施工企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)

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【摘要】本文開篇對工程總承包定義、類型及優(yōu)勢進行了簡要的闡述，后面從工程總承包在我國發(fā)展的必然性、我國工程總承包發(fā)展現(xiàn)狀及原因分析等方面對我國施工企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)進行了深入的分析，從而針對性地提出了發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的若干舉措，為我國施工企業(yè)發(fā)展該模式提供了極具指導(dǎo)性的建議。

【關(guān)鍵詞】工程總承包;施工企業(yè);一體化實施能力;矩陣式管理;信息化管理

1工程總承包是我國建筑業(yè)發(fā)展必然趨勢

1.1工程總承包具有天然發(fā)展優(yōu)勢

從業(yè)主角度來說，該模式下業(yè)主只需明確投資目的和基本要求，其余工作均可交與工程總承包單位來實施，業(yè)主只需委派業(yè)主代表來管理工程，無須再聘請監(jiān)理工程師，大大減少了業(yè)主的工作量?？偝邪烫崆皡⑴c項目，在設(shè)計、采購甚至策劃階段就能充分發(fā)揮總承包商的專業(yè)優(yōu)勢，能更有效地控制項目造價總額，大大降低了業(yè)主的投資風(fēng)險。對于工程總承包商而言，只要不違反總承包合同規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，可以通過設(shè)計優(yōu)化獲取額外收益，由于工程總承包模式實現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工、試運行一體化，總承包商可以從加強管理入手，在保證安全和質(zhì)量的前提下加快工程進度，降低建設(shè)成本，從而獲取更高的收益。另外工程總承包能在價值鏈上拓展承包商的業(yè)務(wù)范疇，沿著微笑曲線從低利潤率的施工業(yè)務(wù)向兩端拓展到更高利潤的決策、設(shè)計、招標(biāo)采購、施工、交付及運營維護的部分領(lǐng)域，提升價值鏈的協(xié)同效應(yīng)，打造核心競爭力。

1.2政策推動工程總承包模式的力度越來越大

工程總承包模式大約二十世紀(jì)八十年代在我國起步，首先在化工行業(yè)試行，歷經(jīng)近三十年的培育，2014年進入大力推廣期。2014年以來，住建部先后批準(zhǔn)若干省份開展工程總承包試點，同時頒布了大量規(guī)范工程總承包市場發(fā)展的法律文件并出臺了系列優(yōu)惠政策。2016年住建部頒布了《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，提出要改革項目組織實施方式，推廣工程總承包制，明確建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目組織實施方式時、政府投資項目和裝配式建筑均應(yīng)優(yōu)先采用工程總承包模式;在《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》中提出要大力推行工程總承包，促進工程建設(shè)中設(shè)計、采購、施工等階段的深度融合;2017年國務(wù)院的《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》中明確將加快推行工程總承包作為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點;國家還通過國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》及一系列規(guī)范文件完善了工程總承包制度。省市層面也紛紛出臺文件，積極推進工程總承包模式，據(jù)不完全統(tǒng)計，各省級政府的有關(guān)推進工程總承包健康發(fā)展的政策文件，2016年共計8件，2017年快速增長到39件。2018年，為推廣工程總承包住建部了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法(征求意見稿)》。

1.3行業(yè)投資、技術(shù)發(fā)展趨勢促進工程總承包的應(yīng)用

因工程總承包具有責(zé)任主體明確、節(jié)約工期、降低造價的優(yōu)點，在一些規(guī)模大、工期長、技術(shù)復(fù)雜的工程上具有廣泛應(yīng)用基礎(chǔ)，政府主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施和公共建筑項目越來越多采用工程總承包模式，成為推動我國工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的重要力量。另外，房建、市政等專業(yè)性不強的常規(guī)建筑項目也適用在施工企業(yè)主導(dǎo)下實行工程總承包。裝配式建筑的推廣應(yīng)用以及BIM等信息技術(shù)的快速發(fā)展也將對工程總承包這一工程組織實施方式的變革起到促進作用，工程總承包將成為未來建筑企業(yè)競相發(fā)力的高端市場。

1.4上游產(chǎn)業(yè)集中度提升推動工程總承包的發(fā)展

隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)由高速轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長，行業(yè)競爭日趨激烈，利潤不斷下行，大量中小地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)倒閉或被兼并，地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)集中度明顯提升。另外我國大多數(shù)制造業(yè)領(lǐng)域基本被若干大企業(yè)占據(jù)，形成壟斷競爭態(tài)勢。上游產(chǎn)業(yè)壟斷競爭態(tài)勢會加速推進項目建設(shè)模式的改變，建設(shè)方不會僅考慮建設(shè)階段的成本，將更著眼工程整個生命周期的總成本，具有統(tǒng)籌、整合優(yōu)勢的工程總承包將彰顯出強大的生命力。

2我國施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及原因分析

盡管工程總承包模式具有天然優(yōu)勢，是行業(yè)公認的未來發(fā)展趨勢，但目前仍處于國家政策重點引導(dǎo)階段［3］，在我國尚未成為行業(yè)發(fā)展主流，主要原因如下:

2．1缺乏認識

我國建筑市場長期缺乏對工程總承包優(yōu)勢的認識，造成設(shè)計———采購———施工環(huán)節(jié)分開、價值鏈割裂。業(yè)主過于關(guān)注建造階段的成本而忽視項目完整周期的成本;設(shè)計單位按工程造價比例收費，無優(yōu)化設(shè)計尋求合理造價的動力;而施工單位按圖施工，很難發(fā)揮應(yīng)有的價值。由于市場上工程總承包業(yè)務(wù)少，施工企業(yè)很難積累工程總承包能力，而由于施工企業(yè)缺乏這種能力，業(yè)主很難信任和采用這種模式進行工程發(fā)包，形成惡性循環(huán)，不具備培育擁有總承包能力的施工企業(yè)的土壤。

2．2現(xiàn)有施工企業(yè)大多不具備工程總承包所要求的綜合能力

工程總承包模式下，項目合同邊界急劇擴大，面臨的環(huán)境異常復(fù)雜，不確定性因素更多，導(dǎo)致合同風(fēng)險、項目管理難度成倍增加，項目管理與協(xié)調(diào)高度復(fù)雜化，傳統(tǒng)的“以包代管”“簡單的項目經(jīng)理負責(zé)制”或“過分集權(quán)式的法人管項目”難以適應(yīng)工程總承包項目管理的需要。工程總承包需施工企業(yè)具有可行性研究、融資、采購、設(shè)計、施工、運營維護等全價值鏈運作能力，而我國施工企業(yè)施工管理能力比較強，但項目總體策劃、技術(shù)能力還比較薄弱，需從項目綜合管理、設(shè)計、技術(shù)、戰(zhàn)略性采購體系打造等諸多方面進行提升并形成合力。

2．3未建立適合開展工程總承包業(yè)務(wù)的組織機構(gòu)

國內(nèi)大型施工企業(yè)內(nèi)部管理均較松散，總部管控能力弱，難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行等方面的有效管控，未建立或無法建立適合開展工程總承包業(yè)務(wù)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。比如一些大型施工企業(yè)內(nèi)部有成熟的設(shè)計機構(gòu)、有扎實的技術(shù)積累，擁有發(fā)展總承包能力的條件，但由于其組織權(quán)力過于分散、總部協(xié)調(diào)能力弱、缺乏項目歷練等因素影響，很難有效統(tǒng)籌內(nèi)部資源，承擔(dān)起工程建設(shè)全部環(huán)節(jié)工作的重任。

2．4缺少發(fā)展工程總承包的專業(yè)人才

首當(dāng)其沖缺乏設(shè)計人才或懂設(shè)計的施工管理人才。施工企業(yè)因業(yè)務(wù)所限普遍缺乏設(shè)計人員，少數(shù)大型施工企業(yè)即便有設(shè)計力量，也都是下屬獨立法人的設(shè)計公司，企業(yè)職能設(shè)置上缺少設(shè)計功能。其次，施工企業(yè)還普遍缺少復(fù)合型高級項目管理人才、商務(wù)合約人才、資本運作人才等實施工程總承包需要的關(guān)鍵人才。即便在我國經(jīng)營規(guī)模高達數(shù)百億的施工企業(yè)中能運作工程總承包業(yè)務(wù)的團隊人員依然鳳毛麟角。

2．5項目管理水平普遍較低、項目管理體系待完善

國內(nèi)多數(shù)施工企業(yè)沒有建立完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、工作手冊、作業(yè)指導(dǎo)文件等方面均不夠健全。項目管理信息化水平低，多數(shù)仍是運用傳統(tǒng)的手段和方法進行管理，BIM技術(shù)、P6項目管理軟件、項目信息管理系統(tǒng)等先進管理手段沒有得到足夠應(yīng)用，或軟件系統(tǒng)集成度太低。

2．6技術(shù)投入較欠缺

國內(nèi)施工企業(yè)普遍不重視科技研發(fā)和研發(fā)成果的應(yīng)用，缺乏自主專利和專有技術(shù)，缺乏先進水平的工藝、工程技術(shù)。另外企業(yè)知識經(jīng)驗積累不夠，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，缺乏知識經(jīng)驗的傳承與積累且很少有施工企業(yè)具有與工程總承包相適應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、編碼體系和企業(yè)定額。

3當(dāng)前施工企業(yè)如何發(fā)展總承包業(yè)務(wù)

工程總承包是項目實施模式的未來發(fā)展趨勢，針對我國施工企業(yè)存在的不足與短板，可從如下方面加強工程總承包能力的提升，進而拓展工程總承包業(yè)務(wù)。

3．1整合供應(yīng)鏈、價值鏈，構(gòu)建工程總承包一體化實施能力

工程總承包的核心競爭力不僅僅是企業(yè)的管理與技術(shù)能力，而是基于供應(yīng)鏈、價值鏈的競爭，考驗的是施工企業(yè)在整個鏈條中的整合能力。要從項目全生命周期總成本的角度考慮，不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時充分利用現(xiàn)代管理技術(shù)手段(如BIM、互聯(lián)網(wǎng)+等)將位于供應(yīng)鏈/價值鏈上游的勘察、設(shè)計、咨詢單位，外部各種分包商、供應(yīng)商等進行整合，在企業(yè)內(nèi)外部進行優(yōu)化配置，持續(xù)打造有實力的合作隊伍，打造廣泛的采購網(wǎng)絡(luò)，建立適合工程總承包的組織架構(gòu)，實現(xiàn)策劃、設(shè)計、采購、施工等階段的深度融合，構(gòu)建一體化實施能力，實現(xiàn)向工程總承包模式轉(zhuǎn)型。

3．2調(diào)整項目管理模式，推行矩陣式管理

目前我國施工企業(yè)項目管理模式基本是典型的直線式管理，企業(yè)總部掌握著資源分配權(quán)及項目的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)，項目部主要根據(jù)企業(yè)的項目計劃和核心資源安排從事現(xiàn)場工作，無法滿足工程總承包多專業(yè)協(xié)調(diào)的需要。在這種模式下，設(shè)計與施工各自為政、配合不力，工程總承包優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮，無法有效化解風(fēng)險。矩陣式項目管理模式下，項目由“投資、技術(shù)、設(shè)計、施工和運營”五支力量聯(lián)合實施，投資公司主要與金融機構(gòu)對接，協(xié)助業(yè)主解決融資難題;研究所負責(zé)解決工程中的技術(shù)難點，制定和推廣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn);設(shè)計院負責(zé)工程初步設(shè)計及詳細設(shè)計;施工單位負責(zé)工程施工的實施與管理;運營公司主要提供后期運營及維護保養(yǎng)等服務(wù)，相較傳統(tǒng)單一施工力量更適合工程總承包業(yè)務(wù)。施工企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展這五支力量，推進矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，促進五支力量融合發(fā)展。

3．3加快專業(yè)人才的建設(shè)與培養(yǎng)

當(dāng)前我國施工企業(yè)人才結(jié)構(gòu)比較單一，主要是施工管理人才，無法滿足實施工程總承包項目的需要，需大力加強專業(yè)人才建設(shè)。一是設(shè)置專職部門和人員來建設(shè)總承包人才隊伍，重點建設(shè)EPC項目經(jīng)理和從事項目控制、設(shè)計管理、采購管理以及風(fēng)險管理等方面的人才隊伍，建立并完善制度確定各類人才遴選標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)展通道;二是重視內(nèi)部培訓(xùn)，針對投融資、技術(shù)研發(fā)、設(shè)計、項目管理、運營等各類專業(yè)人才設(shè)計培訓(xùn)成長計劃，豐富培訓(xùn)形式，增加專業(yè)人員的理論學(xué)習(xí)和實踐交流機會;三是建立企業(yè)工程總承包案例庫，及時收集企業(yè)實施的各類工程總承包項目成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)，同時加強對外交流，主動收集國內(nèi)外其他公司進行工程總承包項目管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，利用這些組織過程資產(chǎn)培訓(xùn)指導(dǎo)企業(yè)從業(yè)人員;四是在大力培養(yǎng)內(nèi)部人才的同時，可輔助從勘察設(shè)計總承包企業(yè)引進成熟人才，并建立與市場接軌的績效考核與薪酬激勵制度，提高對專業(yè)人才勞動價值的認可。

3．4推進項目管理的信息化

工程總承包項目的管理是一個龐大復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，有大量數(shù)據(jù)需要實時統(tǒng)計運算，施工企業(yè)應(yīng)大力開發(fā)、引進先進水平的項目管理軟件，提高軟件的集成度，不斷提升企業(yè)的信息化、集成化水平。通過現(xiàn)代化信息處理手段，及時處理各類復(fù)雜關(guān)系，對工程建設(shè)的全過程實施系統(tǒng)、動態(tài)、量化、高效的管理和控制。目前可大力推廣被譽為“建筑業(yè)革命”的BIM技術(shù)，以一個不斷生長的BIM模型為中心，在一個平臺上集成了立項、設(shè)計、采購、施工、運營維護等全生命周期的各項工作。另外還可應(yīng)用國內(nèi)專業(yè)從事建筑業(yè)信息處理的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用公司開發(fā)的云平臺技術(shù)，充分運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合海量項目管理經(jīng)驗，優(yōu)化管理流程，提供標(biāo)準(zhǔn)的、專業(yè)的協(xié)同工作環(huán)境，從而優(yōu)化工作方式，實現(xiàn)工程總承包項目全過程的信息化和集成化。

3．5加強全面風(fēng)險管理

工程總承包業(yè)務(wù)投資金額大、建設(shè)周期長，不可控因素較多，風(fēng)險控制尤為重要。施工企業(yè)應(yīng)構(gòu)建包含企業(yè)和項目兩個層級的全面風(fēng)險管理體系，制定完整的風(fēng)險管理體系文件，搭建有效的管控平臺。具體工作中要明確不同管理層級的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，打造“小前端、大后臺”的風(fēng)險管理機制，保障項目一線前端有靈活機動的作戰(zhàn)能力，企業(yè)總部作為后臺，能及時提供足夠的集中管控、技術(shù)支持和保障。因工程總承包業(yè)務(wù)占用資金量大且時間長，資金管理是風(fēng)險管理的重要內(nèi)容，施工企業(yè)應(yīng)建立健全企業(yè)金融保障體系，打造強大的資金運作能力，還應(yīng)從工程總承包業(yè)務(wù)角度出發(fā)勇于創(chuàng)新，通過多種途徑、方式籌集實施工程總承包項目所需資金，持續(xù)打造融資能力，提升企業(yè)高級管理人員的金融財務(wù)專業(yè)素質(zhì)。

4結(jié)論

無論從自身優(yōu)勢、政策傾向還是行業(yè)發(fā)展趨勢來看，工程總承包都是我國建筑行業(yè)未來發(fā)展的主流方向，施工企業(yè)目前發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)還有諸多障礙，但如果從打造一體化實施能力、推行矩陣式項目管理、加強專業(yè)人才建設(shè)等全方位著手提升核心能力，施工企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)也是前景可期。

參考文獻:

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［3］付建華．工程總承包市場的主要問題及治理措施［J］．建筑，2011(21):22－23．

作者：白海艷 單位：湖南建工集團有限公司