強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理的研究

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摘要：不斷完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度、日趨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了全新的、更高的要求。全面預(yù)算管理作為一套戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，能夠改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有效整合企業(yè)資金流、業(yè)務(wù)流、物流等信息，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化，積極推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。本文整理了全面預(yù)算管理的概念、模式、重要意義等相關(guān)內(nèi)容，提出企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理的措施和建議。

關(guān)鍵詞：公司；全面預(yù)算管理；措施；建議

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以提高企業(yè)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，借助企業(yè)財(cái)務(wù)管理工具，對(duì)企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行總體安排、籌劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種企業(yè)管理機(jī)制。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容為預(yù)算策劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制及預(yù)算考評(píng)。全面預(yù)算管理是協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的工具、控制企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)、管理業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，是推動(dòng)企業(yè)管理規(guī)范化、科學(xué)化的重要工具和基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與、全程控制、預(yù)算金額的總體性，即預(yù)算管理需要全員參與、全程覆蓋。全面預(yù)算管理的模式分別有以銷(xiāo)售預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算及現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式。以銷(xiāo)售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制以銷(xiāo)售額為起點(diǎn)，并以銷(xiāo)售收入作為主要考核指標(biāo)；以利潤(rùn)預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制以企業(yè)利潤(rùn)為核心，預(yù)算的起點(diǎn)和考核均以利潤(rùn)為主導(dǎo)指標(biāo)；以成本預(yù)算為核心的預(yù)算模式，成本預(yù)算是預(yù)算編制的起點(diǎn)，預(yù)算管理以成本控制為重心，并將成本作為主導(dǎo)考核指標(biāo)；資本預(yù)算模式以資本為預(yù)算編制起點(diǎn)，以投資回報(bào)率為主要考核指標(biāo)；現(xiàn)金流預(yù)算模式以現(xiàn)金流為預(yù)算起點(diǎn)，并按照收付實(shí)現(xiàn)制為原則來(lái)反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

二、強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理的措施和建議

全面預(yù)算管理是一套較為成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，然而由于企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足，導(dǎo)致該套成熟的管理體系未能達(dá)到預(yù)期效果。全面預(yù)算管理存在的典型問(wèn)題及不足有：預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，企業(yè)預(yù)算管理過(guò)于關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而不是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況；預(yù)算與企業(yè)活動(dòng)脫節(jié)，預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、可行性及靈活性；預(yù)算考核與預(yù)算管理脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行管理缺乏約束力及配套激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)以上預(yù)算管理的問(wèn)題及不足，本文提出強(qiáng)化企業(yè)全面管理的措施和建議。

（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、平衡計(jì)分卡為依據(jù)、作業(yè)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式

將企業(yè)戰(zhàn)略作為預(yù)算管理的導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最高規(guī)劃，能夠有效明確企業(yè)未來(lái)價(jià)值、統(tǒng)一管理理念，并根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)、資源條件、競(jìng)爭(zhēng)能力選擇適合企業(yè)發(fā)展的路徑，從中長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，培養(yǎng)并提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。明確企業(yè)戰(zhàn)略作為全面預(yù)算管理的導(dǎo)向，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有積極意義：第一，加強(qiáng)了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系；第二，統(tǒng)一的管理理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，配合全員參與、全過(guò)程的預(yù)算管理體系，能夠有效提高企業(yè)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)運(yùn)作能力；第三，從企業(yè)戰(zhàn)略高度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的進(jìn)一步優(yōu)化。以平衡計(jì)分卡作為全面預(yù)算管理的依據(jù)，以作業(yè)量作為基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略一般具有較高的概括性，而預(yù)算管理要以具體、量化的指標(biāo)作為依據(jù)，故此，平衡計(jì)分卡成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的中間紐帶。通過(guò)平衡計(jì)分卡將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體化、量化，并將該具體化、量化的指標(biāo)納入全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以作業(yè)管理作為基礎(chǔ)，并以擴(kuò)大企業(yè)價(jià)值為目的。全面預(yù)算管理以作業(yè)量為基礎(chǔ)，能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)度預(yù)估每一階段的作業(yè)量，并據(jù)此確定各階段的業(yè)務(wù)成本費(fèi)用，這對(duì)實(shí)施有效的預(yù)算控制和績(jī)效評(píng)價(jià)提供了重要的參考。

（二）建立、健全企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系

構(gòu)建職責(zé)明確、運(yùn)行高效的全面預(yù)算管理組織體系。預(yù)算組織分為預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩種類(lèi)型。預(yù)算管理組織負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審批、調(diào)整和考評(píng)，預(yù)算執(zhí)行組織是負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體。預(yù)算管理組織主要有：企業(yè)總部設(shè)置的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的統(tǒng)籌管理；預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)的預(yù)算管理辦公室，主要負(fù)責(zé)企業(yè)總體預(yù)算的編制。預(yù)算執(zhí)行組織主要為企業(yè)各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位組成的預(yù)算小組，具體可分為經(jīng)營(yíng)中心、資金中心、投資中心、成本中心和利潤(rùn)中心，具體負(fù)責(zé)本部門(mén)業(yè)務(wù)范圍的預(yù)算編制及執(zhí)行。

（三）強(qiáng)化預(yù)算編制，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、可行性

遵循“戰(zhàn)略-具體目標(biāo)（平衡計(jì)分卡指標(biāo)）-行動(dòng)方案-預(yù)算”的路徑、“自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的原則進(jìn)行預(yù)算編制。首先，利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略量化為年度預(yù)算，從企業(yè)客戶(hù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部流程及財(cái)務(wù)四個(gè)維度篩選考慮影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要因素，將企業(yè)長(zhǎng)期指標(biāo)、短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。其次，利用作業(yè)分析法編制企業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。作業(yè)分析法按照“產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”的邏輯進(jìn)行基礎(chǔ)預(yù)算編制。通過(guò)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、具體化后，可按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行作業(yè)分析，分析.評(píng)價(jià)并優(yōu)化作業(yè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而根據(jù)作業(yè)分析結(jié)果分配企業(yè)資源。

（四）重視預(yù)算執(zhí)行管理，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的“硬約束”

1.對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實(shí)到具體崗位及個(gè)人，明確預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任主體。科學(xué)、合理的預(yù)算編制并不能保證預(yù)算的“硬約束”，還要對(duì)預(yù)算指標(biāo)、目標(biāo)進(jìn)行層層分解、下達(dá)以及具體講解，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)效益的擴(kuò)大、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月度指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)崗位，形成全員參與、全程覆蓋的預(yù)算執(zhí)行體系。2.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)控，建立預(yù)算分析制度。企業(yè)應(yīng)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、研究，全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。預(yù)算管理組織應(yīng)高度重視預(yù)算執(zhí)行情況，并及充分收集關(guān)于行業(yè)政策、行業(yè)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況等信息，深入分析預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)發(fā)展走向及影響預(yù)算執(zhí)行的潛在因素。及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行偏差現(xiàn)象，提出相應(yīng)的糾正措施報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì)審批。3.建立完善、規(guī)范的預(yù)算調(diào)整流程及制度，科學(xué)、合理調(diào)整預(yù)算。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重大變化，預(yù)算方案有必要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)及時(shí)向上級(jí)預(yù)算管理部門(mén)反映，并提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，然后由預(yù)算責(zé)任主體向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)申請(qǐng)的審議、批準(zhǔn)，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批。

（五）完善預(yù)算考核激勵(lì)制度

采用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行績(jī)效考核，構(gòu)建科學(xué)、合理、公正、透明的預(yù)算管理績(jī)效考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)預(yù)算管理的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)衡量，考核其預(yù)算管理的完成程度。利用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)主要有營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、資本報(bào)酬率等，客戶(hù)方面應(yīng)注重市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率等指標(biāo)的考核，內(nèi)部流程則以循環(huán)時(shí)間、質(zhì)量和成本為主要指標(biāo)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的考核評(píng)價(jià)以技術(shù)、能力提升為主要指標(biāo)。預(yù)算考評(píng)旨在通過(guò)將預(yù)算考評(píng)結(jié)果作為制定員工工資福利的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的激勵(lì)和約束作用。因此，預(yù)算考評(píng)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循分級(jí)考核、定性與定量、一致性、時(shí)效性的原則。

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作者:張立元 單位:山東康盛醫(yī)療器械有限公司