大型企業(yè)成本預(yù)算在資金管理的應(yīng)用

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摘要：《淮南子•氾論訓(xùn)》曰：“器械者，因時(shí)變而制宜適也?！币庵父鶕?jù)不同時(shí)期的具體情況，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。本文?duì)河鋼集團(tuán)創(chuàng)新資金管理深度剖析，在已經(jīng)建立資金一體化集中管控模式基礎(chǔ)上，隨著管理工作的縱深推進(jìn)，根據(jù)集團(tuán)自身財(cái)務(wù)資金運(yùn)行現(xiàn)狀、發(fā)展階段、資源條件、管理訴求，逐步探索出資金集中管控與成本預(yù)算管理橫向聯(lián)合的財(cái)務(wù)資金管理新方式，為管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)、為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和國(guó)企深化內(nèi)部改革提供實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：資金管控；全面預(yù)算；成本管理；標(biāo)準(zhǔn)成本

一、發(fā)展歷程

企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，這是由粗放型生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向集約型生產(chǎn)方式的客觀需要，也是企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)和國(guó)際化布局的必然要求，凸顯了資金管理在企業(yè)管理中的核心要義和特殊地位。河鋼集團(tuán)歷來重視資金管理工作，多年企業(yè)資金管理積累了豐碩的經(jīng)驗(yàn)，按發(fā)展歷程主要分為三個(gè)階段：

（一）組建以前，初具基礎(chǔ)（2008年6月以前）

河鋼集團(tuán)組建成立之前，各成員單位作為當(dāng)?shù)刈畲髧?guó)有企業(yè)和工業(yè)制造企業(yè)，管理底蘊(yùn)深厚，都積累了豐富的資金管理經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)河鋼集團(tuán)資金集中管理奠定了基礎(chǔ)。1.理論積淀，提升管理。例如：形成于1990年，于1991年正式全面推行的“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”，模擬市場(chǎng)價(jià)格核算，將成本與效益掛起鉤來，將效益與分配掛起鉤來，并以成本否決為杠桿，充分調(diào)動(dòng)了廣大職工當(dāng)家理財(cái)、精打細(xì)算、加強(qiáng)管理、深挖潛力的積極性，進(jìn)而達(dá)到個(gè)人增收、企業(yè)增效的目的。宏觀上邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，其實(shí)已顯現(xiàn)由單純資金運(yùn)營(yíng)管理向標(biāo)準(zhǔn)成本核算與資金精準(zhǔn)管控有機(jī)結(jié)合的導(dǎo)向和曙光，微觀上極大促進(jìn)了邯鋼、冶金行業(yè)甚至工業(yè)企業(yè)的企業(yè)管理、成本效益、資金管理的全員參與意識(shí)和主人翁精神。2.統(tǒng)一結(jié)算，集中辦公。例如：唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼等各主體鋼廠都初步建立了資金結(jié)算中心，總部機(jī)關(guān)部室和各下屬單位對(duì)外付款結(jié)算統(tǒng)一在結(jié)算中心辦理，從形式上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了資金集中管理和業(yè)務(wù)集中辦公。

（二）組建之初，漸進(jìn)統(tǒng)一（2008年6月—2013年末）

河鋼集團(tuán)自組建以來，繼續(xù)致力于加強(qiáng)資金集中管理、提升資金運(yùn)行效率、確保集團(tuán)整體利益最大化。按照集團(tuán)組建之初“七統(tǒng)一”（發(fā)展規(guī)劃、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)資金、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)和審計(jì)監(jiān)督）的科學(xué)管控體系設(shè)計(jì)架構(gòu)，河鋼集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部率先梳理制定財(cái)務(wù)管理制度，成立集團(tuán)結(jié)算中心，引入招商銀行CBS（跨銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)），統(tǒng)一并規(guī)范融資擔(dān)保業(yè)務(wù)和資本市場(chǎng)直接融資業(yè)務(wù)，一系列措施的出臺(tái)，在河鋼集團(tuán)成立之初財(cái)務(wù)資金管理過程中發(fā)揮了重要作用，效果顯著。河鋼集團(tuán)成為國(guó)內(nèi)第一大鋼鐵企業(yè)，綜合實(shí)力獲得各大金融機(jī)構(gòu)青睞，2009年全集團(tuán)總計(jì)獲得各大銀行綜合授信2000多億元。僅置換高額貸款一項(xiàng)，全集團(tuán)每年就可節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)3億元。

（三）逐步成熟，一體管控（2014年初至今）

2014年，河鋼集團(tuán)進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展的陣痛期，資金管理方面的一些不足也暴露出來。面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，以集團(tuán)總會(huì)計(jì)師為總設(shè)計(jì)師、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)為總掌舵人的財(cái)務(wù)金融板塊眾志成城，審時(shí)度勢(shì)，提出了“保安全、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本”的財(cái)務(wù)資金工作思路，借助于“互聯(lián)網(wǎng)+”“大數(shù)據(jù)”“大智移云”等新思維，開發(fā)了集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)，構(gòu)建“跨區(qū)域綜合票據(jù)池”，創(chuàng)建集團(tuán)“大資金池”，先后設(shè)立融資中心、票據(jù)中心、管控中心等資金管理專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，打出以成功注冊(cè)DFI為首的資本市場(chǎng)創(chuàng)新融資組合拳，2017年秋末冬初集團(tuán)經(jīng)過周密調(diào)研、充分討論后，連發(fā)3個(gè)專項(xiàng)紅頭文件（集團(tuán)〔2017〕86、87、88號(hào)）推行資金集中管控，建立起一整套現(xiàn)金流一體化集中管控體系。內(nèi)部銀行自2015年6月正式啟用以來，各成員單位間內(nèi)部結(jié)算均通過內(nèi)行虛擬貨幣結(jié)算，有效節(jié)省結(jié)算資金占用；資金歸集與調(diào)度效率顯著提升，大大提高統(tǒng)籌運(yùn)作能力；集團(tuán)整體負(fù)債結(jié)構(gòu)得以持續(xù)調(diào)整優(yōu)化，長(zhǎng)期融資占比不斷提升，為集團(tuán)發(fā)展壯大金融產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)。一系列創(chuàng)新舉措的穩(wěn)步實(shí)施，有的放矢，終結(jié)碩果，集團(tuán)內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)年創(chuàng)效達(dá)到6.67億元。管理的深化和提升，獲得國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的廣泛認(rèn)可和持續(xù)支持，截至2018年，河鋼集團(tuán)獲得金融機(jī)構(gòu)綜合授信額度近3000億元，金融資源豐盈。

二、存在不足

通過一系列財(cái)務(wù)資金管理模式改革和創(chuàng)新，集團(tuán)加強(qiáng)了對(duì)資金的有效管理和控制，提高了資金的使用效率。但由于人員素質(zhì)參差不齊、人員編制缺乏合理性、財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱、資金預(yù)算缺乏依據(jù)等因素影響，財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制缺乏可控性，使得資金支出預(yù)算不合理，仍然存在一些資金浪費(fèi)、把關(guān)尺度不易界定甚至違規(guī)挪用等情況，主要體現(xiàn)在：1．資金預(yù)算編制相對(duì)滯后。依然使用傳統(tǒng)的方式方法，只是通過資金數(shù)據(jù)進(jìn)行資料整合，缺乏實(shí)際可行性和對(duì)稱性，對(duì)企業(yè)實(shí)際資金需求缺乏有效評(píng)估和預(yù)判，資金預(yù)算未能完全發(fā)揮應(yīng)有作用。2．執(zhí)行力度不夠，貫徹相對(duì)弱化。國(guó)企預(yù)算具有一定的系統(tǒng)性，執(zhí)行過程中需要很多歸口管理部門的相互配合，但實(shí)際執(zhí)行過程中往往預(yù)算的大多數(shù)工作都落在財(cái)務(wù)部門，對(duì)預(yù)算執(zhí)行工作重視不夠，存在重編制輕執(zhí)行等情況。3．考核機(jī)制尚不完善。雖然都建立了考核管理體系，但沒能真正認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，使得考評(píng)機(jī)制缺乏科學(xué)合理性，執(zhí)行考核工作時(shí)也只是形式上將當(dāng)期相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單比較，尤其是獎(jiǎng)懲機(jī)制落實(shí)方面，落實(shí)力度相對(duì)較低。

三、應(yīng)用實(shí)踐

《史記•孫子吳起列傳》曰：“善戰(zhàn)者因其勢(shì)而利導(dǎo)之?！北扔黜樦挛锇l(fā)展的趨勢(shì)加以引導(dǎo)。隨著資金管理工作走向縱深，針對(duì)后期存在或新出現(xiàn)的一些問題，結(jié)合集團(tuán)自身財(cái)務(wù)資金運(yùn)行現(xiàn)狀、發(fā)展階段、資源條件、管理訴求，深入研究作業(yè)成本法，堅(jiān)持“成本對(duì)象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”思想理念，結(jié)合集團(tuán)公司成熟的全面預(yù)算管理，開始逐步探索資金集中管控與成本預(yù)算管理橫向聯(lián)合的財(cái)務(wù)資金管理方式，以提升資金預(yù)算管控的精準(zhǔn)性、執(zhí)行力和貫徹力，主要做法有：

（一）提綱挈領(lǐng)，確定資金管控基本原則

“成本核準(zhǔn)，預(yù)算控制”原則：實(shí)行資金管控與成本預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，推行資金、成本橫向聯(lián)動(dòng)機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算制度，以成本預(yù)算定資金預(yù)算，以資金預(yù)算控制資金支出。“以收定支，量入為出”原則：要求集團(tuán)所有成員企業(yè)的銷售收入資金全部上交集團(tuán)內(nèi)部銀行，對(duì)外支付一律申請(qǐng)內(nèi)行支付指令。“日常經(jīng)營(yíng)，內(nèi)行結(jié)算”原則：要求所有內(nèi)部成員單位間資金往來業(yè)務(wù)一律通過內(nèi)部銀行進(jìn)行，不允許用外部資金；對(duì)外收付款業(yè)務(wù)一律提報(bào)內(nèi)行指令?！敖?jīng)營(yíng)融資，紅線分控”原則：要求各子分公司按照系列專項(xiàng)文件要求，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)資金集中管控政策，要按照實(shí)體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)金融活動(dòng)進(jìn)行分離管理的原則，劃定紅線，集團(tuán)公司及所屬企業(yè)的實(shí)體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)金融活動(dòng)實(shí)行縱向到底的管控體系。“歸口業(yè)務(wù)，專項(xiàng)審批”原則：要求工資薪酬、工程項(xiàng)目等歸口業(yè)務(wù)，必須取得集團(tuán)歸口管理部門批復(fù)后，才能辦理財(cái)務(wù)資金結(jié)算支付。

（二）高屋建瓴，建立完善科學(xué)預(yù)算體系

宋•葉適《水心別集》：“論立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，的必先立，然后挾弓注矢以從之?！币饧磳?duì)準(zhǔn)靶子射箭。比喻說話或做事有明確的目的，有針對(duì)性，有的放矢。創(chuàng)新推動(dòng)資金集中管控與成本預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，就是針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理中的現(xiàn)實(shí)問題和管理弱項(xiàng)，搭建新型、科學(xué)、完善的資金預(yù)算管理體系。1.橫向建立資金、成本預(yù)算溝通機(jī)制。通過強(qiáng)化過程控制，實(shí)施資金管控與成本管理有機(jī)結(jié)合，建立起資金、成本橫向聯(lián)合的預(yù)算控制體系。加強(qiáng)資金管理人員與預(yù)算管理人員橫向溝通機(jī)制和溝通頻率，側(cè)重收付實(shí)現(xiàn)制理念的應(yīng)用。（1）以成本管理確定資金預(yù)算。通過標(biāo)準(zhǔn)成本推算原燃料消耗，通過全成本推算動(dòng)力、人工、財(cái)務(wù)費(fèi)用及四要素外各要素項(xiàng)目理論消耗值，然后按四大要素成本和四要素外費(fèi)用系統(tǒng)分類并模塊化確定資金預(yù)算，以資金預(yù)算確定資金支付限額，超出支付限額部分實(shí)行預(yù)算控制并限制支付；集團(tuán)內(nèi)部銀行將確定的資金預(yù)算布施于預(yù)算管理模塊頂層控制塔，預(yù)算管理模塊頂層控制塔由集團(tuán)資金管理中心統(tǒng)一維護(hù)和監(jiān)控，在該模塊下同一資金名目下、核定預(yù)算額度內(nèi)，各直屬子公司內(nèi)部各下屬單位間可以自行調(diào)劑該資金明目下預(yù)算資金余缺，既便于子分公司預(yù)算安排及謀劃，提升預(yù)算使用效率，又實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金預(yù)算精準(zhǔn)把握，提高預(yù)算管控水平。（2）以現(xiàn)金流確定成本支出及核定當(dāng)期利潤(rùn)。以當(dāng)期銷售收款確定營(yíng)業(yè)收入金額，以當(dāng)期資金支出確定各類成本、費(fèi)用支出，再考慮庫(kù)存變化、往來款等因素影響，然后推算當(dāng)期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。（3）規(guī)范核定各項(xiàng)名目支出。通過成本核定和資金預(yù)算控制，確定各支出名目月度資金支付預(yù)算金額，原則上月度資金預(yù)算為剛性預(yù)算，不允許調(diào)整和追加。2.縱向建立月度資金預(yù)算申報(bào)溝通制度。每月中旬前，各子分公司成本核算人員通過標(biāo)準(zhǔn)成本先核定次月各類成本、費(fèi)用支出，資金管理人員據(jù)此確定當(dāng)月資金預(yù)算，然后到集團(tuán)當(dāng)面溝通匯報(bào)月度資金預(yù)算，形成集團(tuán)與各子分公司上下縱向協(xié)同溝通機(jī)制，定稿后的資金預(yù)算錄入集團(tuán)內(nèi)部銀行作為月度收支依據(jù)，每天、每周進(jìn)行匯總分析，每月提出修正、完善方案。3.條線化實(shí)施歸口業(yè)務(wù)專項(xiàng)負(fù)責(zé)和審批。通過成本與資金結(jié)合的資金預(yù)算管控方式，倒逼各子分公司相關(guān)部室和業(yè)務(wù)單位高度重視當(dāng)期成本控制和當(dāng)期資金支付，調(diào)動(dòng)起各業(yè)務(wù)部門條線全員參與，真正做到“全面預(yù)算、全員參與”。4.統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)專業(yè)公司統(tǒng)采物料結(jié)算。各子分公司和各專業(yè)公司真正面對(duì)面商談當(dāng)月資金支付預(yù)算，當(dāng)面確定集團(tuán)統(tǒng)采和各子分公司自采物料消耗和支付結(jié)算金額，一方面確保統(tǒng)采物料的保料保供，另一方面確保子公司向集團(tuán)統(tǒng)采物料規(guī)范結(jié)算，切實(shí)做到內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)也要“紅紅臉、出出汗”，各子分公司和各專業(yè)公司就集團(tuán)統(tǒng)采物料當(dāng)面簽訂月度資金支付確認(rèn)書，作為月度資金預(yù)算統(tǒng)采結(jié)算唯一依據(jù)。

（三）防患未然，強(qiáng)化內(nèi)控和預(yù)算執(zhí)行考核力度

首先，將資金預(yù)算執(zhí)行偏差率正式納入集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，作為集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)和價(jià)值方向，將集團(tuán)戰(zhàn)略分解落實(shí)為具體的、可衡量的、可達(dá)到的、有限時(shí)的系列考核指標(biāo)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略管控的有效實(shí)施。其次，資金管理考核指標(biāo)與工資薪酬掛鉤。具體包括資金預(yù)算執(zhí)行偏差率、融資總量、超上限占用資金等指標(biāo)，按月進(jìn)行匯總考評(píng)、按月剛性執(zhí)行兌現(xiàn)，觸碰考核的，按照考核目標(biāo)值下浮該公司月度工資總額，對(duì)于“超上限占用資金”等重點(diǎn)考核指標(biāo)，年終匯總?cè)哉加觅Y金的單位，將下浮當(dāng)年該公司領(lǐng)導(dǎo)班子兌現(xiàn)薪酬。再次，實(shí)行數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)與考核評(píng)價(jià)分離制度。資金管理預(yù)算執(zhí)行情況等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由歸口的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供，考核評(píng)價(jià)由歸口的企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，避免權(quán)力過于集中導(dǎo)致的數(shù)據(jù)造假、利益尋租等情況發(fā)生，同時(shí)亦做到部門間的業(yè)務(wù)制衡。第四，審計(jì)監(jiān)察部門進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。由集團(tuán)安排資金管控專項(xiàng)審計(jì)，審計(jì)進(jìn)駐子分公司期間，所有集團(tuán)財(cái)務(wù)資金工作者實(shí)行人員回避、業(yè)務(wù)隔離制度，保證審計(jì)獨(dú)立性。資金專項(xiàng)審計(jì)，作為審計(jì)監(jiān)察部門的年度重點(diǎn)工作納入集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。第五，執(zhí)行嚴(yán)厲懲戒措施。對(duì)違反結(jié)算紀(jì)律、惡意拖欠或不主動(dòng)結(jié)算的單位，集團(tuán)采取強(qiáng)制措施辦理結(jié)算；對(duì)違規(guī)違紀(jì)行為，直接懲治相關(guān)責(zé)任人員。

四、實(shí)施效果

（一）預(yù)算執(zhí)行效率顯著提升

通過推行資金與成本橫向聯(lián)合的預(yù)算管控模式，尤其是將該項(xiàng)工作納入集團(tuán)年度考核體系后，各子分公司對(duì)資金管控和資金預(yù)算工作的重視程度達(dá)到歷史最高水平，每月到集團(tuán)溝通資金預(yù)算都一絲不茍，甚至因?yàn)槟承┲С雒康暮硕ㄟ_(dá)到“錙銖必較”的地步，預(yù)算執(zhí)行效率顯著提升，預(yù)算偏差大幅縮小，部分子公司逐步出現(xiàn)超額完成銷售收入的情況。

（二）非生產(chǎn)性資金得到嚴(yán)控

通過標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算來核定成本、費(fèi)用資金支出，再輔以實(shí)施嚴(yán)格的剛性月度資金預(yù)算管控，超預(yù)算行為被徹底禁止，調(diào)整、追加預(yù)算成為歷史，一些非生產(chǎn)支出得到有效控制。各子分公司以資金預(yù)算執(zhí)行偏差率為標(biāo)桿，在核定的資金預(yù)算范圍內(nèi)，力爭(zhēng)追求月度資金預(yù)算高準(zhǔn)確率和低偏差率，資金預(yù)算執(zhí)行效果成為子分公司管理水平和執(zhí)行能力的一個(gè)重要體現(xiàn)。

（三）提升財(cái)務(wù)部門管理職能和角色參與

隨著預(yù)算工作走向縱深，資金管控達(dá)到三個(gè)“徹底改變”：徹底改變資金預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門事情的舊有局面，徹底改變財(cái)務(wù)部門就是跟隨業(yè)務(wù)部門、任由擺布“錢袋子”的老舊觀念，徹底改變財(cái)務(wù)部門就是記賬算賬“賬房先生”的傳統(tǒng)觀念。財(cái)務(wù)部門角色參與度大幅提升，既調(diào)動(dòng)起公司各部門各單位全員參與預(yù)算管理和規(guī)劃的意識(shí)，又提升了財(cái)務(wù)部門決策支持、管理服務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造能力，為集團(tuán)公司改革發(fā)展和財(cái)務(wù)金融轉(zhuǎn)型升級(jí)提供有力支撐。

（四）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加真實(shí)可靠，為決策者提供堅(jiān)強(qiáng)后盾

通過成本預(yù)算管理與資金集中管控橫向有機(jī)結(jié)合，使得獲取的財(cái)務(wù)信息更加真實(shí)有效，使得資金管理更加有的放矢、精準(zhǔn)無誤；有效實(shí)現(xiàn)了三個(gè)“更加”：更加深入了解企業(yè)最真實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、更加全面獲取企業(yè)最豐富的財(cái)務(wù)資金狀況、更加及時(shí)反映企業(yè)最突出的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)問題，為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)支撐，為企業(yè)決策者戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)抉擇提供最強(qiáng)有力保障。綜述，將資金集中管控與成本預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，是資金管理工作結(jié)合實(shí)際情況的一種創(chuàng)新嘗試，能夠顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，對(duì)于合理配置企業(yè)資源、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有重要的現(xiàn)實(shí)意義。然而，在河鋼集團(tuán)成效顯著的措施，在其他企業(yè)集團(tuán)不一定適用；在河鋼集團(tuán)一個(gè)下屬單位適用的策略，在另一個(gè)下屬單位不一定完全適用。考慮問題、布政施策，既要周全，更要因地制宜。《詩(shī)經(jīng)•邶風(fēng)•匏有苦葉》曰“深則厲，淺則揭”，意思是涉淺水應(yīng)撩起衣服，涉深水撩起衣服也沒有用，應(yīng)連衣服下水，比喻處理問題要具體問題具體分析，因地制宜，因勢(shì)利導(dǎo)。所有管理理念和創(chuàng)新策略的實(shí)施，都要因地制宜、因時(shí)制宜、因境制宜，具體問題具體分析。

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作者：郭景召 單位：河鋼集團(tuán)有限公司