新生代知識型員工的薪酬管理探究

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摘要：知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為企業(yè)競爭的核心要素，而新成長起來的新生代知識型員工作為企業(yè)中知識的獲取和應(yīng)用的主角對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文主要通過文獻(xiàn)回顧的方法總結(jié)出新生代知識型員工的特征和激勵因素，并以此為根據(jù)為新生代知識性員工的薪酬管理提出一些建議，以使他們得到激勵，提高生產(chǎn)力，為企業(yè)核心競爭力保駕護(hù)航。

關(guān)鍵詞：新生代；知識型員工；薪酬管理；激勵知識

經(jīng)濟(jì)時代的到來使得知識逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)的核心生產(chǎn)要素，關(guān)鍵性地決定著企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。而作為知識的重要載體——知識型員工則成為了企業(yè)最重要的人力資源，關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何使知識型員工的生產(chǎn)力得到盡可能的提升是本世紀(jì)管理領(lǐng)域的重大課題。彼德•德魯克指出，“21世紀(jì)對管理最重要的貢獻(xiàn)將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力?！倍匠旯芾碜鳛閱T工生產(chǎn)力最關(guān)鍵的影響因素之一就顯得格外重要了。再加上新生代知識型員工作為一個特殊人群，有著與一般性員工不一樣的特點，建立起有效促進(jìn)新生代知識型員工生產(chǎn)力的薪酬管理體系就成為企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵性因素。

一、新生代知識型員工的定義與特征

知識型員工概念最先是由Drucker在1959年提出的。Drucker認(rèn)為，“知識型員工是那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！彪S著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多學(xué)者對此概念進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述和發(fā)展。本文認(rèn)為，新生代知識型員工指那些主要從事腦力勞動的，能夠創(chuàng)造性地應(yīng)用自己掌握的知識為企業(yè)創(chuàng)造利潤，提高企業(yè)核心競爭力的新生代（年齡介于20-34歲）人群。

（一）新生代知識型員工個人特征

眾多國內(nèi)外學(xué)者從不同角度對知識型員工的特點進(jìn)行了詳述，在參考既有研究基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為新生代知識型員工主要有以下幾個顯著特征。第一，較高的自主性。新生代知識型員工一般擁有較高的素質(zhì)，并不太依賴于組織，具有高自主性。并且，新生代知識型員工希望能在工作中擁有更多的自主權(quán)，討厭工作中受到過度監(jiān)管。第二，強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望。新生代知識型員工迫于競爭壓力都會主動進(jìn)行知識更新。第三，較強(qiáng)的自我成就動機(jī)。新生代知識型員工往往有著較高的需求層次。他們到企業(yè)工作，不僅看重工資報酬，更看重自己的工作和能力受到尊重和認(rèn)可的程度。第四，較高的流動性。新生代知識型員工擁有自己工作所需的獨特的知識和技能，并不受限于特定的組織，自主性和獨立性較強(qiáng)。

（二）新生代知識型員工工作特征

第一，過程難以監(jiān)督。知識型員工從事的是創(chuàng)造性的復(fù)雜的腦力工作，他們的工作過程沒有確定的流程而且容易變化，主觀能動性和隨意性是知識型工作的顯著特征；再加上腦力勞動與傳統(tǒng)勞動不同，創(chuàng)意和思路隨時隨地都有可能發(fā)生。因此，知識型員工的工作流程難以監(jiān)督。第二，成果難以考核。一方面，與傳統(tǒng)員工的顯性成果不同，知識型員工的工作成果具有抽象性和滯后性，往往通過一些創(chuàng)意、思想、管理的創(chuàng)新、技術(shù)上的發(fā)明等方式出現(xiàn)，難以衡量他們的價值；另一方面，知識型員工往往在跨職能、跨部門、跨專業(yè)的團(tuán)隊中開展團(tuán)體性的工作，工作成果是大家通過合作一起得到的，因此個人績效便難以考量。

二、新生代知識型員工激勵因素

工作績效是否能夠有個好的結(jié)果，除需要員工自身能力的支撐外，還需要通過員工內(nèi)在產(chǎn)生或者通過企業(yè)外在給與的激勵?！皩嵺`證明，組織中若沒有足夠的激勵，知識型員工的潛能只有20%-30%得以發(fā)揮，而企業(yè)環(huán)境中若存在有效的激勵措施，同樣的員工可發(fā)揮80%-90%的潛力。激勵的存在與否造成了50%-60%的差距”（程紅，2009）?？梢?，有效的薪酬管理模式應(yīng)當(dāng)能夠激勵員工。那么新生代知識型員工受到什么因素的激勵呢?國外的學(xué)者很早便對此進(jìn)行了研究。Tampoe（1993）經(jīng)過大量對知識型員工的實證研究后提出了四因素激勵模型，分別是個人成長（占比34%）；工作自主（31%）；業(yè)務(wù)成就（28%）；金錢財富（7%）。Zingheim和Schuster（2001）指出，公司前景、個人職業(yè)成長、工作環(huán)境和全面的薪酬策略這四個因素對知識型員工具有較強(qiáng)的激勵作用；Markova和Ford（2011）調(diào)查了從事R&D的288名知識型員工，發(fā)現(xiàn)非物質(zhì)激勵比物質(zhì)激勵對知識型員工激勵效果更好；Jenna等（2013）基于大數(shù)據(jù)指出，明確的工作目標(biāo)設(shè)置和職業(yè)生涯管理的提供，能夠有效吸引和激勵新生代知識型員工。2001年，鄭超和黃枚立通過對426名知識型員工進(jìn)行調(diào)查后指出，收入、個人成長、業(yè)務(wù)成就及工作自主分別排列為激勵因素的前四個。同年，張望軍等人通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司前途和有保障的工作是影響我國知識型員工的激勵的前四個因素。2004年，楊春華調(diào)查發(fā)現(xiàn)，個人成長與發(fā)展、報酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定對知識型員工的激勵起著最主要的作用。張術(shù)霞等（2011）通過實證調(diào)查指出，薪酬福利、能力發(fā)揮、公司前景、工作保障和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)才是知識型員工最重視的激勵因素。從國內(nèi)外研究我們發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們的研究結(jié)論稍有不同，但大都發(fā)現(xiàn)薪酬福利，個人成長，工作成就感及工作自主性的激勵作用顯著。設(shè)計薪酬管理模式時，我們應(yīng)特別注意這些因素的激勵作用。

三、新生代知識型員工全面薪酬管理模式

通過分析發(fā)現(xiàn)，新生代知識型員工與一般員工不同，需求層次更高。傳統(tǒng)的薪酬管理并不能很好地激勵新生代知識型員工，應(yīng)當(dāng)兼顧知識型員工的物質(zhì)需求和精神需求，啟動全面薪酬管理模式。具體框架如下：

（一）外在薪酬設(shè)計

第一，寬帶薪酬為基礎(chǔ)的基本工資設(shè)計。寬帶薪酬的基本思想在于縱向級別減少，橫向職檔增加，反映同一級別不同崗位的重要性。寬帶薪酬通過減少工作之間的等級差別打破了現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的等級觀念，引導(dǎo)員工重視自身能力的發(fā)展，向員工傳遞了一種長效激勵和自我激勵的個人績效文化，使員工保持較高的學(xué)習(xí)和工作熱情；另外，寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)員工間合作與共享，一定程度弱化了企業(yè)內(nèi)部的競爭，幫助企業(yè)形成積極的團(tuán)隊績效文化。第二，自助式福利。企業(yè)根據(jù)新生代知識型員工的需求和特點制定一系列福利項目，讓員工在一定的福利總值范圍內(nèi)自由選擇。這種模式可以根據(jù)員工的業(yè)績來決定他們可以得到的福利總額，對特殊的福利項目還可限定某種業(yè)績條件或等級條件才可選。這樣，可以增加員工的自由參與，提高他們對企業(yè)的承諾和主人翁的意識，有利于福利措施發(fā)揮出激勵作用。第三，股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)，指的是企業(yè)根據(jù)員工績效的大小，給予其在未來購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。股票期權(quán)由于其具有的長期契約效力而受到各大企業(yè)的歡迎。實行股票期權(quán)激勵能對新生代知識型員工產(chǎn)生有效的長期激勵，降低流失率。

（二）內(nèi)在薪酬設(shè)計

第一，提供職業(yè)生涯管理。一方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新生代知識型員工的能力和興趣，結(jié)合企業(yè)發(fā)展，幫助員工制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)結(jié)合企業(yè)發(fā)展和員工情況為員工規(guī)劃好職業(yè)生涯時，員工便會對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，從而激發(fā)更高的忠誠度；另一方面，企業(yè)應(yīng)為新生代知識型員工的個人成長與發(fā)展提供多元化的職業(yè)發(fā)展道路。由于新生代知識型員工多為職業(yè)生涯初期，企業(yè)可以設(shè)置橫向與縱向職業(yè)發(fā)展渠道，促進(jìn)他們的個人成長與發(fā)展。橫向渠道是跨越部門或?qū)I(yè)到其他崗位上歷練，這有利于員工拓展經(jīng)歷和知識面，為進(jìn)一步晉升打基礎(chǔ)；縱向渠道是跨越層級邊界，獲得更高級別職位，這同時需要培訓(xùn)作為補(bǔ)充。第二，創(chuàng)造相互尊重、信任和公平的環(huán)境。（1）創(chuàng)造彈性、自主的工作環(huán)境。（2）營造良好的溝通環(huán)境。（3）建立公平合理的競爭環(huán)境。（4）和諧的人際環(huán)境?？赏ㄟ^建立員工互助基金委員會，關(guān)心員工而不只是工作，為員工舉辦生日或婚禮的慶祝會，向員工父母寫信或寄禮物，記錄員工的愿望并幫助其實現(xiàn)等措施來增加員工的內(nèi)在薪酬，同時加深員工對企業(yè)的感情，降低流失率，提高生產(chǎn)力。第三，提高新生代知識型員工參與度。新生代知識型員工創(chuàng)新性強(qiáng)，自我成就需求高。當(dāng)組織授權(quán)員工參與公司管理時，員工能夠調(diào)動主人翁意識，增強(qiáng)歸屬感，并促進(jìn)其才能的發(fā)揮。（1）成立合理化建議小組，重視員工的提案，并對得到采納的建議提出者給予口頭或書面表揚(yáng)和一定的經(jīng)濟(jì)獎勵。（2）共同制定目標(biāo)。與新生代知識型員工資源共享，激發(fā)他們的主人翁意識，讓其參與到制定目標(biāo)的，這樣目標(biāo)可以更容易得到大家的接受，也更容易得到實施。（3）讓新生代知識型員工參與決策的制定。

四、結(jié)論

本文在國內(nèi)外文獻(xiàn)基礎(chǔ)上分析了新生代知識型員工獨特的個人特征和工作特征及其受到激勵的影響因素，并在此基礎(chǔ)上給出了新生代知識型員工薪酬管理中最需要注意的幾個關(guān)鍵點。包括要實施寬帶薪酬為基礎(chǔ)的基本工資設(shè)計，提供自助式福利和股票期權(quán)激勵，提供職業(yè)生涯管理，營造相互尊重、信任和公平的氣氛，提高新生代知識型員工的參與度。通過實施這些措施，企業(yè)定能夠有效地激勵新生代知識型員工，提高他們的生產(chǎn)力，為企業(yè)核心競爭力的提高提供助力。

作者:彭雨 單位:西南政法大學(xué)