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醫(yī)療管理質(zhì)量的績效全成本核算重要性

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醫(yī)療管理質(zhì)量的績效全成本核算重要性

摘要:通過對醫(yī)院績效及全成本核算方式、方法的調(diào)查分析,了解目前醫(yī)院的績效及全成本核算面臨的困難及問題,分析醫(yī)院的信息化程度對于提升醫(yī)院管理質(zhì)量的重要性程度,以此來研究醫(yī)院的精細(xì)化管理。

關(guān)鍵詞:績效核算;全成本核算;信息化;精細(xì)化管理

一、背景、研究目的及意義

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是為了戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效[1]。醫(yī)院的全成本核算與績效核算,是醫(yī)院管理的重要組成部分,都屬于成本管理核算的范疇,對醫(yī)院管理有著不同的意義與作用,但這兩者并不是絕對獨(dú)立、毫無相關(guān)的。醫(yī)院的成本效益情況,對醫(yī)院績效方案的制定,有指導(dǎo)作用,而績效核算的方案又需要融入成本核算,才能得以完善和發(fā)展,兩者是相互作用、相互影響的[2]。本研究旨在研究醫(yī)院目前的績效及全成本核算在提升醫(yī)療管理質(zhì)量中的重要性,并收集醫(yī)院現(xiàn)有的績效核算方式及各類成本信息,通過調(diào)查和分析資料,將現(xiàn)有的績效核算方法進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化,并建立和進(jìn)一步完善醫(yī)院的信息化系統(tǒng),提升醫(yī)院的信息化程度;同時(shí),納入全成本核算概念,有效識別和評估醫(yī)院各業(yè)務(wù)科室的盈利能力,真實(shí)反映醫(yī)院各業(yè)務(wù)科室運(yùn)營狀況,為醫(yī)院管理者在做決策時(shí)提供有效的數(shù)據(jù)支持,促進(jìn)財(cái)務(wù)測算、財(cái)務(wù)分析時(shí)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,提升醫(yī)療管理質(zhì)量。

二、國內(nèi)外績效與全成本核算現(xiàn)狀研究

(一)國內(nèi)醫(yī)院績效與全成本核算現(xiàn)狀研究目前,我國醫(yī)院績效大部分采用的是以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的考核體系,在醫(yī)院管理不斷精細(xì)化、現(xiàn)代化的今天,這套體系已不再適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展,在國家衛(wèi)計(jì)委近期出臺的“九不準(zhǔn)”中,也明確規(guī)定了醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人收入不準(zhǔn)與藥品收入、醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤,所以推動醫(yī)院現(xiàn)代化管理進(jìn)程的績效考核體系,是醫(yī)院管理層面臨的重要管理難題[3]。

(二)國外醫(yī)院績效與全成本核算現(xiàn)狀研究在醫(yī)療體系較為發(fā)達(dá)的美國,目前大多醫(yī)院使用的績效核算方法采用RBRVS。RBRVS對不同診療服務(wù)項(xiàng)目分別給出醫(yī)務(wù)人員的勞動價(jià)值相對定量評價(jià)值,對不同診療項(xiàng)目的醫(yī)務(wù)人員勞動付出,包括工作時(shí)間、技能和體力付出、知識和復(fù)雜勞動要求等進(jìn)行定量評價(jià)的一種核算方式[4]。而在澳洲,澳大利亞于1984年2月開始實(shí)施了一項(xiàng)稱為“國家醫(yī)療照顧制”的全民醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃,所有本國居民都可以免費(fèi)享受公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù),為了緩解政府財(cái)政壓力,澳大利亞于1988年開始引進(jìn)DGRs,用于醫(yī)院內(nèi)部評估和醫(yī)院間評估,1993年,聯(lián)邦政府投資2930萬澳元研究出了具有澳大利亞特點(diǎn)的疾病診斷相關(guān)分組(AN-DRG),1998年AN-DRG被改為更為完善的澳大利亞改良版疾病診斷相關(guān)分組(AR-DRG),此后每兩年修訂一次,使用至今。

(三)我國績效與全成本核算管理存在的問題針對國內(nèi)外績效與全成本核算管理的研究現(xiàn)狀,本人認(rèn)為我國醫(yī)院與全成本核算管理存在的問題如下:1.從績效管理的實(shí)施過程來看,還停留在事后考核階段,并未從醫(yī)院管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)用嬷贫ㄏ鄳?yīng)的考核機(jī)制;2.缺乏科學(xué)的管理指標(biāo)體系,醫(yī)院績效及全成本管理未以考核利潤為核心,績效考核呈收入激勵(lì)導(dǎo)向,缺乏對醫(yī)療服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量的考核;3.從全成本核算管理的角度來看,目前我國醫(yī)院醫(yī)院信息化程度不足,給成本類的歸集及分?jǐn)傇斐衫щy,在核算時(shí),多半只能核算到直接成本,對于間接類成本的分?jǐn)偤徒y(tǒng)計(jì)口徑存在較大分歧[5]。

三、研究調(diào)查結(jié)果

(一)原有績效核算方案的調(diào)查結(jié)果原有的績效核算方案是以各業(yè)務(wù)科室收支結(jié)余的方式來核算,考慮到醫(yī)療收費(fèi)定價(jià)的合理性以及各業(yè)務(wù)科室收入的差異,目前已無法在績效發(fā)放時(shí)體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員實(shí)際付出的工作量和心力勞力了;并且,支出中只納入了業(yè)務(wù)科室的直接成本,未將醫(yī)院發(fā)生的間接成本,包括行政后勤人員成本、折舊攤銷、公共區(qū)域成本等納入考核科室的盈利能力。

(二)整合醫(yī)院信息系統(tǒng),建立全院數(shù)據(jù)庫的調(diào)查結(jié)果將醫(yī)院現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行了梳理,主要可分為運(yùn)營信息系統(tǒng)與行政信息系統(tǒng)兩部分,運(yùn)營信息系統(tǒng)包括HIS、LIS、PACS、庫房、設(shè)備、供應(yīng)室、人力資源等系統(tǒng);行政信息系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力資源、設(shè)備、后勤等系統(tǒng)。

(三)新績效核算方法的測算及指標(biāo)觀察結(jié)果醫(yī)院通過前期的調(diào)研和分析,最終參考哈佛大學(xué)研究相對價(jià)值比率RBRVS,通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的時(shí)間、心力的判斷、技術(shù)技巧、體力及風(fēng)險(xiǎn)、壓力成本等各類資源要素成本的高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對值,并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用,算出每項(xiàng)診療(收費(fèi))服務(wù)項(xiàng)目的勞務(wù)費(fèi)。以資源投入為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率,是以哈佛大學(xué)一個(gè)課題組經(jīng)過十年的努力,研究出的一種新的醫(yī)生服務(wù)酬金支付系統(tǒng),其基本思想是通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對值,其成為美國抑制醫(yī)療費(fèi)用上漲的一個(gè)舉措之一,主要的核算標(biāo)準(zhǔn)包括:1.進(jìn)行每一個(gè)醫(yī)療項(xiàng)目的成本分析;2.區(qū)分醫(yī)院投入成本與臨床人員勞務(wù)貢獻(xiàn);3.建立臨床人員的績效獎金量化評估標(biāo)準(zhǔn),落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目;4.完全體現(xiàn)將績效獎金與臨床人員工作量結(jié)合。

四、分析和討論

(一)醫(yī)院信息化建設(shè)及信息化程度對精細(xì)化管理的重要性隨著醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的不斷發(fā)展,醫(yī)院對自身內(nèi)部的管理要求越來越高,醫(yī)療信息化管理也成為醫(yī)院管理中非常重要的一環(huán)。通過此次對醫(yī)院信息化的整合以及績效軟件的試運(yùn)行,已完成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接,形成數(shù)據(jù)庫,通過SQL可完成醫(yī)院所有數(shù)據(jù)的采集,為精細(xì)化管理做好了基礎(chǔ)的工作[6]。

(二)新老績效方案的調(diào)查結(jié)果分析1.績效方案調(diào)整的目的分析(1)優(yōu)化績效考核模式目前,國家已經(jīng)明確規(guī)定醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人收入不準(zhǔn)與收入掛鉤,由于原績效核算方式采用收支結(jié)余的核算方式,所以調(diào)整績效考核模式勢在必行。同時(shí),經(jīng)過幾個(gè)月的實(shí)際運(yùn)行發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有的績效核算方案以工作量的考核方式,規(guī)避了由于醫(yī)療服務(wù)定價(jià)不合理造成不同科室、不同職級間的收入差距過大問題,大大地提升了員工的工作積極性以及滿意度[7]。(2)降低醫(yī)院的可控成本此次對信息系統(tǒng)進(jìn)行對接整合,并通過績效發(fā)放表將所有當(dāng)月領(lǐng)用、耗用的可控成本明細(xì)發(fā)給科室,以讓科室可以根據(jù)實(shí)際情況對可控成本進(jìn)行控制,并可以通過科室對相關(guān)庫存管理科室進(jìn)行監(jiān)督,可以很好地幫助醫(yī)院對可控成本進(jìn)行控制[8]。(3)績效方案調(diào)整的數(shù)據(jù)分析醫(yī)院每個(gè)業(yè)務(wù)科室的成本主要分為可控成本和不可控成本,此次希望通過績效核算方案的調(diào)整,來控制業(yè)務(wù)科室可控成本的支出,以降低醫(yī)院成本過高造成的風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院原各業(yè)務(wù)科室的績效核算公式為(醫(yī)療收入-可控成本)*績效費(fèi)率,科室每節(jié)約一個(gè)單位的可控成本,增加的績效為一個(gè)單位的可控成本*績效費(fèi)率,造成科室節(jié)約成本的動力不足;我們設(shè)計(jì)時(shí),建議調(diào)整績效核算公式為(每項(xiàng)目醫(yī)療行為的績效-可控成本),100%將科室的可控成本扣于科室績效。在這種情況下,科室每節(jié)約一個(gè)單位的可控成本,實(shí)際就增加了一個(gè)單位的績效,讓各業(yè)務(wù)科室更有動力去管控自己的成本,給醫(yī)院和科室?guī)黼p贏[9]。2.全成本核算的測算結(jié)果分析通過信息化的整合以及績效核算方法的調(diào)整,已為醫(yī)院的全成本核算提供了測算基礎(chǔ),在近期,為醫(yī)院所有業(yè)務(wù)科室完成了一次全成本的核算,但全成本核算的難點(diǎn)在于間接成本的分?jǐn)?,?jīng)過討論,決定將檢驗(yàn)試紙、藥品耗材成本、放射片子等醫(yī)療耗材成本按收入占比分?jǐn)偝杀?;其他一些公共區(qū)域的折舊攤銷、行政后勤人員成本、水電煤等根據(jù)占用面積來分?jǐn)?。通過對所有業(yè)務(wù)科室的全成本核算,我們發(fā)現(xiàn),其實(shí)很多收入較高科室原本以為盈利能力較好,其實(shí)不然,可能存在原因主要有:(1)科室人員成本較高;(2)科室藥品、耗材占收入比較高;(3)科室可控成本使用較多;(4)科室外聘專家所造成的專家費(fèi)用較高;(5)科室的病人較多為市場營銷結(jié)果,需要承擔(dān)市場費(fèi)用較多等。所以,我們測算的最終指標(biāo)是科室所占醫(yī)院每平方米資源所創(chuàng)造的收益做來考量,這樣可以很好的反映一個(gè)業(yè)務(wù)科室真正的盈利水平,為醫(yī)院管理者在做科室分配、人員招聘、設(shè)備采購等決策時(shí)提供最為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持[10]。綜上所述,在醫(yī)院管理過程中,醫(yī)院的精細(xì)化管理通過信息化建設(shè)對數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理,并以所獲取的“大數(shù)據(jù)”通過績效軟件實(shí)現(xiàn)對數(shù)據(jù)的整合,同時(shí),通過績效考核以及全成本核算的方式予以實(shí)施,也可以認(rèn)為績效與全成本核算是醫(yī)院管理中的實(shí)施手段及工具,在提升醫(yī)療管理質(zhì)量中起到了至關(guān)重要的作用。

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作者:趙俊 單位:中民嘉業(yè)投資有限公司