電線電纜企業(yè)成本管理問題淺析

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摘要：隨著電線電纜行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈和現(xiàn)代企業(yè)管理制度的逐步建立與完善，加強(qiáng)成本管理成為企業(yè)十分關(guān)注的課題。企業(yè)的最大目標(biāo)就是通過生產(chǎn)獲得利潤(rùn)最大化，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要的方法就是降低消耗，嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種耗費(fèi)，通過科學(xué)的成本管理方法有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。本文主要是對(duì)電線電纜企業(yè)在成本管理過程中存在的問題進(jìn)行分析，提出相關(guān)建議和措施。

關(guān)鍵詞：電線電纜企業(yè)；成本管理；成本核算

一、電線電纜企業(yè)成本管理的意義

（一）有效改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平，全面提升企業(yè)素質(zhì)

產(chǎn)品的成本高低決定了這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)通過科學(xué)的成本管理方法，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的各種物料損耗進(jìn)行跟蹤、反饋、分析并及時(shí)采取措施對(duì)成本進(jìn)行把控，使得成本控制在合理范圍內(nèi)，保證了企業(yè)利潤(rùn)的順利實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)通過加強(qiáng)成本管理的手段也促進(jìn)了各環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理工作，提高了企業(yè)管理水平與整體素質(zhì)。

（二）有效控制經(jīng)營(yíng)過程中各種物料耗費(fèi)的主要手段

成本核算是成本管理的重要組成部分，其核算功能就是讓生產(chǎn)過程中一切勞動(dòng)耗費(fèi)都在成本中得到直接或間接的反映，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)生的異常耗損和經(jīng)營(yíng)管理過程中出現(xiàn)的問題，通過成本管理措施進(jìn)行控制和改善。

（三）提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的主要途徑

成本管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的綜合性管理工作，其管理水平的高低與企業(yè)能否取得好的經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)，要提高企業(yè)的盈利能力就要通過科學(xué)的成本管理方法降低物料損耗，嚴(yán)格控制產(chǎn)品產(chǎn)生不合理損耗，對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以期降低產(chǎn)品周期各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，從而達(dá)到增加產(chǎn)品利潤(rùn)，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的目的。

二、電線電纜企業(yè)成本管理過程中存在的問題

（一）企業(yè)職工缺乏成本管理意識(shí)

企業(yè)基層員工普遍認(rèn)為成本管理的工作與己無關(guān)，都是企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)人員考慮的問題。由于員工對(duì)成本管理意識(shí)的淡薄，在實(shí)際工作中也就沒有多留意、多觀察、多思考哪些工作環(huán)節(jié)通過改善會(huì)帶來成本節(jié)約、哪些環(huán)節(jié)沒做好造成了成本浪費(fèi)，使得企業(yè)浪費(fèi)現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，企業(yè)的成本管控失去了全員監(jiān)督，致使成本管理無法取得預(yù)期的效果。

（二）傳統(tǒng)成本管理的局限性及核算方式不合理，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策

采用傳統(tǒng)的成本管理方法，已經(jīng)無法跟上現(xiàn)代企業(yè)要推行全面成本管理的新理念。傳統(tǒng)的成本管理思想本身具有狹隘性，它只注重對(duì)產(chǎn)品制造過程的成本管理，沒有考慮產(chǎn)品價(jià)值鏈上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)生的成本信息以及各個(gè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，管理人員無法深入了解經(jīng)營(yíng)的全過程，企業(yè)在采取降低成本的措施也只能是片面的從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)去考慮如何節(jié)能減耗，不能從根本上解決企業(yè)成本不斷增長(zhǎng)的問題。采用的成本核算方法不科學(xué)不合理，造成計(jì)算的產(chǎn)品成本與實(shí)際消耗的成本存在較大的差異。具體體現(xiàn)在一是，在產(chǎn)品成本核算不準(zhǔn)確。在制造費(fèi)用和人工成本耗費(fèi)占比大的車間，月末在產(chǎn)品只核算材料成本，制造費(fèi)用和人工成本都由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，虛高了產(chǎn)品的完工成本。二是，制造費(fèi)用分配不合理?，F(xiàn)代制造企業(yè)機(jī)械高度自動(dòng)化，制造費(fèi)用的產(chǎn)品占比逐漸增加，人工成本占比逐漸下降，制造費(fèi)用的增加，包括了大量的與直接人工工時(shí)數(shù)不相關(guān)的成本增加，如機(jī)器設(shè)備的修理費(fèi)用，產(chǎn)品的抽樣檢驗(yàn)費(fèi)用等，這些與產(chǎn)品工時(shí)數(shù)不相關(guān)的作業(yè)費(fèi)用，也要以人工工時(shí)進(jìn)行分配，必然使一些產(chǎn)品分?jǐn)偟馁M(fèi)用比實(shí)際多，而一些產(chǎn)品分?jǐn)偟馁M(fèi)用比實(shí)際少。三是，固定資產(chǎn)的折舊年限和折舊方法不能與電線電纜制造企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)相適應(yīng)。一些采用新興工藝的生產(chǎn)設(shè)備，其一般具有更新?lián)Q代快的特點(diǎn)，若仍然采用以往的固定的折舊年限和直線攤銷法顯然已經(jīng)不合適。不合理的成本核算方法將導(dǎo)致產(chǎn)品構(gòu)成的成本不準(zhǔn)確，影響產(chǎn)品的定價(jià)和市場(chǎng)定位，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤。

（三）成本管理制度不完善，考核機(jī)制缺乏執(zhí)行力

部分企業(yè)沒有建立或者完善成本管理控制制度，從最初的設(shè)計(jì)成本控制、材料成本控制到生產(chǎn)投入控制、費(fèi)用支出控制等基礎(chǔ)內(nèi)控制度都未建立完善起來；有些企業(yè)雖然有了制度，但只是“紙上談兵”，缺乏執(zhí)行力，沒有按制度嚴(yán)格執(zhí)行。部分企業(yè)也沒有結(jié)合成本耗費(fèi)指標(biāo)與費(fèi)用支出指標(biāo)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，缺乏全面監(jiān)督和考核，沒有將考核指標(biāo)切實(shí)到每個(gè)職工，達(dá)不到獎(jiǎng)懲制度的激勵(lì)作用。

（四）傳統(tǒng)成本管理模式未與ERP信息系統(tǒng)形成有機(jī)統(tǒng)一

部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的成本管理方法，而傳統(tǒng)的成本管理模式側(cè)重于成本的事后核算、分析和考核，但在ERP管理信息系統(tǒng)下，其更強(qiáng)調(diào)和注重的是管理會(huì)計(jì)思想和方法的運(yùn)用，成本管理模式更關(guān)注的是事前計(jì)劃、事中管控和事后分析三者有機(jī)結(jié)合，因此新舊兩種不同的成本管理理念發(fā)生激烈碰撞，導(dǎo)致兩者無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。

三、加強(qiáng)電線電纜企業(yè)成本管理的對(duì)策和措施

（一）培養(yǎng)企業(yè)員工成本管理意識(shí)，強(qiáng)化成本管理的人員培訓(xùn)

企業(yè)要經(jīng)常開展成本管理的相關(guān)培訓(xùn)課題，各部門各崗位的員工都要參與學(xué)習(xí)，向員工灌輸先進(jìn)的成本管理思想與方法，提高全員素質(zhì)，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，讓每一位員工清楚自己的工作崗位與成本管理的關(guān)系，形成自上而下的全員成本管理體系，達(dá)到全員控制成本的目的。

（二）推行全面的成本管理，完善成本核算方法

一是，根據(jù)車間生產(chǎn)工藝與流程，采取不同的在產(chǎn)品計(jì)算方法。首先，企業(yè)要對(duì)每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，根據(jù)材料消耗、人工費(fèi)用和制造費(fèi)用的產(chǎn)品占比進(jìn)行核算加以區(qū)分，其次，制造費(fèi)用和人工成本產(chǎn)品占比較大的車間，建議使用產(chǎn)品定額成本法進(jìn)行核算，確保費(fèi)用分?jǐn)偟暮侠硇?，使產(chǎn)品成本更接近實(shí)際成本。二是，提高制造費(fèi)用分配的合理性。首先，要提高分?jǐn)傞g接費(fèi)用與產(chǎn)品實(shí)際成本的相關(guān)度。其次，要考慮合理的分配標(biāo)準(zhǔn)，例如機(jī)器工時(shí)、人工工時(shí)、設(shè)備修理次數(shù)、產(chǎn)品檢驗(yàn)次數(shù)等，而不是片面選取某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，降低其分配的準(zhǔn)確性。三是，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)、強(qiáng)度和設(shè)備狀況采用合適的折舊方法和使用年限。電線電纜企業(yè)的機(jī)器設(shè)備普遍處于生產(chǎn)強(qiáng)度大，連續(xù)工作時(shí)間長(zhǎng)且設(shè)備維修損耗率高的狀況，建議采用雙倍余額遞減法或年數(shù)總和法替代直線法，可以使固定資產(chǎn)折舊更符合實(shí)際，從一定程度上確保成本信息的準(zhǔn)確性。

（三）完善成本管理制度，落實(shí)考核機(jī)制，提高員工參與積極性

為完善企業(yè)成本管理制度，首先，企業(yè)應(yīng)建立起覆蓋整個(gè)產(chǎn)品周期的設(shè)計(jì)成本控制，材料成本控制到生產(chǎn)投入控制，費(fèi)用支出控制等基礎(chǔ)內(nèi)控制度，以規(guī)則，程序去約束員工行為，引導(dǎo)員工行為與成本管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相一致。其次，明確每個(gè)部門的責(zé)任，細(xì)化他們?cè)诔杀竟芾淼穆毮?，公司?yīng)該構(gòu)架有一定層次的組織部門，把成本管理的各項(xiàng)工作分到具體的負(fù)責(zé)部門。同時(shí)，為更好更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，需要對(duì)各項(xiàng)成本管理指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定獎(jiǎng)懲措施，違反制度的員工要嚴(yán)格處罰以防止成本管理制度的失效，對(duì)有貢獻(xiàn)的員工要作出回報(bào)，給予獎(jiǎng)勵(lì)或利潤(rùn)提成，從而提高全員參與企業(yè)成本管理的積極性。

（四）ERP管理信息系統(tǒng)結(jié)合作業(yè)成本法提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平

ERP管理信息系統(tǒng)與作業(yè)成本法的核心思想相輔相成，互為基石。ERP管理信息系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理為核心，要求將供應(yīng)端、企業(yè)本身和客戶端作為成本核算的對(duì)象，可以為企業(yè)成本核算提供較為準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為成本核算的準(zhǔn)確性提供保障。作業(yè)成本法將企業(yè)的成本核算從以產(chǎn)品制造成本中心轉(zhuǎn)為以產(chǎn)品周期總成本的核算為中心，將線纜產(chǎn)品的成本核算管理從事后管理向設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等事前、事中推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全過程的成本核算。可以看出，EPR管理信息系統(tǒng)和作業(yè)成本法在全面成本管理的核心思想方面步伐一致，它們之間的互相協(xié)調(diào)統(tǒng)一將有助于提升企業(yè)的成本核算信息質(zhì)量和成本管理水平，增強(qiáng)電線電纜企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)束語

我國線纜行業(yè)集中度較低，整體技術(shù)水平不高，造就業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。為了能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，搶占更多的市場(chǎng)份額，企業(yè)間紛紛采取了價(jià)格戰(zhàn)的手段，這種經(jīng)濟(jì)手段無疑將對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)帶來巨大的沖擊。處身在惡劣經(jīng)濟(jì)環(huán)境的線纜行業(yè)要使得企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)利潤(rùn)最大化，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，合理降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種物料消耗成為企業(yè)生存之路的必然選擇。本文立足于線纜企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析在成本管理過程中遇到的問題，最后就如何加強(qiáng)線纜企業(yè)的成本管理，才能夠促進(jìn)成本管控以保障企業(yè)的盈利提出對(duì)策和措施，希望能在企業(yè)加強(qiáng)成本管理這個(gè)問題研究上有所幫助。

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作者:李惠 單位:廣州電纜廠有限公司