OKR工作法下的項目管理實踐
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［摘要］本文針對現(xiàn)有項目管理體系中的痛點，介紹了基于目標(biāo)（Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（KeyResults）的okr工作法，闡述了OKR理念在項目管理中的價值和應(yīng)用場景。以本公司的某重大項目為案例，本文講述了OKR工作法在項目管理中的應(yīng)用與實踐。實際經(jīng)驗表明：應(yīng)用OKR工作法，可充分發(fā)揮團隊的積極性，聚焦目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，從而提升項目管理水平和執(zhí)行力，為公司創(chuàng)造更高價值。
［關(guān)鍵詞］項目管理；OKR工作法；聚焦目標(biāo)；關(guān)鍵結(jié)果
引言
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國的企業(yè)正經(jīng)歷從小變大、由弱變強的轉(zhuǎn)型過程。然而在科技快速迭代、客戶需求日益嚴(yán)苛等背景下，國內(nèi)許多企業(yè)在項目管理領(lǐng)域仍舊采用傳統(tǒng)的KPI考核或平衡計分法考核等方法來衡量項目的運行情況和結(jié)果。這些傳統(tǒng)的方法已經(jīng)不能適應(yīng)新時代中國企業(yè)快速發(fā)展和快速尋求突破的要求。因此，如何加強項目團隊的戰(zhàn)斗力、更加聚焦于核心目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，是對傳統(tǒng)項目管理方式的巨大挑戰(zhàn)。
1項目管理的使命
一個大項目或者關(guān)鍵項目的成敗，往往直接決定了一家公司甚至一個集團到底能走多遠(yuǎn)。在實戰(zhàn)中，項目管理并不是要“一將功成萬骨枯”，而是在完成項目關(guān)鍵指標(biāo)的同時，發(fā)掘項目團隊成員的潛力，提升項目團隊整體作戰(zhàn)能力、風(fēng)險防范和解決問題等能力。率領(lǐng)項目成員或者組建新項目團隊，以高昂的斗志迎接下一個挑戰(zhàn)。
2項目管理存在的不足
目前，國內(nèi)大部分的公司仍十分青睞關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）法對項目管理進(jìn)行量化考核，用一些公司規(guī)定的、明確的項目指標(biāo)，比如利潤指標(biāo)必須達(dá)到10%，項目不允許延期，交付質(zhì)量PPM必須小于100等。這些強制性的指標(biāo)又與年終獎金和年度工資漲幅等績效直接掛鉤，公司高層期望用金錢的方式來“威逼利誘”項目團隊，迫使其滿足管理層所設(shè)定的KPI，導(dǎo)致在很多公司出現(xiàn)這樣的情況：項目經(jīng)理只關(guān)注KPI的完成情況，如此帶來以下管理上的痛點。①考慮明后年的指標(biāo)壓力，項目組KPI制定比較保守；②項目經(jīng)理沒有項目成員的考核權(quán)，難以提升成員的積極性；③各小組成員所在部門KPI可能比較隱晦，不為其他部門所知曉；④項目目標(biāo)雖然明確，但是執(zhí)行起來卻難以讓團隊聚焦；⑤成員能力難以提升。也有些公司會采用平衡計分法對項目團隊進(jìn)行考核。該法從財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長4個維度，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)、措施、指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措并形成平衡計分模型。這個簡單易用的模型被很多專家加入了極其復(fù)雜的新組件，從而給平衡計分卡增加了更多的不確定性，以至于模型的優(yōu)勢在實際應(yīng)用中難以得到充分發(fā)揮。
3OKR能給項目管理帶來什么
OKR（ObjectivesandKeyResults）是一種目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向的工作方法，最初由美國硅谷高科技企業(yè)英特爾發(fā)明，隨后被Google和Facebook等跨國公司發(fā)揚光大，并風(fēng)靡全球。對于這個工作法能解決項目管理上的痛點嗎、是不是只有IT高科技企業(yè)才有效等問題，經(jīng)過了半年的嘗試和實際應(yīng)用，筆者發(fā)現(xiàn)OKR工作法不僅不受限于所在行業(yè)，而且對項目管理而言也大有裨益，因為其有如下明顯的優(yōu)點：①充分激發(fā)項目團隊面向未來的思考，主動制定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)；②關(guān)鍵結(jié)果的考核不與績效掛鉤，降低功利性，提升積極性；③聚焦于項目目標(biāo)，確保每位項目成員都清晰理解什么才是最重要的；④公開透明，公開可衡量的目標(biāo)，促進(jìn)跨部門協(xié)同；⑤提升項目成員的執(zhí)行力。
4OKR的理念和使用場景
每一家公司都有在未來的一段時間內(nèi)渴望實現(xiàn)的目標(biāo)，但選擇正確的目標(biāo)往往沒那么簡單，這需要花費很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。對于項目管理而言，OKR的理念就是要挖掘項目團隊的潛能，項目組每個人都要設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后知道要實現(xiàn)這些目標(biāo)，必須有哪些關(guān)鍵結(jié)果才算目標(biāo)已實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的量化，既能用數(shù)字表達(dá)出來，同時又是可實現(xiàn)的結(jié)果，沒那么容易輕松實現(xiàn)。譬如一個跳高運動員目前可以跳出2米的成績，他的目標(biāo)是進(jìn)一步靠近世界紀(jì)錄，那么他的關(guān)鍵結(jié)果可以是在6個月內(nèi)，將個人紀(jì)錄提升到2.2米。這就是一個很簡易也很有挑戰(zhàn)性的OKR，運動員必須想盡一切辦法為實現(xiàn)目標(biāo)而主動努力，而不是被動接受一些目標(biāo)和挑戰(zhàn)。實際上，OKR的應(yīng)用非常廣泛，應(yīng)用場景也十分豐富多彩。在小型初創(chuàng)企業(yè)，OKR幫助企業(yè)不斷試錯，聚焦項目團隊方向，讓企業(yè)在面臨多種機會或選擇的情形下聚焦精力。在《OKR工作法》中，就介紹了一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何運用OKR管理創(chuàng)業(yè)。在中等規(guī)模、快速擴展的企業(yè)中，OKR是一種項目管理與執(zhí)行的共享語言，明確了管理層對項目的期望：管理層需要做什么或者需要快速做什么，且讓項目成員保持垂直和水平的一致。同時，幫助管理層和項目經(jīng)理識別成員的努力程度與貢獻(xiàn)度。在大型企業(yè)或者跨國巨頭中，OKR能讓員工更清晰地了解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，讓員工與企業(yè)建立聯(lián)系，讓員工工作更有意義。同時，打破橫向部門墻的隔閡，通過賦予前線人員自主權(quán)，鼓勵他們提出了新的解決方案，促進(jìn)組織通過團隊合作，不斷創(chuàng)新突破。
5OKR在實際項目管理中的應(yīng)用實踐
上海納鐵福傳動系統(tǒng)有限公司是一家年產(chǎn)值超過100億元的大型中外合資汽車零部件公司。下面就以該公司的實際OKR案例分享項目團隊中3個關(guān)鍵角色（項目經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)工程師和制造工藝工程師）的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。項目背景：為歐洲某豪華品牌汽車制造商提供整套傳動系統(tǒng)。管理層要求項目團隊對該系統(tǒng)中的核心零部件進(jìn)行深度國產(chǎn)化，提升項目盈利能力，并按時交付。在這個背景下，項目團隊制定了項目小組層面的OKR。
5.1項目經(jīng)理
目標(biāo)：提升財務(wù)指標(biāo)，零件國產(chǎn)率，縮短路試交樣周期。關(guān)鍵結(jié)果：①利潤率提升8%；②子零件國產(chǎn)化率從60%提升到90%；③路試樣件交付周期從4個月縮短到3個月。
5.2產(chǎn)品研發(fā)工程師
目標(biāo)：提升國產(chǎn)零件性能，加快圖紙審核和。關(guān)鍵結(jié)果：①國產(chǎn)化核心零件配合合理性提升20%；②圖紙從審核到時間縮短1周；③70%的新零件試驗驗證一次性通過。
5.3制造工程師
目標(biāo)：提升制造水平和精確追溯能力。關(guān)鍵結(jié)果：①新零件首次試制成功率提升10%；②所有核心零件100%PPS控制；③可精確追溯零件數(shù)量從1個提升到3個。以上OKR在項目團隊中公開，無論誰、不管什么時候都可以看，大家可以據(jù)此相互監(jiān)督。如前文所述，這些制定好的OKR不與績效掛鉤，但這并不意味著不需要考核。
6OKR的實施與落地
OKR制定要花很多心思，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果輸出凝聚著項目團隊心血，也是公司管理層的期望。然而，不少人認(rèn)為，上述OKR設(shè)定好之后就萬事大吉，隨后將其束之高閣。實際上，設(shè)好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須配以相應(yīng)的、可行的行動方案，否則OKR實施與落地只會是空中樓閣，無從談起。因此，根據(jù)上述設(shè)定的OKR目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，項目團隊制訂了相應(yīng)行動計劃。
6.1項目經(jīng)理
①檢視項目各項成本：材料、加工、物流、質(zhì)保、工裝和維修等成本，深入拓展降本空間。②梳理進(jìn)口零部件信息，與項目小組約談國內(nèi)供應(yīng)商，討論核心零件的國產(chǎn)化可行性，并制訂國產(chǎn)化計劃。③合理安排路試件制作時間計劃，充分利用外部資源，各項長周期任務(wù)并行推進(jìn)。
6.2產(chǎn)品研發(fā)工程師
①弄清三大核心零件相互配合的物流原理，精確到微米級。確定好配合公差范圍，在噪聲和性能之間尋求平衡。②優(yōu)化圖紙審核流程，去掉不需要審批的環(huán)節(jié)，保留最核心和重要的節(jié)點。③加強實驗室臺架校對和實驗員培訓(xùn)，保證在試驗開始前，排除所有主客觀因素的影響。
6.3制造工程師
①首次試制前，加強數(shù)控加工中心CNC校對和維護(hù)工作，對操作員工反復(fù)進(jìn)行新工藝培訓(xùn)，逐步提升試制成功率；②對三大核心零件的配合尺寸公差實施精確控制，精度達(dá)微米級，保證100%符合PPS控制要求；③在核心零件上增加激光刻字和二維碼，并采用精確追溯MES系統(tǒng)對零件的加工過程參數(shù)進(jìn)行監(jiān)控和記錄，且與總部二維碼聯(lián)系起來。所有數(shù)據(jù)均保存到數(shù)據(jù)庫中。
7OKR的審視和打分
OKR以及相應(yīng)的行動方案制訂好之后，還要定期審視和評估，只有這樣才能督促項目團隊完成關(guān)鍵結(jié)果。因此，項目組在每一個周期結(jié)束時，要考核關(guān)鍵結(jié)果，以評估團隊目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。對OKR的打分可以參考如下方式：比如全部實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果項，打10分；部分完成的也要根據(jù)實際情況打分，比如完成70%，打7分；沒有任何進(jìn)展，打0分。根據(jù)經(jīng)驗，關(guān)鍵結(jié)果一般打分在6~7分比較合理，如果高于7分，則意味著所設(shè)目標(biāo)不夠挑戰(zhàn)，沒能充分發(fā)揮人才和團隊優(yōu)勢。如果得分低于6分，則暗示目標(biāo)設(shè)定得過于挑戰(zhàn)。如果得分持續(xù)低迷，則需要與團隊一起討論目標(biāo)的可行性。OKR在實施過程中往往會遇到一些問題，比如制定目標(biāo)和關(guān)鍵成果過程中會存在困惑，在執(zhí)行過程中因受到業(yè)務(wù)壓力影響，團隊變得焦慮，這些都是正常的。因而，在早期設(shè)立目標(biāo)時過高或者過低，或者比較模糊的情形下，在后期開展項目的過程中需定期審視并逐步修正，以最大限度地聚焦目標(biāo)且達(dá)成關(guān)鍵成果。
8結(jié)語
OKR是一種高效的管理機制，是一種適合當(dāng)前商業(yè)環(huán)境和項目管理趨勢的方法。項目組乃至整個公司要想得到高績效，就需要公司積極擁抱OKR。在擁抱OKR的過程中，可以根據(jù)企業(yè)的項目管理背景與現(xiàn)狀，合理應(yīng)用OKR的特點和優(yōu)勢，創(chuàng)造一種與眾不同的OKR應(yīng)用策略和場景。形式只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，將成效落到實處才是最關(guān)鍵的。
參考文獻(xiàn)
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作者：周少任 唐強 葛學(xué)紅 渠斌 單位：上海納鐵福傳動系統(tǒng)有限公司