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摘要:鐵路運(yùn)輸企業(yè)市場運(yùn)行體制與公司框架結(jié)構(gòu)的建立,推進(jìn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)逐步走向規(guī)范化市場經(jīng)營軌道,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化與調(diào)整,有力促進(jìn)企業(yè)提升市場經(jīng)營與服務(wù)創(chuàng)新意識,也是貫徹國鐵集團(tuán)“強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效”的必然選擇,這些都將會充分發(fā)揮鐵路作為國家綜合交通運(yùn)輸體系骨干的重要作用,逐步提高國鐵資本效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和新的政策環(huán)境下,鐵路運(yùn)輸企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇,同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。文章從鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀入手,分析當(dāng)前財(cái)務(wù)分散管理存在的問題,提出鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化與調(diào)整模式,重點(diǎn)從科學(xué)設(shè)計(jì)、全面預(yù)算管理導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)防控、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制角度進(jìn)行思考。
關(guān)鍵詞:鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)共享;業(yè)財(cái)融合;高質(zhì)量發(fā)展
“十三五”時(shí)期,鐵路運(yùn)輸企業(yè)依據(jù)國家戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展,擴(kuò)大內(nèi)需、科技創(chuàng)新、改善民生等方面都作出了歷史性貢獻(xiàn)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)市場運(yùn)行體制與公司框架結(jié)構(gòu)的建立,促進(jìn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)逐步走向規(guī)范化市場經(jīng)營軌道。鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心模式的構(gòu)建,是對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式的嘗試,是實(shí)現(xiàn)新模式下財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。本文通過對傳統(tǒng)模式下財(cái)務(wù)管理存在的主要問題進(jìn)行剖析,進(jìn)而研究鐵路企業(yè)財(cái)務(wù)共享管理模式構(gòu)建,對促進(jìn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)市場化進(jìn)程的影響,對現(xiàn)有鐵路財(cái)務(wù)管理體系的沖擊,提出加快財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效措施。
一、當(dāng)前鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式存在的問題
(一)鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司所屬各單位財(cái)務(wù)核算水平參差不齊鐵路運(yùn)輸企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn),劃分為車務(wù)、機(jī)務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、建筑及其他等系統(tǒng),每個(gè)系統(tǒng)按照地域及服務(wù)的線路不同,劃分為若干基層站段,每個(gè)站段根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要,內(nèi)設(shè)立財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu),分別核算各單位經(jīng)營活動與經(jīng)營結(jié)果。由于各單位財(cái)務(wù)人員素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平不同,對財(cái)務(wù)知識的理解與處理方法的差異性,導(dǎo)致集團(tuán)公司各單位財(cái)務(wù)核算水平參差不齊,財(cái)務(wù)會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范性難以標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
(二)鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司所屬各單位財(cái)務(wù)監(jiān)督作用發(fā)揮不一由于各區(qū)域單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,容易形成操作層面的個(gè)性化與差異化,導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營結(jié)果不同;各單位財(cái)務(wù)人員對新財(cái)經(jīng)知識把握程度不一,發(fā)揮財(cái)務(wù)參謀與助手作用程度不同;同樣的經(jīng)濟(jì)類型業(yè)務(wù),往往會有不同的意見與分歧,影響企業(yè)經(jīng)營結(jié)果及財(cái)務(wù)監(jiān)督作用的發(fā)揮。
(三)鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司所屬各單位落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控不到位集團(tuán)公司作為運(yùn)輸指揮與管理的核心中樞,在全面管理與協(xié)調(diào)工作上發(fā)揮引領(lǐng)作用,但具體運(yùn)行的基層站段單元,具有高度的經(jīng)營自主權(quán),在落實(shí)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理和爭取利潤效果上富有個(gè)性化。因此,各單位對外經(jīng)營活動中,對風(fēng)險(xiǎn)識別與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略把控不同,處理各類風(fēng)險(xiǎn)事件結(jié)果具有差異性,導(dǎo)致集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)事件屢出不窮,影響集團(tuán)公司經(jīng)營質(zhì)量結(jié)果。
(四)鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司所屬各單位業(yè)財(cái)融合程度有差距業(yè)財(cái)融合是將企業(yè)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會計(jì)流程、管理流程的有機(jī)融合,廣義包含企業(yè)生產(chǎn)到銷售鏈條的完整過程,狹義是業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營一體性。目前集團(tuán)公司受長期計(jì)劃體制的影響,財(cái)務(wù)部門在大數(shù)據(jù)共享、參與經(jīng)營決策程度、定制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,提供信息反饋等方面仍存在差距。鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司引入預(yù)算管理、成本管控、風(fēng)險(xiǎn)管理等財(cái)務(wù)管理理念,在財(cái)務(wù)管理工具及核算方法上具有獨(dú)特性,在一定程度上沒有與企業(yè)戰(zhàn)略充分融合,且沒有形成一定管理體系。鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互分離,資源信息不能有效共享。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)的實(shí)施,財(cái)務(wù)管理應(yīng)從業(yè)務(wù)管理視角著手,深入分析業(yè)財(cái)融合活動。以落實(shí)全面預(yù)算管理為例,全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深入合作編制的,但目前大多數(shù)情況下都是財(cái)務(wù)部門憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算的編制,致使編制的預(yù)算缺乏科學(xué)的 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依據(jù),造成財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)的差距較大;編制費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)基本是參照上年實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整,并不是依據(jù)真實(shí)的企業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行編制,因此從某種程度上影響預(yù)算的執(zhí)行力。在依托信息技術(shù)手段方面,財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)使用的模塊很多,但是真正發(fā)揮作用的還是集中在賬務(wù)處理、會計(jì)報(bào)表等方面;各業(yè)務(wù)科室的資源數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)不能很好的融合,無法實(shí)現(xiàn)資源的共享,容易出現(xiàn)業(yè)財(cái)不融合的現(xiàn)象發(fā)生。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立的必要性
(一)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢從現(xiàn)代企業(yè)管理理論出發(fā),財(cái)務(wù)共享中心符合現(xiàn)代企業(yè)管理特別是集團(tuán)型企業(yè)集中管理的需要,其基本框架以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ),結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)手段,通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范企業(yè)管理流程,以市場為導(dǎo)向,為國內(nèi)客貨運(yùn)輸客戶提供專業(yè)化服務(wù)的管理模式,其共享的職能將共用資源集中起來,實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)營成本、提高企業(yè)價(jià)值為目的,高質(zhì)量完成集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)。世界500強(qiáng)企業(yè)中大多都已經(jīng)建立了FSSC(財(cái)務(wù)共享中心)。黨的十八大以后,國內(nèi)知名企業(yè)如海爾、雀巢、中興通訊等企業(yè)相繼加入FSSC(財(cái)務(wù)共享中心)。
(二)財(cái)務(wù)共享中心的基本內(nèi)涵財(cái)務(wù)共享中心是集團(tuán)公司集中式財(cái)務(wù)管理模式的嘗試與應(yīng)用,具體通過分析、研判、評估各下屬分子公司財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容,分離出共性的業(yè)務(wù)內(nèi)容,依托信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)數(shù)據(jù)手段,由集團(tuán)公司分系統(tǒng)成立幾個(gè)財(cái)務(wù)共享中心,在資金支付、會計(jì)核算、賬表信息等內(nèi)容上做到“三統(tǒng)一”。集團(tuán)公司通過設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心,解決原有模式中財(cái)務(wù)隊(duì)伍臃腫、資源浪費(fèi)、風(fēng)險(xiǎn)防控與信息共享等問題,是對傳統(tǒng)會計(jì)管理方式的突破嘗試與管理創(chuàng)新。
(三)財(cái)務(wù)共享中心成立的主要優(yōu)勢1.有利于降低集團(tuán)公司運(yùn)營成本傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下,各核算單位普遍認(rèn)為成本的節(jié)與超是集團(tuán)公司層面的事情,預(yù)算節(jié)省的成本會影響明年預(yù)算的下達(dá)。財(cái)務(wù)共享中心集中化的運(yùn)行模式,實(shí)現(xiàn)了人工成本支出的縮減,一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)單位業(yè)務(wù)相同的崗位業(yè)務(wù),子公司減少了多余的協(xié)調(diào)與重復(fù)作業(yè),改變以往同樣的工作量流程化批量處理,工作效率明顯提高,直接的降低了企業(yè)人工成本。財(cái)務(wù)共享中心模式下,可以對上游供應(yīng)鏈條進(jìn)行評估梳理,優(yōu)化采購渠道,減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生;整合集團(tuán)公司分散于各下屬企業(yè)的資源,系統(tǒng)內(nèi)部可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要調(diào)劑資產(chǎn),提高了資產(chǎn)的使用效率,減少部分單位資產(chǎn)物資的閑置浪費(fèi),從而進(jìn)一步降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本。2.有利于統(tǒng)一集團(tuán)公司會計(jì)核算集團(tuán)公司在不斷發(fā)展的過程中,隨著業(yè)務(wù)和經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大,企業(yè)的管理基層和業(yè)務(wù)流程都對原有的管理習(xí)慣提出了新的要求,各子公司會面臨各種各樣的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),同樣的經(jīng)營業(yè)務(wù),各子公司處理方式、風(fēng)險(xiǎn)識別和應(yīng)對策略會有所不同,集團(tuán)公司對各子公司的監(jiān)控難度會增大。財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一各子公司業(yè)務(wù)管理流程與會計(jì)核算,集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)共享中心平臺,直接監(jiān)控各公司實(shí)際經(jīng)營與財(cái)務(wù)狀況,必要時(shí)集中采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施,從源頭上統(tǒng)一會計(jì)核算,進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),提高集團(tuán)公司整體抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力。3.有利于防范集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在財(cái)務(wù)共享中心的模式下,財(cái)務(wù)集中核算可以達(dá)到會計(jì)核算的規(guī)范化,更加有效進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管控,集中力量解決生產(chǎn)經(jīng)營中的難題,可有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享中心成立后,各業(yè)務(wù)單元的管理者可以專注高附加值的業(yè)務(wù),積極開拓市場,提高生產(chǎn)效率。財(cái)務(wù)共享中心成立勢必會成為驅(qū)動生產(chǎn)率提高的增長因素。
三、鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心的措施
(一)轉(zhuǎn)變原有財(cái)務(wù)管理模式傳統(tǒng)管理模式下,集團(tuán)公司所屬各單位各自為政,根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。財(cái)務(wù)共享中心成立后,各系統(tǒng)可以以系統(tǒng)成立財(cái)務(wù)共享中心,具體劃分為車務(wù)、機(jī)務(wù)、電務(wù)、工務(wù)、車輛、建筑、非運(yùn)輸企業(yè)等集中核算單元。各單位不再設(shè)立財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu),富余的財(cái)務(wù)人員可以補(bǔ)充到其他業(yè)務(wù)單元,成為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間交互的媒介,財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)管理有了更加充分的了解,在制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案方面更加貼近實(shí)際。財(cái)務(wù)共享中心成立以后,財(cái)務(wù)管理人員會從繁雜的會計(jì)核算脫離,逐步向財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策進(jìn)行轉(zhuǎn)型,財(cái)務(wù)人員積極參與企業(yè)生產(chǎn)活動中,發(fā)揮財(cái)務(wù)職能管理作用,與其他業(yè)務(wù)部門共同參與企業(yè)經(jīng)營管理決策和風(fēng)險(xiǎn)防控,參與落實(shí)全面預(yù)算管理過程控制。財(cái)務(wù)共享中心管理模式,將引起集團(tuán)公司組織架構(gòu)變革、財(cái)務(wù)核算變革及業(yè)務(wù)管理流程變革。
(二)完善財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)制度和經(jīng)營管理制度完善的財(cái)務(wù)管理制度是一切財(cái)務(wù)活動的前提,能夠有效保障企業(yè)的正常運(yùn)行。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身情況,以基本財(cái)務(wù)制度為依托,制定符合自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求的財(cái)務(wù)管理制度和經(jīng)營管理制度,實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、稅務(wù)活動等的有效管理。同時(shí),加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)察力度、設(shè)立財(cái)務(wù)檢查崗位,使財(cái)務(wù)活動科學(xué)化、規(guī)范化,確保會計(jì)信息的真實(shí)性、可靠性,形成業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理制度保障體系。財(cái)務(wù)共享中心通過集團(tuán)公司成本效益分析進(jìn)行科學(xué)決策,以完善的制度體系保障發(fā)揮職能作用,必備的配套管理制度是財(cái)務(wù)共享中心的良性運(yùn)行環(huán)境的條件。一是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)各系統(tǒng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算工作,負(fù)責(zé)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)核算與會計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)分析為集團(tuán)公司及各子公司提供良好經(jīng)營參考,無形中提高集團(tuán)公司運(yùn)營效率,為集團(tuán)公司創(chuàng)造良好的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施,集團(tuán)公司各子公司在業(yè)務(wù)管理流程和財(cái)務(wù)運(yùn)營模式上都發(fā)生改變,財(cái)務(wù)共享中心更是區(qū)別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式,集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)核算模式的改變建立與之配套的財(cái)務(wù)管理制度,具體可以包括資金管理、物資采購、固定資產(chǎn)、會計(jì)核算、稅務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)防控等內(nèi)容,形成閉環(huán)狀財(cái)務(wù)管理制度體系。二是構(gòu)建相應(yīng)的企業(yè)管理制度。如經(jīng)營管理制度,確保集團(tuán)公司及各分子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不受影響,使財(cái)務(wù)共享中心良性運(yùn)轉(zhuǎn);績效考核制度,完善業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)人員獎(jiǎng)懲、考核、晉升等規(guī)章制度,提高集團(tuán)公司員工的工作積極性,提升集團(tuán)公司整體工作效率。
(三)財(cái)務(wù)共享中心框架規(guī)劃與構(gòu)建集團(tuán)公司分系統(tǒng)成立財(cái)務(wù)共享中心,涉及組織架構(gòu)、共享范圍、業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)的優(yōu)化調(diào)整。在資金管控方面,可以依托資金管理中心,統(tǒng)籌使用調(diào)劑生產(chǎn)經(jīng)營資金,會計(jì)核算統(tǒng)一到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心,按照系統(tǒng)成立若干個(gè)財(cái)務(wù)共享中心。在資產(chǎn)管理上,可以指定《大額物資采購管理辦法》,加強(qiáng)采購手續(xù)審批管理,超過一定金額的物資由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購;財(cái)務(wù)共享中心,統(tǒng)一辦理稅務(wù)納稅事項(xiàng),集中應(yīng)對稅收風(fēng)險(xiǎn);在成本費(fèi)用管理上,全面落實(shí)預(yù)算管理,集中力量解決系統(tǒng)生產(chǎn)難題;在企業(yè)內(nèi)部控制上,以集團(tuán)公司制定的企業(yè)內(nèi)部管理與控制為基礎(chǔ),側(cè)重本系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析,涵蓋財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算、物資采購、稅務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)等全部經(jīng)營環(huán)節(jié),使各項(xiàng)工作有章可循,形成規(guī)范的業(yè)財(cái)共享一體化管理體系。
(四)依托計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心必須通過計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)手段來實(shí)現(xiàn),集團(tuán)公司統(tǒng)一維護(hù)網(wǎng)絡(luò)信息平臺、統(tǒng)一規(guī)范使用數(shù)據(jù)信息,統(tǒng)一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源渠道;統(tǒng)一使用數(shù)據(jù)分析口徑,加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程中的控制,將相關(guān)制度管控點(diǎn)、審批流程植入系統(tǒng),依托大數(shù)據(jù)分析提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量,為企業(yè)的發(fā)展提供正確的經(jīng)營決策依據(jù)。
(五)提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)是財(cái)務(wù)管理活動順利展開的有效保障,基于目前鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員現(xiàn)狀,一是采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段,鼓勵(lì)相關(guān)人員加強(qiáng)財(cái)務(wù)專業(yè)知識學(xué)習(xí);二是培養(yǎng)具備計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的財(cái)務(wù)管理復(fù)合人才,在財(cái)務(wù)專業(yè)知識體系的基礎(chǔ)上,豐富其知識內(nèi)涵,能運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)手段處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)工作;三是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理人員加強(qiáng)鐵路現(xiàn)場知識的學(xué)習(xí),有必要安排年輕骨干定期現(xiàn)場鍛煉,或有針對性開展調(diào)研活動,真正的將業(yè)財(cái)融合工作落實(shí)在實(shí)處。
四、結(jié)語
隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的完善與發(fā)展,鐵路運(yùn)輸企業(yè)必將走法制化規(guī)范化的市場發(fā)展之路,建立完善的企業(yè)管理制度和財(cái)務(wù)管理制度體系是企業(yè)良性發(fā)展的有力保障,業(yè)財(cái)融合是鐵路集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑。財(cái)務(wù)共享中心通過財(cái)務(wù)信息共享,實(shí)現(xiàn)資源整合與優(yōu)化,提升效率與降低成本,優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu),提高財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)支持的有效融合,促進(jìn)鐵路運(yùn)輸集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展,確保完滿完成“交通強(qiáng)國,鐵路先行”的光榮使命。
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作者:徐軍奎 呂志剛 單位:中國鐵路北京局集團(tuán)有限公司