集團公司財務管理制度精選(九篇)

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第1篇：集團公司財務管理制度范文

一、我國集團公司財務管理存在的問題

（一）資金監(jiān)管不嚴格

集團企業(yè)的形式?jīng)Q定了多個賬戶的存在，這給監(jiān)督下屬企業(yè)的財務行為帶來了困難。松散的監(jiān)督制度導致了許多集團企業(yè)中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩(wěn)定收入的下屬企業(yè)或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現(xiàn)巨大資金缺口，出現(xiàn)高成本借貸；在這兩種現(xiàn)象的共同作用下，形成了集團企業(yè)的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內(nèi)部企業(yè)間結算費用居高不下；下屬企業(yè)獨立融資，規(guī)模小，吸引力差；各企業(yè)獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業(yè)的整體資金優(yōu)勢。

總的來說，集團企業(yè)財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業(yè)資金運作效益的提高。

（二）預算管理不規(guī)范

有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規(guī)范的初步預算方案，但是在執(zhí)行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數(shù)集團企業(yè)的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執(zhí)行中沒有“循規(guī)蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發(fā)現(xiàn)，造成財務部門和業(yè)務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業(yè)績評估帶來困難。

（三）重業(yè)務管理，輕財務監(jiān)督

集團企業(yè)的領導把主要精力投放在了下屬公司的經(jīng)營管理、人事調(diào)配、業(yè)績分析、政策制定以及各種項目的監(jiān)管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業(yè)的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。

二、改進措施——財務管理制度的創(chuàng)新標準化

財務管理制度創(chuàng)新是伴隨著集團公司的發(fā)展而變化的，制度的創(chuàng)新既要伴隨著公司未來的發(fā)展趨勢去預訂，又要根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)實去修改。人福科技公司財務管理標準化的制度創(chuàng)新設計主要有三個方面。

（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度

這部分制度有統(tǒng)一性和強制性，不因經(jīng)營公司的特殊性有所改變，主要內(nèi)容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執(zhí)行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經(jīng)營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據(jù)，財務計劃的管理可以充分表現(xiàn)集團公司對經(jīng)營公司的調(diào)度能力和監(jiān)控能力，同時又是充分調(diào)度經(jīng)營公司領導班子的積極性和在集團內(nèi)推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據(jù)。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據(jù)集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經(jīng)營公司管理現(xiàn)狀的特殊規(guī)定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現(xiàn)金及銀行票據(jù)管理辦法；資金計劃管理制度表現(xiàn)的是對各經(jīng)營公司現(xiàn)金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現(xiàn)狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現(xiàn)金流風險的有效控制；銀行賬戶和現(xiàn)金、銀行票據(jù)管理制度強調(diào)的是合法性和紀律性，集團公司對經(jīng)營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經(jīng)營公司的資金調(diào)度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規(guī)定，并對違反規(guī)定的行為有嚴格的懲罰措施?？傊?，作為集團公司對各經(jīng)營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統(tǒng)一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規(guī)定，各經(jīng)營公司必須嚴格執(zhí)行，沒有任何差異性對待。

（二）在集團基本統(tǒng)一的要求下，各經(jīng)營公司可以根據(jù)自身特殊情況不必高度統(tǒng)一的財務管理制度

這部分制度不要求整個集團高度統(tǒng)一，各經(jīng)營公司可以根據(jù)各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經(jīng)過集團公司認可；制度內(nèi)容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產(chǎn)、銷售等管理制度。這些制度涉及的內(nèi)容跟經(jīng)營公司的實際經(jīng)營情況密切相關，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、地域特征、資產(chǎn)結構、流程關鍵點等都決定了各經(jīng)營公司間很難達到制度的統(tǒng)一性；既要符合企業(yè)實際經(jīng)營需要，又要滿足企業(yè)集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統(tǒng)一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執(zhí)行權限；固定資產(chǎn)管理制度內(nèi)容包括關于固定資產(chǎn)的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業(yè)務內(nèi)容的管理制度跟流程再造的內(nèi)容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。

參考文獻：

第2篇：集團公司財務管理制度范文

【關鍵詞】煤炭企業(yè)集團 母子公司 財務控制

在國家鼓勵支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團化發(fā)展趨勢明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構建完善的母子公司財務控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務風險。

一、完善煤炭企業(yè)集團母子公司財務控制的意義

集團母子公司財務控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強對子公司的財務控制，通過制定財務管理制度、加強子公司財務人員管理等方式而形成的財務管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強化母子公司財務控制具有重要的價值。

（一）有利于維護子公司的權益

在集團公司模式下，子公司財務管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負責的運營模式更是如此。這就要求構建完善的母子公司財務控制體系，充分尊重子公司財務方面所應當擁有的自，并適當限制母公司的干預，只有這樣才能調(diào)動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉(zhuǎn)。

（二）有利于保障母公司對子公司的控制

在集團公司模式下，財務控制是母公司實現(xiàn)對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財務風險，而且可以利用資金管理實現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對子公司控制權的落實。

（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關系

在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財務公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關系，這就要求有完善的財務控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權利與義務不對稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團公司運轉(zhuǎn)。

二、煤炭企業(yè)集團母子公司財務控制體系的構成

煤炭企業(yè)集團母子公司財務控制主要包括財務管理制度、財務人員控制、財務目標控制和財務信息控制四大子系統(tǒng)，以此構成一個完備的控制體系。

（一）財務管理制度

母子公司財務控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務活動中的權限和責任，包括哪些活動需要經(jīng)過母公司的批準等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現(xiàn)對子公司的控制。如母公司通過構建全面預算管理制度，明確子公司預算支出方案包括支出項目于規(guī)模，并通過預算考核與監(jiān)督推動預算的落實，以此實現(xiàn)財務控制。

（二）財務人員控制

母子公司財務人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務負責人（部分企業(yè)包括下派會計人員）實現(xiàn)財務控制，在這種模式下，子公司對財務負責人的控制權限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務負責人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負責，在這種模式下，母公司對子公司的財務控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務監(jiān)督人員（如財務總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財務行為，但子公司財務部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴格。

（三）財務目標控制

財務目標控制即母公司在確立財務指標目標值后，通過一定的方式將目標值分解到各子公司，并設立相應的評價系統(tǒng)，對子公司的財務狀況進行考核，通過考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預定的財務控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進目標控制。

（四）財務信息控制系統(tǒng)

財務信息控制系統(tǒng)主要由三部分構成，首先，通過推動財務信息網(wǎng)絡化實施控制，在網(wǎng)絡環(huán)境下，母公司通過計算機網(wǎng)絡可以有效的查看、跟蹤子公司的財務動態(tài)，從而達到財務控制的目標。其次，通過財務信息報告強化財務控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發(fā)生時向母公司匯報而控制子公司的財務行為。

三、推動煤炭企業(yè)集團母子公司財務控制體系完善的思考

煤炭企業(yè)集團母子公司財務控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權責關系、完善考核監(jiān)督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團自身的控制模式

首先，煤炭企業(yè)集團要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財務控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業(yè)集團要明確自身財務系統(tǒng)的運營模式，如成立財務公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財務控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團發(fā)展的需要對財務控制模式進行調(diào)整，財務控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團業(yè)務、戰(zhàn)略的變化而動態(tài)的進行調(diào)整，如原來采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團發(fā)展到一定程度后，可以采用財務公司模式進行運作。

（二）構建權責明確的財務控制配套管理體系

母子公司財務控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權的落實和子公司積極性發(fā)揮相結合的平衡點，因此，在設計財務控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權利和義務，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務進行指導，則子公司要對母公司的利益負責，要保障母公司戰(zhàn)略的落實。其次，要設計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務控制目標的實現(xiàn)。

（三）完善考核監(jiān)督推動財會控制的落實

母子公司財務控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務管控模式背景下，要對子公司財務運行效率、安全程度等進行測試，并設計包括流動性、安全性等在內(nèi)的考核指標進行考核，以保障子公司財務控制的有效性。其次，要強化對子公司財務的監(jiān)督，要明確審計等部門的職責，對子公司重大經(jīng)濟活動，可以引入全過程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權的實現(xiàn)。

參考文獻

[1]孫和群.集團公司財務控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.

第3篇：集團公司財務管理制度范文

【關鍵詞】集團財務管控　資金集中

集團規(guī)模的擴大，對財務管理的要求也相應提高，為增強對下屬公司的管理，集團總部應不斷加強財務管控方面的建設。集團的財務控制是集團控制的基本手段，集團公司應對其子公司的財務活動進行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財務控制職能，需要逐步完善集團財務管理體系建設，建立預算管控體制，控制財務風險；建立資金結算中心對集團資金進行集中管理；制定集團統(tǒng)一的財務管理制度和會計集中核算，來規(guī)范下屬子公司的財務行為，以實現(xiàn)對子公司財務活動的有效控制；同時建立一體化的財務信息系統(tǒng)用來支持財務管控；建立內(nèi)部審計制度監(jiān)督評價控制是否有效。

1. 建立預算管控體制，控制財務風險

預算管控體制就是將企業(yè)集團的決策目標及資源配置規(guī)劃加以量化，使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理體制。集團公司應建立一套完整的全面預算管理體系，明確預算管理的組織結構、預算管理責任中心、預算指標體系、預算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預算調(diào)整、預算考核等。預算編制要“自下而上、自上而下”全員、全過程參與，設立預算管理委員會，負責集團公司整體預算管控工作，通盤考慮各公司的預算指標和考核，追蹤監(jiān)控各單項預算主管部門的預算實現(xiàn)情況，為集團單項預算主管部門與各所屬企業(yè)建立通暢的預算協(xié)調(diào)監(jiān)督渠道。通過預算的事前、事中執(zhí)行控制，提高集團公司控制財務風險的能力。

推行預算管控，將投資、成本費用、收入及分配等全面納入集團公司預算管控范圍，以量化的方式對資源配置、收入分配和成本支出等要素進行科學的管控，從而為集團公司實現(xiàn)強有力的財務管控提供了一個極其重要的平臺。

2. 設立財務公司，加強資金集中管理

資金集中管理是集團公司財務管理的中心，資金是一個企業(yè)的血液，實現(xiàn)集團資金集中管理是強化母公司對集團資金流轉(zhuǎn)的控制，謀求財務資源的整合協(xié)同效應的客觀要求。財務公司作為企業(yè)集團資金集中管控的重要載體應運而生，財務公司是由集團公司按照法規(guī)出資設立的、擁有獨立法人資格的非銀行金融機構，可以有效的實現(xiàn)集團資金的集中管理，提高資金的使用效率，防范資金運用風險。財務公司對下屬分子公司資金實行收支兩條線管理模式，整個集團所有收入全部歸集到財務公司賬戶，下屬分子公司需要資金時，由財務公司審核后分發(fā)到各企業(yè)，以滿足其營運資金需求。

同時，財務公司利用其專業(yè)優(yōu)勢對子公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核，對其實施必要的監(jiān)控和管理，防止子公司利用自主經(jīng)營權挪用集團內(nèi)部資金，使集團內(nèi)部資金管理失控。財務公司設立后，集團公司可以整體融資，提高信用等級，同時，內(nèi)部資金的調(diào)劑減少了外部融資，降低了財務風險。

3. 建立統(tǒng)一會計核算制度，實現(xiàn)會計集中核算

統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務管理體系的基礎，有利于其他管理制度的建立和實施，能使會計核算工作達到業(yè)務內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致，提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息；有助于統(tǒng)一會計核算標準與流程，提高核算質(zhì)量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務人員提供了工作依據(jù)；為上級考核提供了方便，便于審計師為上市公司審計，加快年度財務報告披露時間。

會計集中核算是指在資金所有權、使用權、財務自不變的前提下由集團公司成立會計核算中心,將集團公司所屬各單位的財務人員集中于同一場所,集中辦理會計核算工作和實行會計監(jiān)督的新型會計管理模式。會計集中核算要求集核算、監(jiān)督、服務于一體,并強化執(zhí)行預算項目和有效使用資金、發(fā)揮會計監(jiān)督及擴展職能、變各單位獨立核算為“中心”集中核算、變分散會計監(jiān)督為集中會計監(jiān)督。

實行會計集中核算后，核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)增減變動業(yè)務時，要及時到核算中心報賬，核算中心根據(jù)原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細賬，但對物品不能及時進行核對、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。會計集中核算降低了內(nèi)部財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束了子公司的財務行為，可以實現(xiàn)集團公司對下屬公司的管控。

4. 統(tǒng)一財務管理制度，實現(xiàn)財務信息一體化

4.1建立統(tǒng)一財務管理制度

在整個集團內(nèi)部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。

從集團層面對集團內(nèi)各公司的財務管理工作進行規(guī)范，使各子公司的財務管理更加科學化、規(guī)范化。通過資金集中管理，合理配置集團的各項財務資源，能降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。同時，加強內(nèi)部控制防范經(jīng)營風險，規(guī)定資金、重要資產(chǎn)的風險控制措施，提出主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確各責任中心的風險管理職責，建立較為完善的風險防范體系。

建立統(tǒng)一財務管理制度，需要明確集團公司財務部門設置原則及部門職責；明確預算管理的相關制度；明確集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結算、集中賬戶的資金集中管理模式，全面監(jiān)控集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險。明確資產(chǎn)管理原則，建立健全資產(chǎn)管理責任制，加強資產(chǎn)的保管和維護，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。

4.2構建財務信息一體化系統(tǒng)

對于集團型公司來說，利用信息化手段實行財務集中管理，加強財務監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團公司的必然選擇。在集團內(nèi)構建財務信息一體化系統(tǒng)，集團總部和下屬公司共用一套財務系統(tǒng)進行財務核算和管理，將財務數(shù)據(jù)進行集中式管理，集團總部可以實時看到子公司所有的信息，能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財務數(shù)據(jù)、財務活動實時監(jiān)控的能力，增強信息的可靠性，決策層能夠及時準確地獲取管理信息，從而解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面產(chǎn)生的管理和控制力弱化的問題。

5. 建立內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計是指在公司內(nèi)部建立的一種獨立的評價、監(jiān)督活動，目的是促進企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全，改善經(jīng)營管理，提高效率、規(guī)避風險，為增加公司價值服務。內(nèi)部審計在平衡不對稱信息，發(fā)現(xiàn)和預防子公司經(jīng)營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務控制的主要手段，既是公司治理結構的重要組成部分，也是公司內(nèi)部控制制度的有機組成部分。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。

內(nèi)部審計機構在集團負責人的直接領導下，獨立行使內(nèi)部審計職能，對集團高管負責并報告工作。集團公司應該從實際情況出發(fā)，在保證集團主管部門獨立設置內(nèi)審機構的基礎上，逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計機構設置和專業(yè)人員的配備。集團內(nèi)部審計工作應緊緊圍繞本集團的工作中心，在服務于集團公司總體工作目標的前提下開展內(nèi)部審計工作，為集團公司的發(fā)展提供有價值的建設，從而真正發(fā)揮其在建設高效、廉潔的集團企業(yè)過程中所應有的作用。

集團公司利用財務信息一體化平臺，可以實現(xiàn)集團公司預算、核算和決算三者的統(tǒng)一，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務流的結合，通過上述五步措施，實現(xiàn)集團公司財務的全面管控。

參考文獻：

[1]陳新忠.淺談企業(yè)集團財務控制的完善[J].西部探礦工程，2004(4).

[2]魏俊英，謝冊.現(xiàn)代企業(yè)集團的財務管控模式.中國郵政，2009.

第4篇：集團公司財務管理制度范文

[關鍵詞]企業(yè)預算 管理制度 管理價值

青松建化公司是一個以水泥、建材、化工為主體的綜合型工業(yè)企業(yè),2003年7月24日,成功發(fā)行上市6000萬股A股股票; 2006年12月,被列入國家水泥工業(yè)結構調(diào)整60家重點支持大型企業(yè)(集團)。

一、搭建預算管理組織,建立預算管理制度,完善資金預算體系

(一)建立預算管理組織,完善預算管理制度

公司自2004年成立了預算管理委員會,負責季度、月預算調(diào)整與執(zhí)行檢查、分析、總結等工作。相繼制定和完善了《集團公司全面預算管理辦法》,修改了《集團公司財務管理制度》、《集團公司會計核算辦法》,制定了《集團公司應收賬款與債權管理辦法》、《集團公司控股子公司財務管理辦法》等相關制度。集團公司財務部、審計部負責向預算編制機構提供相關信息,對集團公司所屬分公司、控股(全資)子公司和部門的預算草案進行專業(yè)評價和審核。

(二)完善預算考核體系,建立預算考核機制

集團公司根據(jù)市場形勢和經(jīng)營環(huán)境變化等因素,為了及時科學合理地調(diào)整預算,建立了每月3日的資金預算審核會、每月9日的預算執(zhí)行與差異分析會等例會制度。集團公司預算管理委員會結合經(jīng)營實際,按照程序調(diào)整預算并予以下達,實現(xiàn)動態(tài)管理。

為了確保預算指標的全面完成,年初,由集團公司總裁與各經(jīng)營單位廠長、總經(jīng)理簽訂“經(jīng)營預算目標合同”,建立了逐級預算執(zhí)行考核辦法,并將考核結果與單位評優(yōu)獎先、領導晉級與年薪等相結合,做到以數(shù)據(jù)說話,按業(yè)績設賞,形成一級抓一級,一級保一級,一級對一級負責的預算執(zhí)行管理體系。各單位與分廠、車間、部門簽訂年度生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書。將年度經(jīng)營與財務預算指標轉(zhuǎn)化為產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等定額指標,并層層分解、細化、落實到企業(yè)領導層、管理部門及車間、部門、班組和關鍵崗位。

二、突出資金收支預算管理,提高資金效率

(一)強化資金收支預算,提高資金使用效率

企業(yè)集團實行全面的資金計劃管理,全力推行“以收定支、量力而行、收支兩條線”的資金收支預算制度。建立了以年度經(jīng)營目標為導向,以生產(chǎn)消耗、管理定額為依據(jù),以提高資金效率、降低資金成本為目標的資金收支預算機制,明確了各級用資的范圍、權限、額度,按預算并執(zhí)行資金支付。

嚴格資金收入和支出監(jiān)控,提高集團公司資金效率,按照《資金管理集中辦法》,集團公司對各分公司所有資金收入全部交存內(nèi)部結算中心賬戶,所有的資金支出均通過結算中心統(tǒng)一支付;異地分公司根據(jù)實際通過結算中心將內(nèi)部賬戶資金轉(zhuǎn)入基本銀行賬戶進行支付。全資子公司、控股子公司資金收入交存集團公司批準開設的銀行收入賬戶;資金支出只能通過集團公司批準開設的銀行支出賬戶支付,從而加大了對控股子公司資金使用的監(jiān)控力度。

(二)考核應收帳款限額預算,降低營運資金風險

為了保障將營運資金的風險降到最低,集團公司成立了清欠領導小組,制定了《集團公司應收賬款及債權管理辦法》、《應收款項清欠獎罰辦法》,對各單位應收賬款進行考核。每年年初制定各經(jīng)營單位應收帳款限額預算,由“清欠工作領導小組”分階段、按月、按帳齡下達清欠指標。明確應收款項及債權的劃分、責任主體、清欠措施及獎罰辦法,加大欠款回收率和實現(xiàn)銷售收入雙考核,將應收賬款分為職務銷售和非職務銷售,對職務銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟責任個人承擔15%―20%;非職務銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟責任個人承擔30%―50%。

(三)規(guī)范投資預算審核程序,加大項目投資預算監(jiān)控

制定了《集團公司基本建設項目具體會計核算處理辦法》、《項目資金支付流程》、《項目物資收、發(fā)、存核算程序及辦法》等項目財務管理制度,把項目投資預算納入集團公司全面預算管理的范圍。

嚴格規(guī)范項目資金支付審批程序。項目部根據(jù)各子項合同及工程進度,每月報告資金預算,經(jīng)集團公司資金審核小組按照“以合同為依據(jù),與進度相匹配”的資金支付原則核批后,由項目部按預算提出付款申請,報集團公司財務部、財務總監(jiān)審核、總裁簽批后執(zhí)行。

三、進一步完善預算體系,不斷提高預算管理水平

(一)進一步深化預算管理

青松建化是一家以水泥、建材、化工、發(fā)電、運輸為主業(yè)的綜合型企業(yè),今后,集團公司將進一步完善和夯實計量、標準化、定額消耗等基礎工作,依托科技進步和管理創(chuàng)新,提高預算目標。

(二)整合公司資金資源,提高資金運營效率

集團公司以集約化管理思想為指導,以資金管理信息化為依托,建立與集團管理體制相適應的資金集約化管理體系。通過應用網(wǎng)上銀行,利用“資金池”等實現(xiàn)對所屬各單位的資金收撥,實行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

(三)實施信息化財務管理,提高財務管理效率

第5篇：集團公司財務管理制度范文

【關鍵詞】煤炭企業(yè) 母子公司 財務管理

近幾年來，煤炭銷售形勢持續(xù)走好，行業(yè)整體經(jīng)濟形勢得到了根本轉(zhuǎn)變，再加上國家企業(yè)改制、主輔分離，關井破產(chǎn)，股份制改造、股票上市等政策的進一步實施，煤炭企業(yè)通過對外投資收購、兼并、合資、資源整合等形式，在集團內(nèi)部通過對分公司主輔分離、改制重組等方式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位(分公司)在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務、生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部制度等方面具有很強的獨立性。原有的財務管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了較為突出的問題。

一、煤炭企業(yè)集團母子公司財務管理中存在的問題

1.對子公司財務監(jiān)管中存在的問題

由于財務人員對子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實施，財務人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領導的意圖辦事。更甚者既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子。

在集團公司整體財務管理方面，由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成目前多數(shù)子公司在財務上各自為政，各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤等任務的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團的整體利益。

2.在財務核算中存在的問題

在賬務處理方面，內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務已成為兩個獨立法人間的經(jīng)濟業(yè)務，不能通過內(nèi)部結算來實現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務處理程序來完成。很多會計處理方法要做相應的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。

在編制報表方面，子公司越多，編制報表的過程就越復雜，為正確反映集團公司整體的財務狀況和經(jīng)營成果，內(nèi)部的有關業(yè)務要作相應的抵消，這需要平時收集大量的附加材料，原有的報表體系提供不了這些信息，報表結構與邏輯關系也與目前的財務管理要求很不適應，需要做相應地調(diào)整。

3.財務目標控制中存在的問題

各子公司在制定經(jīng)營目標時，只考慮本公司的情況，很難考慮集團公司的整體利益，因此，子公司在制定財務目標時有時與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數(shù)煤炭企業(yè)對各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營都做有預算，但缺乏動態(tài)地、及時地預算控制。預算與經(jīng)營業(yè)績的比較也無法進行，事中控制無法實現(xiàn)，集團公司年度整體目標的實現(xiàn)有時也難以保證。

4.財務信息中存在的問題

由于子公司單一追求自身指標的完成和領導的意圖，造成財務人員通過一些方式對會計信息進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響；子公司在向母公司報送財務數(shù)據(jù)時，如有領導的干預則無法及時報送，造成無法按時匯總數(shù)據(jù)，時效性無法保證，使得母公司難以及時、準確地掌握子公司以及整個集團公司的財務信息，企業(yè)經(jīng)營風險難以得到有效控制。

5.資金管理方面存在的問題

子公司作為獨立的法律主體，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運作。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計劃，計劃不切合實際，計劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；在籌資上，使整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業(yè)集團內(nèi)，子公司長期占用母公司流動資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。

二、建立強有力的集團財務管理體制

1.建立財務、審計人員委派制

財務人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團認可，作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。

2.制定集團統(tǒng)一的會計核算制度

母公司應根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務管理監(jiān)控，保證財務信息的一致性。在制定會計核算制度時應依據(jù)會計準則，全面細致地制定各項財務管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權債務、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應使用同一品牌、同一版本的財務核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可以通過財務軟件規(guī)范子公司的財務核算。

3.建立財務預算控制體系

集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預算分析、考核制度。通過對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結果，對子公司有關管理者作相應的獎罰。

4.建立健全企業(yè)的財務信息系統(tǒng)

財務信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務控制需要財務信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細致嚴格的資金管理制度

在資金管理方面要制定細致嚴格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務風險。子公司分月度或季度向母公司報關資金收支計劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列示。

需要強調(diào)的是子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權，因此，在處理母子公司財務關系時，一定要把握尺度，既要在各方面嚴格控制，防范風險，又要給予其較高的自主管理權，充分發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢，只有各個組成部分的效益得到增長，才會使企業(yè)集團的整體利益得到更大幅度地提升。

二、建立強有力的集團財務管理體制

1.建立財務、審計人員委派制

財務人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團認可，作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。

2.制定集團統(tǒng)一的會計核算制度

母公司應根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務管理監(jiān)控，保證財務信息的一致性。在制定會計核算制度時應依據(jù)會計準則，全面細致地制定各項財務管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權債務、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應使用同一品牌、同一版本的財務核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可以通過財務軟件規(guī)范子公司的財務核算。

3.建立財務預算控制體系

集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預算分析、考核制度。通過對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結果，對子公司有關管理者作相應的獎罰。

4.建立健全企業(yè)的財務信息系統(tǒng)

財務信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務控制需要財務信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細致嚴格的資金管理制度

第6篇：集團公司財務管理制度范文

關鍵詞：集團化企業(yè)；集中管理；財務監(jiān)管

財務集中管理是在網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務集中管理可以把企業(yè)集團所屬公司的財務狀況全部列入母公司的核算和管理中。目前，財務集中管理模式日益受到青睞，已成為國際上一種流行的趨勢。

一、集團化企業(yè)實施財務集中管理的必要性

1.有利于強化資金控制管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。企業(yè)集團一般層次較多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達到所屬企業(yè)，需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務系統(tǒng)反應不及時、反應不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實施財務集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理，使集團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。

2.有利于保證集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致。同時由于企業(yè)文化的差異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有的“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團企業(yè)財務管理職能分散，必然會導致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴重損害核心企業(yè)的利益。

3.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。正因為集團企業(yè)實施財務集中管理，財務管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風險。

二、實現(xiàn)集中管理的條件

（一）企業(yè)集團具有集權型的管理基礎

集權型的管理基礎要求母子隸屬關系密切，即企業(yè)集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業(yè)具有絕對管理權和決策權，只有這樣，集團總部才能在實施財務制度、調(diào)度財務人員、調(diào)劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權、財產(chǎn)處置權、收益分配權以及人事權等都不能有效控制，那么財務集中管理只能流于形式。

（二）其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中

財務集中管理一般要求企業(yè)集團的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務狀況，結算中心易設在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結算業(yè)務，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。

（三）企業(yè)集團本身具有良好的財務狀況

財務集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團整體有良好的財務狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎，

三、實現(xiàn)財務集中管理的辦法

（一）實行資金的集中管理

資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此。資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

（二）實行全面預算管理

預算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。

（三）統(tǒng)一主要的財務管理制度

為了加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團整體的有序進行。規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務風險，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務管理制度勢在必行。這些財務管理制度包括授權審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬公司的財務信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。

（四）實行財務人員委派制度

為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實和準確，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權關系，以出資人身份對其下屬公司派出財務人員。

（五）強化集團內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，審計的內(nèi)容有：財務狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務預算的執(zhí)行情況；二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。

集中管理模式的好處表現(xiàn)在：

1.統(tǒng)一了財務管理機構，集中會計核算。同時又把財務制度更進一步的統(tǒng)一起來。

2.實行了財務人員一級管理。從根本上解決了財務人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。

3.促進了集團化企業(yè)在激烈的競爭中擺脫資金困境，展現(xiàn)更大的優(yōu)越性。

第7篇：集團公司財務管理制度范文

企業(yè)集團的財務控制是指為了保證企業(yè)集團財務活動符合集團的整體發(fā)展目標,在規(guī)范企業(yè)所有權和財產(chǎn)權的基礎上,采用一定的方式手段對集團內(nèi)部各成員的財務收支活動進行監(jiān)督、檢查和控制,保證企業(yè)集團財務價值最大化的實現(xiàn)而由集團公司董事會和母公司對財務資源和人力資源進行的一系列約束和激勵手段。

二、我國企業(yè)集團財務控制存在的問題

(一)我國企業(yè)集團財務控制現(xiàn)狀

一是集團公司財權過于分散,導致監(jiān)控乏力。二是成本支出難以控制,大量集團資產(chǎn)流失。三是財務會計信息失真。

(二)我國企業(yè)集團財務控制問題的成因

1、財務管理過度分權

當前,我國企業(yè)集團財務管理權限分配不合理,資金周轉(zhuǎn)、分配權都集中在子公司手中,子公司管理層的素質(zhì)和職業(yè)道德決定了子公司運行的科學性和合理性,從而影響了子公司財務活動的正常運轉(zhuǎn)。

2、控制制度不健全

現(xiàn)階段,我國企業(yè)集團子公司內(nèi)部亂融資、亂投資、亂分配,私下截留利潤,私設“小金庫”,資金帳外運轉(zhuǎn)現(xiàn)象嚴重。財權過度向子公司集中是導致上述現(xiàn)象的原因之一,但另一個重要的原因是集團總部對子公司缺乏嚴密的控制。

3、財務控制手段單一

隨著企業(yè)集團組織結構的網(wǎng)絡化與扁平化發(fā)展,以及集團經(jīng)營領域的多元化,企業(yè)集團的財務活動從單一的記賬轉(zhuǎn)為復雜的管理活動。雖然會計技術的發(fā)展使得財務監(jiān)控變得相對容易,但受制于信息交換的不及時,企業(yè)財務數(shù)據(jù)時效性不強,準確性不高,很多企業(yè)集團還處于事后記賬的簡單數(shù)據(jù)處理階段,財務的綜合管理功能還未開發(fā)。

三、我國企業(yè)集團財務控制的機制設計

(一)制定企業(yè)集團財務控制制度

集團公司在制定財務管理制度時,應妥善處理好“集權”與“分權”的度。集團總部采取集中控制并非意味著子公司無法享有獨立核算權,而是在集團內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一的基礎上尊重子公司的法人地位。母公司在享有股權的基礎上,子公司享有法定的經(jīng)營權,即實行自主經(jīng)營、自負盈虧。母公司可以采取集權的財務控制制度,但必須做到在可控的情況下“適度分權”,保障子公司應享有的公司權益。通常集團公司設置了不同層面的財務決策機構:母公司董事會;集團公司財務總部;集團公司內(nèi)部財務公司;子公司財務部門。每一個決策機構享有不同的決策權和責任,包括融資決策、投資決策、分配決策等等,各決策機構各司其職,分工合作才能實現(xiàn)集團公司內(nèi)部財務制度科學化、合理化。

(二)加強集團全面預算管理

財務預算管理是建立在財務預測、財務決策基礎上的對企業(yè)財務活動進行事前控制的一種手段,它是目前國際上通行的一種加強企業(yè)財務管理制度的方法,財務預算管理在集團財務管理中占據(jù)重要的地位,它是現(xiàn)代集團企業(yè)科學管理的必然趨勢和要求。母公司從集團財務整體利益的角度上對集團內(nèi)部各子公司在一定財務期間內(nèi)的資金融資、資金投入、資金支出、收入核算、利潤分配等財務方面預測的實施與監(jiān)督。集團公司實施全面預算管理可以重點關注融資成本、資金流向以及利潤分配等幾個重要環(huán)節(jié),通過全面把握集團財務活動,使得財務決策更理性化,思路更清晰。通過集團的全面預算管理能有效加強母公司對子公司的財務控制。但各子公司情況不一樣,所以母公司的預算控制程度和方式也應有所區(qū)別。母公司在制定財務預算時應以集團財務管理目標為依據(jù),按照公司的財務要求將戰(zhàn)略目標層層分解,落實到每個子公司。各子公司根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動,反映子公司為實現(xiàn)其財務目標而進行的經(jīng)濟資源配置情況以及預算執(zhí)行情況。而且集團內(nèi)部應明確各自的財務權限和責任范圍,細化子公司的財務指標,并對各子公司的財務活動進行嚴格的控制。另一方面,為了保證集團公司全面預算管理的落實,必須建立母公司和子公司之間的財務信息反饋平臺,預算執(zhí)行后還需要進行預算分析,在實施過程中不斷進行跟蹤控制,檢查預算完成情況。對于出現(xiàn)的執(zhí)行偏差及時糾正,確保集團財務總目標的實現(xiàn)。集團公司通過全面財務預算的事前預測、事中控制以及事后檢查,對子公司財務活動進行全程跟蹤,實現(xiàn)了集團公司財務活動最優(yōu)管理。

(三)集中資金管理

現(xiàn)階段我國集團企業(yè)通常采用財務結算中心模式,通過財務結算中心來管理集團內(nèi)部的財務收支、調(diào)配、結算活動。為了降低集團內(nèi)部資金成本,提高資金使用效率,集團在內(nèi)部組建類似于銀行性質(zhì)的財務結算中心,著眼于集團長遠的戰(zhàn)略目標服務,為集團企業(yè)內(nèi)部機構提供資金融通、結算服務。財務結算中心一方面受到集團內(nèi)部各成員委托進行資金管理,由母公司的財務管理部門負責具體運作;另一方面財務結算中心又受到集團總部的委托,代表集團總部執(zhí)行財務資金管理的各項業(yè)務。集團企業(yè)通過財務結算中心的運作,可以有效控制集團資金的內(nèi)部使用,調(diào)節(jié)資金流向,協(xié)調(diào)集團企業(yè)內(nèi)部成員的利益關系,防止集團資金的流失,提高資金的利用效率。而且通過財務結算中心,集團企業(yè)可以對各成員進行財務監(jiān)督,降低資金的運行風險,還能根據(jù)各種新情況,及時對各成員的財務經(jīng)營狀況進行評估。

(四)加強內(nèi)部審計

第8篇：集團公司財務管理制度范文

關鍵詞：財務總監(jiān)委派制；集團公司；財務管理

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，財務總監(jiān)委派制是分離所有權與經(jīng)營權的一種公司治理結構的制度。起初是為了防止國有資產(chǎn)的流失，國有資產(chǎn)管理部門向國有控股企業(yè)指派財務總監(jiān)來對其財務工作進行監(jiān)督和管理，來實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值。但隨著市場經(jīng)濟體制的變革和發(fā)展，逐漸產(chǎn)生了集團公司，它是以母子公司為基本組織結構的，在這種結構形式中，財務總監(jiān)委派制就是母公司直接委派財務總監(jiān)到子公司來行使控制管理的職能。

一、集團公司實施財務總監(jiān)委派制的必要性分析

現(xiàn)代集團公司制度的核心內(nèi)容是要確保產(chǎn)權清晰和兩權分離，而所有者主體虛置和經(jīng)營者行為失控是兩權關系中的主要問題。在集團公司的財務問題上，表現(xiàn)在子公司的經(jīng)營者為謀取私利而，在公司的決策和管理中獨斷專橫，導致公司的經(jīng)營效率低下，浪費資源的情況時有發(fā)生，嚴重影響了集團公司的整體利益。盡管一些集團公司也做了相應的產(chǎn)權變革，但很多都以失敗而告終，通過總結這些經(jīng)驗教訓可以發(fā)現(xiàn)，管理模式的選擇不是導致問題出現(xiàn)的主要原因，其根本還是在于缺乏嚴格有效的財務管理體系。

作為組成結構和法人主體較為復雜的集團公司來講，利益問題是其最本質(zhì)和最核心的問題。這一問題可以引發(fā)更多的內(nèi)外部矛盾，其中最為明顯的就是子公司為了謀求其局部利益的最大化而使集團整體利益受到損害，這是由于子公司的利益在一定程度上具有著獨立性，并不能時刻與集團整體利益保持一致，同時這種矛盾會隨著分權程度的提高而不斷擴大。在集團公司的分權管理體制下，要實現(xiàn)資源配置的整合和集團利益的一體化，將子公司的逆向選擇予以消除，使其按照集團整體政策來貫徹實施，實現(xiàn)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，就要實行財務總監(jiān)委派制的管理制度，它通過控制子公司的財務行為，能夠有效控制集團資金的運動，起到健全集團財務管理體系、優(yōu)化集團運行機制的作用。因此在集團公司的管理體制下，實施財務總監(jiān)委派制是非常必要的。

二、財務總監(jiān)委派制在集團財務管理體制中的意義分析

1.加強了對下屬公司的財務監(jiān)督

集團公司通過實施財務總監(jiān)委派制，對子公司的實際經(jīng)營活動從時間和數(shù)量上進行監(jiān)督，同時，也對其財務收支情況進行了監(jiān)督和管理。財務總監(jiān)監(jiān)督涉及的領域較為廣泛，包括有子公司的授資行為、籌資行為、日常經(jīng)營收支情況以及對收入的分配和使用等，基本涵蓋了子公司經(jīng)營活動的所有方面，這樣集團的母公司就能及時準確的獲取子公司的全部財務信息。同時，實施財務總監(jiān)委派制還有利于會計信息質(zhì)量的提高。當前在集團公司中，一些子公司的虛假會計報表都是在子公司經(jīng)營管理人的授意下產(chǎn)生的，從這一點上來看，會計監(jiān)督不力并不是虛假報表屢禁不止的原因，而起根本原因在于公司經(jīng)營者監(jiān)督的弱化。依靠會計本身的監(jiān)督并不能從根本上治理會計信息的失真，而要想取得標本兼治的效果，必須要實施會計信息系統(tǒng)以外的力量才可以達到。通過實施財務總監(jiān)委派制，子公司的一些財務開支和資金的調(diào)撥等都必須建成原始的單據(jù)，經(jīng)財務總監(jiān)的審查、核實、批準后方可執(zhí)行，它是財務人員與子公司經(jīng)營者之間的一道堅固屏障，在很大程度上防止了子公司會計信息的失真，保證了財務信息的真實、可靠、完整、全面。這樣看來，在集團公司中實施財務總監(jiān)委派制，加強了對下屬子公司的財務監(jiān)督。

2.強化了集團的整體利益

集團公司實施財務總監(jiān)委派制實質(zhì)上代表了集團公司所有者的利益。它將傳統(tǒng)總會計師和內(nèi)部審計中的財務管理與監(jiān)督職能集中起來并相互融合，又將總會計師在集團子公司中地位和權責上的不足之處加以彌補，更使得公司內(nèi)部審計監(jiān)督的滯后性缺陷得以很大程度的改善。在這種制度下，財務總監(jiān)對下屬子公司的財務行為進行控制和約束，使其以集團公司整體的利益和發(fā)展為目標來進行經(jīng)營決策和財務收支活動，遏制了集團公司資產(chǎn)的流失，實現(xiàn)了集團經(jīng)營效益的最大化，最大限度的強化了集團的整體利益。

3.強化了集團中子公司的約束機制和管理機制

一方面財務總監(jiān)委派制強化了子公司的內(nèi)部約束機制。雖然財務總監(jiān)是由集團中母公司即所有者委派的，但其履行的是對集團子公司內(nèi)部經(jīng)營活動及經(jīng)濟決策行為的監(jiān)督與管理，與子公司的內(nèi)部約束制度緊密的聯(lián)系在一起，在子公司內(nèi)部約束機制的運行中有利于它的強化。另一方面，集團公司在實施財務總監(jiān)委派制的財務管理體系下，財務總監(jiān)在集團子公司中還有著一定的財務管理職能，要與集團子公司的經(jīng)營者共同行使公司財務管理上的組織、協(xié)調(diào)、控制和管理等職能，具體表現(xiàn)在被委派財務總監(jiān)的子公司的資本投入、資金的籌集渠道和數(shù)量、資產(chǎn)和利潤的調(diào)撥分配、財務目標的計劃與執(zhí)行、考核與評價等公司財務活動中的許多財務工作，通過財務總監(jiān)的監(jiān)督和管理，無形中強化了集團子公司的管理機制。

三、總結

在集團公司的財務管理體制中實施財務總監(jiān)委派制是我國財務管理制度的創(chuàng)新。在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，這種監(jiān)督管理制度符合我國現(xiàn)階段集團公司財務管理和發(fā)展的要求。通過委派財務總監(jiān)來控制、約束和管理集團中各個子公司和部門的經(jīng)濟行為，能夠避免在財務管理工作中、欺上瞞下等違法亂紀行為的發(fā)生，對集體資產(chǎn)的保全和內(nèi)部體制的完善與強化有著重要的意義。

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第9篇：集團公司財務管理制度范文

企業(yè)集團進入集中管理后,由于有部分企業(yè)是在脫鉤時進入企業(yè)集團的,這就使得企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)有些同集團有產(chǎn)權關系,有些還沒有。這就要求企業(yè)集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計,搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀,產(chǎn)權在集團的,報財政部重新確認;產(chǎn)權不在的,報財政部批準后上劃企業(yè)集團母公司。在此基礎上,企業(yè)集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制,母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后,要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責,并規(guī)范動作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用,建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職,董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

2加強現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液,是企業(yè)財務管理的重中之重。首先,現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強的一種資產(chǎn),所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一,因此有進行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量,降低持有成本。其次,現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點,為集權管理提供了可能。

3推行全面預算管理

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理,不僅可以提高管理效率,優(yōu)化資源配置,而且可以明確母公司與子公司各自的責權利,實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。初步構建預算管理體系框架,成立預算管理機構,建立預算管理的組織網(wǎng)絡和業(yè)務網(wǎng)絡,并且制定預算編制的方法、原則、程序,建立預算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機制。在信息化網(wǎng)絡平臺的基礎上,將集團公司的業(yè)務活動、資金流動、會計核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預算管理體系中,從而形成覆蓋集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領域的全面預算管理體系。預算是管理層制定的詳細的企業(yè)運作計劃,本身具有整體性,它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權威性為依托的,所以預算管理宜采用集權。

4加強財務信息控制系統(tǒng)建設

集團公司里母子公司間財務信息是否暢通,關系到整個財務控制系統(tǒng)的運行效率。子公司的財務負責人由母公司直接委派。被委派的財務總監(jiān),應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策,審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理,定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程,不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。

5及時編制企業(yè)年度財務預算和財務會計報告

企業(yè)集團每年年底都要根據(jù)集團上一年財務預算的執(zhí)行情況,考慮本年度企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃和國家經(jīng)濟形勢,結合國內(nèi)外市場情況編制本年度的財務預算報告。同時,要求成員企業(yè)根據(jù)集團的財務預算編制本企業(yè)的財務預算報告。企業(yè)集團的財務預算要以現(xiàn)金流量為重點,對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核,嚴格限制無預算資金預支出,最大限度減少資金占用,保證及時償還到期銀行貸款。預算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制,限額以上資金支出實行集體聯(lián)簽制。

為確保企業(yè)集團財務會計報告真實、完整,企業(yè)集團應要求所屬企業(yè)必須按國務院《企業(yè)財務會計報告條例》的規(guī)定,編制和提供財務會計報告。嚴格按照國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定,合理地確認和計量各項資產(chǎn)、負債、所有者權益、收入、費用等。每個企業(yè)只能設一套會計賬簿進行核算,不得賬外設賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項,對弄虛作假的行為,要依法追究有關人員的責任。

6建立財務公司或資金結算中心,提高資金使用效率,強化集團管理和控制

隨著我國企業(yè)集團發(fā)展壯大,它迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力,提供金融服務及促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用,財務結算中心就是企業(yè)集團財務管理的發(fā)展方向。對企業(yè)集團而言,母公司只有控制子公司的財務收支,控制其資金的流動,才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式,目前比較常見的是母公司設立資金結算中心或有集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務公司,作為集團內(nèi)部的一個獨立法人,財務公司是全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業(yè)集團,可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。其功能為:①結算功能。即集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結算中心開設帳戶,由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)務企業(yè)的資金結算業(yè)務。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結算模式為各成員企業(yè)資金運做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務收支,及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于其進行調(diào)控。③資金融通功能。財務公司或資金結算中心以吸收存款的方式將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來,以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè),既滿足部分企業(yè)的需要,又減少資金的沉淀,可提高資金的使用率,財務公司還可以發(fā)行財務公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。

7建立財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)

一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。集團公司財務風險監(jiān)測與預警是認綜合指數(shù)的形式,對財務運行的全過程進行監(jiān)測,對監(jiān)測結果進行識別,判定監(jiān)測到的公司財務處于何種景氣狀態(tài)及預示著何種景氣狀態(tài),集團公司可利用計算機管理信息系統(tǒng),將當期的財務數(shù)據(jù)輸入財務風險監(jiān)測和預警模型,模型就可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發(fā)現(xiàn)財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)的應用主要包括兩方面:一是對集團公司財務風險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務風險的綜合度量,可以反映財務風險狀況的發(fā)展趨勢;通過對不同公司財務風險的比較,可以反映本公司財務風險管理水平的高低。二是對財務風險的監(jiān)測預警。通過監(jiān)測與預警,可以對公司的總體財務風險水平進行良好的衡量與監(jiān)測,及早發(fā)現(xiàn)財務存在的問題,防患于未然,這對公司健康發(fā)展非常必要。建立集團公司財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng),能使經(jīng)營者提綱挈領,站在公司整體的高度上把握公司的財務運行情況,預先了解公司財務危機,以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務風險的最終形成來源于各單位,并且成因復雜,因此,集團公司應對各單位的財務運行情況進行監(jiān)測與預警,建立各單位的財務風險監(jiān)測及預警系統(tǒng),即根據(jù)集團公司各單位的職能、特點等的不同,來分別設置相應的財務風險預警線。

8通過財務網(wǎng)絡電算化,實現(xiàn)會計集中核算與控制管理

計算機網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展,為財務網(wǎng)絡電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。在企業(yè)集團內(nèi)部利用網(wǎng)絡技術,對管理手段和方式進行徹底變革,已是當務之急。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管,對子公司的成本、費用進行監(jiān)控;對子公司的財務成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌,在實時監(jiān)控的基礎上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務目標,減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規(guī)范行為,實現(xiàn)集團利益最大化,如公司可以利用用友ERP軟件,使用財務、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng),既可獨立使用,又可有機融為一體,真正實現(xiàn)無縫連接,用友ERP在網(wǎng)絡環(huán)境下,財務、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享,實時傳遞,有利于部門之間的協(xié)調(diào);管理者可以實時查看相關財務信息,了解企業(yè)資金運轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在:①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務信息的及時性;②各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度;③主管領導可方便查詢各種財務數(shù)據(jù),并通過應用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務分析報告,為高層領導的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。

在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部,應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度,子公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則,結合自身特點,自行制定本公司具體的財務管理實施細則,在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中,所有當事人(無論母公司還是子公司),都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則,認真策劃,反復論證,廣泛征求意見,及時修訂,不斷完善。

企業(yè)集團是一個復雜的經(jīng)濟組織,隨著社會和企業(yè)發(fā)展的不斷變化,一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè),也不會永遠適用于某個企業(yè)。集團財務控制體系的構建與運行是集團公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度,提高國際市場競爭能力,適應全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務控制系統(tǒng)能良好地運行,還要提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本,把董事會、經(jīng)營者、財務管理者緊密結合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關系;同時,借鑒國外成功的激勵機制,比如股票期權制,與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來,形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。企業(yè)集團必須根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理,為適應新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財務管理模式,以充分發(fā)揮企業(yè)集團在人、財、物各方面的資源優(yōu)勢,以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出,為社會創(chuàng)造最大的價值。

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