跨文化人事管理分析

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一、經濟全球化與跨國經營的崛起

跨國經營的種類：1、跨國公司建立子公司、分公司——采購、銷售、生產、研發(fā)或全能子公司。比如海爾，海爾基本上不與外國合資。它在美國建立子公司，成立了規(guī)模超過國內的科技園。此外還將總部搬至美國，投入大量資金雇傭美國工人及管理人員，在美國采購原材料，進行生產，然后在美國市場銷售。2、跨國并購——如聯(lián)想兼并IBM全球PC業(yè)務，TCL并購一家德國公司。3、跨國建立合資企業(yè)。中外合資的模式由來已久，如北京松下公司、西安楊森公司、北京惠普公司、北京現(xiàn)代公司都是這種類型。

二、跨國經營遭遇的挑戰(zhàn)

1、對駐在國外部環(huán)境的陌生法律、經濟、文化、辦事潛規(guī)則外國人進入中國，無法理解中國人的辦事規(guī)則。一位新加坡的企業(yè)家曾有這樣的疑惑：“在中國辦公司找政府申請，他回答我研究研究，到底是什么意思？”講到這一點，其實“研究研究”有各種可能：一種是正在研究，還沒有做決定；一種是沒多少希望；一種是得做一些別的努力，不是不行，還沒到火候，你還要做一些動作。個中含義只有自己體會。盡管這位新加坡企業(yè)家也是華人，但是并不了解中國語言的含義，因為他不了解中國政府辦事的潛規(guī)則。2、跨國溝通的困難語言、價值觀、辦事習慣、禮儀、社會規(guī)范同樣一句話，同樣一個動作，不同的國家、不同的人感覺也不同。報紙上曾有這樣一個故事，一個中國老師到英國教授家做客，英國教授有一個很可愛的女兒，這位中國老師摸著這個女孩的頭說：“你長的真漂亮！”結果主人很不高興，孩子出去以后，主人要求這位中國老師向她道歉。為什么？因為第一，你沒有經過她的允許摸了她（教授的女兒）的頭，誤導孩子以為沒經過自己允許，別人可以隨便摸她的身體；第二，你贊美她長的漂亮，這樣不妥，因為長的漂亮是天生的，這樣容易誤導她不靠自己努力，僅靠漂亮就可以取得成就。他們就是這樣理解的，這就是文化差異，價值觀也不一樣。3、利益沖突利益沖突在所難免，比如最早進中國來的一些跨國公司、合資企業(yè)，外方經理和中方經理的工資差距非常大。導致了中國人心理嚴重不平衡，造成雙方之間的矛盾。4、文化沖突如何使母公司文化被駐在國員工接受跨國經營失敗的原因大多在于文化整合不成功，因為把不同文化融合在一起非常困難。曾經有一家日企到中國辦合資企業(yè)，拿著鞭子監(jiān)工是日企的一個制度，因為日本監(jiān)工抽打了一位操作錯誤的中國班長，中國班長下班后意圖報復，結果日本監(jiān)工提著鞭子出來說：“我知道你在等我，現(xiàn)在你可以拿鞭子抽我，但是如果明天上班的時候，你還違反操作規(guī)則，我還是要抽你，這是我的工作。”中國人無法接受這種方式，現(xiàn)在中日合資企業(yè)不會有這種監(jiān)工。因為一開始他們以為日本人能夠接受的東西，中國人也能夠接受，其實很難。如果不能很好的解決，會導致合作失敗。5、體制約束行政干預與法人治理的矛盾在中國，任免經營者可以由黨委決定。而在西方國家則是由董事會決定，企業(yè)有一定法律形式。這種由體制問題造成的矛盾也會在合資、合作以及跨國企業(yè)中產生。例如，某市一家中國與智利合資的企業(yè)，其中方董事長因得罪了政府主管領導，被免職，引起了外方的強烈不滿，使這個合資企業(yè)舉步維艱。

三、正確認識文化差異

東、西方文化差異比較大，比如常說的西方追求卓越，東方追求和諧；西方崇尚個人，東方崇尚集體。正確認識文化差異并不容易，不僅東西方之間文化差異大，西方國家間也存在較大文化差異。霍夫斯泰德談到：“在德國，除非獲得允許，否則什么事情都不準做；在英國除非受到禁止，否則什么事都準做；在法國，即使受到禁止，什么事也準做?！庇纱丝梢姡幕町愂瞧毡榇嬖诘膯栴}。

四、正確對待文化差異

不僅不同國家有著不同文化，同一國家的不同民族和不同地區(qū)文化也不盡相同。所以彼此雙方需秉持互相尊重的原則，尊重駐在地包括不同國家、不同民族和不同地區(qū)的文化。同時，在處理文化沖突的過程中，堅持求大同，存小異，進行優(yōu)勢互補，融合雙方文化形成新文化。

五、跨文化人力資源管理的對策

1、轉變觀念——打破常規(guī)思維，克服文化自大主義在企業(yè)兼并的過程中，應該打破常規(guī)思維，轉變思路。習慣思維不能解決跨文化管理的問題，特別是克服文化自大主義，應該尊重被兼并企業(yè)的文化，以及特殊的價值取向和管理方法。2、挑選文化相容性高的管理者每個人的文化相容性并不一樣，文化相容性高的經理能夠妥善處理沖突，但是文化相容性差、特別是有排外現(xiàn)象的人處理起來就非常危險。3、管理人員的本土化進行跨國化管理的通常做法是管理人員本土化，用文化相近的人來管理。即中國人管理中國人，美國人管理美國人。4、人力資源管理制度的整合在進行人力資源管理制度的整合時，應以嫁接方式開始，與管理人員本土化相配套，漸進式的整合，不管是薪酬制度、考核方式、管理模式政策的調整都需要謹慎進行。5、妥善處理文化沖突文化沖突處理原則就是大事化小，小事化了。磨合需要過程，在此過程當中應該把握分寸，掌握技巧，妥善處理矛盾。6、文化整合——整合種類在跨文化管理中，文化的整合非常重要，整合的方式有三種：（1）移植：將母公司的文化移植到子公司推行，這種直接移植，是最簡單的方式，但融合風險大。移植成功的案例不是很多。（2）嫁接：尊重本土文化，以子公司文化為主體，融合風險小，但有效性不穩(wěn)定。在駐在國把母公司的文化逐漸移過來，用嫁接的方式容易被接受。西安楊森在這一方面做得比較好，楊森是西方的制藥公司，跟中國合資以后，母公司一些固有的原則要堅持，比如不準行賄。但是同時他們尊重中國人的文化，比如身為美國人的總經理，帶著領導班子重走長征路，到天安門觀看升國旗儀式，領略中國文化。他說不愛自己國家的人，不會愛自己的企業(yè)。通過這種方式增強員工愛企業(yè)、愛國家的責任感。（3）文化合金：文化合金是跨文化管理最好的狀態(tài)，也是最高層次的文化整合。它將兩種文化進行有機結合，融合雙方優(yōu)秀基因，培養(yǎng)出新的文化。這種新的文化結合雙方優(yōu)點，容易被雙方接受，但是需要一些時間。如北京松下，改革開放初期進入中國進行合資，他們企業(yè)的10條精神由中日雙方各自占半，集中了雙方的精華理念，歷經20多年，北京松下已經形成非常好的發(fā)展局面。

六、提高領導者的文化智力

文化智力（CQ）跨文化管理對文化智力要求較高。2003年，倫敦商學院的P.ChristopherBarley和新加坡南洋理工大學的SoonAng共同提出文化智力（CQ）的概念。文化智力即是人們在新的文化背景下，收集處理信息，作出判斷并采取相應的有效措施以適應新文化的能力。文化智力高應是跨文化管理者、跨國經理或國際化經理所必備的要素和指標。CQ理論的應用大概有以下幾個方面：1、測量員工的CQ類型，分為六類；2、針對不同類型的員工，恰當地分配職位和工作；3、根據文化智力分類原理，從認知、動力和行動三個方面培訓員工，提高其CQ水平；4、重點是對“外鄉(xiāng)人”、“分析家”、“直覺者”的培訓，使其提高到“大使”、“模仿者”和“變色龍”的水平。領導者改善CQ的途徑：1、提高文化的認知能力——認識、了解和領悟不同文化的能力。這種認知能力包括了對異質文化的敏感性和領悟力。2、增強文化認知動力——融入其他文化的愿望和激情。文化的認知動力來源于對文化的好奇心和求知欲以及文化整合的責任感。在異質文化的接受上，人們呈不同觀點，和老一代人相比，年輕人通常比較愿意接受異質文化。3、增強文化行動能力（1）尊重不同文化的誠懇態(tài)度——入境而問禁，入國而問俗，入門而問諱?！抖Y記•曲禮上》認為，他人的潛規(guī)則一定要尊重，不能冒犯；（2）模仿不同文化的應變能力；（3）異質文化融合的溝通能力——相互了解、相互溝通、取長補短、融為一體；（4）解決文化沖突的協(xié)調能力——求同存異、折中、讓步、尋求共同目標。4、提高領導適應力在企業(yè)中，領導者的優(yōu)秀并不僅取決于文化智商，文化適應性強的領導者對不同文化背景的員工，會采用不同的領導方式。領導方式的基本要素包括工作導向和關系導向，其中工作導向表示對工作的關心程度，關系導向則表示對人的關心程度。領導方式根據權變理論，也有具體的測量方法。領導應根據企業(yè)目標，權變的選擇不同領導方式，然而在此過程中，有人轉變容易，有人轉變卻困難，這和領導的適應性相關。因此幫助他們提高領導適應性也不是一件容易的事情。

結論

目前，中國的職業(yè)經理人尚不成熟，國際化經理人才，尤其是具備國際化經驗的職業(yè)經理人稀缺。對于這種高層次管理人才，企業(yè)普遍采取了挖角方式，但如何整合挖來的人才與本企業(yè)人才之間的文化沖突卻是管理的難題。即使這個領導層具備一定的國際化經驗，要將不同的文化進行整合也是一個很大的挑戰(zhàn)。因此獲得和培養(yǎng)具備跨文化管理能力的國際化經理人成為經濟全球化下企業(yè)的普遍呼聲，而對于中國來說，跨地區(qū)、跨民族經營、也同樣會遭遇跨文化管理的問題。跨文化管理勢必成為未來人力資源管理的熱點和難點所在。