茶企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與應(yīng)對(duì)策略

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摘要：如何促使茶企人力與物力之間進(jìn)行有效結(jié)合進(jìn)而形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，應(yīng)成為了后期所需要關(guān)注的問題，這就需要著手制訂提升人力資本存量的策略了。在以銷售人員管理為例，需要增強(qiáng)他們?cè)凇盎ヂ?lián)網(wǎng)+”背景下的銷售能力。在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，對(duì)策可以從：針對(duì)銷售業(yè)態(tài)的改變理清管理目標(biāo)、建立利于應(yīng)對(duì)業(yè)態(tài)變化的班組文化、形成培訓(xùn)與自組織學(xué)習(xí)模式的融合、激勵(lì)兼容下的激勵(lì)和規(guī)制措施構(gòu)建等四個(gè)方面來展開。

關(guān)鍵詞：茶企；人力資源管理；銷售人員；現(xiàn)狀；對(duì)策

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，茶企需要通過完善人力資源管理，而在更高層次形成滿意的技術(shù)系數(shù)。之所以提出這一觀點(diǎn)在于，供給側(cè)改革的目的在于向市場(chǎng)提供與需求相匹配的產(chǎn)品，這里的匹配性主要從品項(xiàng)和質(zhì)量上來看待。因此，壓縮產(chǎn)能水平和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)便成為了必然。隨著茶企技改和固定資產(chǎn)重置活動(dòng)的實(shí)施，如何促使人力與物力之間進(jìn)行有效結(jié)合進(jìn)而形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，則成為了后期所需要關(guān)注的問題?？梢?，從茶企人力資源管理戰(zhàn)略層面，就需要著手制訂提升人力資本存量的策略了。從茶企的規(guī)模類型來看，其主要以中小企業(yè)為規(guī)模特征，并在保留傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝的要求下，主要在實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)上進(jìn)行了機(jī)械化的應(yīng)用。為此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下則需要提高茶企的信息化管理水平了。

1問題的分析框架

基于人力資源管理理論，這里從以下三個(gè)方面構(gòu)建起分析框架：

1.1班組文化的影響力分析

班組文化作為企業(yè)文化的一種構(gòu)件，對(duì)于茶企而言顯得十分重要。由于茶企的規(guī)模以中小型為特點(diǎn)，這就決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為層次較少、組織規(guī)模較窄，而班組成為了基本單元。班組文化的建立所形成了影響力包括：在班組中形成凝聚力，并能在班組物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、思想文化的共同作用下，使班組成員獲得相近和趨同的心理素質(zhì)。這里需要指出，趨同的心理素質(zhì)將能增強(qiáng)茶企管理者實(shí)施組織動(dòng)員的績(jī)效。

1.2激勵(lì)機(jī)制的作用力分析

這里的激勵(lì)機(jī)制屬于正向激勵(lì)，這是符合人類趨利避害的行為準(zhǔn)則的。根據(jù)人類的行為邏輯：“刺激———需要———行動(dòng)———滿足”可知，在供給側(cè)改革背景下若是要使員工不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，這除了傳統(tǒng)的思想動(dòng)員之外，還需要給予員工有效的“刺激”。那么這里的“刺激”便是激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。根據(jù)馬斯洛關(guān)于人類需求的非飽和性假說，應(yīng)在確?？茖W(xué)進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)著力實(shí)施精神激勵(lì)。

1.3考核機(jī)制的規(guī)制力分析

考核機(jī)制在這里主要起到了控制職能，而控制職能又能使得人力資源管理圍繞著目標(biāo)來展開。這里需要注意的是，考核機(jī)制應(yīng)建立起環(huán)境植根性要求，即需要與企業(yè)員工的來源特點(diǎn)和行為偏好相適應(yīng)。這樣才能在激勵(lì)兼容原則下，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。以上從三個(gè)方面所做的分析框架盡管較為籠統(tǒng)，但能針對(duì)目前茶企人力資源管理的短板來展開，從而這也就具有明確的問題指向了。

2茶企人力資源管理現(xiàn)狀

結(jié)合筆者的工作體會(huì)，這里可以從三個(gè)方面來對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)識(shí)：

2.1管理目標(biāo)不明確

隨著近年來我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)面出現(xiàn)緊縮狀態(tài)，以及諸多因素抑制了高端茶葉的銷售，使得茶企同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，茶企人力資源管理的目標(biāo)往往難以被清晰的勾勒出來，而更多的則是服務(wù)于近期的工作任務(wù)。以市場(chǎng)銷售人員為例，對(duì)于他們的人力資源管理往往在于業(yè)績(jī)考核，但業(yè)界考核的指標(biāo)會(huì)逐步提高，而這種提高并不會(huì)精確反映市場(chǎng)需求情況的變化，而是基于茶企盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，這就極易導(dǎo)致銷售人員因存有工作壓力而離職。

2.2管理重心不突出

不難理解，茶企人力資源管理也需要投入大量的組織資源，而在茶企經(jīng)營(yíng)普遍面臨較大壓力的情形下，便要求管理者在實(shí)施人力資源管理時(shí)要區(qū)別重點(diǎn)。然而，由于受到管理目標(biāo)不明確的影響，導(dǎo)致了在實(shí)施具體的管理工作時(shí)采取通用性策略，即不區(qū)分部門的崗位特征和職能地位，采取通用化的管理模式來一并對(duì)之。依據(jù)這一模式所實(shí)施的管理，便在很大程度上浪費(fèi)了茶企的組織資源，并對(duì)部分崗位的員工進(jìn)行了拔高，而對(duì)于核心崗位的員工則是輕描淡寫。

2.3管理反饋難修正

在人力資源管理中一旦出現(xiàn)問題便需要得到及時(shí)糾正，從而避免最終出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。但在現(xiàn)實(shí)中由于管理中的形式化問題較為嚴(yán)重，以及員工來源的特征使然，導(dǎo)致了管理反饋在短時(shí)間內(nèi)較難修正的現(xiàn)狀。這一現(xiàn)狀的產(chǎn)生便會(huì)形成示范效應(yīng)，而促使其他員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部的制度管理視而不見。

3破解問題的思路

針對(duì)以上現(xiàn)狀中所呈現(xiàn)出的問題，這里提出三個(gè)方面的思路：

3.1理清階段性目標(biāo)

目前面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境不明朗的現(xiàn)狀，便需要采取滾動(dòng)計(jì)劃法來首先理清階段性目標(biāo)。以趨勢(shì)性目標(biāo)來聯(lián)動(dòng)階段性目標(biāo)，并以階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來鎖定趨勢(shì)性目標(biāo)成為了必然選擇。那么趨勢(shì)性目標(biāo)又如何界定呢。毫無疑問，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下和“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下，茶葉制品的銷售模式將發(fā)生顯著變化，依托電商平臺(tái)來進(jìn)行O2O銷售模式的開展成為了未來趨勢(shì)。因此，在近期就需要圍繞著相關(guān)準(zhǔn)備工作進(jìn)行人力資源管理目標(biāo)制訂。

3.2實(shí)施有區(qū)別管理

由于諸多茶企位于茶葉產(chǎn)地，并且區(qū)位地處農(nóng)村地區(qū)。因此，所招聘的員工也大多來自于農(nóng)村，受到村社文化的影響他們?cè)谥贫纫庾R(shí)、紀(jì)律意識(shí)上存在缺失。因此，我們首先要正視這一現(xiàn)狀的客觀存在性；再者，便是將精力集中放置在對(duì)核心崗位員工的管理上。那么哪些屬于核心崗位呢。筆者認(rèn)為，包括銷售、生產(chǎn)在內(nèi)的崗位都屬于核心崗位。受到傳統(tǒng)意識(shí)的制約，茶企一直對(duì)銷售人員存有相對(duì)寬松的管理機(jī)制，但在目前則需要給予糾正。

3.3引入輿論監(jiān)督制

茶企部分管理者針對(duì)員工的管理存在著“大事化小、小事化了”的心態(tài)，這樣做也將降低他在實(shí)施管理工作的人際成本。但這樣做的后果便是，企業(yè)內(nèi)部的制度管理形同虛設(shè)。因此，為了增進(jìn)人力資源管理中糾偏力度，以及降低管理者在執(zhí)行規(guī)制措施時(shí)的心理壓力，需要引入輿論監(jiān)督機(jī)制，從而在不可逆的條件下促成控制職能的執(zhí)行。

4實(shí)證討論

根據(jù)以上所述，以對(duì)銷售人員管理為例，做以下四個(gè)方面的實(shí)證討論：

4.1針對(duì)銷售業(yè)態(tài)的改變理清管理目標(biāo)

前面已經(jīng)提到，在國(guó)家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，銷售業(yè)態(tài)發(fā)生了顯著變化。主要的變化就在于，基于線上線下同步銷售的O2O模式，逐步替代了傳統(tǒng)的中間渠道商銷售模式。這樣一來，不僅使茶企的市場(chǎng)空間得到了無限擴(kuò)展，也使銷售成本大大降低。然而，這也在一定程度上增大了茶葉成品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度，并使銷售策略更趨于復(fù)雜。為此，提升銷售人員對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的意識(shí)，并培養(yǎng)他們O2O銷售模式，則構(gòu)成了近期的人力資源管理目標(biāo)。

4.2建立利于應(yīng)對(duì)業(yè)態(tài)變化的班組文化

針對(duì)茶企員工職業(yè)觀的局限性，為了更高的促使他們學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷知識(shí)，并對(duì)新興銷售業(yè)態(tài)產(chǎn)生興趣，這里就需要建立有利于應(yīng)對(duì)業(yè)態(tài)變化的班組文化。班組文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，仍然遵循著由上到下的文化傳播過程。因此，茶企管理層應(yīng)將學(xué)習(xí)文化理念與員工的自身利益捆綁起來，以一種核心價(jià)值觀的形式植入到現(xiàn)有的班組文化之中。隨后，再由班組負(fù)責(zé)人通過具體實(shí)施物質(zhì)、行為、制度文化，來推動(dòng)班組精神文化的最終形成。

4.3形成培訓(xùn)與自學(xué)模式的融合

需要建構(gòu)起茶企銷售人員的自學(xué)系統(tǒng)，這樣才能實(shí)現(xiàn)銷售策略轉(zhuǎn)變與業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型同步進(jìn)行的目標(biāo)。因此，就需要形成培訓(xùn)與自學(xué)模式相融合的態(tài)勢(shì)來。具體的做法為，在班組文化的熏陶下使銷售人員在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中形成相互激勵(lì)的態(tài)勢(shì)，并在培訓(xùn)中為他們搭建起必要的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷知識(shí)架構(gòu)，這樣就為他們建立自學(xué)系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。另外，還需要在正向激勵(lì)中來肯定銷售人員的學(xué)習(xí)精神，因此，下面再闡述激勵(lì)和規(guī)制措施問題。

4.4激勵(lì)兼容下的激勵(lì)和規(guī)制措施構(gòu)建

這里需要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)兼容原則，即管理者需要根據(jù)銷售人員的真實(shí)訴求，來合理設(shè)計(jì)激勵(lì)制度。根據(jù)筆者對(duì)銷售人員的溝通可知，他們?nèi)匀魂P(guān)注自身的薪酬分配問題。因此，在正向激勵(lì)設(shè)計(jì)中就需要重視從優(yōu)化績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放規(guī)則出發(fā)，來設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)機(jī)制。在規(guī)制措施的構(gòu)建與實(shí)施中，應(yīng)著重針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)而不是銷售人員，這樣在團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用下將能提升銷售效能。

5展望

針對(duì)茶企的人力資源管理現(xiàn)狀，這里還需要大力挖掘微培訓(xùn)的作用。作為新的培訓(xùn)教育模式，主辦方需要調(diào)研參訓(xùn)人員的工作特點(diǎn)才能更好的把握信息推送的時(shí)間和頻率。以對(duì)企業(yè)基層黨員干部進(jìn)行政治素養(yǎng)培訓(xùn)為例，我們所面對(duì)的基層黨員干部扎根企業(yè)基層一線，其工作特點(diǎn)體現(xiàn)為60%的上班時(shí)間是在處理各種工作事項(xiàng)，或者在其它地方處理日常事務(wù)。這時(shí)，我們?cè)谛畔⒌耐扑蜕暇鸵?guī)避了周一到周四上午9點(diǎn)到11點(diǎn)，下午3點(diǎn)到5點(diǎn)這兩個(gè)時(shí)間段，因?yàn)檫@樣可以不干擾他們的工作專注度。而主要把信息推送的時(shí)間集中在了周5這一天，以及其它工作日的間隙。全面質(zhì)量管理的核心在于全過程管理和全員參與管理，這是保證微培訓(xùn)質(zhì)量的基石。因此，在完善培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)和考核措施的事前和事后管理的同時(shí)，還需要加強(qiáng)針對(duì)學(xué)員的事中管理。管理主體包括培訓(xùn)講師、企業(yè)主管部門、人力資源部門、參訓(xùn)人員所在部門等。

6小結(jié)

本文以銷售人員管理為例認(rèn)為，當(dāng)前需要增強(qiáng)他們?cè)凇盎ヂ?lián)網(wǎng)+”背景下的銷售能力。對(duì)策可圍繞著：針對(duì)銷售業(yè)態(tài)的改變理清管理目標(biāo)、建立利于應(yīng)對(duì)業(yè)態(tài)變化的班組文化、形成培訓(xùn)與自學(xué)模式的融合、激勵(lì)兼容下的激勵(lì)和規(guī)制措施構(gòu)建等四個(gè)方面來構(gòu)建。

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作者：吳小林 單位：順德職業(yè)技術(shù)學(xué)院