集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略

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引言

資金管理作為企業(yè)管理的主要內(nèi)容，資金管理系統(tǒng)成為企業(yè)生存及發(fā)展的根基。強(qiáng)化資金管理有利于企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，令企業(yè)資金循環(huán)正常，創(chuàng)建企業(yè)財(cái)務(wù)安全，令財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)前日趨競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，只有令集團(tuán)企業(yè)獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，加強(qiáng)資金管理，通過良好的管理方式，才可保障資金鏈的穩(wěn)妥，令企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)能力。集團(tuán)企業(yè)通常運(yùn)用資金集中管理令成員企業(yè)資金得以管理。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理模式

1.財(cái)務(wù)公司

作為獨(dú)立于集團(tuán)企業(yè)的法人企業(yè)，掌管部分銀行業(yè)務(wù)，令集團(tuán)的所有成員公司的債權(quán)獨(dú)立，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)人員對(duì)其現(xiàn)金的應(yīng)用間接進(jìn)行干預(yù)。具體的職能主要表現(xiàn)于透過發(fā)放股票、買賣證券、債券等形式為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行融資。為集團(tuán)企業(yè)所有成員公司給予咨詢服務(wù)、擔(dān)保及信息服務(wù)。在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬或結(jié)算等業(yè)務(wù)，提升資金的周轉(zhuǎn)率。通過閑置資金投資可以形成較高的經(jīng)營(yíng)收益產(chǎn)業(yè)，提升資金利用率。

2.結(jié)算中心

將企業(yè)中所有分公司閑置資金進(jìn)行集中，提升資金使用率，以免資金閑置，有效展現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的資金管理優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員資金往來結(jié)算的管理。結(jié)算核心的職能包含了將所有成員公司資金往來結(jié)算進(jìn)行集中管理，將所有成員公司申請(qǐng)的業(yè)務(wù)資金撥款進(jìn)行集中，統(tǒng)一所有成員公司預(yù)留的現(xiàn)金余額規(guī)定的準(zhǔn)則，統(tǒng)一分配由于所有成員公司現(xiàn)金收入超過預(yù)留現(xiàn)金時(shí)的多余現(xiàn)金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌資保障令所有成員公司所需的資金均可獲得滿足。

3.內(nèi)部銀行

作為企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行模擬的銀行與企業(yè)關(guān)系的資金管理形勢(shì)，具有發(fā)行貨幣、貸款、結(jié)算等職能，具體職能為發(fā)行企業(yè)內(nèi)部所有成員公司相互間能夠流轉(zhuǎn)運(yùn)用的貨幣與支票，為所有成員公司進(jìn)行貸款發(fā)放，通過企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)狀況由內(nèi)部銀行對(duì)外統(tǒng)一籌資，向所有成員公司提供資金流通的情況。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

1.集團(tuán)企業(yè)融資渠道過于有限

當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債情況均不容樂觀，因?yàn)榧瘓F(tuán)負(fù)債是集團(tuán)企業(yè)大部分的來源，只有較少部分真正源于投資人。而企業(yè)集團(tuán)負(fù)債中大多數(shù)又源自于集團(tuán)下屬企業(yè)的存款資產(chǎn)，大部分為流動(dòng)負(fù)債，此類負(fù)債結(jié)構(gòu)格外不具備合理性，急需協(xié)調(diào)。集團(tuán)企業(yè)融資大多源自于成員公司的存款，也就是內(nèi)源性融資。企業(yè)融資渠道的單一性也令財(cái)務(wù)公司不具備較強(qiáng)的償還能力，這也變成了我國(guó)當(dāng)前時(shí)期集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金管理的主要問題。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)范圍過于狹窄，大部分束縛在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，欠缺豐富的業(yè)務(wù)形式，制約財(cái)務(wù)公司的發(fā)展力度。

2.資金預(yù)算管理如同虛設(shè)

資金預(yù)算源于資金管理目標(biāo)，依照企業(yè)未來發(fā)展計(jì)劃，透過有效分析資金收支影響因素，有效評(píng)估企業(yè)未來相應(yīng)階段資金收支情況，并對(duì)預(yù)期收支差別采取控制。資金預(yù)算管理對(duì)企業(yè)規(guī)劃與控制未來資金收支活動(dòng)而言尤為重要，是強(qiáng)化資金事前管理的主要方式。雖然大多企業(yè)在每年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中均具有資金預(yù)算，可是編制完后并未嚴(yán)格執(zhí)行，令年初預(yù)算落空，資金預(yù)算管理最終趨于形式。

3.權(quán)力過于集中，影響成員公司積極性

所有成員公司在集團(tuán)中不但需獨(dú)立發(fā)展，自負(fù)盈虧，還需將集團(tuán)傳達(dá)的所有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成，成員公司管理層壓力較大，令其對(duì)資金自主支配權(quán)具有較強(qiáng)的要求。可是成員公司由于集團(tuán)企業(yè)采取資金集中管理后，運(yùn)用資金的隨意度大大降低，成員公司并不急于支持，并且會(huì)避免受到集團(tuán)控制，這則令資金集中管理較難執(zhí)行。再者，集團(tuán)執(zhí)行資金集中管理并未通過基層調(diào)查，僅依照集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層理念執(zhí)行，成員公司不可將自身的想法告知集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，在某種程度中打消了成員公司的參與熱情，令資金集中管理無法順利執(zhí)行[1]。

4.資金風(fēng)險(xiǎn)控制能力不高

集團(tuán)內(nèi)的所有成員企業(yè)為了提高本身的能力以及進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)持續(xù)提高投資，擴(kuò)大資金需求量，將資金采取集中管理后，成員企業(yè)會(huì)向集團(tuán)借款。可是集團(tuán)企業(yè)并未如銀行般制定信用管理體系，對(duì)貸款的成員單位需求較低，也未對(duì)單位的還貸力度進(jìn)行分析，較多狀況下為有求必應(yīng)。集團(tuán)將資金借出后，并未采取還款優(yōu)惠政策或采取跟蹤還款進(jìn)度等方式，這令成員企業(yè)借款后通常會(huì)延遲還款日期，從而產(chǎn)生不良貸款，對(duì)集團(tuán)的所有日常工作造成影響，令集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷提高。

5.信息化管理方式欠佳

我國(guó)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展較慢，較難完成集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)資金賬戶以及資金流向全面監(jiān)控，空間與時(shí)間的束縛令集團(tuán)與成員企業(yè)容易構(gòu)成單獨(dú)獨(dú)立體，造成相互間信息傳輸?shù)淖璧K。集團(tuán)與成員企業(yè)相互間如果發(fā)生信息不對(duì)等，集團(tuán)總體資金協(xié)調(diào)和設(shè)定將脫離成本，成員企業(yè)相互間也較易產(chǎn)生存貸雙高情況。所以，只有通過信息技術(shù)，完成遠(yuǎn)程集中式管理以及在線動(dòng)態(tài)管理，才可令集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的所有獨(dú)立資金進(jìn)行集中。

三、集團(tuán)企業(yè)資金管理優(yōu)化方式

1.轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)公司的融資形式

不僅要將金融政策與市場(chǎng)環(huán)境給予完善，還需及時(shí)將財(cái)務(wù)公司當(dāng)前的融資形式給予改進(jìn)。財(cái)務(wù)公司需不再束縛于傳統(tǒng)單一企業(yè)內(nèi)部融資形式，經(jīng)由并購(gòu)其他金融機(jī)構(gòu)等不同形式獲取運(yùn)營(yíng)資金。發(fā)行債券及股票成為我國(guó)財(cái)務(wù)公司長(zhǎng)期融資的形式，因?yàn)楫?dāng)前我國(guó)財(cái)務(wù)公司并未具備上市融資的許可，債券發(fā)行變成財(cái)務(wù)公司獲得資金的主要途徑，并且財(cái)務(wù)公司也可透過商業(yè)票據(jù)、債券交易等不同形式進(jìn)行融資。財(cái)務(wù)公司必須確保盈利，才可確保公司的整體發(fā)展。優(yōu)化營(yíng)運(yùn)資金管理，財(cái)務(wù)公司依照實(shí)際狀況對(duì)資金采取收回或投放，確保利潤(rùn)的穩(wěn)定性，以此確保財(cái)務(wù)公司的償債能力。財(cái)務(wù)公司對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理包含了資產(chǎn)負(fù)債管理以及零營(yíng)運(yùn)資金管理，在實(shí)際狀況中需有效運(yùn)用好這兩種方式，確保在最低風(fēng)險(xiǎn)下實(shí)現(xiàn)資金最大利用率。

2.資金預(yù)算執(zhí)行管理制度不斷完善

集團(tuán)企業(yè)需建立專門的監(jiān)管部門擔(dān)負(fù)起資金預(yù)算實(shí)際執(zhí)行的管理。令所有成員企業(yè)指派專人監(jiān)管預(yù)算工作。在執(zhí)行工作中，監(jiān)管負(fù)責(zé)人需及時(shí)向集團(tuán)上報(bào)管理狀況，令集團(tuán)能夠隨時(shí)掌握成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行狀況，有利于此后對(duì)預(yù)算及實(shí)際差異進(jìn)行分析，隨時(shí)改正偏差，保障企業(yè)戰(zhàn)略順利執(zhí)行。預(yù)算監(jiān)管部門需定期考評(píng)成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行狀況，讓所有負(fù)責(zé)人清楚考評(píng)會(huì)與自身工資結(jié)合，如此則會(huì)令所有負(fù)責(zé)人在此后的工作內(nèi)自發(fā)協(xié)調(diào)并束縛自身行為[2]。

3.以分權(quán)為基礎(chǔ)進(jìn)行集權(quán)，展現(xiàn)集團(tuán)資源整合特點(diǎn)

參考國(guó)外大型企業(yè)的相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，事權(quán)可分散，但財(cái)權(quán)需集中。將資金進(jìn)行良好控制的最好辦法，則為構(gòu)成高度集中的資金管理指揮體系，將資金運(yùn)用、分配、管理、收回相結(jié)合。成員企業(yè)需拋棄局部思想，建立全局理念，通過協(xié)同效應(yīng)追尋集團(tuán)公司資金綜合效應(yīng)，自發(fā)依照集團(tuán)公司資金管理體系，結(jié)合資金集中調(diào)度與管理，保障資金在集團(tuán)公司內(nèi)部有效運(yùn)轉(zhuǎn)，展現(xiàn)資金的總體聚合效益。

4.創(chuàng)建資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系

集團(tuán)企業(yè)需建立資金風(fēng)險(xiǎn)理念，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系的建立。建立專門的資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，通過預(yù)測(cè)、分析、處理、監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)，以解決資金管理中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題。風(fēng)險(xiǎn)管理中加強(qiáng)企業(yè)治理與內(nèi)部控制體系建設(shè)相融合。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制不完善，成為資金風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。創(chuàng)建資金風(fēng)險(xiǎn)管理文化，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)集團(tuán)資金管理的制度、策略具有主要責(zé)任。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于資金風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)對(duì)員工具有較大的影響。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)雙重屬性，掌握風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡。

5.提高信息技術(shù)在資金集中管理內(nèi)的效果

集團(tuán)企業(yè)需運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)建反應(yīng)快速的信息網(wǎng)絡(luò)，提升信息溝通效率。強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)在資金方面的自動(dòng)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，需先對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成進(jìn)行處理，令財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)化得以完成。并且需在集團(tuán)內(nèi)部乃至集團(tuán)與成員公司之間，做好資金流與業(yè)務(wù)流的搭配，加快推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合的管理方式，創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部信息循環(huán)。通過集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)與外部銀行信息系統(tǒng)相結(jié)合，采取網(wǎng)上銀行或銀企直連等形式強(qiáng)化資金查詢、結(jié)算或轉(zhuǎn)賬等能力，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的資金監(jiān)管[3]。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，執(zhí)行資金集中管理，能夠提升融資能力，減少銀行手續(xù)費(fèi)，資金集中管理成為集團(tuán)企業(yè)管理不可欠缺的內(nèi)容，其能夠提升集團(tuán)總體資金能力，提高資金配置率。這些特征對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言尤為珍貴，可其也具有相應(yīng)問題，需集團(tuán)持續(xù)管理，并提出完善的制度，加強(qiáng)人才的應(yīng)用及激勵(lì)，如此才可令集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展更加美好。

作者：董華鋒 單位：杭州濱江房產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司