矩陣式管理在核電市場(chǎng)營(yíng)銷中的應(yīng)用
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摘要：核電企業(yè)作為高門檻的相對(duì)壟斷的企業(yè)，歷來(lái)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組織重視不夠。近幾年，隨著核電發(fā)展的外部形勢(shì)不斷演變，客戶從單一的省級(jí)政府?dāng)U展至市、縣、鄉(xiāng)與村，任何一級(jí)政府乃至百姓均有一票否決權(quán)，加之核電牌照有望放開、五大電力集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)介入，給核電企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷帶來(lái)極大挑戰(zhàn)。筆者對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行了深入研究，通過(guò)對(duì)所在企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)與市場(chǎng)營(yíng)銷組織模式進(jìn)行深入剖析，分析當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷組織模式存在的問(wèn)題，結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論研究成果與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出適應(yīng)新形勢(shì)的基于矩陣式管理的市場(chǎng)營(yíng)銷組織優(yōu)化建議。
關(guān)鍵詞：核電；市場(chǎng)營(yíng)銷；矩陣式管理
一、矩陣式管理在核電市場(chǎng)營(yíng)銷中的研究背景
在當(dāng)前階段，國(guó)家對(duì)核電發(fā)展布局和節(jié)奏進(jìn)行總體把控，項(xiàng)目入規(guī)和開工時(shí)序競(jìng)爭(zhēng)激烈；核電安全性門檻提高，內(nèi)陸核電政策趨緊；地方政府對(duì)核電的態(tài)度趨于謹(jǐn)慎。這些新形勢(shì)，對(duì)核電企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。組織決定性能，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的基本架構(gòu)。企業(yè)營(yíng)銷能力的強(qiáng)弱，取決于企業(yè)營(yíng)銷組織的合理性。筆者研究的目的，是通過(guò)對(duì)核電企業(yè)A公司市場(chǎng)營(yíng)銷組織模式進(jìn)行深入剖析，分析當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷組織模式存在的問(wèn)題，結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論研究成果與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出適應(yīng)新形勢(shì)的基于矩陣式管理的市場(chǎng)營(yíng)銷組織優(yōu)化建議。
二、A公司核電市場(chǎng)營(yíng)銷組織現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)核電發(fā)展相對(duì)緩慢，在何處建核電、由誰(shuí)建核電，是國(guó)家戰(zhàn)略，基本由中央政府決策，因此，核電企業(yè)無(wú)需市場(chǎng)營(yíng)銷。在此背景下，公司核電市場(chǎng)營(yíng)銷更多依靠高層公關(guān)。為支撐各地高層公關(guān)，公司在全國(guó)重點(diǎn)涉核省份設(shè)置代表處，該營(yíng)銷組織為典型的“地區(qū)型”組織，代表處主要職能是信息傳遞及關(guān)系維護(hù)，各代表處為實(shí)體機(jī)構(gòu)，均設(shè)總代表、市場(chǎng)開發(fā)主管和綜合主管等崗位。福島核事故后，外部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)加劇、客戶范圍變廣，原有營(yíng)銷組織模式暴露出三大問(wèn)題。
（一）“閉關(guān)自守、各自為政”，有限資源無(wú)法有效流動(dòng)一方面，在直線職能式的部門化運(yùn)作方式下，每個(gè)代表處相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的“小公司”，代表處獨(dú)立運(yùn)作使有限的資源受到禁錮，為留住關(guān)鍵人才、核心資源，每個(gè)代表處都竭盡全力搶奪資源，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)資源在公司范圍內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)有效共享。另一方面，如A公司需在新的省份開設(shè)代表處，就要重新對(duì)各種資源進(jìn)行準(zhǔn)備和部署，既造成了資源浪費(fèi)，又增加了管理難度。此外，各個(gè)代表處各成體系，難以實(shí)現(xiàn)有效的經(jīng)驗(yàn)反饋。
（二）“聽得到炮聲，卻呼喚不到炮火”，組織協(xié)同效率低下一方面，各代表處身居一線，直接與省、市、縣、鄉(xiāng)和村打交道，掌握客戶需求及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最新動(dòng)態(tài)，但受制于原有組織模式，代表處協(xié)調(diào)、調(diào)動(dòng)各方資源能力有限，只能將信息反饋至其上級(jí)組織。另一方面，負(fù)責(zé)在北京協(xié)調(diào)部委工作、申報(bào)項(xiàng)目的部門，在與部委溝通推動(dòng)工作時(shí)，需要項(xiàng)目所在地代表處的“炮彈”，卻因管理鏈條長(zhǎng)，難以直接指揮代表處。
（三）“鐵路警察，各管一段”，無(wú)人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)核電新項(xiàng)目開發(fā)已進(jìn)入相對(duì)長(zhǎng)期的廠址經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目申報(bào)階段，拿到廠址開發(fā)權(quán)，并不意味著可以順利申報(bào)項(xiàng)目。當(dāng)前組織模式下，代表處負(fù)責(zé)與省、市溝通獲取廠址開發(fā)權(quán)，在京部門負(fù)責(zé)與國(guó)家部委溝通推動(dòng)項(xiàng)目申報(bào)，而最終項(xiàng)目能否成功落地，沒(méi)有人能夠真正承擔(dān)起責(zé)任。從筆者分析看，A公司的市場(chǎng)營(yíng)銷組織，無(wú)論機(jī)構(gòu)設(shè)置、授權(quán)體系還是激勵(lì)機(jī)制，都已暴露出諸多問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜嚴(yán)峻的外部形勢(shì)，必須進(jìn)行一場(chǎng)組織變革。
三、公司核電市場(chǎng)營(yíng)銷組織優(yōu)化分析
筆者介紹了A公司現(xiàn)有市場(chǎng)營(yíng)銷組織運(yùn)作現(xiàn)狀及存在的諸多問(wèn)題。下面，運(yùn)用組織相關(guān)理論知識(shí)，提出A公司營(yíng)銷組織優(yōu)化的思路和框架。
（一）組織優(yōu)化的指導(dǎo)思想
市場(chǎng)營(yíng)銷組織優(yōu)化的基本原則。第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向。組織優(yōu)化的目的，是為了更好地做成事，因此組織優(yōu)化中必須聚焦組織戰(zhàn)略，以市場(chǎng)開發(fā)的最終結(jié)果為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。在組織設(shè)置中，與承接組織戰(zhàn)略相關(guān)性小的機(jī)構(gòu)要盡量精簡(jiǎn)，與承接組織戰(zhàn)略直接相關(guān)的機(jī)構(gòu)要保留、強(qiáng)化、優(yōu)化，并優(yōu)先配置資源；第二，高效協(xié)同。核電市場(chǎng)開發(fā)涉及面廣，上至國(guó)家部委、下至省市縣鄉(xiāng)，緊靠個(gè)人或單個(gè)機(jī)構(gòu)，無(wú)法打開局面，必須打通市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與職能機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，形成彼此穿插、密不可分的高效協(xié)同關(guān)系，才能形成合力，尋求業(yè)績(jī)突破；同時(shí)，必須讓優(yōu)秀且緊缺的市場(chǎng)營(yíng)銷人員資源，高效流動(dòng)，在合適的時(shí)間出現(xiàn)在合適的地點(diǎn)，避免資源板結(jié)，人為造成資源浪費(fèi)；第三，以人為本。對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷工作而言，其生產(chǎn)力的主要載體是人，為激發(fā)人的創(chuàng)造性，應(yīng)注重柔性管理及組織結(jié)構(gòu)模式的扁平化，壓平層級(jí)制，下放決策權(quán)，讓每個(gè)組織成員或下屬單位獲得獨(dú)立處理問(wèn)題的機(jī)會(huì)，發(fā)揮組織成員的創(chuàng)造性，提供人盡其才的組織機(jī)制。
（二）組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化舉措
根據(jù)上述分析，A公司要按照上述原則，打破原有直線職能式管理模式，構(gòu)建前后臺(tái)、一體化、矩陣型和集約化的運(yùn)作機(jī)制，使資源高效流動(dòng)，強(qiáng)化組織協(xié)同。1.實(shí)行一體化、前后臺(tái)運(yùn)作。將A公司市場(chǎng)開發(fā)組織合并，成立市場(chǎng)部，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開發(fā)前后臺(tái)一體化運(yùn)作。前臺(tái)，結(jié)合A公司業(yè)務(wù)布局，在各重點(diǎn)省份設(shè)置的代表處。前臺(tái)承擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)的主體責(zé)任，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)抓總；定位為前沿作戰(zhàn)部，通過(guò)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，統(tǒng)籌各類資源開展省市縣鄉(xiāng)工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。后臺(tái)，是根據(jù)職能不同設(shè)置的若干個(gè)處，承擔(dān)專業(yè)化能力建設(shè)的主體責(zé)任，實(shí)現(xiàn)集約化、專業(yè)化；在司令部統(tǒng)一指揮下，協(xié)調(diào)各類資源開展國(guó)家、省部級(jí)層面工作。前臺(tái)崗位掛靠在后臺(tái)，人員由后臺(tái)統(tǒng)籌調(diào)配。前后臺(tái)分工協(xié)作、資源統(tǒng)一調(diào)配的機(jī)制，有利于精準(zhǔn)執(zhí)行和專業(yè)化能力建設(shè)，有利于實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化，并有效降低運(yùn)作成本。2.引入兩級(jí)矩陣，實(shí)行矩陣式運(yùn)作。鑒于核電市場(chǎng)開發(fā)的周期性、階段性特點(diǎn)，以及外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，項(xiàng)目組織必須具備一定的彈性。因此，A公司需結(jié)合各區(qū)域代表處統(tǒng)籌管理和階段化推進(jìn)的需要，建立起高效精干的扁平化組織，引入“兩級(jí)矩陣”，形成矩陣式柔性組織結(jié)構(gòu)。“兩級(jí)矩陣”是大小矩陣的組合。大矩陣由項(xiàng)目總（總代表）與項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目申報(bào)、公眾溝通、市場(chǎng)協(xié)同、技術(shù)管理以及綜合計(jì)劃等各前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)理組成。通過(guò)大矩陣運(yùn)作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各業(yè)務(wù)經(jīng)理在項(xiàng)目總帶領(lǐng)下，圍繞共同目標(biāo)，打破職能壁壘，形成緊密整體。小矩陣由前臺(tái)項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目申報(bào)、公眾溝通、市場(chǎng)協(xié)同、技術(shù)管理和綜合計(jì)劃等業(yè)務(wù)經(jīng)理與后臺(tái)各職能處內(nèi)部確定的相關(guān)專業(yè)經(jīng)理組成。通過(guò)小矩陣運(yùn)作，使前臺(tái)市場(chǎng)開拓和后臺(tái)專業(yè)化能力建設(shè)得到有機(jī)統(tǒng)一，后臺(tái)在對(duì)前臺(tái)進(jìn)行技術(shù)支持的同時(shí)，充分吸取以及整合前臺(tái)經(jīng)驗(yàn)，提升專業(yè)化能力，并在多項(xiàng)目間共享?！皟杉?jí)矩陣”的運(yùn)作模式，能帶來(lái)如下優(yōu)勢(shì)：公司市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立起“集約式、項(xiàng)目式、矩陣型”的組織管理模式，明確了后臺(tái)職能處與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定位與關(guān)系，確立了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織與運(yùn)作基本規(guī)則，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能處形成有機(jī)整體，提高了資源利用效率和運(yùn)作效率，將多個(gè)代表處對(duì)關(guān)鍵優(yōu)質(zhì)資源的剛性需求轉(zhuǎn)化為柔性調(diào)配；前后臺(tái)統(tǒng)一協(xié)作、資源統(tǒng)一調(diào)配的機(jī)制，使資源能在不同代表處間有序地流動(dòng)起來(lái)，優(yōu)秀人才總能適時(shí)調(diào)整到最需要他的區(qū)域，公司有限的人力資源也能在各代表處間得到最大限度的平衡，從而有效實(shí)現(xiàn)了資源利用的最大化；矩陣式管理提升了公司的市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目申報(bào)和公眾溝通等專業(yè)化能力，職能處作為后臺(tái)，能集中精力進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和能力建設(shè)，同時(shí)又能通過(guò)小矩陣運(yùn)作，使市場(chǎng)開發(fā)與技術(shù)研究得到有機(jī)統(tǒng)一，在對(duì)代表處進(jìn)行技術(shù)支持的過(guò)程中，不斷提升技術(shù)能力。在多項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，職能處又能充分起到技術(shù)樞紐的作用，將良好的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)在代表處間中進(jìn)行共享。
四、結(jié)語(yǔ)
通過(guò)對(duì)所在企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、市場(chǎng)營(yíng)銷組織模式進(jìn)行深入剖析，分析當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷組織模式存在的問(wèn)題，結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論研究成果與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出適應(yīng)新形勢(shì)的基于矩陣式管理的市場(chǎng)營(yíng)銷組織優(yōu)化建議。歸納而言，就是打破原有直線職能式管理模式，構(gòu)建前后臺(tái)、一體化、矩陣型、集約化的運(yùn)作機(jī)制，使資源高效流動(dòng)，強(qiáng)化組織協(xié)同。
作者：馬耀飛 單位：中廣核工程有限公司