薪酬績效考核方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的薪酬績效考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：薪酬績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 薪酬管理 作用

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

績效考核在一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與薪酬管理過程中起著至關(guān)重要的作用，它能夠保障企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的在序運(yùn)行，還能夠促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的達(dá)成?？冃Э己俗罱K要達(dá)到對人的激勵，激勵人更努力的工作?？冃Э己酥皇侨肆Y源系統(tǒng)的一部分，人力資源開發(fā)與管理是一個有機(jī)的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)，現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進(jìn)行評定和計(jì)量，按勞付酬?？冃Э己藶閳蟪攴峙涮峁┮罁?jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行，運(yùn)用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進(jìn)取的組織氛圍，考核結(jié)果不與薪酬、獎勵、提職、培訓(xùn)等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用進(jìn)行了分析研究。

1 績效考核概述

績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考查和審核企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統(tǒng)管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。作為一種行為導(dǎo)向和控制方法，它也是一種激勵措施?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關(guān)。通過工作分析，制訂崗位職責(zé)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施績效考核，而績效考核的結(jié)果又被用于獎懲、培訓(xùn)、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業(yè)文化建設(shè)以及員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)掛鉤?？冃Э己说淖饔眉畜w現(xiàn)在它是獎懲、調(diào)配與解聘的依據(jù)，具有激勵與控制導(dǎo)向和發(fā)展作用。

1.1 績效考核的目的

1.1.1 改進(jìn)組織績效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

這是絕大部分企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一?？冃Э己吮旧硎紫仁且环N績效控制的手段，企業(yè)對員工實(shí)施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價，來實(shí)現(xiàn)對過去者在勞動過程中行為的約束和引導(dǎo)，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監(jiān)督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調(diào)控?？冃Э己说慕Y(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)勞動者，使企業(yè)得到駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營的成果、創(chuàng)效益。同時，因?yàn)榭冃Э己艘彩菍T工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感?？冃Э己艘彩菆?zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。

1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據(jù)

績效考核應(yīng)為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據(jù)：從事決策與調(diào)整，薪酬福利，員工的培訓(xùn)與發(fā)展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責(zé)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿Α？冃Э己藢T工工作業(yè)績進(jìn)行檢驗(yàn)，通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。因此，績效考核結(jié)果是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，誰能干，誰不能干，結(jié)果一目了然。用這種方法來證明員工的業(yè)績，具有真實(shí)性、客觀性，從而為企業(yè)選拔任命和使用人才提供依據(jù)。

1.1.3 幫助員工改進(jìn)工作，促進(jìn)員工發(fā)展

通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)，組織的要求及自己完成的情況，進(jìn)一步明確自己的優(yōu)勢和不足，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好的完成工作任務(wù)，提高工作績效。

1.2 績效考核的基本原則

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，為做到公平和準(zhǔn)確，保證考核的信度和效度，應(yīng)遵循一些基本原則。

1.2.1 客觀原則

績效考核必須嚴(yán)格遵守客觀公正這一基本原則?？陀^即實(shí)事求是，公正即不偏不倚。按照考核標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁地進(jìn)行考核?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行評價，做到“用事實(shí)說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結(jié)果的討論和分析上也要做到與實(shí)際考核應(yīng)用的結(jié)果一致，不能肆意歪曲考核的結(jié)果，也不能任意夸大或貶低考核的實(shí)際意義。

1.2.2 注重實(shí)績的原則

實(shí)績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認(rèn)的勞動成果、完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益。在考核過程中，堅(jiān)持注重實(shí)績原則即要求在對員工作出考核結(jié)論和決定升降獎懲時，以其工作實(shí)績?yōu)楦疽罁?jù)。

1.2.3 差別原則

績效考核的等級之間通常應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進(jìn)心。當(dāng)然，對績效考核承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。

1.2.4 明確化、公開化原則

企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考核過程中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時，績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結(jié)果。

1.2.5 多方位考核原則

為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應(yīng)擴(kuò)大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關(guān)的人，如直接下屬、同級相關(guān)部門的同事、客戶及服務(wù)對象、人力資源部門的專家等。

1.2.6 科學(xué)、簡便的原則

科學(xué)、簡便即要求考核從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用的整個過程都要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段，準(zhǔn)確地評價員工的行為表現(xiàn)。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達(dá)到盡可能好的考核效果。

1.2.7 保證信度與效度的原則

績效考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核結(jié)果的可信程度?？冃Э己说男Ф仁侵缚己私Y(jié)果的準(zhǔn)確程度。信度和效度是反映考核結(jié)果最重要的指標(biāo)，企業(yè)在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發(fā)揮績效考核的功效。

2 薪酬管理的內(nèi)容

2.1 薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查

通過對市場中同行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)同期薪酬水平的調(diào)查，應(yīng)該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導(dǎo)線，作為制定適合本企業(yè)薪酬水平的依據(jù)。在進(jìn)行市場調(diào)查時必須以同行業(yè)同職位的薪資水平為基準(zhǔn)，要以高于市場的人們吸引、保留對企業(yè)具有關(guān)鍵作用的人才。內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查同樣是十分重要的，它為調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例提供依據(jù)，可以分析是否因?yàn)樾匠晁皆蚨鴮?dǎo)致企業(yè)人才流動率的波動。設(shè)計(jì)合理、規(guī)范靈活的薪酬體系不僅僅體現(xiàn)出其本身的科學(xué)性及公平性，更為企業(yè)留住了寶貴的人才。

2.2 確定薪酬目標(biāo)

薪酬目標(biāo)有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的員工；激發(fā)員工的工作熱情，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)造高績效；努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個人發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)一致。

2.3 確定影響本企業(yè)薪酬管理因素

影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關(guān)行業(yè)競爭狀況，政府的宏觀調(diào)控，地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平變動，當(dāng)?shù)氐奈飪r變動，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與過去生產(chǎn)率變動，國家法規(guī)法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內(nèi)部因素主要是：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的經(jīng)營狀況，財力，企業(yè)文化，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，企業(yè)雇員的配置，企業(yè)人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質(zhì)和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發(fā)生變化都可能影響到薪酬的實(shí)施，在薪酬制定的最初階段，就要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定出外界情況變動時的薪酬調(diào)整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實(shí)施可能產(chǎn)生重大影響的因素進(jìn)行詳細(xì)的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。

2.4 選擇薪酬政策

所謂選擇薪酬政策，是指對企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)薪酬成本投入決策，根據(jù)企業(yè)的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平。

2.5 制定薪酬計(jì)劃

薪酬計(jì)劃是薪酬政策的具體化，它是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)以及薪酬管理重點(diǎn)等。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時要把握兩大原則：第一，與企業(yè)管理目標(biāo)相協(xié)調(diào)的原則；第二，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的原則。事實(shí)上，薪酬計(jì)劃并非固定的，它需要在實(shí)施過程中依據(jù)實(shí)際情況作適時調(diào)整。

2.6 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)薪酬管理過程的重要一環(huán)，是對薪酬政策實(shí)施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調(diào)整等。

3 績效考核與薪酬管理的相互關(guān)系

3.1 薪酬管理與企業(yè)競爭力

通過薪酬管理實(shí)踐直接影響員工和組織，并最終影響企業(yè)的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實(shí)踐，如提高對薪酬的認(rèn)識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰(zhàn)略、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬預(yù)算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關(guān)的態(tài)度、員工取向。員工結(jié)果又會直接影響組織結(jié)果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，而組織結(jié)果最終導(dǎo)致企業(yè)的競爭住優(yōu)勢的形成，如成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、高份額和高滲透等。

3.2 績效考核與企業(yè)競爭力

績效考核與企業(yè)競爭力提升有著密切聯(lián)系。通過績效考核實(shí)踐活動直接影響員工行為態(tài)度，科學(xué)的、規(guī)范的、制度化的、公平公正的考核實(shí)踐對員工直接產(chǎn)生影響，如對員工職業(yè)導(dǎo)向、員工價值導(dǎo)向、員工能力導(dǎo)向、員工努力導(dǎo)向都可以通過績效考核達(dá)到，而績效考核又可直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用。如績效指標(biāo)考核形式可以直接反映企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)，績效考核又可以而且要建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，公平公正直接反映著企業(yè)對外的形象。員工結(jié)果與組織結(jié)果，共同協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力都得以實(shí)現(xiàn)。

3.3 績效考核在薪酬管理中的價值

如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關(guān)系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵的實(shí)施需要對員工的績效做出準(zhǔn)確的評價；另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強(qiáng)激勵效果并確保績效管理的約束性?？冃Э己嗽谄髽I(yè)薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。

3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤

績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機(jī)制融入組織目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中，而且這種激勵機(jī)制要比那種不區(qū)分工作績效，僅根據(jù)生活費(fèi)用上漲情況給予報酬的機(jī)制公平。

3.3.2 有利于建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)

在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績效是一個重要的依據(jù)。為了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。

3.3.3 有利于提高薪酬方案運(yùn)行效率

科學(xué)合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設(shè)計(jì)過程，降低設(shè)計(jì)成本，并提高薪酬方案運(yùn)行的效率。有了績效考核，薪酬結(jié)構(gòu)的改變、薪酬水平的調(diào)整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運(yùn)行的效率將大大提高。

結(jié)束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據(jù)，同時它也是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，科學(xué)合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進(jìn)取性，也會有助于增強(qiáng)激勵效果并確?？冃Ч芾淼募s束性。

參考文獻(xiàn)：

[1] 潘媛媛 劉平 績效管理與薪酬體系關(guān)聯(lián)效應(yīng)的分析 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息 2013（10）

第2篇：薪酬績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞]護(hù)理績效；績效考核；分配方式；創(chuàng)新及問題

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在醫(yī)院里，護(hù)理與醫(yī)療相輔相成，密不可分，是整個醫(yī)療作業(yè)中不可或缺的一部分。與醫(yī)、技人員的工作內(nèi)容相比，護(hù)理服務(wù)具有工作量大、工作涉及面廣、技術(shù)含量相對較小、專業(yè)服務(wù)立項(xiàng)少、收費(fèi)低、群體占比高的特點(diǎn)。正是這些專業(yè)特質(zhì)決定了構(gòu)建護(hù)理人員綜合績效評價框架的維度和考核的內(nèi)容。

1護(hù)理績效考核分配體系的實(shí)施背景

長期以來，在醫(yī)院的勞務(wù)分配中普遍采用收支結(jié)余按比例分配，護(hù)士所得直接與科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的模式。由于目前醫(yī)療服務(wù)定價機(jī)制中存在勞務(wù)價格的倒掛現(xiàn)象，這種分配模式最終引起了護(hù)理人員的勞務(wù)分配與其服務(wù)內(nèi)涵和勞動價值相背離，造成分配秩序倒掛，激勵機(jī)制失靈，人力資源配置引導(dǎo)失靈。醫(yī)院臨床一線科室護(hù)士工作積極性和事業(yè)忠誠度降低，急、危、重癥病房不但人難招且辭職率高，人護(hù)理人員隊(duì)伍不穩(wěn)定等情況不斷出現(xiàn)。

以上現(xiàn)象引起了院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的高度重視，從2011年起我院開始著手對醫(yī)院護(hù)理的管理模式及護(hù)理工作量及工作質(zhì)量的考核、分配路徑進(jìn)行了廣泛、深入的調(diào)查和研究，并在此基礎(chǔ)上重新制定了護(hù)理績效考核―分配方案，于2013年7月開始實(shí)施至今。

2護(hù)理績效考核分配體系的框架設(shè)計(jì)

根據(jù)國家醫(yī)改精神及衛(wèi)生部《醫(yī)院實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)（試行）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2010〕108號）、《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011―2015年）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2011〕96號）文件中相關(guān)要求，結(jié)合績效管理原則和護(hù)理工作的目標(biāo)和我院護(hù)理人員的實(shí)際工作習(xí)慣，醫(yī)院決定建立并實(shí)施BSC與KPI相結(jié)合的護(hù)理績效考核體系。內(nèi)容涵蓋工作質(zhì)量、滿意度及衛(wèi)計(jì)委關(guān)于護(hù)理工作管理的其他重點(diǎn)管理考核指標(biāo)。主要包括：

（1）設(shè)置護(hù)理人員崗位獎。以本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置護(hù)士崗位獎，按各單元編制護(hù)理人員數(shù)量發(fā)放。對急、危、重癥及高風(fēng)險科室適當(dāng)提高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施傾斜。

（2）將日常護(hù)理工作量區(qū)分為基礎(chǔ)護(hù)理工作量及護(hù)理治療工作量，依據(jù)技術(shù)和風(fēng)險要求，分別賦值體現(xiàn)。測算全院各護(hù)理單元的平均護(hù)理時數(shù)，將各專業(yè)間不同技術(shù)要求、風(fēng)險程度的護(hù)理工作同一量化為可比工作量系數(shù)。

（3）各單元的績效工資總額=本單元編制護(hù)士人數(shù)×崗位獎標(biāo)準(zhǔn)+基礎(chǔ)護(hù)理工作量分值×工作量系數(shù)+護(hù)理治療量分值+（―）質(zhì)量、滿意度等考核獎勵（處罰）金額。

（4）個人的績效獎金由科室護(hù)士長按各人出勤、職務(wù)、崗位、班次等考核情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、考核及分配。

3護(hù)理績效考核分配體系的創(chuàng)新及亮點(diǎn)

（1）護(hù)理績效考核分配方案設(shè)計(jì)過程中，美國哈佛大學(xué)的RBRVS價值評估理念，“平均護(hù)理時數(shù)”標(biāo)準(zhǔn)以及二維均衡績效管理考評―分配模式等國內(nèi)外先進(jìn)的考核工具和方法的采用，在理論依據(jù)、考核分配模式及實(shí)施方法上保障了新方案更具備科學(xué)性和先進(jìn)性。

（2）方案在制度設(shè)計(jì)層面上實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)計(jì)委關(guān)于“薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險較高、技術(shù)性強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的管理要求。我們欣喜地看到，新方案實(shí)施后臨床科室特別是護(hù)理技術(shù)要求高、風(fēng)險大的急、危、重癥科室均在分配中排在前列，而專業(yè)技術(shù)要求相對較低、工作內(nèi)容單一、風(fēng)險小的科室則相對靠后，從真正意義上實(shí)現(xiàn)了護(hù)理薪酬分配的正確排序、分配結(jié)果的公正和透明。

（3）實(shí)施后的護(hù)理崗位薪酬支付水平，是依據(jù)市人社局公布的年度人力資源市場職業(yè)（工種）工資指導(dǎo)價位、工資指導(dǎo)線和人工成本水平結(jié)合我院規(guī)模按高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的設(shè)定，為如何合理確定護(hù)理勞務(wù)價格提供了權(quán)威的勞資市場參考。

（4）薪酬結(jié)構(gòu)的整體平衡上，以“建機(jī)制、?；?、兼顧效率和公平”的指導(dǎo)思想為抓手，將工作重心放在建立符合護(hù)理工作性質(zhì)的績效考核分配體系上；增設(shè)反映地區(qū)物價指數(shù)，保障護(hù)士基本生活水平的崗位獎；根據(jù)護(hù)理工作特點(diǎn)，將分配比例更多體現(xiàn)在護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵和崗位職責(zé)上，向無服務(wù)立項(xiàng)或項(xiàng)目收費(fèi)低的基礎(chǔ)護(hù)理傾斜。這樣既兼顧效率要素又體現(xiàn)了公平，并將收入差距控制在合理、健康范圍內(nèi)。

（5）分配過程中，既綜合考慮護(hù)士崗位、班次、職稱、工作量等因素，又能根據(jù)本院護(hù)理管理的特點(diǎn)，靈活設(shè)置要素實(shí)施考核，分配辦法更貼合護(hù)士工作習(xí)慣，方便計(jì)算，很快得到了護(hù)士們的理解和接受。

（6）方案推行的同時，實(shí)施護(hù)士整體崗位競聘，開放了人員流動平臺和通道，讓護(hù)士與崗位間實(shí)行雙向選擇，動態(tài)平衡，護(hù)理崗位管理更趨公平、公正、透明。

4護(hù)理績效考核分配體系的問題及改進(jìn)思路

新的護(hù)理績效考核分配方案經(jīng)過半年的試行，在全院職工的理解和大力支持下，日趨平穩(wěn)。今后需要逐步完善的地方：

（1）護(hù)理績效考核評價體系是以平衡計(jì)分卡（BSC）結(jié)合KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的。BSC評價法的四個維度（財務(wù)、質(zhì)量、客戶以及發(fā)展成長）方案中只涉及了質(zhì)量、客戶和發(fā)展成長維度，由于項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本庫尚未建立，財務(wù)維度中關(guān)于成本控制、資產(chǎn)管理以及效率方面的評價內(nèi)容急待厘清與完善。

（2）電算化手段仍然無法跟上，對核算的完成、信息平臺的搭建，直至形成一體化成熟的工作成果均相去甚遠(yuǎn)。

（3）試行后，應(yīng)探索建立績效管理對護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士工作效率情況實(shí)施追蹤評價的評估模型，用以實(shí)現(xiàn)對績效體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)及不斷完善。

5結(jié)論

我院作為全區(qū)首家實(shí)行護(hù)理垂直績效考核分配的醫(yī)院，在探索建立醫(yī)療績效評價體系和醫(yī)務(wù)人員薪酬支付機(jī)制的研究道路上邁出了堅(jiān)實(shí)的第一步。護(hù)理績效考核分配方案的成功實(shí)施，形成了以績效考核為導(dǎo)向的護(hù)理崗位和質(zhì)量管理機(jī)制，對促進(jìn)高素質(zhì)護(hù)理隊(duì)伍的形成，對促進(jìn)醫(yī)院全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、高效的績效考核體系，完善人力資源管理，實(shí)施公平合理的薪酬制度，不斷完善符合績效PDCA的管理模式，也是今后我們努力的方向。護(hù)理績效考核分配的成功實(shí)施，也為今后醫(yī)、技人員薪酬支付機(jī)制的改革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并獲取了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

第3篇：薪酬績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 薪酬分配 制度 系統(tǒng)性規(guī)劃 績效考核

一、醫(yī)院薪酬體制的構(gòu)成及特點(diǎn)

目前醫(yī)院薪酬主要由薪點(diǎn)工資、績效工資、職務(wù)補(bǔ)貼三部分構(gòu)成。薪點(diǎn)工資屬于固定薪酬，較為穩(wěn)定，是根據(jù)員工職位、職稱、工齡等確定，它占整個薪酬的大約20-40%左右；績效工資屬浮動薪酬，差距大，是根據(jù)員工工作業(yè)績考核后分配，所占比例約是40-60%；職務(wù)補(bǔ)貼針對有一定職務(wù)、職稱人員給予的補(bǔ)助，范圍局限，它占薪酬的10-20%。

二、影響醫(yī)院薪酬分配制度的因素

1.主觀因素。主觀因素主要包括員工職位、技能水平和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)實(shí)力、支付能力。醫(yī)療工作技術(shù)含量高，員工的收入通常與職稱、職務(wù)、能力、經(jīng)驗(yàn)相關(guān)。另外，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益越好，支付能力越強(qiáng)，員工薪酬水平就越高。此外，醫(yī)院文化注重競爭和效率，采用重視業(yè)績的薪酬分配制度，利用較高薪酬水平來促進(jìn)競爭，才能留住和吸引優(yōu)秀人才，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，形成良性循環(huán)。

2.客觀因素。由于不同崗位承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險、技術(shù)水平、勞動量不同，因此在薪酬分配中存在較大差別。科室效益的差別會影響員工薪資水平。另一方面，醫(yī)院的薪酬水平也受到勞動力市場的影響，醫(yī)院對薪酬水平的市場定位決定了員工薪資水平的高低。此外，物價生活水平的漲幅對員工薪酬變化有一定影響。

三、醫(yī)院薪酬制度的問題分析

1.薪酬增長缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃。薪酬的增長沒有一個長期系統(tǒng)性規(guī)劃，固定薪酬調(diào)整也沒有周期性增長計(jì)劃，我院薪酬水平在市場上沒有準(zhǔn)確定位，缺乏整體部署。醫(yī)院薪點(diǎn)工資已經(jīng)執(zhí)行七年，其間只增長過一次，但是物價年年上漲，固定薪酬紋絲不動，讓員工感覺收入實(shí)際縮水。

2.薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)致收入不穩(wěn)定性高。薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例較大的績效工資部分與科室效益相關(guān)，經(jīng)濟(jì)收入和成本變化讓員工個人績效工資月差可達(dá)2000-3000元，月收入浮動近20-40%。浮動薪酬比例過大導(dǎo)致員工收入波動較大，不穩(wěn)定性增高。

3.注重激勵，忽略公平。科室之間效益差別導(dǎo)致員工收入差距大，同一職位、職級人員因所在科室不同，績效工資差距成倍；有些苦臟累效益不佳的科室得不到扶持，職稱與收入出現(xiàn)“倒掛”；行管部門績效依賴臨床科室總績效來核算，未能體現(xiàn)本崗位工作穩(wěn)定特點(diǎn)。

4.績效考核結(jié)果與分配脫節(jié)，未能提高員工績效。雖然醫(yī)院建立了績效考核制度，但是缺乏員工工作數(shù)量、質(zhì)量等量化考核指標(biāo)，績效工資分配更多依據(jù)個人的主觀判斷，缺乏數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致分配過于粗放，績效工資的激勵性沒有真正發(fā)揮作用。

5.忽視員工參與。醫(yī)院在最初進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時，在全院范圍內(nèi)進(jìn)行問卷調(diào)查，允許員工參與，但是執(zhí)行之后，再沒有開展征求員工意見，無法知曉員工對分配制度的滿意程度。在績效方案設(shè)計(jì)時，沒有進(jìn)行崗位分析和評估，將員工的意愿排除在外，造成績效方案不公正、不完善。

四、醫(yī)院薪酬分配優(yōu)化對策分析

1.建立薪酬增長長期規(guī)劃。要針對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定薪酬增長長期規(guī)劃，使得薪酬制度與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。確定薪酬水平在勞動力市場的位置，考慮生活水平、物價上漲等客觀因素，建立固定薪酬的周期性增長計(jì)劃。

2.適度調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及比重。在薪酬結(jié)構(gòu)中的固定薪酬比例應(yīng)適當(dāng)增加，才能讓員工感到薪酬相對穩(wěn)定。一般而言，固定薪酬比例占總收入40-60%比較合適；浮動薪酬比例應(yīng)控制在總薪酬的40-50%為宜，月波動幅度不宜超過20%。

3.構(gòu)建激勵為主，兼顧公平的考核和分配制度。績效工資的成本核算中，既要與科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，又要對苦臟累的科室給予政策上一定傾斜或扶持，保護(hù)員工工作積極性。醫(yī)院在設(shè)計(jì)績效考核方案時，對員工工作能力、數(shù)量、質(zhì)量、工作業(yè)績的考核要制定科學(xué)、可量化的評價指標(biāo)和考核方法，績效工資的分配要緊密結(jié)合考核結(jié)果，真正體現(xiàn)效率優(yōu)先，多勞多得。

4.加強(qiáng)崗位分析與評價，重視員工參與。醫(yī)院的績效工資的設(shè)計(jì)，對于沒有經(jīng)濟(jì)收入的行管部門，可以根據(jù)工作崗位的任職條件、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險、技術(shù)含量和復(fù)雜程度，構(gòu)建綜合指標(biāo)體系，制定出有梯度的績效工資分配標(biāo)準(zhǔn)。定期了解員工對薪酬分配制度的滿意度，關(guān)注員工需求，尤其是針對一些高素質(zhì)人才，允許他們參與分配方案的制定與修改。

總之，醫(yī)院薪酬分配制度的科學(xué)性、合理性和激勵性的好壞，關(guān)系醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。只有綜合外部競爭壓力和內(nèi)部實(shí)際情況，完善薪酬分配制度，才能從根本上提高醫(yī)院的效率和競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]張英.如何提高醫(yī)院薪酬分配質(zhì)量[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2004（2）

[2]李紅.淺析提高醫(yī)院薪酬分配質(zhì)量[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（20）

第4篇：薪酬績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊(duì)伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實(shí)力的專業(yè)化電力安裝隊(duì)伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項(xiàng)工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實(shí)上級和公司各項(xiàng)工作部署上不能模糊，堅(jiān)決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實(shí)現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實(shí)施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進(jìn)行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計(jì)劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計(jì)劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運(yùn)行實(shí)施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項(xiàng)準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊(duì)成員了解要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)及個人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項(xiàng)目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定?？冃Ч芾砬?，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實(shí)施?？冃?shí)施的過程是一個持續(xù)的過程，該過程是項(xiàng)目實(shí)施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行溝通的過程。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員及時了解項(xiàng)目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊(duì)成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計(jì)的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個人與團(tuán)隊(duì)共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結(jié)束時，依據(jù)實(shí)際制定好的計(jì)劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程?？冃Э己送旰螅瑧?yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自優(yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計(jì)劃時期指定的項(xiàng)目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實(shí)施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊(duì)等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實(shí)施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實(shí)施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊(duì)的績效。

3.3重視后期審計(jì)，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強(qiáng)對項(xiàng)目的后期審計(jì)的重視。項(xiàng)目后期的審計(jì)工作也尤為重要，要加強(qiáng)對審計(jì)的工作的重視，項(xiàng)目審計(jì)報告是一項(xiàng)保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項(xiàng)目后期的審計(jì)的才能了解到股東對項(xiàng)目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項(xiàng)目審計(jì)能有效地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項(xiàng)目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗(yàn)。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項(xiàng)目團(tuán)體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實(shí)行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實(shí)的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強(qiáng)對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實(shí)施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實(shí)施運(yùn)行。

作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]徐芳．團(tuán)隊(duì)績效測評技術(shù)與實(shí)踐[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2013.

[2]閻劍平．團(tuán)隊(duì)管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

第5篇：薪酬績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；內(nèi)部工資；制定策略

薪酬制度是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，目前，我國醫(yī)院實(shí)行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務(wù)工資制度、崗位工資制度、績效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應(yīng)用的過程中因?yàn)榉N種原因沒有達(dá)到實(shí)際的效用。所以，探討醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定對策，對完善醫(yī)院的薪酬制度，對提高醫(yī)院人力資源管理的質(zhì)量和水平具有重要的意義。

一、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的現(xiàn)狀

第一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前，在醫(yī)院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標(biāo)?；A(chǔ)工資較為穩(wěn)定，唯一可變的工資部分就是績效工資，但是績效工資的比例過小。這種情況出現(xiàn)的結(jié)果就是績效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫(yī)護(hù)人員工作的積極性，對優(yōu)秀人才會產(chǎn)生一定的“傷害”。

第二，外部競爭力不足。目前，很多醫(yī)院的工資制度都屬于等級工資制度，學(xué)歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績效、能力和貢獻(xiàn)在現(xiàn)有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵作用的發(fā)揮。而日漸興起的民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的工資制度都較為合理，使得醫(yī)院內(nèi)部人員對績效工資的要求愈加強(qiáng)烈，不合理的工資制度導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。同時，隨著民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的興起，醫(yī)院的競爭壓力日漸增大，人才流失使得醫(yī)院的外部競爭力減弱，影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

第三，內(nèi)部公平性缺失。現(xiàn)行的工資制度使得醫(yī)院內(nèi)部人員形成了嚴(yán)重的“大鍋飯”思想，具體表現(xiàn)在：復(fù)雜勞動和簡單勞動一個樣，一般責(zé)任和重大責(zé)任一個樣，創(chuàng)造性工作與例行性工作一個樣。在這樣的情況下，績效與貢獻(xiàn)在工資制度中得不到有效的分配。在獎金方面，獎金主要來自于治療費(fèi)和檢查費(fèi)，獎金分配的方法主要是科室綜合目標(biāo)管理法，缺乏相應(yīng)的公平性和合理性。

第四，績效考核制度不完善。工資構(gòu)成中的績效工資的制定主要來自于績效考核，合理的績效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫(yī)院在績效考核方面雖然實(shí)行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機(jī)制，但是很多醫(yī)院都沒有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，嚴(yán)重影響了績效評估結(jié)果的科學(xué)性和客觀性，影響了績效考核制度作用的發(fā)揮。

第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強(qiáng)職工對醫(yī)院的認(rèn)同感。但是現(xiàn)有的醫(yī)院工資制度在制定的時候，基本上沒有醫(yī)院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態(tài)看待工資差距，影響了員工工作的積極性。

二、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定策略

（一）完善工資分配制度

醫(yī)院的工資分配要與衛(wèi)生體系的目標(biāo)相適應(yīng)，要兼具增強(qiáng)醫(yī)院職工責(zé)任意識的作用，要增強(qiáng)醫(yī)院職工的團(tuán)結(jié)性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院病患的數(shù)量也急劇增加，對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫(yī)院的工資分配制度的時候，可以適當(dāng)?shù)慕梃b國外的工資分配制度――以治療事件為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付，將其與績效考核相結(jié)合。通過這樣的方式，能夠有效的調(diào)動醫(yī)院工作者工作的積極性，同時還能提高醫(yī)療服務(wù)效率，以應(yīng)對現(xiàn)存的醫(yī)療問題。

（二）完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)

貨幣性工資主要由四部分構(gòu)成，分別是：工資、津貼、獎金和補(bǔ)貼。完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)工資和獎金的平衡性，能有效的提高醫(yī)院的工作效率。經(jīng)研究證明，在貨幣性工資結(jié)構(gòu)中，獎金起到的激勵作用顯著。也就是說，在醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資比例越低，醫(yī)務(wù)工作者的工作效率就會越高。但是在我國現(xiàn)行的醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入?yún)s比較高，從而影響了獎金激勵作用的發(fā)揮。為了解決該問題，我國醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)要適當(dāng)?shù)奶岣吖潭üべY的比重，要適當(dāng)?shù)慕档团c工作量關(guān)聯(lián)的獎金比例。同時，要積極的借鑒國外的工資構(gòu)成，逐步增加生活補(bǔ)助和工作補(bǔ)助，以完善我國醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)，提高工資制度的內(nèi)部公平性。

（三）完善績效考核制度

在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的相關(guān)規(guī)定中，提出了如下觀點(diǎn)：完善醫(yī)務(wù)工作者的績效考核制度，實(shí)行績效工資制度，將醫(yī)務(wù)工作者的工資水平與醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。因此，在醫(yī)院內(nèi)部工資制度的完善中，要將績效考核放在重要位置。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，要將醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和患者的滿意度作為重要的考核依據(jù)，以促進(jìn)醫(yī)務(wù)工作者服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的提高，以提高工資制度的外部競爭力，在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時提高醫(yī)院形象。

（四）完善福利制度

福利制度很好的體現(xiàn)了人文關(guān)懷，能夠有效的提高醫(yī)院工作者對醫(yī)院的認(rèn)同感和歸屬感，所發(fā)揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國醫(yī)院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒有得到很好的落實(shí)。所以，在完善醫(yī)院內(nèi)部工資制度的時候，也要完善相應(yīng)的福利制度，比如帶薪休假制度，同時可以適當(dāng)?shù)脑黾佑齼杭伲瑢?shí)行靈活工作計(jì)劃和靈活工作時間，以提高醫(yī)務(wù)工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態(tài)。

（五）增強(qiáng)員工的參與度

在制定醫(yī)院的工資制度的時候，可以通過問卷調(diào)查的形式來獲知醫(yī)院員工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺到自己受到的重視程度，以提高員工對醫(yī)院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。

三、結(jié)語

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革的實(shí)行，我國醫(yī)院工資制度也要隨之進(jìn)行完善。目前我國醫(yī)院工資制度出現(xiàn)的問題主要是內(nèi)部缺乏公平性、外部缺乏競爭力、工資結(jié)構(gòu)不合理、績效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)、完善績效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]翁愛珍.關(guān)于基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)內(nèi)部績效工資考核方案的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014（26）：18

第6篇：薪酬績效考核方案范文

一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績效管理

（一）績效計(jì)劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案?！?+1”戰(zhàn)略績效管理方案，具體是指4個季度和1份《年度經(jīng)營績效合同書》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門每季度都會依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對部門、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會根據(jù)對上一年度經(jīng)營目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開大會，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會議，并簽訂《年度經(jīng)營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績效計(jì)劃時，應(yīng)該遵循重要性原則，對關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會在下一個季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵的作用。

（二）績效實(shí)施―D

績效管理的實(shí)施是一個非常重要的中間過程，只有加強(qiáng)對績效實(shí)現(xiàn)過程的管理與控制，才能保證績效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動指南。

W公司在績效實(shí)施過程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時間1次（Coffee時間：部門總經(jīng)理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實(shí)施情況有評價）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實(shí)施過程中使上下級保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績效評估―C

W公司經(jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對部門考評過程中將部門劃分為經(jīng)營部門與職能部門兩類進(jìn)行評估。早期所有部門放在一起進(jìn)行考核與排名時，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題―經(jīng)營部門的指標(biāo)一般與銷售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對容易一些，因此經(jīng)營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營部門與職能部門分開進(jìn)行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應(yīng)的支持，比如財務(wù)部會對考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會進(jìn)行安全方面的考核等。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對評估結(jié)果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類。分別是財務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績效改進(jìn)―A

績效改進(jìn)是績效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說明績效考核是一個不斷反饋不斷改進(jìn)的過程。此外，績效改進(jìn)也是績效考核的最終目的，通過考核發(fā)現(xiàn)的問題，對績效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績效改進(jìn)四個方面?？己私Y(jié)果出來之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評結(jié)果與績效目標(biāo)獎金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報和晉升是員工最為關(guān)心的一個環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個人績效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價結(jié)果不僅能夠反映員工對現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價，因此還能提供對員工潛質(zhì)的評價，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過績效溝通，分析績效考核結(jié)果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)已制定的績效改進(jìn)方案。通過績效改進(jìn)使得公司的績效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢，不斷糾錯，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

第7篇：薪酬績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 薪酬管理 策略

一、事業(yè)單位薪酬管理的內(nèi)涵與意義

薪酬是用人單位為員工支付各種形式的現(xiàn)金、非現(xiàn)金報酬，主要包括工作和福利，工資的類型有：基本工資、績效工資和獎勵工資。福利包括：“五險一金”帶薪休假及其他福利。概括起來薪酬的主要功能有：保障員工能夠順利地進(jìn)行在生產(chǎn)及保障員工下一代生活資料。激勵員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。事業(yè)單位薪酬管理的重要性在于能夠提升組織內(nèi)外競爭力。薪酬在一定意義上體現(xiàn)員工價值，員工的薪酬高歸屬感、成就感強(qiáng)，能夠穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高工作效率，防止優(yōu)秀人才流失。

二、事業(yè)單位薪酬管理中存在的問題

（一）分類管理制度不健全

事業(yè)單位工資管理辦法是按照財政預(yù)算管理形式劃分的，目前主要分為國家財政全額撥款、差額撥款及自收自支三種形式。

第一種形式是財政全額供養(yǎng)類型，因此分配制度沿襲了“大鍋飯”模式，員工積極性沒有發(fā)揮，國家完全財政付出，事業(yè)單位社會回報率有限。針對“自收自支”型，事業(yè)單位有自主經(jīng)營自負(fù)盈虧的含義，但是目前缺乏宏觀調(diào)控和監(jiān)管，造成部分人薪酬過高，導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部不公平。

（二）績效考核不完善

在事業(yè)單位，很多人的觀念沒有完全的轉(zhuǎn)變，甚至有些部門為了保障本部門績效考核晉升數(shù)量均衡，雖然有績效考核，但是實(shí)質(zhì)上仍然是平均主義大鍋飯。在事業(yè)單位，制度有明確規(guī)定績效考核的結(jié)果要與績效工資緊密掛鉤，但是具體執(zhí)行中績效考核的結(jié)果僅僅影響員工的工資晉升，按照文件要求獲得崗位績效工資的員工未獲取相應(yīng)的績效系數(shù)加分，嚴(yán)重影響付出較多，貢獻(xiàn)較大員工的積極性。

（三）薪酬增長模式僵化

事業(yè)單位現(xiàn)行的工資模式：兩年調(diào)整一次工資，調(diào)節(jié)方式單一，覆蓋范圍較大，員工薪酬級別不明顯，論資排輩的傳統(tǒng)薪酬模式根深蒂固，薪酬管理未實(shí)現(xiàn)激勵效果。事業(yè)單位員工加薪的機(jī)會較少，在事業(yè)單位職務(wù)晉升難度較大，職位較少。另外一種方式即專業(yè)技術(shù)職稱晉升，最近幾年事業(yè)單位員工將大部分精力投入到專業(yè)技術(shù)職稱晉升，該現(xiàn)象導(dǎo)致員工結(jié)構(gòu)趨同，實(shí)際效果不佳，優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

在事業(yè)單位，薪酬模式工資+獎金比較普遍，有些單位獎金在兩者比例中較少，因此薪酬平均主義比較嚴(yán)重，直接導(dǎo)致員工工作效率下降。另一個極端即績效薪酬比例過大，導(dǎo)致員工一味追求績效，重視任務(wù)的數(shù)量而輕視質(zhì)量。一部分事業(yè)單位薪酬設(shè)計(jì)按照級別劃分，員工處于同一級別的不同部門，工作強(qiáng)度和技術(shù)含量有較大的差異，但是他們的工資定位是相同的，導(dǎo)致員工的付出與回報嚴(yán)重不符。該薪酬模式嚴(yán)重違背內(nèi)部公平性原則。如上文論述，事業(yè)單位實(shí)行二元薪酬制度，基本工資恒定，獎金發(fā)放按照績效考核指標(biāo)及考核結(jié)果發(fā)放，在實(shí)際操作中績效考核與獎金的相關(guān)度較低，績效考核指標(biāo)存在諸多問題，權(quán)重確定隨意性較強(qiáng)，量化指標(biāo)較少，難以體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。

（五）薪酬激勵缺乏內(nèi)外部公平性

在事業(yè)單位內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性，必須堅(jiān)持員工的薪酬差別與績效貢獻(xiàn)相一致。在事業(yè)單位薪酬差距較小，如同樣是處級干部，崗位差別導(dǎo)致其貢獻(xiàn)程度有明顯差別，但是從收入來看，他們兩者幾乎沒有差別，因此在事業(yè)單位內(nèi)部形成干多干少一個樣、干與不干一個樣。從外部來看，一些事業(yè)單位薪酬與勞動力市場嚴(yán)重脫節(jié)。收入高低明顯差異，事業(yè)單位現(xiàn)行薪酬制度分配趨于平均主義，尤其對吸引高、尖、端技術(shù)人才上缺乏明顯的競爭優(yōu)勢。概括來講，我國事業(yè)單位平均主義分配模式仍然較集中，薪酬制度未與績效考核緊密結(jié)合，晉升空間較小，現(xiàn)行薪酬制度改革迫在眉睫。

三、事業(yè)單位薪酬管理策略分析

（一）內(nèi)外薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是設(shè)計(jì)合理薪酬方案的基礎(chǔ)。也是薪酬管理的重要組成部分。事業(yè)單位薪酬調(diào)查通過獲取單位及個人關(guān)于薪酬的信息進(jìn)行計(jì)算，使用相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)果確定事業(yè)單位薪酬市場定位，協(xié)助事業(yè)單位實(shí)施激勵性薪酬方案設(shè)計(jì)，吸引保持有價值的員工。

首先要對事業(yè)單位進(jìn)行內(nèi)部薪酬調(diào)查，人力資源部門針對事業(yè)單位員工滿意度、薪酬職級、人才定位、薪酬公平度、關(guān)鍵績效指標(biāo)等因素進(jìn)行調(diào)查分析。同時，人力資源部門要研究外部市場因素，如：行業(yè)特點(diǎn)、組織類型、本地區(qū)薪酬水平等。詳細(xì)的薪酬市場調(diào)查是制定薪酬方案的可靠依據(jù)。

（二）要加快推進(jìn)事業(yè)單位分類改革

伴隨著事業(yè)單位改革推進(jìn)，要加快事業(yè)單位分類改革，同時配套聘任改革，加強(qiáng)崗位設(shè)置及職位分析，為薪資改革奠定基礎(chǔ)。政府在工資制定方面應(yīng)該賦予一定的自，政府部門不能對事業(yè)單位的工資大包大攬，需要政府從微觀管理到宏觀調(diào)控、從過程管理到目標(biāo)管理，控制工資總量。事業(yè)單位工資制定堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平原則，建立靈活多樣的薪酬激勵機(jī)制。

（三）建立行之有效的績效考核體系

績效考核是制定薪酬的重要依據(jù)，科學(xué)的考核指標(biāo)是體現(xiàn)薪酬公平性的重要標(biāo)準(zhǔn)。建議事業(yè)單位采取目標(biāo)管理法，將上級考核指標(biāo)層層分解，部門考核與個人考核相結(jié)合。事業(yè)單位可以根據(jù)自身情況采取三級考核體系。在事業(yè)單位中，以高校為例，可以建立院級、處級、科級績效考核體系，上級根據(jù)任務(wù)及具體條件設(shè)立考核指標(biāo)，主要包括工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度，工作能力包括知識技能、組織能力、判斷能力、提攜能力、執(zhí)行能力；工作業(yè)績包括工作進(jìn)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量；工作態(tài)度包括團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、職業(yè)道德、風(fēng)險精神等。工作業(yè)績根據(jù)崗位設(shè)計(jì)及具體事務(wù)再細(xì)分，根據(jù)細(xì)分的結(jié)果設(shè)置權(quán)重，工作能力和工作態(tài)度以此類推。上級根據(jù)下級指標(biāo)完成度確定績效工資，績效工資要體現(xiàn)崗位、工種及能力差異。根據(jù)績效考核的結(jié)果確定績效工資，一定程度上能改變平均主義。按照考核結(jié)果確定的績效薪酬具有內(nèi)部公平性和外部競爭性。建議事業(yè)單位建立動態(tài)績效反饋制度，及時發(fā)現(xiàn)績效問題并適當(dāng)?shù)恼{(diào)整績效方案，力爭提高薪酬競爭優(yōu)勢。

（四）完善薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬水平的設(shè)計(jì)要把握內(nèi)部公平性、外部競爭性特點(diǎn)。薪酬內(nèi)部不公平會導(dǎo)致員工不滿情緒，相反平均主義導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職。薪酬缺乏外部競爭性難以吸引外部優(yōu)秀人才。因此要改變二元薪酬模式，增加職務(wù)津貼。集職務(wù)、績效和能力為一體的工資分配模式，以崗位為基點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)，相同崗位之間薪酬差異小，以能力為基點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)，能力到達(dá)薪酬設(shè)計(jì)點(diǎn)方可獲取相應(yīng)薪酬，能力薪酬制有利于發(fā)揮員工專業(yè)技能，打破官本位思想。

以上是本人關(guān)于事業(yè)單位薪酬管理優(yōu)化一些粗淺認(rèn)識和見解。目前我國事業(yè)單位改革持續(xù)深化，薪酬改革要順應(yīng)事業(yè)單位改革發(fā)展趨勢，做到統(tǒng)籌兼顧，先后銜接，做好政令統(tǒng)一，相互配合，全面推進(jìn)事業(yè)單位健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第8篇：薪酬績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績效；考核

一、績效考核概述

績效考核是指考評人依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)，評定員工的工作任務(wù)完成情況，工作職責(zé)履行程度（即工作結(jié)果）及影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征，并將結(jié)果反饋給員工的活動。

二、績效考核的基本原則

1.公開與開放

考核程序公開、公正、透明

考核標(biāo)準(zhǔn)明確，為上下級共同認(rèn)可

2.反饋與提升

考核結(jié)果形成之后，及時與本人見面

肯定成績，改正不足

3.定期化與制度化

績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化

有利于績效的提高、員工激勵和發(fā)展等

4.可靠性與正確性

考核標(biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定

考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)有效

5.可行性與實(shí)用性

方案設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)合理

充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)

三、績效考核如何有效開展

1.導(dǎo)入績效考核理念，全員參與績效考核

實(shí)施績效考核之前要對員工進(jìn)行充分的理念宣傳培訓(xùn)，對績效考核到底是什么？為什么要進(jìn)行？為什么要在全員樹立正確的認(rèn)識？讓大家理解績效考核的真正目的是為了提高個人的能力和企業(yè)的業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發(fā)展空間。同時，要讓員工知道，績效考核需要全體員工全過程共同參與。

2.結(jié)合公司戰(zhàn)略,從BSC的四個維度,設(shè)計(jì)績效指標(biāo)

根據(jù)平衡計(jì)分卡的理念,從財務(wù)、管理運(yùn)營、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)成長四個維度來對員工的績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì),并分為任務(wù)績效考核和態(tài)度能力績效考核兩方面。任務(wù)績效考核的指標(biāo)分為定量指標(biāo)與基于GS（工作目標(biāo)設(shè)定）的定性指標(biāo)兩部分。定量考核指標(biāo)是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責(zé)完成情況的關(guān)鍵指標(biāo)，如銷售經(jīng)理崗位的績效指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)（如銷售收入完成率）客戶服務(wù)類指標(biāo)（如客戶服務(wù)的投訴次數(shù)）學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（如參加培訓(xùn)合格率），這都是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以定量化考核為主。GS指標(biāo)作為定性評價指標(biāo)，能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現(xiàn)，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調(diào)查或走訪客戶的方式獲得；部門內(nèi)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作性，可以以一定的標(biāo)準(zhǔn)表示，比如0-50表示很差；51-70表示較差；71-90表示良好；91-100表示優(yōu)秀。

態(tài)度能力績效指標(biāo)主要是對員工工作的態(tài)度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標(biāo)準(zhǔn)。例如評價銷售經(jīng)理的工作態(tài)度的積極性或工作能力方面，不同的標(biāo)準(zhǔn)對態(tài)度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標(biāo)準(zhǔn)表示，如0-50表示工作非常懈怠，業(yè)績不能夠保質(zhì)保量完成等。同時任務(wù)績效考核和態(tài)度能力績效考核應(yīng)根據(jù)員工層次和類別，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。

3.強(qiáng)制分布考核結(jié)果，并與績效薪酬掛鉤

為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數(shù)對應(yīng)起來，績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資×個人考核系數(shù)，績效考核得分按比例進(jìn)行強(qiáng)制分布――優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)。調(diào)薪是最直接的績效激勵方式。通常情況下，企業(yè)在加薪酬調(diào)整的激勵力度上，應(yīng)該考慮激勵的幅度和頻次，根據(jù)員工年度績效評定結(jié)果，進(jìn)行薪級調(diào)整，如年度績效等級為優(yōu)秀的員工，下一年度上浮1個薪級；年度績效等級為合格的員工，下一年度薪酬不作變動；年度績效等級為需改進(jìn)的員工，下一年度薪酬下調(diào)1個薪級。事實(shí)上，隨著全面薪酬概念的不斷發(fā)展和實(shí)踐，績效評價結(jié)果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購房利息補(bǔ)貼、旅游度假計(jì)劃等聯(lián)系在一起。公平地把績效評價結(jié)果應(yīng)用在各種物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵方案中，是績效考核需要深入思考和研究的問題。

4.考核結(jié)果不能只與工資掛鉤

績效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用是確定績效工資，但是績效考核的目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是僅僅為了計(jì)算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結(jié)果還要用于人力資源管理的其他方面。在職務(wù)升降方面，績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。對年度考核為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應(yīng)崗位調(diào)整意見，甚至解除勞動合同。在員工培訓(xùn)方面，年度考核排名在公司前10%的“優(yōu)秀”員工，可以優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部組織對其針對強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助其改善績效。

5.重視績效溝通

績效考核是一個系統(tǒng)工程，不能等到考核周期滿了之后才進(jìn)行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行修正，真正達(dá)到提升公司業(yè)績的目的。讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。主管要對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，每個月要和員工一起總結(jié)，將關(guān)鍵事件記錄下來，并在每月末進(jìn)行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時改正。如果月度不總結(jié)，到考核周期末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當(dāng)中指出并記錄，不僅執(zhí)行效果會大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時，員工的反應(yīng)會是：“你當(dāng)時為什么不告訴我！”這就使主管限于被動局面。當(dāng)然，在績效反饋的過程中，考核主體還要注意績效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。

人力資源的核心問題是人才激勵的問題，如何才能激勵企業(yè)的人才發(fā)揮出最大的效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)？完善的績效考核體系是有效方法之一，績效考核，可以促進(jìn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：薪酬績效考核方案范文

不同的人對績效有不同的理解。有的人認(rèn)為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認(rèn)為績效是指那種經(jīng)過評估的工作行為、方式及其結(jié)果；那么，作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應(yīng)該從何種視角來看待績效這個問題？老板應(yīng)該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認(rèn)為，老板應(yīng)該從以下方面來轉(zhuǎn)變績效思維。

一、目標(biāo)導(dǎo)向——績效與戰(zhàn)略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數(shù)人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統(tǒng)，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業(yè)績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績（我們姑且把利潤看成是業(yè)績的解釋）只是原因之一。如果我們把業(yè)績定義為公司的最終目標(biāo)，把公司的階段性目標(biāo)定義為戰(zhàn)略目標(biāo)，那么公司的績效實(shí)際上是為我們的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。將績效指向戰(zhàn)略目標(biāo)是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設(shè)計(jì)的最終目的所在。公司應(yīng)把每個崗位，每位員工的每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

二、系統(tǒng)化思維——績效系統(tǒng)與管理系統(tǒng)

管理實(shí)務(wù)與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務(wù)模塊，那是因?yàn)楣芾碜稍冾檰柺菑恼w與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。比如設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財、物的靜態(tài)配置與流程、職責(zé)與績效的動態(tài)配置等。而在管理實(shí)務(wù)中，我們要將績效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴(yán)重的系統(tǒng)性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績效管理實(shí)務(wù)中，人力資源部門一定不是主角與責(zé)任主體，績效管理的主角應(yīng)是組織體系中的上下級層級體系，上級應(yīng)在對下級的績效管理中作為主角與責(zé)任主體。

三、過程比結(jié)果更重要——過程績效與結(jié)果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結(jié)果。而實(shí)際上管理者應(yīng)把大部分時間用來關(guān)注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結(jié)果?？冃б彩侨绱耍魂P(guān)注結(jié)果的績效是事后績效，只能評判結(jié)果，對績效的改進(jìn)毫無幫助，就等于老師告訴了學(xué)生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學(xué)生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標(biāo)制訂的商討，績效產(chǎn)生過程的監(jiān)督以及員工績效改進(jìn)計(jì)劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結(jié)果性考核外，我們還要關(guān)注銷售人員拜訪客戶的次數(shù)、占據(jù)貨架的面積，客戶聯(lián)系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應(yīng)作為我們過程考核的重要指標(biāo)。