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自改革開(kāi)放之初,我國(guó)憑借低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)吸引了大量外資企業(yè),由此為我國(guó)制造業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ),經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,如今我國(guó)制造業(yè)已然成為“經(jīng)濟(jì)支柱”,但在新時(shí)期我國(guó)制造業(yè)也暴露出了一些問(wèn)題,主要是利潤(rùn)較低,結(jié)合統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)看,2019年全國(guó)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額61995.5億元,比上年下降3.3%。面對(duì)制造業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇,企業(yè)要發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)責(zé)任成本管理較為關(guān)鍵,不僅可以合理拓展利潤(rùn)空間,發(fā)揮增值效應(yīng),還能為產(chǎn)品技術(shù)革新提供資金支持。
制造企業(yè)加強(qiáng)責(zé)任成本管理的意義
制造企業(yè)通過(guò)責(zé)任預(yù)算,可以控制成本限額,在估測(cè)責(zé)任成本時(shí),將材料成本和人員成本包含其中,使產(chǎn)量一定的情況下,材料耗費(fèi)情況和員工薪酬成反比,可以調(diào)動(dòng)員工控制成本消耗積極性。通過(guò)設(shè)置成本限額,一旦材料成本超出“紅線”標(biāo)準(zhǔn),則同比例在員工工資中扣除,如果員工生產(chǎn)過(guò)程中材料消耗較少,為企業(yè)節(jié)省了材料投資費(fèi)用,則節(jié)約的成本即為員工獎(jiǎng)金。制造企業(yè)通過(guò)劃分責(zé)任中心,在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下,以成本消耗情況界定責(zé)任,并實(shí)施獎(jiǎng)懲措施,可以調(diào)動(dòng)全員積極性,發(fā)揮增值效。以筆者所在企業(yè)為例,在設(shè)備生產(chǎn)過(guò)程中,設(shè)置質(zhì)檢崗位,如果后道后續(xù)檢查出前道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品存在質(zhì)量問(wèn)題,如漏道、歪孔、沙眼等現(xiàn)象,則對(duì)后道工序人員實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì),并處罰前道工作人員,為了避免增加企業(yè)額外成本,懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)可以按照1:0.9的比例執(zhí)行,即若處罰100萬(wàn),則獎(jiǎng)勵(lì)90萬(wàn),如此不僅調(diào)動(dòng)了員工積極性,有效減少產(chǎn)品不良率,還可以增加企業(yè)利潤(rùn)。
制造企業(yè)責(zé)任成本管理的應(yīng)用策略分析
嚴(yán)格遵循基本原則劃分責(zé)任中心責(zé)任中心劃分是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ),是成本費(fèi)用歸集的部門。第一,遵循基本原則,制造企業(yè)在責(zé)任中心劃分時(shí),要遵循可控性原則,通過(guò)成本是否可控來(lái)劃分責(zé)任界限,并將可控成本納入責(zé)任中心,對(duì)于不可控的成本則不應(yīng)劃分到責(zé)任中心;遵循誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)原則,明確單位各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)界限,不能出現(xiàn)費(fèi)用項(xiàng)目責(zé)任交叉、混淆的情況;遵循相對(duì)獨(dú)立的原則,要求各責(zé)任中心具有一定的獨(dú)立性,對(duì)于責(zé)任范圍內(nèi)的事項(xiàng)有管理權(quán)限,并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任;責(zé)任中心的不可控成本,應(yīng)統(tǒng)一歸集上一責(zé)任中心,并依據(jù)對(duì)應(yīng)原則重新分配,制造企業(yè)在劃分責(zé)任中心時(shí),要考慮到企業(yè)管理需求,應(yīng)能為管理提供便利,提升效率。第二,責(zé)任中心劃分,制造企業(yè)可以將責(zé)任中心細(xì)化為利潤(rùn)中心,成本中心、投資中心,其中營(yíng)銷中心為利潤(rùn)中心,成本中心包括標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心,制造中心為標(biāo)準(zhǔn)成本中心,行政部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部等為費(fèi)用中心。在成本責(zé)任中心劃分過(guò)程中,企業(yè)可以進(jìn)行銷售和融資,因此將其劃分為投資中心,將投資產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益作為衡量績(jī)效的依據(jù),投資中心可以行使決策權(quán),既要對(duì)投資效益負(fù)責(zé),又要對(duì)成本、利潤(rùn)等負(fù)責(zé),是最高責(zé)任中心;利潤(rùn)中心僅有銷售權(quán)限,以可控利潤(rùn)作為衡量績(jī)效的依據(jù),營(yíng)銷中心直接關(guān)聯(lián)企業(yè)利潤(rùn),因此劃入利潤(rùn)中心,對(duì)成本和收入負(fù)責(zé);成本中心沒(méi)有銷售和融資權(quán)限,以可控成本來(lái)衡量績(jī)效。
采用“雙軌制”核算,優(yōu)化資源配置
雙軌制核算是一種通過(guò)建立兩套成本賬單,一套產(chǎn)品成本賬,一套責(zé)任成本賬,分別進(jìn)行核算的一種方式。要清晰明確計(jì)算責(zé)任成本,不僅要對(duì)可控和不可控成本進(jìn)行合理劃歸,將可控成本納入責(zé)任成本,集中計(jì)算責(zé)任成本,還要梳理和區(qū)分出于責(zé)任成本關(guān)聯(lián)的費(fèi)用,并將其納入成本中心。不同的是,傳統(tǒng)核算模式以產(chǎn)品來(lái)呈現(xiàn),而責(zé)任成本核算以現(xiàn)金來(lái)呈現(xiàn)?!半p軌制”核算模式下,當(dāng)一筆成本費(fèi)用產(chǎn)生時(shí),產(chǎn)品成本賬按照科目---項(xiàng)目順序,將成本費(fèi)用依據(jù)相應(yīng)科目進(jìn)行歸集,再計(jì)入相應(yīng)的產(chǎn)品成本、制造費(fèi)、管理費(fèi)、銷售費(fèi)等成本費(fèi)用中,不考慮成本費(fèi)用歸集,該方法主要是適應(yīng)于傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)會(huì)計(jì),責(zé)任成本主要是依據(jù)項(xiàng)目--科目順序,將成本費(fèi)用按照相應(yīng)的部門進(jìn)行劃歸,并分析項(xiàng)目成本是否可控,再分別計(jì)入費(fèi)用中心、標(biāo)準(zhǔn)成本中心、投資中心、利潤(rùn)中心,該方法能夠滿足責(zé)任成本核算需要。“雙軌制”成本核算采用分開(kāi)記賬的方式,可以在確保成本消耗與產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)上,將費(fèi)用歸集到相應(yīng)部門,大大提升了核算的便捷性,制造企業(yè)采用雙軌制核算,能夠更加精準(zhǔn)的歸集,同時(shí)也為責(zé)任中心負(fù)責(zé)人提取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)輔助決策提供了支持和依據(jù)。
健全責(zé)任成本管理體系
設(shè)計(jì)階段責(zé)任成本管理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平直接影響制造成本。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),可以預(yù)測(cè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中人工、材料等費(fèi)用的消耗量,通過(guò)加強(qiáng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)責(zé)任成本管理,可以控制材料采購(gòu)成本和生產(chǎn)制造過(guò)程中的料工浪費(fèi)。從目標(biāo)成本管理開(kāi)始,制造企業(yè)通過(guò)成本不斷進(jìn)行成本擠壓,最終合理界定目標(biāo)成本,目標(biāo)成本的界定是一個(gè)不斷完善的循環(huán)過(guò)程,是一個(gè)“目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)分解、達(dá)到目標(biāo)、再設(shè)定目標(biāo)、再分解目標(biāo)、再達(dá)到目標(biāo)”的持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程,不斷進(jìn)行成本擠壓。在估算成本時(shí),如果高于目標(biāo)成本,則需要重新調(diào)整目標(biāo)成本,或者將責(zé)任目標(biāo)成本分解之后重新設(shè)置,通過(guò)多次反復(fù)最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任成本,直接影響成本控制,同時(shí)明確責(zé)任中心,可以防止相互推諉,不斷擠壓設(shè)計(jì)階段的可控成本,以達(dá)到成本最優(yōu)目標(biāo)。采購(gòu)環(huán)節(jié)責(zé)任成本管理。在原材料采購(gòu)方式選擇時(shí),制造企業(yè)可以集中采購(gòu),根據(jù)生產(chǎn)部門的物料需求編制采購(gòu)計(jì)劃,由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行采購(gòu)審批,審批通過(guò)后分配采購(gòu)人員執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃,企業(yè)通過(guò)集中采購(gòu)搭建完善的物料采購(gòu)體系,與供應(yīng)商密切溝通,更有助于議價(jià),為企業(yè)爭(zhēng)取有利采購(gòu)條件。制造企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中要嚴(yán)格按照規(guī)范的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行,如:編制請(qǐng)購(gòu)單--采購(gòu)審批---詢價(jià)---確定供應(yīng)商--采購(gòu)合同--驗(yàn)貨--記賬---審批付款---執(zhí)行付款。對(duì)于采購(gòu)環(huán)節(jié)責(zé)任成本管控的重點(diǎn)應(yīng)放在以下方面:1)合理界定權(quán)責(zé),適當(dāng)分離,如對(duì)于企業(yè)的采購(gòu)崗位和付款崗位可以實(shí)行責(zé)任制度,確保不相容崗位的相互分離,明確職責(zé),以強(qiáng)化約束,同時(shí),請(qǐng)購(gòu)和審批、供應(yīng)商選擇和詢價(jià)、合同簽訂和審批等崗位都應(yīng)適當(dāng)分離,發(fā)揮相互監(jiān)督約束作用。2)強(qiáng)化內(nèi)部核查,制造企業(yè)應(yīng)重視交易過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè),對(duì)授權(quán)審批合理性進(jìn)行核查,對(duì)重大采購(gòu)審批手續(xù)完善性進(jìn)行核查,對(duì)是否存在越權(quán)行為進(jìn)行核查,對(duì)采購(gòu)付款進(jìn)行核查。企業(yè)通過(guò)實(shí)施集中采購(gòu),改變了以往的多頭采購(gòu)、重復(fù)采購(gòu)的情況,金額投入下降了1-3%個(gè)點(diǎn)數(shù),有效降低了企業(yè)的采購(gòu)成本,同時(shí)也減少了企業(yè)的資金占用。
制造環(huán)節(jié)責(zé)任成本管理。
制造環(huán)節(jié)的成本控制應(yīng)重點(diǎn)放在料、工、費(fèi)方面,對(duì)于該環(huán)節(jié)的責(zé)任成本管理,主要是減低物料消耗和浪費(fèi)。第一,材料責(zé)任成本管理,制造企業(yè)可以制定材料領(lǐng)用限額,在材料使用部門需要增加材料時(shí)要先提出申請(qǐng);對(duì)于已經(jīng)超出領(lǐng)料限額的材料可以采取ABC分類管理法,對(duì)于A類和B類物料,要求必須依據(jù)限額清單領(lǐng)取一旦限額不足,及時(shí)增補(bǔ),并要注明增補(bǔ)原因、責(zé)任部門、具體責(zé)任人,經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核通過(guò)后方可繼續(xù)進(jìn)行領(lǐng)料,對(duì)于C類材料,在限額不足時(shí),可以直接對(duì)清單進(jìn)行修改,增加缺少的物料,但應(yīng)當(dāng)注明增補(bǔ)理由,在增補(bǔ)完成后可以直接申請(qǐng)領(lǐng)料;對(duì)于企業(yè)的超額領(lǐng)料情況,應(yīng)編制報(bào)表,作為管理層成本分析和責(zé)任考核的重要依據(jù)。倉(cāng)管員應(yīng)遵循先進(jìn)先出的原則,在發(fā)料過(guò)程中,要依據(jù)臺(tái)賬逐項(xiàng)核銷發(fā)料。制造企業(yè)的材料消耗情況,要求與生產(chǎn)進(jìn)度保持一致,在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中要實(shí)時(shí)檢測(cè)材料成本,并基于責(zé)任目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析。第二,工費(fèi)責(zé)任成本管理,主要是對(duì)生產(chǎn)車間的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、設(shè)備臺(tái)時(shí)、設(shè)備利用率等進(jìn)行控制,以考核分析設(shè)備利用的充分性,如果利用率較低,分析原因,并追究相關(guān)責(zé)任人。
結(jié)語(yǔ)
近年來(lái),伴隨著科技水平的不斷進(jìn)步更新,我國(guó)原有的人口紅利逐漸消失,由此使得我國(guó)制造業(yè)面臨較為嚴(yán)峻的考驗(yàn),如何平衡成本和利潤(rùn)之間的關(guān)系成為制造企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。鑒于此,傳統(tǒng)的粗放型成本管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求,因此需要逐漸向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變,責(zé)任成本管理的實(shí)施可以歸集可控成本,并通過(guò)成本來(lái)反映部門、車間、班組、個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,可以調(diào)動(dòng)全員實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)的積極性。
作者:丁連央 單位:浙江華意科技有限公司
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