競聘銷售主管報告精選(九篇)

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第1篇：競聘銷售主管報告范文

在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)時，發(fā)現(xiàn)一個共通性：銷售增長是中小企業(yè)最關(guān)心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長。但是這些企業(yè)對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，往往他們認(rèn)為是即時見效的方式，結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù)性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業(yè)束手無策，陷入惡性循環(huán)的境地。

我們認(rèn)為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎(chǔ)，銷售才能獲得持續(xù)的增長。這里我們通過對中小企業(yè)的咨詢服務(wù)，根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點實際的操作思路。 一、 某企業(yè)背景簡述

1、 企業(yè)性質(zhì)：有限責(zé)任公司，從國有體制轉(zhuǎn)制而來。

2、 主營業(yè)務(wù)：食品、飲料。

3、 年銷售額：8000萬元 二、 該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀

1、 營銷組織架構(gòu)

（1） 職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管

（2） 職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作，銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。

2、 營銷人員數(shù)量：

（1） 市場人員：1人

（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。

3、 營銷管理制度：

（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標(biāo)市場、銷售額目標(biāo)、費用目標(biāo)等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、 營銷運營模式

（1） 以批發(fā)市場為市場重點，主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場。

（2） 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場，把做市場的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強(qiáng)弱。

（3） 銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機(jī)構(gòu)，多數(shù)是靠電話進(jìn)行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。

（4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低端的農(nóng)村市場。

5、 市場競爭地位：

（1） 在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。

（2） 在批發(fā)市場中有一定的知名度，其產(chǎn)品進(jìn)入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎(chǔ)。

（3） 目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，后者具有價格優(yōu)勢，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。

6、 營銷專業(yè)水平

（1） 營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的，缺乏實際的銷售經(jīng)驗，開發(fā)、管理市場的效率不高。

（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法，同時也有一定的惰性。 三、 該企業(yè)營銷管理的特點

1、 營銷組織架構(gòu)簡單

（1） 營銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責(zé)權(quán)劃分。

（2） 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售主管平常多數(shù)時間都呆在總部，對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式，對經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、 對營銷費用控制很嚴(yán)

（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。

（2） 發(fā)貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。

（3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。

（4） 不設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，以節(jié)約人員費用。

3、 依靠經(jīng)驗進(jìn)行推廣

（1） 難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃。

（2） 企業(yè)的銷售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。

4、 以低價為主要營銷推廣手段

（1） 兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價壓力。

（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統(tǒng)推廣，二是對推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。 四、 該企業(yè)目前銷售面臨的問題

1、 淡季銷售處于兩難境地

（1） 一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場滲透。

（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢，專注于當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場的推廣，在地域細(xì)分市場上具有較強(qiáng)的競爭力。

（3） 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價格等三方面都沒有優(yōu)勢，處于吃老本的狀態(tài)，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進(jìn)行銷售，整體局面比較被動。

2、 銷售缺乏增長后勁

（1） 該企業(yè)的目標(biāo)市場是農(nóng)村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場，但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

（2） 該企業(yè)銷售的增長點主要在于對市場的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長比較疲軟。

3、 缺乏有效的銷售模式

（1） 該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商，而是經(jīng)銷商在拉動企業(yè)。

（2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動市場的發(fā)展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。 五、 造成銷售問題的原因分析

1、 營銷組織不健全

（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業(yè)不能對營銷策略進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

（2） 其次是缺乏區(qū)域分支管理機(jī)構(gòu)，對經(jīng)銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。

2、 沒有明確的營銷策略

（1） 不了解本產(chǎn)品的目標(biāo)消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認(rèn)識，因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。

（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應(yīng)市場的變化，在當(dāng)時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò)，以至于當(dāng)前受到競爭品牌的夾擊。

3、 缺乏系統(tǒng)的市場分析

（1） 對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù)、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整，對市場的推廣缺乏主動性。

（2） 在開展市場推廣工作時，戰(zhàn)術(shù)的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出臺時，由于對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達(dá)到的效果往往不能準(zhǔn)確地?fù)糁惺袌鲫P(guān)鍵。

4、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一

（1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場，而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上，單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

（2） 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整，包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費用的調(diào)整，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。

5、 區(qū)域管理不到位

（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，對市場成功的經(jīng)驗沒有總結(jié)，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2） 銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單，對經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠，對市場的跟進(jìn)也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應(yīng)，因此往往落到被動的局面。

6、 銷售人員專業(yè)技能有限

（1） 該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。

（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒有條理，效率低下。

7、 銷售后勤支持不足

（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務(wù)，而是需要營銷人員自身擔(dān)負(fù)起貨物配送的責(zé)任，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。

（2） 促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無法在市場進(jìn)行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。

8、 銷售手段單調(diào)

（1） 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴(kuò)大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng)該會有效的”的經(jīng)驗想法。

（2） 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對返利的運用不規(guī)范，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價，從而破壞了正常的價格體系，當(dāng)返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對經(jīng)銷商的行為進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。 六、 該企業(yè)營銷管理的誤區(qū)

1、 沒有解決好短期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系

（1） 整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認(rèn)識。

（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。

2、 對費用和投資沒有正確的認(rèn)知

（1） 過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)以投資的意識來衡量資金的支出，而不應(yīng)一味考慮費用率的問題。

（2） 該企業(yè)對于資金支出的項目沒有戰(zhàn)略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場機(jī)會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3、 決策和管理過于依賴經(jīng)驗

（1） 沒有建立科學(xué)的決策機(jī)制和管理機(jī)制，主要是憑經(jīng)驗行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運作，從而提高工作效率。

（2） 決策和管理上的經(jīng)驗性過強(qiáng)，一是不能保證策略的準(zhǔn)確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。 七、 該企業(yè)營銷管理問題的根源

1、 營銷管理體制存在缺陷

（1） 決策體制：過于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運作機(jī)制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險。

（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準(zhǔn)確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。

（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個前景目標(biāo)，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度，降低了各項工作的效率。

（4） 組織體制：整個組織職能的內(nèi)容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場一線，市場反應(yīng)速度較慢。

2、 營銷專業(yè)化程度較低

（1） 部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營銷職能部門對整體營銷工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營銷行為隨意性很強(qiáng)，降低了工作效率。

（2） 人員專業(yè)化程度低：營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高，因此對營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。

（3） 推廣專業(yè)化程度低：營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗做事，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。 八、 該企業(yè)營銷管理的重點

1、 營銷管理體制的改革

（1） 銷售上出現(xiàn)的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高。 　 2、 銷售平臺營銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：

（1） 銷售平臺系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實效的營銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理，使企業(yè)的銷售工作能在一個良好的平臺上運行，達(dá)到一種整合的效應(yīng)。

（2） 銷售平臺系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。

（3） 銷售平臺系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設(shè)計出最恰當(dāng)?shù)臓I銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標(biāo)下對不同系統(tǒng)的有效整合；同時在六個方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業(yè)化水準(zhǔn)。

3、 銷售人員的規(guī)范化管理

（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項核心工作，沒有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2） 對銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準(zhǔn)之時，要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。 九、 該企業(yè)營銷管理的重建策略

1、 以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)為核心

（1） 對其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市場的局面，逐步加強(qiáng)對零售終端的掌控。

（2） 對其分散的分銷體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調(diào)整，同時調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。

2、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點

（1） 對重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。

（2） 通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)向市場的深度和廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。

3、 以互動銷售推廣為關(guān)鍵

（1） 改變原有簡單的經(jīng)驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標(biāo)下充分調(diào)動分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。

（2） 以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略結(jié)盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3） 分析、總結(jié)各地市場成功的推廣經(jīng)驗，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場之間進(jìn)行共享和復(fù)制。

4、 以銷售組織平臺為根本

（1） 調(diào)整原有簡單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)，一方面提高總部對策略的規(guī)劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心，提高對市場變化的反應(yīng)速度。

（2） 以區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)作為企業(yè)掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來達(dá)到整體營銷水平的提升。

5、 以銷售人員管理為基礎(chǔ)

（1） 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。

（2） 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度，將銷售人員的個人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來，給予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長空間。

6、 以銷售后勤管理為后臺支持

（1） 建立專業(yè)的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。

（2） 在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發(fā)展，同時降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場反應(yīng)速度。 十、 該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實施及成效

1、 通過對該企業(yè)的運作狀況、存在問題、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點等要素進(jìn)行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場重建、營銷策略規(guī)劃等五大方面，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營銷管理體系；同時還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統(tǒng)進(jìn)行實踐和樣板塑造。

2、 管理變革的實施過程：

（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個項目小組，對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部運作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設(shè)的突破口，并以此為中心對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。

（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現(xiàn)有利益，同時又可以較少的費用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

（3） 在營銷組織體系上作了兩個方面的調(diào)整：一是針對其市場運作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員，分別負(fù)責(zé)宣傳、促銷和計劃、配送等職責(zé)，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時細(xì)分了市場管理區(qū)域，強(qiáng)化對市場的精耕細(xì)作。這兩個調(diào)整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業(yè)帶來管理上的難度。

（4） 在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實際情況，項目小組將重點放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點批發(fā)商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場變化等情況；同時，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營指導(dǎo)、促銷推廣和信息交流等服務(wù)，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營產(chǎn)品的忠誠度。

（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進(jìn)行了集中培訓(xùn)，明確了目前營銷體系調(diào)整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標(biāo)體系和績效體系，提煉、優(yōu)化了3個銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。

（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用于下級批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發(fā)商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調(diào)動了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個硬性標(biāo)準(zhǔn)：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長期建設(shè)和短期銷售增長的要求。

3、 變革實施后的成效：

（1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達(dá)175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外。

（2） 間接成效：經(jīng)過3個月的工作，在3個重點區(qū)域建立起了750個重點批發(fā)商客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護(hù)客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營銷總部的市場和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合，該企業(yè)的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。

后序

第2篇：競聘銷售主管報告范文

大家好！

我叫***，我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入**這個大家庭；二是有機(jī)會與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。今年是我的而立之年，常言：三十而立。時逢盛世，我們又趕上了新的挑戰(zhàn)和競爭——競聘上崗。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，接受各位同仁的評判。希望自己靠能力而不是運氣為自己的而立之年留下一點什么……

我沒有輝煌的過去，但只求把握好現(xiàn)在和未來。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認(rèn)為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：

1．吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強(qiáng)不息，埋頭苦干的精神。

2．虛心好學(xué)，開拓進(jìn)取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認(rèn)證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后服務(wù)、行政治理和團(tuán)隊建設(shè)等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3．嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進(jìn)行。

二、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的條件：

1．有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認(rèn)認(rèn)真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。

2．有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。

3．對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作；

隊伍的建設(shè)，訂單的開展和售后服務(wù)的完善成為發(fā)行站的主要流程；擴(kuò)大市場占有額并

維護(hù)好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工

作。

三、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的治理能力：

對發(fā)行團(tuán)隊建設(shè)有清楚的熟悉

1、發(fā)行團(tuán)隊建設(shè)不僅僅要考慮目標(biāo)、定位、職權(quán)、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團(tuán)隊整體的執(zhí)行能力。“兵隨將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的能力；具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)驗來歸納總結(jié)理論，從而進(jìn)一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行；只有這樣，你的站點、你的團(tuán)隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠(yuǎn)。今后，我們在團(tuán)隊的建設(shè)中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲備機(jī)制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團(tuán)隊陷于被動。

2、發(fā)行團(tuán)隊建設(shè)必須有強(qiáng)盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層（站點）、政策、激勵機(jī)制及考核機(jī)制等。政策、激勵機(jī)制及考核機(jī)制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團(tuán)隊的最直接的因素。這兩個機(jī)制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團(tuán)隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機(jī)制是否能夠保障你的團(tuán)隊健康運行；發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊是否把保障機(jī)制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起；發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力來推動他向前發(fā)展；發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發(fā)行團(tuán)隊建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展是緊密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進(jìn)展才能出判定團(tuán)隊的價值，否則，團(tuán)隊就成了空中樓閣。團(tuán)隊的發(fā)展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團(tuán)隊的進(jìn)展，然后用一些指標(biāo)來衡量團(tuán)隊建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)（如團(tuán)隊的人數(shù)，團(tuán)隊的業(yè)績，團(tuán)隊成員自我目標(biāo)的實現(xiàn)等）。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團(tuán)隊，所以我們也可以把團(tuán)隊建設(shè)看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成部分。

4、發(fā)行團(tuán)隊的核心競爭力創(chuàng)建及團(tuán)隊主管作用：

變個人英雄主義為團(tuán)隊英雄主義在競爭激烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成榜樣，激勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團(tuán)隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)能力有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團(tuán)隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團(tuán)隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團(tuán)隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團(tuán)隊的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團(tuán)隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團(tuán)隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。

建立學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團(tuán)隊核心競爭力何在？還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊，團(tuán)隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團(tuán)隊的主流。只有大家共同進(jìn)步，團(tuán)隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團(tuán)隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團(tuán)隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團(tuán)隊成為一團(tuán)散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強(qiáng)。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢？首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰分明的人；其次他要能帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊的核心競爭力。

當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團(tuán)隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進(jìn)步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團(tuán)隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團(tuán)隊建設(shè)的步驟和方法：團(tuán)隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團(tuán)隊的目的——制定具體的計劃和目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤；團(tuán)隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習(xí)——解決大的沖突問題：團(tuán)隊的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任（有主人翁的感覺）——利用好資源和工具——堅持目標(biāo)和計劃；團(tuán)隊的執(zhí)行階段，答應(yīng)團(tuán)隊制定自己的活動目標(biāo)——定期召開例會——經(jīng)常進(jìn)行交流研討——祥自我治理的團(tuán)隊發(fā)展。

對發(fā)行營銷團(tuán)隊的治理有一定的經(jīng)驗

1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強(qiáng)責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象；職責(zé)的交叉與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的界定。其實崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否則有權(quán)無責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進(jìn)路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分（而現(xiàn)在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體），相互之間應(yīng)相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進(jìn)的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強(qiáng)各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應(yīng)從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進(jìn)作用，反而會影響站點之間的關(guān)系，影響報社的形象。

3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，提高服務(wù)質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有生產(chǎn)因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項任重而道遠(yuǎn)的工作。

4、加大小區(qū)開發(fā)、注重現(xiàn)場征訂：現(xiàn)場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進(jìn)行，要么走馬觀花、流于形式。其實，現(xiàn)場征訂應(yīng)有統(tǒng)一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區(qū)部統(tǒng)一組織較有規(guī)模和影響的現(xiàn)場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現(xiàn)場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統(tǒng)一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導(dǎo)報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干涉。當(dāng)然，也可以與要害路段的商店、小區(qū)及大樓的物業(yè)部門進(jìn)行聯(lián)合征訂或宣傳，這樣既可避免進(jìn)不了小區(qū)或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。

5、實行績效考核、完善激勵機(jī)制：考核機(jī)制合理及完善與否，是發(fā)行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發(fā)行人員的積極性和主動性。單一以業(yè)績考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應(yīng)綜合兩個量綜合指標(biāo)或更多的指標(biāo)，因為業(yè)績高的站點不見得能完成任務(wù)數(shù)，而業(yè)績不是很高的站點反而會完成任務(wù)數(shù)。賞罰分明能起到鼓勵促進(jìn)及控制鞭策的作用，而賞罰應(yīng)基于完善的考核制度上?？己藨?yīng)設(shè)立一個綜合的績效指標(biāo)，如對站點的考核，應(yīng)由證訂業(yè)績、投遞數(shù)量與質(zhì)量、投訴率、征訂費率、內(nèi)部治理等各項目標(biāo)的完成情況來設(shè)定一個綜合考核指標(biāo)，假如僅以單一的指標(biāo)考核，則輕易造成站點為爭取某項指標(biāo)而忽略甚至放棄對其他指標(biāo)的追求和要求。

6、加強(qiáng)統(tǒng)計分析：統(tǒng)計分析和財務(wù)治理：財務(wù)治理是各項治理的重中之重，而統(tǒng)計分析又是財務(wù)治理的要害，發(fā)行部統(tǒng)計人員與各站內(nèi)勤應(yīng)善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從相關(guān)的數(shù)據(jù)的背后洞察問題的存在與根源，而不是簡單地羅列一些數(shù)據(jù)。同時各主管甚至到分管業(yè)務(wù)的副主任都應(yīng)具備相應(yīng)的洞察和分析能力，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當(dāng)大的一部分，而治理費又以工資房租為主，因而治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假如業(yè)績沒有與站點及人員的增長而同步增長，則會導(dǎo)致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有提高征訂業(yè)績才是降低費率的最直接有效的辦法，但目前有的站點并不是很重視業(yè)績，因為與站點息息相關(guān)的是投遞量或增單量，所以站點就想方設(shè)法向發(fā)行部多要各項優(yōu)惠和支持（業(yè)務(wù)報、促銷品、甚至廣告版面），而無須顧及整體發(fā)行費率。假如明年的費率由站點掌控（與任務(wù)掛鉤后），站點自支自出，那么，在費率的調(diào)控下，站點自會開源（提高業(yè)績）與節(jié)流（控制開支）。

7、樹立“治理與服務(wù)”并存的新觀念：發(fā)行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協(xié)調(diào)與控制、而重點應(yīng)在與控制與協(xié)調(diào)，服務(wù)與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監(jiān)督與糾正偏差的重要作用，服務(wù)絕不等于滿足要求，假如服務(wù)只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的基礎(chǔ)上，那么治理就失去其存在的真實意義；發(fā)行部面對的是報社各部門、各發(fā)行站及廣大訂戶，需要協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發(fā)行部應(yīng)樹立“治理與服務(wù)并行而以治理為重”的觀念，絕非僅限于服務(wù)。

假若我有幸競聘成功，我將不負(fù)眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。

1．明確思想，擺正位置，當(dāng)好配角：“副主任”對“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”；既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是執(zhí)行者；既對分管的工作負(fù)責(zé)，又對“主任”負(fù)責(zé)。在工作中以主任為核心，維護(hù)主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優(yōu)點和短處，揚長避短，團(tuán)結(jié)協(xié)作，全力做到：到位而不越位，授權(quán)而不越權(quán)，補臺而不拆臺。

2．加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)：進(jìn)一步加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，以其提高自己的素質(zhì)和治理水平；在業(yè)務(wù)治理方面多向領(lǐng)導(dǎo)、同事們學(xué)習(xí)，以期使自己更加勝任本職工作。

3．征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導(dǎo)讀者進(jìn)行征訂，而征訂工作又從側(cè)面促進(jìn)零售市場的發(fā)展，因此發(fā)行部強(qiáng)調(diào)征訂與零售的齊頭并進(jìn)，同步發(fā)展。零售市場是發(fā)行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發(fā)行部應(yīng)時刻注重并維護(hù)好這一穩(wěn)定而有序的零售市場。進(jìn)一步加強(qiáng)零售網(wǎng)點的開發(fā)，并對網(wǎng)點做統(tǒng)一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現(xiàn)場征訂點、宣傳點。

4．扎實工作，與時具進(jìn)：據(jù)有位專家說，在企業(yè)已進(jìn)入人力資本短缺階段的今天，企業(yè)之間治理的根本差距，并不在營銷等方面，而在人力資源治理。我覺得“企業(yè)如此，報紙發(fā)行也是如此”。由于報業(yè)競爭的日趨激烈，發(fā)行員對職業(yè)的忠誠開始超過對報社的忠誠（他可以隨時跳槽）。因此，對如何吸納和維系優(yōu)秀的員工，應(yīng)予于足夠的重視。這是因為現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展，不斷研究職業(yè)階梯，給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，通過高效率和合理性的人力資源治理，給他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和自我發(fā)展的空間。今后，我們也應(yīng)加強(qiáng)了這方面的工作，把從社會上招聘來的發(fā)行員當(dāng)作報社職工對待，給他們一定的社會保障，開展“星級發(fā)行員”評選等，從“發(fā)行員滿足”進(jìn)而達(dá)到“讀者滿足”、“領(lǐng)導(dǎo)滿足”。眼下，我們?nèi)鄙俚氖菍I(yè)的經(jīng)營治理人才。為適應(yīng)廈門報業(yè)競爭的新形勢，報紙發(fā)行工作尤其需要培養(yǎng)懂得系統(tǒng)規(guī)則和職業(yè)化程度較高的職業(yè)經(jīng)理人。方法可以通過培訓(xùn)公司介紹招聘，也可以現(xiàn)職系統(tǒng)培訓(xùn)。同樣，市場是動態(tài)的，我們應(yīng)根據(jù)實際情況隨時做出相應(yīng)的應(yīng)對和調(diào)整。

第3篇：競聘銷售主管報告范文

旅途或近或遠(yuǎn)，或樸素或奢華，對于彼時已經(jīng)失去工作能力（機(jī)會）的人來說，答案很大程度上將仰仗于你積累的財富。

一段體面而有尊嚴(yán)的晚年生活，誰來為它買單？你所服務(wù)過的企業(yè)，你置身的社會，你的家人，抑或自己？

這道熟悉又陌生的選擇題，每天都在有形或無形地牽絆著都市里的茫茫眾生，牽動著你的職業(yè)選擇、進(jìn)修計劃，甚至是生兒育女的時間節(jié)點。

房子、車子、位子、票子……“茫一代”就像過冬前的松鼠，拼命儲存過冬時的糧食，卻是存多少都覺得不夠。

他們的潛意識里有著深深的隱憂：失去了掙錢的能力就幾乎失去了一切。

誰，拿什么，來保障這一代人的未來？

我把青春獻(xiàn)給了你

企業(yè)不能承受“終身雇傭”之重

三萬塊錢的解雇賠償金拿在手里，36歲的沈麗愣在了原地。

這個她工作了十年，自以為可以養(yǎng)老的大公司，把自己解雇了，就在她期望著可以像前輩一樣簽訂無限期勞動合同的當(dāng)口。

公司內(nèi)和沈麗同期的同事還有十多位，最后只有三位獲得了無限期勞動合同的“尚方寶劍”。

這是發(fā)生在2008年時的職業(yè)變故。這一年也是新勞動法實施元年，訂立無固定期限勞動合同、企業(yè)不簽勞動合同須支付勞動者雙倍工資等內(nèi)容都寫入了勞動合同法。

當(dāng)時沈麗是那家大型快餐連鎖企業(yè)東北區(qū)域公司的品牌推廣經(jīng)理，她覺得自己所在的公司各方面條件都不錯，她希望能按部就班地工作直至退休，她不愿意把自己置身于隨時動蕩的狀態(tài)下。

那次解雇幾乎改變了沈麗之后的工作軌跡。這期間，性格求穩(wěn)的她也試著應(yīng)聘過兩三次，但都無果而終?，F(xiàn)在她已經(jīng)40歲，是一個一歲大孩子的媽媽。

雖然家庭狀況不錯，父母都是高級知識分子，老公在一家大型IT經(jīng)銷公司做銷售，不需要為生存擔(dān)憂，但是沈麗很迷茫，不知道自己的未來會是什么樣。

讓珠珠頭疼的，同樣是幾個四十歲上下的朋友兼同事。之前她一直傾向于招聘“有經(jīng)驗的、不用從頭培訓(xùn)的，在這個行業(yè)里職位不低、具有一定管理水平”的員工，這樣的人基本上都是33～45歲之間。而現(xiàn)在她的想法是“把這樣的人開掉”。

珠珠在一家美國廣告公司在華子公司做銷售主管，雖然硬性的銷售額指標(biāo)給她很大壓力，感覺自己就“和出租車司機(jī)一樣”，每天都至少要有多少收入進(jìn)賬，必須“像動物一樣出去找目標(biāo)”，但這在她看來都不是壓力最大的，讓她特別累心的是人才問題。

“33歲之前的人雖然對錢看得很重，但是這一代人接受、掌握新事物的能力比年齡大的、有豐富經(jīng)驗的人要強(qiáng)很多?！敝橹樵絹碓较矚g重用年輕人，還在于這個“非常聰明，不保守”的人群，一旦遇到好的向心力，會爆發(fā)比前輩要“高出好幾倍”的作用。相反，年齡偏大、從業(yè)和管理經(jīng)驗都相對豐富的“前輩”們，不僅掌握新事物可能要慢一些、保守一些，另外就是家庭的拖累太嚴(yán)重了。

“對我來說，可能他做不了的工作，就得讓其他人額外付出時間去幫他做，但他卻拿著高額的薪水，這不僅沒有相應(yīng)地控制成本，反而有更多的額外付出?！?/p>

是用剛畢業(yè)三年的年輕人，還是工作15年但是結(jié)婚有孩子、上有老下有小的“頂梁柱”？多數(shù)企業(yè)在實際操作中選擇了向前者傾斜：工作經(jīng)驗3～10年，這個階段可能是員工產(chǎn)出最高的時候，這對企業(yè)來說無疑是“最優(yōu)的選擇”。

終身雇傭制，對于中國企業(yè)來說，更多時候是“水中月鏡中花”。

2008年全國“兩會”期間，昔日女首富、全國政協(xié)委員張茵公開主張，向全國政協(xié)建議取消“簽訂無限期合同”，稱“大鍋飯勞動條例要不得”，她認(rèn)為，勞動合同法最該做的，是怎么樣讓人才流動，因為有流動才有競爭，有競爭才有發(fā)展。

2008年1月1日起，歷經(jīng)四次審議的勞動合同法正式開始施行。新法新舉措被輿論解讀為，企業(yè)將不能只用員工的“青春期”。

在新勞動法實施之際，臺商投資企業(yè)富士康科技集團(tuán)宣布積極執(zhí)行《勞動合同法》，與數(shù)萬名已連續(xù)工作8年以上的員工簽訂無固定期限勞動合同，其余員工將以簽訂長期勞動合同為主，高調(diào)表示要做“好孩子”。

與此同時，包括華為在內(nèi)的眾多企業(yè)則上演了一出“勸辭”大戲，比如深圳華為公司在2007年年底前后，組織共計7000多名工作滿8年的老員工相繼向公司提交請辭自愿離職，辭職員工隨后即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，惟一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。此舉被媒體解讀為規(guī)避新勞動合同法而為之。

“我是一個有良心、有責(zé)任感的企業(yè)家，我的2000個員工都是工作20年了，薪水也都高高的，但是我的競爭對手招了2000個人都是二十五六歲的，成本也低，反而效率、競爭力比我高很多。最后我的企業(yè)倒閉了，我還怎么終身雇傭呢？”科銳國際人力資源有限公司業(yè)務(wù)總監(jiān)劉峰這樣反問記者。

在他看來，企業(yè)就像一棵大樹，活著的時候才能制造氧氣、制造樹蔭，終身雇傭制有時候?qū)焖侔l(fā)展中的企業(yè)來說可能是“心有余而力不足，背了大量的包袱”。

劉峰的觀點是中國企業(yè)界對“終身雇傭制”比較主流的看法，擔(dān)心這將使企業(yè)支付更高成本或限制其用工“靈活度”。

高速路上成功換輪胎

一紙保單何以保障后半生？

文敏今年40歲，僅她自己一年用于各類保險的費用支出就小十萬元，連她的閨蜜都感嘆“買得猛”。

大病、養(yǎng)老、醫(yī)療、投資分紅等，做過行政副總的她，給自己規(guī)劃了一份嚴(yán)謹(jǐn)周密的商業(yè)保險保障計劃。即便手里握著年支出十萬元的各類保單，文敏仍舊沒有十足的安全感。

在外人看來，文敏和她老公都應(yīng)該是衣食無憂的那類人。

老公在銀行工作20年，是國內(nèi)某大型商業(yè)銀行旗下支行的副行長，在朋友看來，文敏老公的工作“特別輕松，特別自由，早上不用按點上班，下午4點多鐘就下班，然后就跟朋友去喝酒，一點壓力都沒有”。

文敏會計出身，三十出頭時做到一家物流上市公司的財務(wù)總監(jiān)，后來經(jīng)朋友介紹在一家大型家居公司擔(dān)任副總，主管人事、行政和財務(wù)，現(xiàn)在是在朋友開的公司做財務(wù)總監(jiān)，月薪8000塊錢。

起初文敏出于“以家庭為主”的考慮，想找個薪水差不多的工作就行。一段時間后，看著自己周圍那些不如她的人月薪全都一萬二、一萬五，文敏心里又不平衡了?，F(xiàn)在除了財務(wù)總監(jiān)的正業(yè)外，文敏還做了三份兼職，月薪2000～5000元不等。現(xiàn)在雖然薪水加起來不少，但是文敏又開始抱怨工作太累。

與很多有一定支付能力的同齡人一樣，購置房產(chǎn)成為文敏他們?yōu)樨敻槐Ｖ翟鲋档闹匾侄?。文敏和老公一共有三處房產(chǎn)，一個房貸3000多塊，一個2000多塊，一處自住、一處是為了升值出售購置的，另外一處以租還貸。

文敏還是最早一批做股票的“老股民”，只是現(xiàn)在“被套住”的股票居多。

文敏和她的老公特別害怕的是，哪天文敏不工作了。有兩三個月里，文敏辭職后想調(diào)整休息一段時間，當(dāng)時她老公特別擔(dān)心，又不敢跟文敏直說，直到文敏重新上班時，老公掩飾不住高興地跟朋友說，“我老婆又有工作了”。

為替自己的后十年、二十年、三十年早作打算，未雨綢繆，買保險、投資理財、購置房產(chǎn)等方式，成為文敏這個年齡段的人來給未來保險的主要方式。

有保險機(jī)構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，35～49歲的人群最愛買保險。上有老下有小，還要供房供車，供養(yǎng)子女上學(xué)，為父母提供醫(yī)藥費補貼，這個人群的生活壓力主要集中在未來十年至二十年。意外險、重大疾病險、定期壽險、養(yǎng)老保險、教育金保障、終身保險等險種，成為他們比較熱衷的保險品。

過去十年，亦是中國保險業(yè)高速增長的十年，年復(fù)合增長率達(dá)到了27.3%，成為作為全球保險業(yè)增長最快的市場。

尷尬的是，中國保險業(yè)“跑馬圈地”粗放發(fā)展的十年，以贏利為目的的林林種種的商業(yè)性保險產(chǎn)品，并不能給投保人群以百分百的安全感。在坊間，保險業(yè)更被列入十大消費投訴排行榜的“黑名單”。

有十余年人力資源管理經(jīng)驗的公司高管這樣分享自己的體會：保險公司的理財產(chǎn)品不能碰；養(yǎng)老保險現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)公認(rèn)不劃算；大病保險第一次發(fā)病后賠完了，合同就結(jié)束了，如若再復(fù)發(fā)，已經(jīng)是“高危人群”，想再買保險就很難了。

“家文化”是藥方還是負(fù)累？

覓尋安放幸福的桃花源

“高鐵、動車讓城市間的距離拉近了，可是我覺得高速發(fā)展的城市讓人與人之間的距離疏遠(yuǎn)了。盡管身處鬧市，我還是會覺得很孤獨，缺少幸福感。”網(wǎng)民高昂Helena在微博上這樣寫道。

對中國經(jīng)濟(jì)三十多年來的高速增長，海外經(jīng)濟(jì)學(xué)家們總是不吝用“奇跡”這個詞。在講求速度、績效導(dǎo)向的社會價值體系里，“高速度、高成長、高積累”已成為當(dāng)下人奉行的準(zhǔn)則。

經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展原本應(yīng)該給人們的生活帶來福祉，如今卻正在擠壓人們的生活空間。有研究顯示，中國當(dāng)代人的幸福感呈U形，20歲出頭和老年時期幸福感最強(qiáng)，中間年齡段的感覺最糟糕。

2010年，“幸?！倍值谝淮纬霈F(xiàn)在政府工作報告中，隨后，“提升幸福感”逐漸取代GDP成為各級政府反復(fù)強(qiáng)調(diào)的熱詞。

到底什么是幸福？什么會影響我們的幸福感？幸福在哪里？

資深產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家白益民在日本最大的綜合商社“三井物產(chǎn)”工作了12年。離開三井物產(chǎn)后，白益民陸續(xù)出版了《三井帝國啟示錄》、《三井帝國在行動》、《瞄準(zhǔn)日本財團(tuán)》等一系列研究日本綜合商社和財團(tuán)組織、文化和歷史的著作，后來創(chuàng)立了“白益民產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所”，并一直是中國社科院日本經(jīng)濟(jì)學(xué)理事。

他深入研究了二戰(zhàn)后至今日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的原因，一直很推崇日本社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“三大神器”：終身雇傭制、年功序列制以及企業(yè)工會。

日本把人力視作資本而非成本，這與“美國經(jīng)濟(jì)模式”是截然不同的。日本企業(yè)會給員工投入，給你機(jī)會，對你進(jìn)行培養(yǎng)。

白益民當(dāng)時所在的三井物產(chǎn)中國公司里面，100多名員工里有30多名日本人，他們中絕大多數(shù)來中國時一句中文都不會講，這些人先被派到語言學(xué)院學(xué)習(xí)半年，然后在北京的辦公室跟著中國員工一邊工作一邊學(xué)習(xí)一年，都會說了以后再跟著做兩三年業(yè)務(wù)，這樣下來，“中國的法律法規(guī)、業(yè)務(wù)環(huán)境、人脈都熟悉，變成一個小中國通”。

即使出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本企業(yè)的主要做法也是普遍降薪，而非裁人。即使裁人，要么是提前退休，補償員工一筆豐厚的提前退休金，要么將員工轉(zhuǎn)移到關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行分流。

在日本，終身雇傭制并不是法律制度，也不是公司規(guī)定，而是在實踐中約定俗成的。1998年東南亞金融危機(jī)，日企的終身雇傭制出現(xiàn)了一些變化，通過外派公司給企業(yè)介紹臨時工，出現(xiàn)了人才市場。不過，白益民介紹，這種方式最多占到日企用工的30%。

日本社會經(jīng)濟(jì)體系中的“工會”和歐美的也不一樣。歐美的企業(yè)工會和老板之間是對立關(guān)系，但在日本，企業(yè)工會的人甚至就是老板?！霸诿绹?，你要問這個企業(yè)屬于誰，他一定回答屬于股東。但在日本，回答一定是屬于員工的?！?/p>

白益民解釋，日本企業(yè)既不是私有企業(yè)，也不是政府出資的，而是民間資本股東在擴(kuò)大過程中通過交叉持股形成的，某種程度上是社會持有，白益民把它定義為集體所有。企業(yè)的社長、老板都是從大學(xué)畢業(yè)生做起，一級一級按照年功序列制做到公司的最高層級，而且老板和員工之間的收入差距也就幾倍，不像美國公司的CEO差了幾十倍、幾百倍。

在白益民看來，日本社會經(jīng)濟(jì)這種趨于穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)更適合人才的沉淀、技術(shù)的集成，這種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)“可能造成日本在發(fā)明上的確不如美國，但是在技術(shù)集成、技術(shù)應(yīng)用上要強(qiáng)于美國”。

日本社會經(jīng)濟(jì)體系的一些架構(gòu)特點，是否適合中國？白益民認(rèn)為，問題不在于可不可借鑒，而在于中國需不需要。

有很多人曾經(jīng)問過白益民，在日企工作累不累?！耙稽c兒也不感覺累”的他，后來反復(fù)琢磨，悟出來中國人所謂的累是“心累”、“不安全感”?！昂薏坏冒严螺呑拥腻X都掙出來，就怕后頭沒人養(yǎng)。但是在日本企業(yè)就沒這個感覺?！比掌髥T工加班是家常便飯，但他們卻是一種“非常愉悅的感覺，為集體做貢獻(xiàn)，不感覺心累”。

在白益民看來，一個體系的幸福指數(shù)其實取決于對國民或員工起到的安全感。在“小政府大社會”的日本，企業(yè)擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，企業(yè)就是社會，就是家庭。“我們過去按照西方公司制的做法把員工的福利降到最低，然后都推向社會，實際上造成了各種對立，本來企業(yè)是一個穩(wěn)定器，特別是大型企業(yè)集團(tuán)，如果承擔(dān)了社會重任，它就是一個小社會?！?/p>