水電項(xiàng)目投資控制管理之思考
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摘要:為適應(yīng)水電項(xiàng)目建設(shè)外部環(huán)境的變化，并滿足國(guó)內(nèi)水電開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理提升的需求，水電項(xiàng)目建設(shè)管理模式亟待深化改革與創(chuàng)新。比較了DBB、EPC模式的主要特點(diǎn)，分析了兩種承發(fā)包模式合同的差異;闡述了EPC模式在可研階段、招標(biāo)階段和施工詳圖設(shè)計(jì)階段發(fā)包人投資控制的主要工作內(nèi)容，以期不斷更新水電設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目投資控制理念，使投資控制手段更加多樣化，從而達(dá)到改進(jìn)水電項(xiàng)目投資控制管理措施和提升管理效益的目的。
關(guān)鍵詞:投資控制;EPC模式;DBB模式;履約管理;楊房溝水電站
1水電項(xiàng)目主要建設(shè)管理模式
對(duì)于具體工程建設(shè)項(xiàng)目而言，當(dāng)前國(guó)際上通行的水電工程建設(shè)管理模式主要有:設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造(DBB模式)、設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工(EPC模式)、建造－運(yùn)營(yíng)－移交(BOT模式)、項(xiàng)目管理(PM模式)等［2］。水電工程EPC模式在國(guó)內(nèi)單位承建的國(guó)際項(xiàng)目中應(yīng)用較為廣泛，而在2015年以前的國(guó)內(nèi)水電工程建設(shè)中，主要以DBB模式為主，只有少數(shù)的中小型水電項(xiàng)目采用EPC模式，如湖南桃源水電站(裝機(jī)180MW)、四川雙河水電站(裝機(jī)81MW)等。2016年隨著楊房溝水電站這一首個(gè)國(guó)內(nèi)百萬(wàn)千瓦級(jí)設(shè)計(jì)施工總承包水電項(xiàng)目的實(shí)施，標(biāo)志著EPC模式在國(guó)內(nèi)大型水電項(xiàng)目的推行。
1．1DBB模式主要特點(diǎn)
DBB模式下發(fā)包人自己組建項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，自行負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的建設(shè)管理工作。按照時(shí)間先后順序，先委托進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完成并審查通過(guò)后，采取招標(biāo)方式選擇施工承包商、設(shè)備和主要材料供應(yīng)商等參建單位。DBB模式優(yōu)點(diǎn):通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，風(fēng)險(xiǎn)分散，有利于合同管理、安全、質(zhì)量監(jiān)管和投資控制。DBB模式缺點(diǎn):設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間無(wú)直接合同關(guān)系，各自按自身利益最大化來(lái)管理項(xiàng)目，相互間溝通難度較大，發(fā)包人管理跨度大，成本較高;設(shè)計(jì)對(duì)工程的施工便利性考慮相對(duì)較少;工程變更較多，容易引起較多索賠。
1．2EPC模式主要特點(diǎn)
EPC模式是指從事工程項(xiàng)目承包的企業(yè)受發(fā)包人委托，對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、土建施工、機(jī)電金結(jié)設(shè)備安裝、工程試運(yùn)行等任務(wù)實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包，并按照合同對(duì)承包工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全管理等向發(fā)包人負(fù)責(zé)。EPC模式優(yōu)點(diǎn):改變發(fā)包人投資、建設(shè)、監(jiān)管、運(yùn)行多位一體的狀況，減小發(fā)包人投入項(xiàng)目管理的工作量;現(xiàn)場(chǎng)大量的協(xié)調(diào)工作由總承包人承擔(dān)，發(fā)包人方面的管理工作量相對(duì)較小，可以適當(dāng)精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu);充分利用總承包人的技術(shù)、人才、管理等綜合優(yōu)勢(shì)將參建單位有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)統(tǒng)籌考慮、合理安排工期等，保障項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo);項(xiàng)目總體投資穩(wěn)定。EPC模式缺點(diǎn):由于較多的工作由總承包人承擔(dān)，與傳統(tǒng)模式相比發(fā)包人對(duì)工程的控制較弱，所以總承包人的選擇非常關(guān)鍵，總承包人綜合實(shí)力直接影響項(xiàng)目的成敗。
2合同風(fēng)險(xiǎn)及發(fā)包人投資控制側(cè)重點(diǎn)差異
2．1合同主要風(fēng)險(xiǎn)條款差異
鑒于DBB、EPC模式上述的特點(diǎn)，二者合同所約定發(fā)包人與承包人承擔(dān)的主要風(fēng)險(xiǎn)必然存在差異。
2．2發(fā)包人投資控制側(cè)重點(diǎn)差異
相對(duì)于DBB模式，EPC模式下合同對(duì)于發(fā)包人、承包人的責(zé)任、義務(wù)以及承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等均進(jìn)行了重新定位。
2．2．1DBB模式下發(fā)包人投資控制側(cè)重點(diǎn)
雖然DBB模式下發(fā)包人在項(xiàng)目可行性研究、招標(biāo)設(shè)計(jì)階段通過(guò)內(nèi)部審查、競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)等手段開(kāi)展相關(guān)投資控制工作，并取得了良好的效果，但由于水電項(xiàng)目的特點(diǎn)，在施工詳圖階段由于設(shè)計(jì)變更等原因，致使合同實(shí)際實(shí)施的項(xiàng)目工程量較合同清單工程量一般情況下會(huì)發(fā)生較大變化，最終導(dǎo)致合同簽訂額度的可控性較差，增加了項(xiàng)目投資控制的難度。因此DBB模式下發(fā)包人投資控制的關(guān)鍵性工作主要還是在項(xiàng)目施工詳圖階段。由于合同執(zhí)行階段的大部分風(fēng)險(xiǎn)由發(fā)包人承擔(dān)，發(fā)包人在項(xiàng)目施工詳圖階段對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的投資控制管理是一種全方位的合同管理，包括合同執(zhí)行的邊界條件變化、物資供應(yīng)的保障程度和及時(shí)性(存在甲供材料的條件下)、由于項(xiàng)目和工程量變化導(dǎo)致的工期調(diào)整以及由于設(shè)計(jì)深度或地質(zhì)條件變化所致的設(shè)計(jì)變更等，均是可能使項(xiàng)目合同費(fèi)用增加的因素，而從歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，設(shè)計(jì)變更是導(dǎo)致項(xiàng)目合同費(fèi)用增加的主要原因。故如何在確保項(xiàng)目的功能以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)安全實(shí)現(xiàn)的前提下，合理控制設(shè)計(jì)變更成為了發(fā)包人投資控制的重點(diǎn)。在合同實(shí)施過(guò)程中，發(fā)包人對(duì)于施工圖階段設(shè)計(jì)成果，要求設(shè)計(jì)單位從技術(shù)方案的可行性和經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行綜合對(duì)比、分析、論證，以期從源頭做好投資控制管理工作，得到一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的設(shè)計(jì)成果。
2．2．2EPC模式下發(fā)包人投資控制側(cè)重點(diǎn)
相對(duì)DBB模式，EPC模式下發(fā)包人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的投資控制管理更能體現(xiàn)為一種全過(guò)程管理。由于在EPC合同簽訂后，發(fā)包人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的合同投資控制管理手段相對(duì)弱化，促使發(fā)包人必須強(qiáng)化合同簽訂前的相關(guān)投資控制措施，在項(xiàng)目可行性研究階段、招標(biāo)設(shè)計(jì)階段開(kāi)展投資控制相關(guān)定性、定量分析工作，為項(xiàng)目招標(biāo)做好相關(guān)準(zhǔn)備。以EPC項(xiàng)目合同簽訂為節(jié)點(diǎn)，EPC項(xiàng)目合同簽訂之前，項(xiàng)目可行性研究階段、招標(biāo)設(shè)計(jì)階段發(fā)包人相關(guān)投資控制工作側(cè)重點(diǎn)是確保項(xiàng)目概算的可行性、確定一個(gè)相對(duì)合理的EPC項(xiàng)目最高投標(biāo)限價(jià)以及相應(yīng)合同執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)界定;EPC項(xiàng)目合同簽訂之后，項(xiàng)目施工詳圖階段發(fā)包人相關(guān)投資控制工作側(cè)重點(diǎn)是在項(xiàng)目安全實(shí)施的前提下，取得一個(gè)符合合同要求的合格產(chǎn)品，避免設(shè)計(jì)過(guò)度優(yōu)化，從而影響工程全壽命周期成本。
3EPC模式發(fā)包人投資控制主要工作
3．1可行性研究階段
在項(xiàng)目可行性研究階段，由于工程勘察以及設(shè)計(jì)單位深度設(shè)計(jì)優(yōu)化的主觀能動(dòng)性相對(duì)不足等原因，導(dǎo)致可行性研究階段設(shè)計(jì)成果存在較大的進(jìn)一步優(yōu)化的可能性，從而使項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)偏高，為項(xiàng)目投資的有效合理控制帶來(lái)了隱患。為減少此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)包人在可行性研究階段，需盡可能督促設(shè)計(jì)單位根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)需要，提升工程勘察力度和深度，全力做好項(xiàng)目方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證、比選，充分保證可行性研究階段相關(guān)設(shè)計(jì)成果的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。針對(duì)在招標(biāo)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)階段可能存在的重大設(shè)計(jì)變更和對(duì)項(xiàng)目投資存在較大影響的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注(如大壩建基面、大壩體型結(jié)構(gòu)等)，發(fā)包人甚至可視情況在可行性研究勘測(cè)設(shè)計(jì)合同中，預(yù)留相應(yīng)費(fèi)用作為相關(guān)設(shè)計(jì)變更主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的考核基金，從技術(shù)上和合同上降低可研階段項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)虛高的風(fēng)險(xiǎn)。
3．2招標(biāo)階段
3．2．1確保招標(biāo)文件滿足項(xiàng)目對(duì)標(biāo)管理需要
發(fā)包人根據(jù)國(guó)家及行業(yè)相關(guān)規(guī)范，在招標(biāo)文件中對(duì)于直接影響永久運(yùn)行安全和運(yùn)行成本的主要項(xiàng)目的設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及要求進(jìn)行逐項(xiàng)明確，確保在合同執(zhí)行階段發(fā)包人或監(jiān)理能夠清晰地對(duì)標(biāo)管理，盡可能減少承包人在施工詳圖階段由于合同對(duì)相關(guān)設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及要求的條款所具有的彈性操作空間造成的過(guò)度設(shè)計(jì)優(yōu)化和發(fā)包人的工程全壽命周期成本。
3．2．2合理編制項(xiàng)目最高投標(biāo)限價(jià)
在EPC項(xiàng)目最高投標(biāo)限價(jià)編制過(guò)程中，應(yīng)該充分發(fā)揮招標(biāo)階段的發(fā)包人主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，從技術(shù)角度減少相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。在EPC項(xiàng)目招標(biāo)前做好設(shè)計(jì)優(yōu)化工作以及施工組織設(shè)計(jì)復(fù)核梳理工作，對(duì)主要的施工布置以及主要項(xiàng)目的施工方案進(jìn)行模擬分析，將設(shè)計(jì)工程量清單中相關(guān)階段性系數(shù)以及預(yù)留量進(jìn)行區(qū)分界定，為合理編制項(xiàng)目最高投標(biāo)限價(jià)奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)在編制最高投標(biāo)限價(jià)時(shí)，在相關(guān)投資滿足項(xiàng)目建設(shè)需要的前提下，綜合考慮項(xiàng)目上網(wǎng)電價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于投資指標(biāo)的需求，充分體現(xiàn)發(fā)包人預(yù)期投資控制效果等。
3．2．3科學(xué)定位設(shè)計(jì)監(jiān)理管理職責(zé)
發(fā)包人在設(shè)計(jì)管理方面，無(wú)論從資源配置的數(shù)量還是信息對(duì)稱角度，較設(shè)計(jì)單位均存在一定的劣勢(shì)。因此發(fā)包人在EPC合同中應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)優(yōu)化審查程序及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相關(guān)條款進(jìn)行合理設(shè)置的同時(shí)，在EPC項(xiàng)目監(jiān)理合同中對(duì)于設(shè)計(jì)審查相關(guān)人員資質(zhì)要求及資源配置的合理性進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)監(jiān)理的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)和作用，確保設(shè)計(jì)監(jiān)理的投入能夠滿足項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理相關(guān)需要［8］。
3．3施工詳圖階段
3．3．1進(jìn)一步嚴(yán)格履約管理
客觀上說(shuō)，EPC相對(duì)DBB而言，履約管理要求更高。發(fā)包人在高度重視合同相關(guān)條款編制質(zhì)量，提升合同的嚴(yán)謹(jǐn)度的同時(shí)，需要從合同的嚴(yán)格履約管理方面下功夫，促使總承包人提高對(duì)于違約的重視程度，同時(shí)以全面提升合同的嚴(yán)肅性，樹(shù)立行之有效的誠(chéng)信履約體系為目標(biāo)，從承包人角度有效承擔(dān)由于市場(chǎng)合理競(jìng)爭(zhēng)以及合同風(fēng)險(xiǎn)等原因?qū)е碌奶潛p，從發(fā)包人角度客觀認(rèn)同承包人在合同允許范圍內(nèi)通過(guò)提升管理以及合理設(shè)計(jì)優(yōu)化而贏得的利潤(rùn)，促進(jìn)合同履約意識(shí)的全面提升。
3．3．2樹(shù)立正確的設(shè)計(jì)變更管理理念
設(shè)計(jì)單位是水電項(xiàng)目全壽命周期的設(shè)計(jì)質(zhì)量責(zé)任單位，DBB模式下，設(shè)計(jì)作為工程建設(shè)相對(duì)獨(dú)立的一方，對(duì)于投資控制的關(guān)注度相對(duì)較低，缺乏設(shè)計(jì)優(yōu)化的積極性。EPC模式下，設(shè)計(jì)作為設(shè)計(jì)施工合同的承包方，在施工承包人期望通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化降低成本的影響下，設(shè)計(jì)優(yōu)化積極性較高，設(shè)計(jì)會(huì)力求在滿足規(guī)范或合同的前提下尋求更高的利潤(rùn)。雖然設(shè)計(jì)也需考慮設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)其信譽(yù)的影響，但從水電項(xiàng)目全壽命周期來(lái)說(shuō)時(shí)間較為久遠(yuǎn)，設(shè)計(jì)優(yōu)化對(duì)于水電項(xiàng)目全壽命周期成本的影響在短期(特別是施工期)可能無(wú)法直接量化和體現(xiàn)，這就要求發(fā)包人必須理性對(duì)待設(shè)計(jì)優(yōu)化，充分利用合同手段來(lái)維護(hù)自身權(quán)益。
3．3．3全面提高合同風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
EPC合同雖然是總價(jià)承包合同，但其合同邊界條件以及合同甲乙雙方的責(zé)任和義務(wù)決定了承包人索賠導(dǎo)致投資增加的風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，甚至在其產(chǎn)生時(shí)的影響程度較DBB合同更大。EPC項(xiàng)目發(fā)包人以及監(jiān)理必須更加“謹(jǐn)言慎行”，充分依據(jù)合同履行自身職責(zé)，在根據(jù)合同做出的相關(guān)變更決策前，需根據(jù)合同對(duì)相關(guān)變更可能導(dǎo)致的承包人費(fèi)用訴求進(jìn)行合理評(píng)估，牢固樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理理念，以合同為標(biāo)尺，及時(shí)評(píng)估和衡量自身的行為是否會(huì)導(dǎo)致承包人的索賠，盡可能地避免產(chǎn)生合同索賠［9－14］。
3．3．4建立行之有效的投資控制體系
首先，發(fā)包人須結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況及EPC合同的特點(diǎn)，通過(guò)完善和健全相關(guān)管理制度體系，明確和強(qiáng)化發(fā)包人各管理機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中相關(guān)環(huán)節(jié)的投資控制管理職責(zé)，進(jìn)一步提升全過(guò)程化、全員化和日?；耐顿Y控制理念。其次，加強(qiáng)過(guò)程管控，動(dòng)態(tài)分析合同執(zhí)行情況，對(duì)項(xiàng)目工程量變化以及其導(dǎo)致的投資變化進(jìn)行分析，為數(shù)據(jù)化評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量提供重要的參考依據(jù)。另外，切實(shí)做好投資的事前控制工作，牢固樹(shù)立投資控制預(yù)警理念，居安思危，未雨綢繆，做好應(yīng)對(duì)承包人索賠以及發(fā)包人反索賠的相關(guān)準(zhǔn)備，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，豐富投資控制手段，提升管理水平。
4結(jié)語(yǔ)
實(shí)踐出真知，創(chuàng)新無(wú)止境。采用技術(shù)經(jīng)濟(jì)和組織管理相結(jié)合的有效投資控制管理措施，尋求質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資、環(huán)水保項(xiàng)目控制五大目標(biāo)的平衡點(diǎn)，全面提升項(xiàng)目管理水平，在實(shí)踐中大膽探索與創(chuàng)新，逐步形成成熟的具有中國(guó)特色的大型水電項(xiàng)目EPC管理模式，對(duì)于提高我國(guó)水電工程管理的整體水平、促進(jìn)水電行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實(shí)意義。
作者：李武 胡應(yīng)德 單位：雅礱江流域水電開(kāi)發(fā)有限公司
