績效管理在X保險公司中運用

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摘要：績效管理是近現(xiàn)代企業(yè)管理中的驅(qū)動器，它是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心，能幫助公司進(jìn)一步增強公司綜合實力和核心競爭力。沒有績效等于沒有管理，一切都無從談起。傳統(tǒng)績效管理方式建立在財務(wù)考核指標(biāo)上，通過量化各級目標(biāo)以及預(yù)算的編制對企業(yè)運營進(jìn)行評估與控制，然而時代在進(jìn)步，環(huán)境在改變，傳統(tǒng)的績效管理模式已不適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。本文主要從保險公司構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理與業(yè)績評價體系的作用進(jìn)行分析，通過管理會計工具將傳統(tǒng)績效評價體系缺失的環(huán)節(jié)進(jìn)行補充和完善，建立健全的全面績效評價體系，將公司的績效管理真正落到實處，促使公司向戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，推動保險公司的快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：保險公司；績效管理；績效評價

引言

隨著時代的進(jìn)步，社會經(jīng)濟形式也發(fā)生了翻天覆地的變化。80后、90后、00后對保險的需求、感覺和評價都很高，保險意識都比較強。我國保險的密度和深度都在穩(wěn)步提升。在競爭日益激烈的保險市場中，各中小型保險公司也在夾縫中尋求生存，面臨著保險產(chǎn)品同質(zhì)化，產(chǎn)品價格彈性不大，中小型保險公司需要創(chuàng)利創(chuàng)費，必須從自身管理出發(fā)不斷完善績效管理體系，提升工作效率，才能實現(xiàn)公司的自我造血，而不是不斷消耗公司的資本金。

1績效管理在保險公司中運用的意義

1.1為公司做好目標(biāo)計劃，起到輔導(dǎo)與溝通的作用

績效管理可依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，績效管理不僅僅是單向的任務(wù)下達(dá)，還是一個高層與中層，主管與員工雙向溝通的橋梁。公司要始終關(guān)注員工的各項活動，要讓員工了解自身工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)離不開每一位員工的辛勤付出?？冃Ч芾韽闹械淖饔镁褪菐椭竞蛦T工建立起有效的信息傳輸?shù)耐ǖ溃ㄟ^明確相關(guān)具體目標(biāo)及要求來明確崗位職責(zé)，達(dá)成彼此共識，促進(jìn)公司和員工共成長、共進(jìn)步。

1.2能更直觀地反映績效評估

績效管理能對各渠道、各部門進(jìn)行客觀的評價。根據(jù)事先制定的指標(biāo)，通過績效打分及定級的形式對部門及員工的工作做出公開、公平、公正的評判。從而對評定結(jié)果提供了充分的事實依據(jù)，促使員工能找出問題的原因及與別人的差距，從而能更好地投入到工作中，改善各自的績效考核指標(biāo)。

1.3為公司做好經(jīng)營分析

完善的績效管理能促使經(jīng)營層主動下沉與管理人員及職業(yè)經(jīng)理人一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施，通過“經(jīng)營分析會”的形式不斷復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗，修正缺陷，有效降低各項成本并提高生產(chǎn)力。有助于根據(jù)前段工作實際狀況，判斷公司經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)的市場接受度及客戶的滿意度?？蓪⒔?jīng)營分析的過程，作為教育和培訓(xùn)經(jīng)營管理人員的訓(xùn)練工具，從而能更好地為公司提出改進(jìn)建議，以便更進(jìn)一步地改善公司地經(jīng)營狀況，提升公司地經(jīng)營業(yè)績。

1.4激勵公司人力資源管理的深入應(yīng)用

績效管理能促使人力資源管理滲透到每個員工的血液中去。公司可根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵，可以通過調(diào)整薪酬與獎金、組織培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等措施在公司內(nèi)部形成一個公平的競爭氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工的向心力，發(fā)揮員工的智慧，釋放員工的潛力。

1.5有利于促進(jìn)員工主動提高工作效能

績效管理不僅能為公司帶來正向作用，還能提升員工的工作能力與競爭感。員工為了績效考核中獲得更高的得分，就要取得更大的技能突破，從而獲取更多績效。不再是HR、部門領(lǐng)導(dǎo)推著走，或者是被動的接受某些學(xué)習(xí)，而是主動學(xué)習(xí)提升自身的工作技能，開闊視野。再利用自身所學(xué)服務(wù)于企業(yè)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

2X公司績效管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

X公司成立于2007年，系一家國有控股企業(yè)，股東背景深厚，公司主要經(jīng)營人壽保險、健康保險、意外傷害保險等各類人身保險業(yè)務(wù)。近年來為在激烈的市場中追求市場份額以及高業(yè)績增速，往往把資源傾囊而出，一心做高業(yè)務(wù)，追求保費的高增長，而忽視了績效管理及收支的合理配比。具體存在以下問題：

2.1績效管理流于形式

公司將績效管理簡單理解為根據(jù)總公司規(guī)定必須執(zhí)行的辦法，認(rèn)認(rèn)真真地走形式，沒有深入去思考績效考核的實質(zhì)作用。由于思想上的不重視，往往導(dǎo)致盲目制定考核目標(biāo)、考核指標(biāo)不匹配目標(biāo)、不嚴(yán)格執(zhí)行考核制度、未開發(fā)相應(yīng)的考核系統(tǒng)等，通常管理者會認(rèn)為，績效管理就是KPI考核，純屬是財務(wù)部提供考核指標(biāo)，人力資源部根據(jù)員工表現(xiàn)進(jìn)行績效考核得分，單純認(rèn)為績效管理就是員工發(fā)放獎金的考核依據(jù)。公司管理層對績效管理的重視程度不高導(dǎo)致績效管理運用到實際工作中沒有理想的效果，反而讓員工覺得可有可無，甚至覺得一種枷鎖，制約了員工的能力發(fā)揮，對公司制定的制度有了反感、抵觸的情緒。

2.2績效目標(biāo)制定模糊

公司績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不掛鉤，中層及基層員工對績效考評目的不了解，不明白部門的績效目標(biāo)與自己考核目標(biāo)的關(guān)系，更不知與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，導(dǎo)致員工工作無目的性。隨之而來，會造成員工消極怠工，劣幣驅(qū)動良幣，人才的流失等現(xiàn)象的出現(xiàn)。這必將造成公司運營成本的增加，造成企業(yè)競爭力的下降，直接影響到企業(yè)整體運營績效的達(dá)成。

2.3績效管理中考核追蹤不到位

公司雖然制定了績效考核制度，但通常不到考核時候不檢查，檢查跟進(jìn)頻次少，導(dǎo)致員工的工作過程缺少監(jiān)督，失去監(jiān)督往往會導(dǎo)致流程上的黑洞，造成公司的人、財、物的浪費、工作效率低下，考核追蹤不力致使人員職能的重疊、閑置，部門間協(xié)作、協(xié)調(diào)能力下降，工作進(jìn)程緩慢都會使公司的績效管理沒有成效，戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。

2.4績效考核獎懲不清

公司未明確有效的考核激勵措施?；鶎訂T工往往不知道考核最終的獎懲是什么，既不知道如何獎懲，也不知道何時獎懲，通常情況下，公司認(rèn)為完成任務(wù)是從業(yè)人員的天職，因此考核上只罰不獎，員工每月能拿到全額工資已是最好的獎勵，獎金的設(shè)立只局限于關(guān)鍵營銷崗位，獎懲不到位，使大部分員工積極性也會受挫，公司目標(biāo)也無法實現(xiàn)，造成員工忠誠度低，流失率高，形成惡性循環(huán)。

3績效管理在X保險公司中運用的建議

3.1確立公司績效管理的地位

首先，成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，公司總經(jīng)理作為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，部門負(fù)責(zé)人需各司其職，分工明確，在績效管理過程的每一個關(guān)卡都應(yīng)做到公正、客觀地去執(zhí)行，擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任。只有公司領(lǐng)導(dǎo)層引起重視，績效管理才能獲得應(yīng)有的地位，真正發(fā)揮其作用，才能引導(dǎo)公司走向正軌。3.2明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)要制定公司戰(zhàn)略和各部門的目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定需要有愿景（我們往哪兒去），以X公司為例，企業(yè)愿景是：科技領(lǐng)先，擁抱變化，做中國頂級的保險服務(wù)商。然后，通過制定年度計劃去實現(xiàn)愿景（我們?nèi)绾稳ィ?，一般設(shè)定3-5年的目標(biāo)規(guī)劃（時間與步驟），以下是X公司未來3年的目標(biāo)規(guī)劃：2022年實現(xiàn)1.2億的新單保費目標(biāo)，創(chuàng)造新業(yè)務(wù)價值1200萬元，邊際創(chuàng)費800萬元，考核費差100萬元；2023年實現(xiàn)2億的新單保費目標(biāo)，創(chuàng)造新業(yè)務(wù)價值2400萬元，邊際創(chuàng)費1300萬元，考核費差300萬元；2024年實現(xiàn)3億的新單保費目標(biāo)，創(chuàng)造新業(yè)務(wù)價值3900萬元，邊際創(chuàng)費1600萬元，考核費差400萬元。

3.3制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)-KPI

制定KPI的四大原則：成果導(dǎo)向、數(shù)字化、系統(tǒng)性、獎罰掛鉤。成果導(dǎo)向：逆向思維，以考核結(jié)果為導(dǎo)向去推演過程才能得到預(yù)期的效果，制定了保費目標(biāo)，從而推演出需要投入的費用，創(chuàng)造的價值。數(shù)字化：所有崗位必須量化，不能量化，就不能考核。避免出現(xiàn)過多的定性指標(biāo)，規(guī)避人情加分項目。系統(tǒng)性：確保各渠道、各部門對自己的工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，明確各自的KPI，根據(jù)各自的業(yè)務(wù)屬性劃分各項KPI權(quán)重；對定性指標(biāo)也要配備科學(xué)的評定項目，擬定定性指標(biāo)評估表，確保上、下級員工都清楚明白各自考核及被考核指標(biāo)。反復(fù)檢視KPI設(shè)置權(quán)重的合理性，確認(rèn)定性指標(biāo)體現(xiàn)了下級部門工作的能力，有利于其推動員工工作積極性。獎罰掛鉤，激勵員工一心只做考核相關(guān)的事情，更好地完成各自部門的KPI，從而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.4高度重視績效溝通和管理改進(jìn)

績效管理中有五個角色，合作伙伴：人力資源部和各部門領(lǐng)導(dǎo)，運動員：各個業(yè)務(wù)部門和各崗位，業(yè)績是干出來的，教練員：人力資源部（績效政策指導(dǎo)）；直線領(lǐng)導(dǎo)（績效輔導(dǎo)）。這三類人員，需要經(jīng)常性溝通交流，監(jiān)督管理，才能保障績效管理實施的有效性。通常需要通過會議形式周期性地對績效現(xiàn)狀進(jìn)行反饋，分析癥結(jié)所在，協(xié)商管理改進(jìn)方案，觀察績效地改善情況，績效仍未改善的，進(jìn)行相關(guān)人員的督導(dǎo)和面談，直到績效得以改善，則進(jìn)入下一績效周期。溝通環(huán)節(jié)的評估工具，業(yè)務(wù)部門的責(zé)任狀，上月達(dá)成情況，各月累計情況，目標(biāo)分解表，績效評估表等。會議種類可以是：晨會和夕會，周業(yè)績目標(biāo)會議、月度經(jīng)營分析會?？偨Y(jié)：溝通加上會議系統(tǒng)加上溝通工具（表格），堅持不斷改進(jìn)，建立起長效的反饋溝通機制，就能實時有效地避免工作過程缺少監(jiān)督，造成公司的資源浪費、效率低下等情形出現(xiàn)。

3.5績效管理需要做到獎罰分明

古人云：重賞之下，必有勇夫。適度的獎勵能激勵人心，另一方面，必要的懲戒也能讓員工更加勤勉、自律。保險公司的獎懲機制建立，應(yīng)當(dāng)以績效指標(biāo)設(shè)定的難易程度、序時進(jìn)度、完成的絕對數(shù)和同比、環(huán)比等指標(biāo)，根據(jù)新業(yè)務(wù)價值的貢獻(xiàn)度，來制定全方位的績效獎罰機制。在對業(yè)務(wù)部門考核時，建議運用聯(lián)合基數(shù)法進(jìn)行計算考核，聯(lián)合確定基數(shù)法可以歸納為“各報基數(shù)，加權(quán)平均，超額獎勵，少報罰款，多報不獎”。只有上報通過努力未來可實現(xiàn)的最大利潤數(shù)，才有可能獲得最多的獎勵。此方法是將需確定的基數(shù)融入公司與經(jīng)理人之間的博弈中，使得經(jīng)理人主動把自己的實際產(chǎn)能或資源全盤托出，使自報數(shù)接近實際數(shù)，才能取得公司給予的最高獎金數(shù)。通常公司采用“各報基數(shù)，算術(shù)平均。多報不獎，少報罰五（50%）超額獎七（70%）”的獎懲原則對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，例如：設(shè)定如下考核項目，考核目標(biāo)1（業(yè)務(wù)部門自己申報），考核目標(biāo)2（總經(jīng)理要求目標(biāo)），利潤目標(biāo)基數(shù)=上述兩數(shù)的算術(shù)平均，實際完成數(shù)，超額部分=實際完成數(shù)-利潤目標(biāo)基數(shù)，超額獎勵=超額部分*70%，少報部分=業(yè)務(wù)部門自報數(shù)-實際完成數(shù)，少報罰金=少報部分*50%。經(jīng)過經(jīng)驗數(shù)據(jù)的驗證，只有當(dāng)業(yè)務(wù)部門實際完成的保費任務(wù)與自己計劃完成數(shù)完全一致的情況下，并且與總經(jīng)理要求的目標(biāo)不能偏差太大，才能獲得最高的獎金增幅比例，運用到日?？己酥校瑢I(yè)務(wù)部門而言是最公平、公正的獎罰手段。另一方面，有效防止業(yè)務(wù)外勤人員利用內(nèi)勤考核人員的人際關(guān)系，內(nèi)、外勾結(jié)進(jìn)行信息互通，侵害公司利益。通過設(shè)計這種激勵相容的剩余權(quán)分享機制，使業(yè)務(wù)部門在這種機制下，發(fā)揮自己所有的潛力，實現(xiàn)公司利益與自身利益目標(biāo)平衡的效果。

3.6完善績效管理的信息化

建立與公司經(jīng)營相適應(yīng)的績效管理信息系統(tǒng)，能夠提升公司績效管理運用過程中更具合理化，精準(zhǔn)性更強。便于對業(yè)務(wù)進(jìn)行流程化梳理和管理進(jìn)行自動化控制，減少和消除人工計算的工作量及差錯，提高工作效率。保險公司內(nèi)部可進(jìn)行系統(tǒng)的升級改造，將績效管理系統(tǒng)與企業(yè)信息管理系統(tǒng)對接，一方面，可保證信息傳輸?shù)馁|(zhì)量，減少了線下溝通成本，另一方面，保證數(shù)據(jù)口徑的一致性、準(zhǔn)確性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)還應(yīng)單獨建立非財務(wù)類模塊與核心系統(tǒng)之間的對接和交互，需要在軟件系統(tǒng)的研發(fā)上投入相應(yīng)的資源，提高專業(yè)參數(shù)設(shè)定的科學(xué)性、合理性。隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能技術(shù)的不斷更新，績效系統(tǒng)會更智能化，使公司更加科技賦能。另一方面，公司更需要定期進(jìn)行系統(tǒng)更新?lián)Q代，避免參數(shù)設(shè)定的錯誤導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。建立公司內(nèi)部信息管理系統(tǒng)能夠及時、有效地反映公司的經(jīng)營狀況，提升績效管理數(shù)據(jù)的實時性、準(zhǔn)確性、可靠性?？萍技夹g(shù)的高速、精準(zhǔn)優(yōu)勢對績效管理關(guān)鍵指標(biāo)提供了全過程、多維度的監(jiān)控和反饋。實現(xiàn)了全面、動態(tài)的管理，促進(jìn)保險公司通過利用科技手段提升績效管理的能力。

4結(jié)語

總結(jié)，保險公司必須持續(xù)加強績效管理的力度。根據(jù)內(nèi)、外部發(fā)展需要結(jié)合公司自身情況，針對性地優(yōu)化和調(diào)整績效管理的方法，以便進(jìn)一步提升公司的綜合實力，市場排名，完成企業(yè)3年規(guī)劃，達(dá)成企業(yè)愿景，創(chuàng)造一個企業(yè)與員工共進(jìn)退、共成長的幸福家園。

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作者:顧亦飛 單位:幸福人壽保險股份有限公司上海分公司