育持續(xù)健康的發(fā)展。民辦高校的蓬勃發(fā)展離不開國家政策的大力支持，但加強其自身建設也同樣重要。對于民辦高?？沙掷m(xù)發(fā)展來說，人力資源是重中之重。梅貽琦先生曾說過：所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也。這也點明了一所大學發(fā)展的靈魂在于教師。伴隨著社會的發(fā)展以及科技的進步，對于任何一個組織發(fā)展而言，人力資源的地位和重要程度已經到了空前的高度。然而，當前民辦高校的人力資源管理依然存在著很多問題。

1當前民辦高校人力資源管理存在的問題

1．1管理觀念與民辦高校發(fā)展需要不匹配

民辦高校的創(chuàng)始人多半是企業(yè)家出身，他們可能在自己的商業(yè)領域獲得了很高的成就，也有一群優(yōu)秀的人力資源管理團隊，但是對于高校人力資源管理相對來說就是“門外漢”了。相較于企業(yè)對人力資源管理的重視以及高配置的人力資源而言，高校人力資源管理隊伍就顯得人員緊張了。很多民辦高校的人力資源管理者多是企業(yè)管理背景，缺乏高校人力資源管理經驗，容易照搬照抄企業(yè)的管理模式，將企業(yè)管理、企業(yè)文化模式套用到高校管理以及高校文化建設上來。過多的追求低成本運行，嚴格控制人力資源成本及編制，超工作量安排，多是讓員工“身兼數職”，在管理制度上也缺乏人性化、精細化管理。這些在很大程度上阻礙了民辦高校的健康可持續(xù)發(fā)展。

1．2師資結構不合理

（1）年齡、職稱結構不合理。在我國，民辦高校大多尚處于年輕階段，不僅學校年輕，學校里的老師也多數以青年教師為主。以筆者所在的學校為例，35歲以下的青年教師占比超過50％，35~45歲的骨干教師人員嚴重不足，除此之外，就是引進的一些公立高校已經退休的老教師，是典型的“啞鈴型結構”。青年教師的來源主要是校園招聘和網絡招聘，很多青年教師多是剛出校園又入校園，教學經驗可以說基本為零。也正是由于青年教師占學校教師隊伍的絕大多數，這直接導致了民辦高校在職稱結構上很難拉開層次，講師及以下職稱占比過半，高級職稱人員占比很少，且多為其他高校退休返聘的老教師。（2）崗位結構不合理。我們把民辦高校的人力資源大致分為專任教師、教輔人員、行政管理、專職輔導員、后勤人員等幾大類。民辦高校人力資源崗位結構的不合理主要體現在：專任教師及教輔人員數量不足，行政管理人員配備不全。各二級教學單位配置參差不齊，很多二級教學單位的人員嚴重不足。有些規(guī)模不大的學院，教師需要同時兼崗教學秘書、行政秘書等工作。經常被些行政事務和突發(fā)事件纏身，這些事情都不可避免地占用了其準備教學的時間和精力。對于這些學院的老師來說是很難支撐起完整的教學運行工作的，更別說提升教學質量了。同時，校級管理部門的工作也不輕松。由于二級學院管理薄弱，很多工作都需要集中在校級進行組織和調配。這使得校級管理部門的工作不僅煩瑣而且量大。同樣，由于人員編制緊張，存在“身兼數職”的問題，導致校級教學管理人員工作量遠遠高于公辦院校，但工作的質量和精細化程度都遠低于公辦院校，而且很難提高。此外，大部分民辦高校大多將教學放在首位，而忽視管理對于教學的促進作用。對于非教學體系的人員重視程度不夠，從事教學管理和行政管理的人員普遍待遇低、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰、個人晉升難度大。這就造成管理人員的心理不平衡，嚴重影響工作積極性，人員流動性也隨之增大，不利于學校各項政策的落實以及可持續(xù)發(fā)展。

1．3缺乏系統(tǒng)的高校人力資源管理體系

由于缺乏對于高校人力資源管理的系統(tǒng)性認識，在人才引進方面大部分民辦高校還缺乏前瞻性，經常是下學期沒有老師可以承擔教學任務了，才著手開始招聘。但是由于某些專業(yè)的專業(yè)性及本身外部勞動力市場人才緊缺問題，導致短時間招聘難度極大。面對這種情況大多數民辦高校會采取選擇外聘教師的方式解決，但由于外聘教師受學校約束管理有限，且人員流動性大，這就導致教學質量很難保證，而且學生的滿意度也隨之下降。前文中也提到青年教師是民辦高校的主力，但當前民辦高校對于青年教師的培養(yǎng)卻嚴重不到位。無論是教師的教學能力還是管理人員的管理能力，在民辦高校中都還缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，也沒有穩(wěn)定的資金支持和政策保障。當前民辦院校的人才引進大多仍是依靠外部引進，“拿來”主義，希望能招聘到“成手”，直接為自己所用。反而忽視了內部現有存量人員的培養(yǎng)問題。對于“老員工”來講，如果長時間得不到能力上的提升以及福利上的保障，同時相較于越來越多的外部引進造成的復雜的人際環(huán)境，會進一步促使人員的流動性的增加。如果教師的教學能力、科研能力，管理人員的專業(yè)能力等不能隨著學校發(fā)展不斷地提升，也勢必會阻礙和影響學校整體目標的達成。此外，民辦高校的人力資源經常由于人員短缺、“身兼數職”導致大部分的人員每天工作量超負荷，無暇進行工作經驗的總結與積累，教學改革和成果較少。而且對于每個人來說，民辦高校目前缺乏良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得老師們經常會感到迷茫。另外，對于民辦高校的管理人員來說晉升通路不明晰、晉升難度大，加之激勵機制不足進一步導致人員難以穩(wěn)定。

2影響民辦高校人力資源發(fā)展的因素

2．1經費不足問題

民辦高校的出資方主要為創(chuàng)始人或投資人，無政府財政撥款，社會捐贈收入未形成規(guī)模，沒有經營性利潤收入，學生的學費可以說是絕大多數民辦高校辦學經費的唯一來源。而公辦院校的辦學經費除了學費來源以外，還享受政府撥款、科研經費等多渠道的經費支持。民辦高校本身收入渠道就很單一，同時涉及的花費又很多，很多基礎建設、品牌建設等都需要花錢，這就造成入口有限，出口卻很多的局面。也正是由于經費的緊張問題導致了一系列由于經費投入不足引發(fā)的問題。

2．2來自公辦單位的競爭壓力

相較于民辦高校而言，求職者在應聘中更傾向于選擇有事業(yè)編制、有政府經費支持的公辦院校。在初次面試率反饋上，當求職者同時面臨公辦和民辦兩個單位的面試通知時，絕大多數的求職者會優(yōu)先選擇公辦單位，而放棄民辦高校的面試機會。另外，公辦院校的教師和公辦單位的員工又因為有穩(wěn)定的事業(yè)編，幾乎少有流動。因此，對民辦高校而言，市場上可尋求的師資資源少之又少。即使成功入職的老師，很多人也是將民辦高校作為跳板，在離職面談時也多數提到是轉去了公辦單位。

2．3激勵機制不健全

由于經費、高校人力資源管理專業(yè)度不足等多方面原因，導致民辦高校在人才引進后的配套激勵機制還不夠健全。缺乏系統(tǒng)性的激勵機制，對于不同類別人群的激勵機制沒有區(qū)分，經常“一刀切”，且多是碎片化的。在薪酬福利方面的激勵缺乏競爭性和及時性，也缺乏配套的非物質性的激勵，如個人職業(yè)生涯發(fā)展、個人晉升以及其他獎勵制度。

3促進民辦高校人力資源發(fā)展的建議

3．1更新管理觀念

高校人力資源管理是一門非常具有研究價值且專業(yè)性較強的學問，民辦高校要充分認識到高校人力資源管理的重要性，安排專人進行深入、系統(tǒng)的學習。民辦高校要充分認識到強化質量意識，牢固樹立人才培養(yǎng)質量是高校的生命線。而提高教學質量的關鍵在于有大批優(yōu)秀的教師在教學一線，有一批專業(yè)的管理人員服務于教學。未來高校的競爭主要是人才的競爭，是人力資源的競爭，在這點上民辦高校要有充分的準備和清楚的認識，努力為人才的引進、培養(yǎng)、晉升提供土壤。 

3．2加大人力資源專項經費投入

在合理的情況下進行開源節(jié)流。一方面通過尋求政府政策支持，在民辦教育蓬勃發(fā)展的大形勢下，與各省市地方政府溝通，爭取例如生均補貼、科研經費等項目經費。另一方面通過組建校友會、建立校友基金會，尋求校友的支持，形成品牌效應。在人力成本管控方面，民辦高校不能單純依靠卡編制、減少福利來節(jié)約人力成本。要結合學校戰(zhàn)略發(fā)展需要，在戰(zhàn)略人力資源管理理念的指導下，基于組織目標的實現，用發(fā)展的眼光制定合理的人力成本分配和使用原則。例如，設定高層次人才引進專項經費、優(yōu)秀教師獎勵專項經費、教師能力提升專項經費以及博士進修專項經費等。

3．3建立健全管理機制

民辦高校無論是對人才引進的源頭還是人才培養(yǎng)的過程都要進行全面梳理。要基于民辦高校自身發(fā)展戰(zhàn)略，做5~10年的人才規(guī)劃，針對人才引進制定可持續(xù)、可落地的人才引進計劃。可以通過項目制定方式開展不同層次、不同渠道的招聘活動，實施人才引進工程；也可以通過設立項目性人才引進計劃，如：“領軍人才招募計劃”“海外博士精英招募計劃”等，并設立充足的人才引進基金池，立足學院的長遠發(fā)展，做好人才儲備工作。在教師能力建設方面，民辦高校應該更加重視教師能力發(fā)展中心的作用，將其職能坐實。在“教師能力建設委員會”的指導下，制定系統(tǒng)的人才培養(yǎng)方案，著力提升教職員工的教育理念、教學能力、科研能力，鼓勵和支持教職員工進行高學歷進修，并協(xié)助教職員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。要打造學習型組織，培養(yǎng)能夠終身學習的員工，將不斷學習作為一種文化，要在學校內達成統(tǒng)一共識。民辦高?？梢葬槍處熍嘤栔贫▋炔俊皩W分制”培養(yǎng)方案，要求每位老師也要像同學們一樣每學年完成固定的修讀學分。課程的設置可以是通識性的，幫助老師拓寬知識的廣度；也可以是專業(yè)性的，讓老師增強知識的深度。同時進一步深化人事分配制度改革。提高民辦高校教職員工待遇，在此基礎上按照“效益優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得、拉開檔次”的原則，向關鍵崗位和重點崗位傾斜。制定高效的、及時的激勵機制并逐步完善崗位晉升制度、職稱晉級制度，給予員工清晰的職業(yè)生涯發(fā)展通路。

3．4加強人力資源信息化建設

人力資源工作具有很多事務性工作，為高校教師服務更需要細致和耐心。同時由于高校教師工作的時間受教學任務安排的影響，很多時候我們需要通過利用移動技術、多媒體技術等，逐步實現人力資源管理的信息化建設。通過打破時間、空間的限制，實現各部門、人員間的互通互聯，提高工作效率及工作準確度。這樣就可以將人力資源工作人員從日常事務性工作中解放出來，將更多的精力用于為教學一線服務。

作者：袁譽 單位：遼寧何氏醫(yī)學院