事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀改進(jìn)措施

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【摘要】事業(yè)單位是我國社會主義經(jīng)濟(jì)下的一種獨(dú)特產(chǎn)物，既不屬于企業(yè)范疇也不屬于政府機(jī)關(guān)范疇，是介于二者之間而存在的一種特殊機(jī)構(gòu)，是向公眾提供社會服務(wù)的公益性單位。事業(yè)單位的資金來源于財政撥款，不用自負(fù)盈虧，這導(dǎo)致了員工競爭意識薄弱、積極性不高、工作狀態(tài)與工資發(fā)放相脫節(jié)等現(xiàn)象，人員管理流于形式。為改善這種局面，應(yīng)引入并完善績效管理機(jī)制來彌補(bǔ)事業(yè)單位人力資源管理的缺陷。因此，本文以事業(yè)單位為研究主體，來探討我國事業(yè)單位績效管理存在的不足，并針對這些弊端提出了針對性的建議。

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位;績效管理;對策建議

事業(yè)單位一直被冠以“鐵飯碗、搭便車、平均主義”的鮮明印記，這使得單位員工不思進(jìn)取，抱著做一天和尚撞一天鐘的思想，單位人力資源管理形同擺設(shè)。隨著國家十三五計劃的實(shí)施，企事業(yè)單位養(yǎng)老金機(jī)制的并軌，事業(yè)單位薪資調(diào)整等事件，導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才涌向私有制企業(yè)，使得事業(yè)單位人力資源管理更加雪上加霜，因此事業(yè)單位人力資源轉(zhuǎn)型改革迫在眉睫。事業(yè)單位要想在經(jīng)濟(jì)化、信息化浪潮的拍打下不被淘汰，就必須發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的舉足輕重作用。

一、相關(guān)理論界定

績效考核是指以員工和部門為研究主體，以其日常工作狀態(tài)和業(yè)績好壞為研究對象，采用一系列指標(biāo)或方法，對其進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果來對其進(jìn)行積極引導(dǎo)?？冃Ч芾硎且环N全面的系統(tǒng)的閉環(huán)管理機(jī)制，即通常所說的PD-CA循環(huán)，由P（Plan:計劃）、D(Do:執(zhí)行)、C(Check:檢查)、A(Ac-tion:實(shí)施)構(gòu)成，這四個環(huán)節(jié)是互為銜接、依次順承、缺一不可的。績效管理的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性特質(zhì)有助于提高員工和部門的工作效率和績效水平，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的完成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼幕A(chǔ)，績效管理是績效考核的延伸，不能把二者混為一談。隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的迅猛發(fā)展，單純的績效考核已與事業(yè)單位的管理發(fā)展相脫節(jié)，其濃重的主觀色彩、評估結(jié)果與現(xiàn)實(shí)偏差大等弊端在經(jīng)營管理過程中不斷涌現(xiàn)。績效管理更注重對過程的控制和糾偏，員工的自我糾偏，單位對個人的輔導(dǎo)糾偏更能改善職工的精神面貌，更能提高單位整體的績效水平。

二、我國事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀

（一）對績效管理的重視程度不足，認(rèn)知感缺乏

現(xiàn)階段我國事業(yè)單位，不管是干部還是員工，都對績效管理缺乏認(rèn)同感。單位領(lǐng)導(dǎo)主要聚焦于業(yè)務(wù)的開展及完成，低估了績效管理的重要性，對其本質(zhì)缺乏準(zhǔn)確認(rèn)知，片面的將其等同于績效考核。其次，員工主觀認(rèn)為績效管理對象是領(lǐng)導(dǎo)，與自己無關(guān)，主人翁意識和責(zé)任感不足。此外，他們還認(rèn)為單位實(shí)行績效管理是想方設(shè)法克扣工資或獎金，對績效管理存在抵抗情緒。

（二）在績效管理過程中缺乏有效溝通

溝通的有效性對績效管理效果的好壞起關(guān)鍵性作用，而我國事業(yè)單位中不論是員工、部門之間，還是上下級之間都缺乏有效溝通，主要體現(xiàn)在：單位領(lǐng)導(dǎo)對溝通不重視，溝通技巧不純熟；溝通內(nèi)容空泛，目的性不明確；上級賦予員工的主觀能動性比較低，缺乏上行溝通；溝通過程中注重結(jié)果，未將績效管理的糾偏、引導(dǎo)作用發(fā)揮出來。以上這些現(xiàn)象阻礙了績效管理信息傳播的流暢性，使得員工和部門機(jī)械盲目地執(zhí)行命令，缺乏反饋，削減了員工的工作熱情，影響單位的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺少一套系統(tǒng)完善的指標(biāo)體系

1.績效管理的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相差甚多，考核指標(biāo)難以量化。由于事業(yè)單位的特殊性，使得單位績效管理存在著先天不足，進(jìn)行績效管理時主要以定性指標(biāo)居多，比如根據(jù)工作的認(rèn)真程度、政治素養(yǎng)的高低等評出優(yōu)、良、可、差等概括性指標(biāo)，指標(biāo)之間怎樣劃分，如何劃分均由人力部門主觀決定，并未給指標(biāo)給定系數(shù)或權(quán)重。2.方法單一，沒有可比性。我國事業(yè)單位對所有人員大多采用單一的績效管理方法，無論工作的難易和辛苦程度都拿一樣的績效獎金，很容易滋生員工之間的不滿。3.照抄照搬企業(yè)績效管理，沒有取之精華去其糟粕。一套系統(tǒng)完善的績效管理指標(biāo)體系的建立和完善不是一蹴而就的，而是日積月累形成的。事業(yè)單位與企業(yè)屬性不同，機(jī)械盲目地照抄照搬，往往會適得其反。

三、改善事業(yè)單位績效管理的對策建議

（一）提升對績效管理的重視程度，實(shí)現(xiàn)全員績效管理

領(lǐng)導(dǎo)干部是單位發(fā)展的帶頭人，要想加強(qiáng)對績效管理的重視，領(lǐng)導(dǎo)班子首先要摒棄傳統(tǒng)觀念，重新審視績效管理對促進(jìn)單位又好又快發(fā)展的積極作用，真正發(fā)揮領(lǐng)頭羊作用。其次，人力資源部門員工要積極參加單位組織的培訓(xùn)或進(jìn)行自我補(bǔ)充，夯實(shí)專業(yè)知識，提高自身專業(yè)素養(yǎng)。最后，其他部門和員工要充分發(fā)揮主人翁姿態(tài)，對績效管理要由被動抵觸轉(zhuǎn)變成積極配合，要懂得單位進(jìn)步與自身發(fā)展是唇齒相依、休戚相關(guān)的，這樣才能實(shí)現(xiàn)個人與單位的雙贏。

（二）強(qiáng)化績效溝通的流暢性，加強(qiáng)績效反饋

績效溝通的流暢性在很大程度上決定著單位績效管理的成敗，有效溝通能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，能夠使上下級關(guān)系更加融洽，單位上下齊心協(xié)力，共同實(shí)現(xiàn)“中國夢”。因此，從領(lǐng)導(dǎo)干部角度來說，就要重視溝通，提升溝通技巧，減少發(fā)號施令的上行溝通，盡可能多的實(shí)現(xiàn)雙向溝通。從人力部門來講，就要豐富績效溝通的方法和內(nèi)容，對性格特點(diǎn)迥異的職員采取正式或非正式的溝通方法，提高溝通的靈活性；溝通內(nèi)容從單純的任務(wù)、結(jié)果擴(kuò)展到個人潛能、職業(yè)規(guī)劃、生活情感等方面。此外，員工要積極溝通與反饋，彌補(bǔ)自身不足。只有這樣才能拉近員工、部門之間的關(guān)系，單位上下一心，才能取得長足發(fā)展。

（三）構(gòu)建一套科學(xué)合理、切實(shí)可行的指標(biāo)評估體系

時代在發(fā)展，科技在進(jìn)步，事業(yè)單位也在不斷開拓進(jìn)取，開展了一些其他性質(zhì)的業(yè)務(wù)，比如好多事業(yè)單位下設(shè)了二、三級單位，涉足不同的領(lǐng)域與企業(yè)進(jìn)行競爭。這些下設(shè)單位與機(jī)關(guān)總局的績效管理已不能同日而語，而更適用于企業(yè)績效管理。因此就要構(gòu)建一套完善的指標(biāo)體系，提高其可比性和實(shí)用性，做到具體問題具體分析。比如借鑒華為的績效管理模式，引入“3E”模式（成本、效率、效益）、360°績效管理方法（強(qiáng)調(diào)評估主體的多元化）、BSC(平衡積分卡：從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度展開評估)、KPI（關(guān)鍵指標(biāo)法：兼顧共性指標(biāo)的同時更注重個性指標(biāo)）等方法。值得注意的是，我們要因地制宜的采用這些方法，切勿生搬硬套，否則會過猶不及、事半功倍。

四、結(jié)論

綜上所述，除上述建議之外，還要加強(qiáng)績效管理的信息化建設(shè)，采用云計算、大數(shù)據(jù)對績效管理進(jìn)行更為細(xì)化、量化的分析，創(chuàng)新績效管理模式。因此，我們要靈活運(yùn)用績效管理模式，實(shí)現(xiàn)宏觀與微觀、動態(tài)與靜態(tài)、定性與定量的有機(jī)結(jié)合，才能為事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)組織使命與愿景提供豐富的人才保障，也更能提高事業(yè)單位的競爭力和應(yīng)變力。

參考文獻(xiàn)

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作者:劉鋒 孟慶良 單位:華北地質(zhì)勘查局綜合普查大隊