市政工程設(shè)計管理

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【摘要】以EPC模式建設(shè)的市政工程項目越來越多，對于設(shè)計方設(shè)計管理能力的要求也越來越高，本文通過一個市政管網(wǎng)EPC項目總結(jié)了關(guān)于EPC項目的設(shè)計管理主要工作并著重論述其中設(shè)計對接工作。通過明確EPC項主要工作、清晰界定項目管理人員的權(quán)責劃分、制定合理的設(shè)計對接制度提升設(shè)計管控能力，為項目創(chuàng)效。

【關(guān)鍵詞】EPC模式；設(shè)計管理；設(shè)計對接

引言

EPC（EngineeringProcurementConstruction）總承包是指發(fā)包方發(fā)包于承包方，按照合同條款對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常承包方在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、成本和工期負責。EPC模式很好地發(fā)揮了設(shè)計在整個項目中的總體地位，有利于項目的不斷優(yōu)化；并且采購、施工無縫連接，減少了中間許多溝通困擾，工期也能得到保障。EPC模式下，總承包單位以下各單位工程責任一目了然，發(fā)包人的責任小了不少，所以很多建設(shè)單位現(xiàn)在都樂于使用這種發(fā)包方式。進入21世紀以來，國家發(fā)展進入“新常態(tài)”。2016年5月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號文），明確了建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目組織實施方式時應(yīng)優(yōu)先采用工程總承包模式[1]，隨著供給側(cè)改革的深入開展，建筑行業(yè)日益向買方市場轉(zhuǎn)變，勢必將更多選擇對其更有利的EPC工程總成包發(fā)包模式。因此對設(shè)計單位項目管理水平提出了新的要求。

1EPC項目設(shè)計方主要工作

1.1協(xié)調(diào)業(yè)主與總包方的關(guān)系

對于專業(yè)性、工藝性特點明顯的EPC項目來說，業(yè)主單位專業(yè)技術(shù)水平未必高于總承包單位，在此情況下，EPC承包商中的設(shè)計部門一定要起到協(xié)調(diào)作用，處理好業(yè)主功能需求與總承包單位經(jīng)濟效益關(guān)系，這就需要設(shè)計人員及團隊同時具有專業(yè)知識和靈活機動處理工程問題的能力。

1.2與施工方緊密配合

許多EPC總承包項目為了節(jié)省工期、常常采用邊設(shè)計邊施工的方式推進。尤其要注意的是，在工程開始前確定前期資料否完備，項目的重、難點是否可以在合理的進度范圍內(nèi)克服。要求設(shè)計及施工的總進程嚴格對應(yīng)，各階段緊密銜接。每當完成一階段性工作后，需對前一階段工作及時總結(jié)，在下一階段工作中及時調(diào)整，盡量避免已處理問題再次出現(xiàn)。為了保證工程進度目標的實現(xiàn)，在方案階段就需要求施工單位，安排人員進場熟悉場地，適當放線，結(jié)合現(xiàn)場情況提出原方案設(shè)計的優(yōu)化意見，并與業(yè)主、設(shè)計就方案調(diào)整進行反復(fù)的溝通、比較和調(diào)整，最終獲得在功能、經(jīng)濟、操作可靠性方面均最佳的優(yōu)化方案[2]。所以，只有在項目前期處理好設(shè)計單位、建設(shè)單位以及施工單位之間的關(guān)系，才能使工程方案更加完善。在工程進程中，各方必須密切保持溝通，對工程出現(xiàn)的問題及時核對和探討，確保各方熟悉現(xiàn)場情況、工程目的、設(shè)計意圖等內(nèi)容。確保設(shè)計方案的科學(xué)性、材料的合適性及施工技術(shù)的可行性等。

1.3做好EPC項目中的成本控制

因EPC項目通常為總量控制，為保證總承包商合理經(jīng)濟利益，EPC項目啟動后，要從方案最初階段就開始進行總成本控制，避免因設(shè)計原因?qū)е碌墓こ塘柯╉?、工程量變化巨大而?dǎo)致總承包方虧損的情況。參考例年工程實例，六成至八成的建安成本，是由圖紙工程量所決定的，若EPC項目成為因設(shè)計工藝變更、設(shè)計工程量、材料變動、工藝要求提高等原因?qū)е驴偝邪烫潛p，對設(shè)計單位的名譽及未來發(fā)展不利。在工程總承包EPC模式下，限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計順利推行可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，并為業(yè)主投資的合理分配指明方向[3]。因此，對于EPC項目的成本控制的需考慮的因素如下：（1）詳細鉆研不同承包模式下的EPC項目，對招投標合同需在第一時間安排專業(yè)人員進行分析，及時向業(yè)主匯報分項技術(shù)實施報告及各階段估算、預(yù)算編制及執(zhí)行情況。（2）制定EPC設(shè)計規(guī)范。以項目所在地的現(xiàn)場實際條件及當月主要材料信息價作為前提，確定主要工程工藝，施工工法及采用設(shè)計規(guī)范。（3）及時估算出設(shè)計方案中所用到材料的標準與估算工程量。（4）方案階段就必須將“限額設(shè)計”作為核心控制目標，從而在滿足業(yè)主功能要求的情況先實現(xiàn)節(jié)省成本的設(shè)計目標。

1.4現(xiàn)場實施階段設(shè)計管理工作

（1）工程實施過程中，設(shè)計單位和施工方在合作中難免會出現(xiàn)摩擦，必須要及時處理和溝通。為了保證工程進度，可以由業(yè)主方或相關(guān)單位上級進行調(diào)解，要及時解決施工中出現(xiàn)的問題，并且要認真分析問題產(chǎn)生的原因并做好后續(xù)處理安排，確保下次不再出現(xiàn)同樣問題。（2）施工現(xiàn)場的設(shè)計技術(shù)服務(wù)工作一定要到位。對建設(shè)單位、監(jiān)理單位和施工圖單位提出的配合工作和修改建議等，都需及時解決，并且要對問題進行總結(jié)和分析。

2EPC項目設(shè)計對接管理

設(shè)計對接管理為確保項目順利進行，建成后能滿足建設(shè)單位功能要求，對現(xiàn)狀資料及各方需求進行統(tǒng)籌處理的管理方式。主要可分為內(nèi)部對接和外部對接，內(nèi)部對接是指設(shè)計單位內(nèi)部，在主專業(yè)統(tǒng)籌下的各相關(guān)專業(yè)的信息交流，設(shè)計單位內(nèi)部工作規(guī)程對此皆有相關(guān)規(guī)定；外部對接是項目參建各方之間的信息交流，需制定相關(guān)規(guī)程或參建各方磨合[4]。在項目執(zhí)行過程中，通過協(xié)調(diào)各相關(guān)方，加快設(shè)計進度，促進項目進度。對于設(shè)計牽頭的EPC項目，設(shè)計單位尤其要注重設(shè)計與施工的有機結(jié)合，使二者相得益彰，相互促進和提高，為EPC模式加分，贏得各參建方的充分信任[5]。

2.1設(shè)計對接示意圖

設(shè)計對接網(wǎng)絡(luò)圖是明確各相關(guān)方對接關(guān)系的最直觀表達。在圖1中，以設(shè)計協(xié)調(diào)人為中心，形成了某EPC管網(wǎng)項目的四對設(shè)計對接關(guān)系。對接單位、對接人員眾多。項目實施過程中，設(shè)計協(xié)調(diào)人需要協(xié)調(diào)外部的業(yè)主團隊及下屬各單位的對接人員、施工總包方、施工分包方及造價單位等。主要工作包括協(xié)調(diào)出圖進度、洽商設(shè)計變更、協(xié)調(diào)設(shè)備安裝調(diào)試、處理現(xiàn)場施工問題、組織設(shè)計變更專家評審會等。

2.2主要問題

在某EPC管網(wǎng)項目實施過程中，對接工作存在的問題是相關(guān)單位對EPC項目理解不一、導(dǎo)致對接管理體系不完善，主要體現(xiàn)在：（1）項目初期沒有明確設(shè)計對接聯(lián)系人，由于項目規(guī)模較大、分為幾大片區(qū)，各片區(qū)不能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，造成項目施工設(shè)計采用工藝、工法在該項目范圍內(nèi)未完全統(tǒng)一、相似問題處理方案未完全統(tǒng)一、各片區(qū)設(shè)計不能同時提交設(shè)計成果、相關(guān)方的要求或建議不能有效傳達等。（2）在設(shè)計變更洽商過程中，文字資料沒有統(tǒng)一處理，導(dǎo)致參建各方未能及時掌握相關(guān)信息，耽誤項目實施，且在洽商過程中對關(guān)鍵字眼重視不夠，導(dǎo)致文字資料多次改動，導(dǎo)致設(shè)計返工和施工延誤。

2.3解決措施

（1）對于不能現(xiàn)場及時解決的問題，應(yīng)組織參建各方召開相關(guān)問題的協(xié)調(diào)會，會上需就該問題的處理方案積極討論并達成一致，通過形成會議紀要等文字資料的方式，確保各參建單位的意見得到充分表達，并熟知該問題的處理方案，避免各參建單位互相推諉，延誤設(shè)計和施工進度。（2）加強團隊建設(shè)。根據(jù)項目規(guī)模配置參與人員，在大型項目中，為提高不同專業(yè)間的溝通效率，各專業(yè)需單獨配置協(xié)調(diào)人員，在各專業(yè)協(xié)調(diào)人之上還需設(shè)置一總協(xié)調(diào)人?？倕f(xié)調(diào)人需在項目實施過程中，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各專業(yè)并負責所有與外部的協(xié)調(diào)。例如某EPC總承包項目中，項目執(zhí)行前期未設(shè)置總協(xié)調(diào)人員來協(xié)調(diào)設(shè)計團隊中各個專業(yè)及外部各相關(guān)方，導(dǎo)致項目實施過程中出現(xiàn)多種問題（各片區(qū)同類問題未提供統(tǒng)一解決方案、不同專業(yè)間對設(shè)計問題溝通不暢等），無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)跟蹤解決。通過設(shè)置專職總協(xié)調(diào)人后，明顯加快了問題解決速度。（3）根據(jù)現(xiàn)場反饋的問題，內(nèi)容包括填表時間、問題提出人、問題主責人、解決方案、優(yōu)先級等信息，并且根據(jù)不同項目的不同要求，表格內(nèi)容可以相應(yīng)調(diào)整。（4）明確問題優(yōu)先級。在項目執(zhí)行過程中，對所遇到的問題按緊急程度及重要程度進行分級，至少可以分為“緊急且重要”、“不緊急卻重要”、“緊急但不重要”和“不緊急且不重要”四個優(yōu)先級，不同的優(yōu)先級對應(yīng)不同的處理方式，如：對緊急且重要的問題需集中力量以最快的速度解決。例如在施工過程中、施工單位發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場地址與原勘察資料不符，原有基坑支護方式無法滿足現(xiàn)場地質(zhì)情況，就需及時處理，依據(jù)新的地質(zhì)情況重新設(shè)計基坑支護形式，以免耽誤工期，減小發(fā)生安全事故的風險。

3結(jié)論

通過結(jié)合某EPC管網(wǎng)工程的方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計及實際施工過程，對EPC項目中設(shè)計方的主要工作及在施工過程中對各相關(guān)單位對接的過程中存在的問題進行分析總結(jié)。采用EPC總承包是今后國內(nèi)市政項目建設(shè)的必然趨勢。因此，國內(nèi)大多數(shù)設(shè)計院都在大力拓展工程總承包業(yè)務(wù)，設(shè)計單位只有加強自身建設(shè)，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，深度介入工程采購、施工過程中，才能發(fā)揮EPC的最大效益。

參考文獻

[1]汪紅蕾.2016年中國建筑業(yè)十大事件[J].建筑，2017（1）：26-31.

[2]李頌東.EPC總承包模式設(shè)計管理研究[J].建筑經(jīng)濟，2012（7）：357.

[3]中華人民共和國建設(shè)部.《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）[S].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.

[4]鄧建，趙軍，冷正華，等.建筑工程總承包項目接口管理研究[J].項目管理技術(shù)，2017，15（11）：70-75.

[5]袁志勇.國際EPC總承包模式下的輸變電項目設(shè)計管理[J].中國電業(yè)：技術(shù)版，2013（1）：70-73.

作者：李翊豪 單位：廣東省建筑設(shè)計研究院