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摘要:在研發(fā)企業(yè)中一般設(shè)有行政崗位與技術(shù)崗位兩條線,但職責(zé)和權(quán)限的區(qū)分往往沒有非常明確的邊界,不同崗位的人員既參與職能工作也參與項(xiàng)目工作。這種前提背景下,在項(xiàng)目工作中會遇到一個困惑,試驗(yàn)工程師應(yīng)該聽所屬行政上級的指令還是項(xiàng)目經(jīng)理的指令,當(dāng)行政上級與項(xiàng)目經(jīng)理的思路不同時,以誰的為準(zhǔn)。這種糾葛明顯是對聯(lián)合開發(fā)不利的,不管偏向哪一邊都會導(dǎo)致權(quán)力的過度集中,責(zé)任的模糊不清。因此我們在探索在項(xiàng)目管理中實(shí)施政令分離。
關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理;政令分離;分權(quán)機(jī)制
1項(xiàng)目管理中指揮鏈條的缺陷
以整車試驗(yàn)為例,試驗(yàn)有多種類型,比如耐久試驗(yàn)、性能試驗(yàn)、環(huán)境試驗(yàn)、臺架試驗(yàn)等,可視為整車試驗(yàn)中的四大“軍種”。而耐久試驗(yàn)中包含有驅(qū)動系耐久、制動系耐久、車身結(jié)構(gòu)耐久、底盤結(jié)構(gòu)耐久等,可視為耐久試驗(yàn)中的四大“兵種”。作為研發(fā)企業(yè),試驗(yàn)部門需要融入到眾多的產(chǎn)品開發(fā)“戰(zhàn)區(qū)”中去。假設(shè)在職能工作中的角色:部長→科長→室長→工程師;在項(xiàng)目工作中的角色:總經(jīng)理→項(xiàng)目總監(jiān)→項(xiàng)目經(jīng)理→工程師??梢姽こ處熯@個角色是處于被雙重領(lǐng)導(dǎo)的體制中的。如果工程師接收的指令取決于職能與項(xiàng)目協(xié)商一致的決策模式,很大程度上是妥協(xié)、折衷、相互遷就的結(jié)果,勢必降低了產(chǎn)品開發(fā)的工作效率與質(zhì)量。
2針對缺陷引出的改革思路
“軍種”的發(fā)展需要在“戰(zhàn)區(qū)”中獲得業(yè)績這是無可厚非的,然而“軍種”利益沖突卻是不可避免的,各“軍種”之間的競爭阻礙了一致意見的形成,削弱了項(xiàng)目線的指揮。實(shí)施改革需要突破口,由于產(chǎn)品開發(fā)的成敗直接關(guān)系到研發(fā)企業(yè)的存亡,為了體現(xiàn)企業(yè)利益高于部門利益、“戰(zhàn)區(qū)”利益大于“軍種”利益,逐漸削弱“軍種”的指揮權(quán)排除其對產(chǎn)品開發(fā)的干擾符合時展的要求?!败姺N”指揮權(quán)過大會削弱產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)合作戰(zhàn)的能力,而聯(lián)合作戰(zhàn)是跨職能部門團(tuán)隊(duì)理念(PDT)的基本形式,是產(chǎn)品成功的根本保證。從根本利益上來說,在產(chǎn)品開發(fā)中職能部門退出指揮鏈,才能使得項(xiàng)目組有真正的協(xié)調(diào)和聯(lián)合,成為“一損俱損、一榮俱榮”的整體,打破部門壁壘。部分研發(fā)企業(yè)甚至為之采取了強(qiáng)項(xiàng)目制的組織形式。
3分權(quán)機(jī)制保障設(shè)想
在產(chǎn)品開發(fā)中職能部門退出指揮鏈的意義在于“養(yǎng)兵”與“用兵”分離。職能部門負(fù)責(zé)“軍種”、“兵種”的組織、培訓(xùn)、設(shè)備、運(yùn)營、指派、支援,“軍種”、“兵種”派出至產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目后,對“軍種”、“兵種”無權(quán)指揮和主動調(diào)離直至項(xiàng)目結(jié)束。而項(xiàng)目組組建后,項(xiàng)目總監(jiān)統(tǒng)一行使開發(fā)計劃、策略指導(dǎo)、方案決策等。建立行政管理權(quán)和行動指揮權(quán)相對分立的兩個指揮鏈條,保證產(chǎn)品開發(fā)在這一體制下運(yùn)行的高效性,實(shí)現(xiàn)真正的聯(lián)合開發(fā),防止權(quán)力過于集中任何一側(cè)。項(xiàng)目組指揮權(quán)由項(xiàng)目總監(jiān)行使之余,為了保持各“戰(zhàn)區(qū)”步調(diào)一致,又設(shè)置了項(xiàng)目群管理,也就是產(chǎn)品線管理小組/總監(jiān)的職能。產(chǎn)品線管理小組掌握了各“戰(zhàn)區(qū)”所必需的特別高級專家/總師資源、后勤保障資源、行政服務(wù)資源、市場規(guī)劃信息情報資源等戰(zhàn)略支援力量,統(tǒng)分結(jié)合使這部分資源可以公平的運(yùn)用。上述權(quán)限的設(shè)置,保障在聯(lián)合開發(fā)中各職能部門地位平等并享有公平的指揮,在下一節(jié)中講述通過任職機(jī)制來平衡職能部門利益的均等設(shè)置。
4任職機(jī)制保障設(shè)想
從以上陳述中,可能會有一種誤解,認(rèn)為職能部門的指揮權(quán)利都被剝奪,豈不淪為為項(xiàng)目總監(jiān)打工?項(xiàng)目總監(jiān)權(quán)利豈不一言堂?其實(shí)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目有很多,項(xiàng)目總監(jiān)并非專職人員,項(xiàng)目總監(jiān)的任命也是從職能部門中選取的,產(chǎn)品線管理小組的成員也是從各職能部門抽調(diào)的。在總監(jiān)任命時充分考慮平衡的因素,在不同特性的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中選擇不同職能部門的人員來擔(dān)當(dāng),產(chǎn)品SOP之后通過后評價來決定留任或者更換。產(chǎn)品線管理小組的成員除“一把手”是專職外,其余成員按照席位的設(shè)置規(guī)定占比,由職能部門人員競選并設(shè)置任期,最多不能超過2屆,因此保障了不同職能部門可以輪流擔(dān)任,“常委”不能來自同一部門??梢?,職能部門并不會因?yàn)槭ブ笓]權(quán)而喪失積極性,反而會激活,職能部門為了得到更大的發(fā)展,必須主動增值競爭席位運(yùn),充分運(yùn)用每一個任期做出突出貢獻(xiàn),并且做出好的產(chǎn)品才能獲得業(yè)績。
5程序沖突優(yōu)先機(jī)制保障設(shè)想
盡管有分權(quán)和任職機(jī)制,但在產(chǎn)品開發(fā)過程中還是會存在一些部門程序與項(xiàng)目程序的摩擦。因?yàn)槠髽I(yè)利益高于部門利益,那么需要特別規(guī)定,當(dāng)部門程序與項(xiàng)目程序沖突時,均以項(xiàng)目程序?yàn)闇?zhǔn)。對可能妨礙、干擾、制約協(xié)同開發(fā)的因素,都本著利于協(xié)同、提質(zhì)增效的原則統(tǒng)一思想,企業(yè)的利益至上。對于歷史遺留的較大沖突,先試行效果良好的變更原有程序,秉承PDCA原則不斷改善。
6產(chǎn)品線管理快速響應(yīng)機(jī)制
單個項(xiàng)目總監(jiān)在某些核心問題上,可能存在艱難推進(jìn)的困局,多個項(xiàng)目之間可能也會存在不一致的決策。為了解決這類問題,層級上升至產(chǎn)品線總監(jiān)來協(xié)調(diào),為維護(hù)整個產(chǎn)品線的步調(diào)一致,產(chǎn)品線總監(jiān)有權(quán)設(shè)置了臨時、半臨時的攻關(guān)小組,成員指揮權(quán)移交給產(chǎn)品線,由于產(chǎn)品線總監(jiān)掌握高級專家/總師資源,在攻關(guān)問題上有著極大優(yōu)勢,單個項(xiàng)目均要執(zhí)行產(chǎn)品線的決議。以零部件通用化舉例,產(chǎn)品線決策有利于控制成本,也有利于平臺化的應(yīng)用。
7結(jié)束語
單項(xiàng)目管理向項(xiàng)目群管理轉(zhuǎn)變,直線式管理向矩陣式管理轉(zhuǎn)變,為了適應(yīng)這一變革中帶來的權(quán)責(zé)問題,解決多頭指揮存在的糾葛問題,效仿部隊(duì)軍改建立政令分離機(jī)制是一種思路。職能部門所派出的兵員,在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)區(qū)中所取得的業(yè)績之和,結(jié)合到對行政領(lǐng)導(dǎo)的考核中,實(shí)現(xiàn)“兵好”即“將好”的激活,從整體上扭轉(zhuǎn)觀念格局,提高職能部門對聯(lián)合開發(fā)的意識和能力。席位機(jī)制也為鍛煉復(fù)合型聯(lián)合指揮人員奠定了基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)“參戰(zhàn)”即“參訓(xùn)”的賦能,既懂團(tuán)建也懂會戰(zhàn),往更高層次沖擊。兵員指派后指揮權(quán)移交給項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)“來之即戰(zhàn),用兵由你”的授權(quán),戰(zhàn)力有目共睹自然成為每個項(xiàng)目都想要的王牌。
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作者:李輝 單位:廣州汽車集團(tuán)股份有限公司汽車工程研究院試驗(yàn)認(rèn)證部