發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系優(yōu)化探析

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摘要：發(fā)電企業(yè)的績效考核管理體系，是促進(jìn)企業(yè)員工工作效率提升，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要體系。本文通過分析發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系的作用和現(xiàn)狀，進(jìn)一步分析了發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系優(yōu)化的策略。

關(guān)鍵詞：績效考核管理；人力資源；發(fā)電企業(yè)

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，行業(yè)競爭越來越激烈，在新時期，績效考核管理成為許多企業(yè)管理員工的必要手段。在發(fā)電企業(yè)當(dāng)中，績效考核管理體系應(yīng)當(dāng)考慮到經(jīng)營目標(biāo)和安全目標(biāo)兩個方面，才能夠發(fā)揮出實際作用。

1發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系的作用

1.1能夠進(jìn)一步加強員工管理

績效考核管理是人力資源管理中的一項重要工作，當(dāng)前很多企業(yè)也開始重視這項工作，它能夠加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高經(jīng)營水平，也成為企業(yè)發(fā)展必不可少的工作。一方面實行績效考核管理，讓人力資源管理部門的工作執(zhí)行變得更強，進(jìn)而為員工營造出良好的工作環(huán)境，確保企業(yè)各項工作能夠有秩序的推進(jìn)。另一方面績效考核管理能夠通過考核結(jié)果充分了解員工的工作狀況，分析員工完成工作目標(biāo)的情況，進(jìn)而幫助員工發(fā)揮出更多價值，在一定程度上加強了員工管理，推動發(fā)電企業(yè)更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。

1.2能夠優(yōu)化企業(yè)的員工配置

企業(yè)績效考核通常是定期進(jìn)行的，從多個角度對員工進(jìn)行考核和對比，分析員工的素質(zhì)和能力，再結(jié)合不同崗位的基本職責(zé)，然后根據(jù)績效考核的結(jié)果來調(diào)配員工，將員工設(shè)置在最合適的崗位上，能夠優(yōu)化企業(yè)的員工配置，提高經(jīng)營效率。此外，績效考核的結(jié)果直接與員工的薪酬相掛鉤，員工更加重視起績效的完成，激發(fā)出更多的工作潛力，同時也讓員工提高對自身的要求，有利于個人的成長和發(fā)展。

2發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系的現(xiàn)狀

當(dāng)前發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系還存在著許多不足之處，一是績效考核的主體不夠細(xì)致、明確，很多企業(yè)的績效考核管理工作并沒有納入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方案當(dāng)中，這就使得績效考核管理體系不夠完善，在執(zhí)行過程中也過于口頭化、形式化，考核的主體選擇也缺乏合理性，企業(yè)績效考核管理的主體應(yīng)當(dāng)是人，包含全體員工，因此還需要根據(jù)崗位的不同對員工考核進(jìn)行更為細(xì)致的劃分。二是績效考核的指標(biāo)設(shè)計不合理，很多企業(yè)的績效考核指標(biāo)存在過低或過高的現(xiàn)象，過高則大部分員工無法完成，考核也就失去意義，過低則導(dǎo)致績效考核的激勵作用不夠明顯，無法實現(xiàn)開展績效考核管理的真正目的；很多企業(yè)更加重視結(jié)果性指標(biāo)的設(shè)計，而忽視了過程性指標(biāo)的設(shè)計，導(dǎo)致過程和結(jié)果難以平衡，考核也會過于片面，此外，指標(biāo)設(shè)置還存在不全面的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致考核的結(jié)果不夠科學(xué)，出現(xiàn)失真狀況，員工也無法從考核結(jié)果中真正了解自身工作情況。三是管理機制和反饋機制不夠完善，在管理機制方面，很多企業(yè)績效考核管理沒有專業(yè)團(tuán)隊和部門，而只是交由人力資源管理部門來完成，這就導(dǎo)致工作難以更好的執(zhí)行和落實，目標(biāo)完成情況不佳，在反饋機制方面，很多企業(yè)不夠重視，出現(xiàn)反饋制度不完善、反饋方式不合理的現(xiàn)象，對考核管理體系的實際效果產(chǎn)生不良影響。

3發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系優(yōu)化的策略

3.1對績效考核管理體系的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化

發(fā)電企業(yè)要想利用績效考核管理體系來進(jìn)行管理，就要先設(shè)計出科學(xué)、合理、可執(zhí)行的績效考核管理體系。一方面要對設(shè)計的理念進(jìn)行優(yōu)化，績效考核管理體系的設(shè)計理念應(yīng)當(dāng)站在個公司戰(zhàn)略的高度，以幫助企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)、提高經(jīng)營水平為主要目標(biāo)，對于績效考核管理體系中各項指標(biāo)的設(shè)計都要直接與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，例如，將推動公司某一戰(zhàn)略目標(biāo)完成為績效的考核指標(biāo)，員工的推動力越強，績效就越高，同時還要將控制作為關(guān)鍵，企業(yè)績效考核管理體系的中心目標(biāo)還是要對員工進(jìn)行控制和管理，指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)服務(wù)于員工行為控制，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分層和分解，有利于不同階級員工的完成，逐漸落實績效考核管理，進(jìn)而加強對員工的管控。另一方面是要對績效考核管理體系的設(shè)計原則進(jìn)行優(yōu)化，可使用關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法，在設(shè)計時，將關(guān)鍵指標(biāo)作為衡量，其具體的設(shè)計原則應(yīng)當(dāng)包含五點內(nèi)容，一是層層分解原則，將績效完成目標(biāo)從上級到下級，從部門到個人進(jìn)行逐層分解并落實，同時將責(zé)任進(jìn)行落實，形成企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)統(tǒng)一化的管理結(jié)構(gòu)，可以保證企業(yè)績效的進(jìn)一步落實；二是少且精的原則，對關(guān)鍵行為進(jìn)行分析，采用二八原理來進(jìn)一步衡量，抓住重點內(nèi)容，才能夠確保績效考核管理發(fā)揮出實際作用；三是可控制原則，在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門的實際工作職責(zé)和限制范圍來設(shè)置合理指標(biāo)，例如，指標(biāo)的設(shè)計可以具有一定的挑戰(zhàn)性，讓員工能夠經(jīng)過努力就能夠達(dá)成，若是不努力將無法達(dá)成，這樣可以避免一些員工不重視指標(biāo)完成的情況，同時也防止指標(biāo)太高無法達(dá)成，導(dǎo)致員工失去士氣的現(xiàn)象，將指標(biāo)控制在合理范圍；四是平衡性選擇，平衡主要是指長期與短期、過程與結(jié)果之間的平衡，在設(shè)計指標(biāo)過程中，要保證將結(jié)果性指標(biāo)放在主要位置，同時將過程性指標(biāo)作為結(jié)果指標(biāo)達(dá)成的輔助指標(biāo)，確保兩者的平衡性；五是區(qū)分崗位的原則，發(fā)電企業(yè)實施績效考核管理，應(yīng)當(dāng)針對不同崗位的特征來進(jìn)行設(shè)計，將崗位之間的差異性進(jìn)行充分考慮，推行定制設(shè)計的方法。

3.2構(gòu)建企業(yè)績效考核的管理機制

績效考核管理工作的落實離不開健全的管理機制，首先，要從企業(yè)的實際需求出發(fā)，建立企業(yè)績效考核管理的專業(yè)工作組，為企業(yè)績效考核管理的落實提供保障，將各部門的職責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一化管理，例如，可以將企業(yè)總經(jīng)理設(shè)置為績效考核管理工作組的組長，副總經(jīng)理設(shè)置為副組長，企業(yè)的工會主席和紀(jì)委書記也設(shè)置為副組長，同時將各個部門的主要負(fù)責(zé)人設(shè)置為工作組組員，組長進(jìn)行工作的主要決策，而副組長則是協(xié)助組長進(jìn)行決策，各部門分別為黨建目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)以及安全目標(biāo)完成的負(fù)責(zé)人，人力資源管理部門負(fù)責(zé)執(zhí)行和實施決策，審計部門和法務(wù)部門則是負(fù)責(zé)監(jiān)督管理工作。其次，要設(shè)置好績效考核的總目標(biāo)和各階段的分目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)置是保證工作更好的執(zhí)行落實，能夠保證企業(yè)績效考核的管理機制發(fā)揮出良好效果。最后，還要確定好績效考核管理的周期，企業(yè)績效考核管理并不是一項短期工作，而是應(yīng)當(dāng)長期執(zhí)行的一項工作，因而要保證其周期的合理性，這樣才能夠進(jìn)一步落實工作和任務(wù)，一是要設(shè)置年度考核，年度考核的對象包括部門負(fù)責(zé)人、部門整體、支部委員以及基層員工，在設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營目標(biāo)與安全生產(chǎn)目標(biāo)相結(jié)合，作為績效考核的重要依據(jù)，將企業(yè)的重大事件和黨建工作列入到績效考核的一票否決選項，構(gòu)建科學(xué)的年度考核指標(biāo)；二是要設(shè)置月度考核，對綜合考核、黨建工作考核以及安全生產(chǎn)考核方面提出合理建議，同時根據(jù)各部門的實際情況對員工考核提出建議，每月考核的結(jié)果都設(shè)置一定獎勵，獎勵在下個月兌現(xiàn)。此外，還可提供年度績效的額外獎勵，主要是根據(jù)各部門年度績效總額和績效考核的結(jié)果來進(jìn)行分配。

3.3完善績效考核反饋機制

績效考核結(jié)果的反饋機制能夠有效掌握員工的成長狀況，促進(jìn)員工的發(fā)展，對企業(yè)的長久性發(fā)展十分有利。目前很多企業(yè)都存在著重是績效考核而輕視績效考核反饋的現(xiàn)象，沒有完善的反饋機制就會導(dǎo)致績效考核工作有頭沒尾，績效考核反饋機制的完善主要從四個方面來進(jìn)行。一是要制定規(guī)范化的反饋制度，績效考核工作本就是一項極為嚴(yán)肅的工作，因而其規(guī)范化也是落實工作的重要標(biāo)準(zhǔn)，可進(jìn)一步制定有關(guān)反饋態(tài)度、言語、渠道以及時間等相關(guān)制度，例如，反饋渠道方面可以運用郵箱或微信等通訊工具，在反饋態(tài)度方面一定要有條不紊、有理有據(jù)、態(tài)度誠懇。二是要落實反饋機制的相關(guān)人員，績效考核中，不同人員的反饋工作也是由不同人負(fù)責(zé)，例如，部門員工的績效考核反饋應(yīng)當(dāng)由主管來負(fù)責(zé)，而部門經(jīng)理的績效考核反饋應(yīng)當(dāng)直接由副經(jīng)理負(fù)責(zé)，確保各級員工都能夠通過績效考核反饋機制了解自身工作的不足之處，進(jìn)而加強改進(jìn)，同時也有利于企業(yè)績效考核管理體系的完善。三是要運用合理的反饋方法，員工績效考核的反饋方法也是種類繁多，例如，心理暗示法、互動交流法、批評幫助法以及指導(dǎo)法等，在實際選擇反饋方法時，也要根據(jù)員工的具體情況來選擇。四是要對反饋的結(jié)果進(jìn)行整理，整理反饋結(jié)果一方面可以為員工管理提供可靠依據(jù)，另一方面也可以將反饋結(jié)果作為調(diào)整員工績效考核機制的重要資料。

4結(jié)語

綜上所述，發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系能夠進(jìn)一步加強企業(yè)的員工管理，還能夠優(yōu)化人員配置，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率的提升，但當(dāng)前發(fā)電企業(yè)的績效考核管理體系還不夠完善。由本文分析可知，發(fā)電企業(yè)績效考核管理體系優(yōu)化的策略包括：對績效考核管理體系的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化、構(gòu)建企業(yè)績效考核的管理機制、完善績效考核反饋機制。

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作者:曲悅?cè)A 單位:內(nèi)蒙古京泰發(fā)電有限責(zé)任公司