人力資源部財務精選(九篇)

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第1篇：人力資源部財務范文

一、人力資源部門在企業(yè)里的職能定位現狀

第一，人力資源部門不接觸企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當前大多數中小企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一規(guī)劃，更未制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的選擇、任用、激勵等規(guī)定。企業(yè)的人事安排往往因人設崗，情大于法的現象非常普遍。

第二，人力資源部門只是制度的執(zhí)行者而非是制度的制定者。大多數中小企業(yè)的制度都是由總經理親自制定，之后由人力資源部門進行執(zhí)行。并非所有公司的高層領導都能對人力資源管理工作了解的非常深刻和準確，所以制定的很多制度沒有從專業(yè)的角度出發(fā)，致使制度在執(zhí)行過程中遇到種種問題，工作無法進行正常的開展。

第三，人力資源部門只強調對普通員工的開發(fā)，而忽視對各級管理者的培養(yǎng)。國外企業(yè)的人力資源開發(fā)，首先強調開發(fā)管理者，其次是開發(fā)員工。我國的很多企業(yè)情況恰恰相反，只強調開發(fā)普通員工而忽視管理者素質的提高。管理者雖然在企業(yè)中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略推行質量，進而關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

二、人力資源管理的實施主體

人力資源管理是一項全員管理活動。要進行科學的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級主體在該項工作中的角色。

在公司人力資源管理體系中，高層負責審批人力資源部門上報的公司人力資源規(guī)劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計劃等。

人力資源部門基于戰(zhàn)略目標制定公司層面的人力資源發(fā)展規(guī)劃和年度人力資源管理工作計劃；制定人力資源管理規(guī)章制度和流程，開發(fā)人力資源管理工具，并確保對各部門培訓到位；組織實施人力資源管理活動；主動發(fā)現各部門員工管理方面存在的問題，并及時解決；配合各部門進行人事決策；承擔紀律檢查和員工投訴職責。

其他部門參與人力資源管理規(guī)章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項人資活動；負責本部門的人事決策，與人力資源部門協(xié)同工作。

公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會計的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運作方式：首先，由財務部經理根據工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監(jiān)審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部，人力資源部根據公司招聘制度規(guī)定進行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘時間截止后，由人力資源部首先對應聘人員進行初選。如果有專業(yè)筆試環(huán)節(jié)，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進入面試階段。

面試由財務部和人力資源部共同進行，財務部側重考察專業(yè)知識水平，人力資源部側重考察個人素質是否符合公司的員工基本標準。之后，結合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報公司領導批準后錄用。

實際上，在企業(yè)人力資源管理體系的運作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關的，如生產管理、營銷管理、財務管理等。有些人力資源管理問題源于企業(yè)其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會產生不同的看法和處理方式，由此產生諸多矛盾。因此，提高企業(yè)人力資源管理水平，一方面需要繼續(xù)豐富人力資源管理理論知識，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。

三、人力資源部門在企業(yè)人力資源管理中的職能定位

第一，公司的戰(zhàn)略合作伙伴。

長期以來大多數的人力資源從業(yè)者同普通員工一樣，是用打工心態(tài)來面對工作的。在當前市場競爭十分激烈的形勢下，企業(yè)對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這就要求人力資源從業(yè)者能轉換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業(yè)高層領導提供具有參考價值的管理建議。

為了實現人力資源部門角色的轉變，人力資源管理從業(yè)人員必須對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，才能可能為各業(yè)務部門提供有益的幫助?，F代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應具備以下幾方面的素質，第一，職業(yè)道德；第二，專業(yè)知識和技能，包括人力資源管理知識和技能、財務基礎知識和技能、本企業(yè)的業(yè)務知識；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業(yè)人格，要有外包思維、結果導向。

人力資源部門從傳統(tǒng)的行政支持轉變?yōu)槠髽I(yè)經營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件學會授權，把大部分精力放在研究、分析、制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的人力資源事務將由專業(yè)化的公司來運作，比如說招聘、各種培訓、薪資設計等。這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，人力資源部門的關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的籌劃及執(zhí)行者，要能夠為業(yè)務部門提供支持和增值服務。

第二，人力資源管理專家。

人力資源部門是企業(yè)人力資源管理職能的主導部門，要成為精通人力資源管理技術的專家，能為企業(yè)建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析和組織設計、人員招聘、員工培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、知識管理和E-HR建設等全方位工作內容。“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，許多企業(yè)家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，人力資源部門的專家職能沒有體現出來。

第三，員工精神激勵的推行者。

以人為本是企業(yè)常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業(yè)者需要認真思考的問題。來自芬蘭的移動電話生產廠商諾基亞是“以人為本”的原創(chuàng)者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業(yè)文化已經深入人心。諾基亞“科技以人為本”強調的是公司的產品要圍繞人的需求來生產，并根據人的需求的變化而不斷予以完善和改進。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產品生產過程當中并取得了巨大的成功。

諾基亞公司對我們的啟發(fā)是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，在管理過程當中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運用各種方法來充分地調動員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。

物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，物質激勵是最為直接并被廣泛采用的激勵方式。事實上，員工除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵，并把物質激勵和精神激勵結合才能真正地調動員工的積極性。

第四，企業(yè)管理變革的組織者。

在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業(yè)常青，唯有不斷變革，持續(xù)創(chuàng)新。而要做到這一點，就要求企業(yè)的人才團隊必須形成一個高績效工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源部門要成為企業(yè)持續(xù)變革的推動者，不僅能不斷開發(fā)新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創(chuàng)新能力，同時還要成為企業(yè)管理變革的引導者和員工學習的指導老師。

第五，員工的貼心服務者。

人力資源部門是公司的戰(zhàn)略合作伙伴，是業(yè)務部門的強有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔員工服務的職責，為公司決策層制定、實施戰(zhàn)略服務，為其他平行部門服務，為員工服務。其實，無論是定義為職能部門還是服務部門，在結果上都是一致的，服務兩個字更能準確的體現人力資源部門的角色，也更能體現人力資源管理“內部營銷”的內涵。

四、結束語

第2篇：人力資源部財務范文

【關鍵詞】人力資源部門績效考核

人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理具有戰(zhàn)略意義，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有顯著的支持作用。但目前國內外學者對人力資源部門的研究主要側重于人力資源部門的職能研究、人力資源部門的戰(zhàn)略地位研究、人力資源會計研究等，對人力資源部門績效的研究雖在一些研究中有所涉及，但直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創(chuàng)建，相應的技術手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。

一、國內外相關研究現狀

TomE.Lawson，ReginaL.Hepp（2001）提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。NancyM.Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補償金，員工的福利（包括休假，醫(yī)療補助）等。EdwardE.LawlerIII.（2004）指出，應從企業(yè)效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。KYeung，BobBerman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業(yè)績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內學者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環(huán)境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業(yè)經營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業(yè)務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學習，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設計指標。

二、因素提取和框架建立

人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務的完成。

1、人力資源部門員工的素質

（1）職業(yè)化技能。職業(yè)化素質包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統(tǒng)計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。

（2）職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負責和主動。

（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。

（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

2、內部員工滿意度

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強員工對企業(yè)的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。

內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2。從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性;試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。三、人力資源部門績效考核量表設計

根據以上分析，在相關文獻調研和企業(yè)調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2。

四、人力資源部門績效考核中應注意的問題

在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統(tǒng)計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統(tǒng)計、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應參與職業(yè)化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統(tǒng)計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好?？偡謹档贸龊螅c本行業(yè)的平均分數做比較，如果低于本行業(yè)的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。

【參考文獻】

[1]TomELawson，ReginaLHepp.MeasuringthePerformanceImpactofHumanResourceInitiatives[J].HR.HumanResourcePlanning，2001，24（2）：36-44.

[2]NancyM.Sorensen.MeasuringHRforSuccess[C].TrainingandDevelopmentSteps.1995.P：49-51.

[3]EdwardELawlerIII，AlecRLevenson，JohnWBoudreau.HRMetricsandAnalytics：UseandImpact[J].HR.HumanResourcePlanning，2004，27（4）：27-35.

[4]KYeung，BobBerman.ADDINGVALUETHROUGHHUMAN.RESOURCES：REORIENTINGHUMANRESOURCEMEASUREMENT[J].HumanResourceManagement（1986-1998），Fall1997，36（3）.

[5]田志鋒：人力資源部門績效指標體系及科學計量探析[J].科學管理研究，2005（5）.

[6]李麗：平衡記分卡在人力資源部門的應用探討[J].財經論壇，2006（10）.

第3篇：人力資源部財務范文

【關鍵詞】人力資源 員工招聘 專業(yè)性

從事過人力資源管理工作的都知道,人力資源管理部門在公司中算得上是最辛苦的部門,從員工招聘、教育培訓,到薪酬福利、績效測量、員工關系等,無一不盡心盡力,可謂鞠躬盡瘁。原本這一番努力應該可以得到相應的回報,但結果有時并不盡如人意,甚至事與愿違,人力資源部門的辛苦努力往往換來的是上級的批評和員工的不滿。其實,一個小的改動,也許就能改變現狀,那就是將人力資源部門定位為專業(yè)性部門,讓用人部門起主導作用,并擔負責任,將會起到意想不到的效果。

以下以員工招聘工作為例,探討將人力資源部門定位為專業(yè)性、技術性部門,而讓用人部門發(fā)揮人力資源管理的主導性的原因、工作分工和注意事項,以說明將人力資源管理工作進行專業(yè)性定位的合理性和必要性。

1 員工招聘過程中,將人力資源部門定位為專業(yè)性部門的原因

1.1 用人部門對所需人才的要求把握最準確

用人部門是對崗位要求最清楚明白的,他知道需要什么樣的人才,這些人要具備何種素質、何種技能和何種潛質。在招聘過程中,只有由用人部門提出人才能力需求并直接參與人才面試,最終確定的人選才最有可能適應崗位的要求。而人力資源部門則主要發(fā)揮專業(yè)性優(yōu)勢,做好各項測評和程序性工作,對人選提出建議,交由用人部門決定。

1.2 所聘員工對得上“口味”

在工作過程中,更多的是人與人之間的交往,這就存在“口味”相對的問題。如果由人力資源部門確定招聘的最終人選,所選人才未必是直接上級所想一起共事的。而人力資源部門只承擔技術和參謀工作,由直接上級參與招聘,將有助于解決此類問題,更有利于組織效率的提高。

1.3 有助于去偽存真,招聘到真正適合崗位的人才

盡管人力資源部門對各給崗位也很熟悉,但畢竟還是直接上級對工作任務了解的最具體?！靶屑疑焐焓?就知有沒有”,用人部門直接上級參與招聘,讓擬聘人員在接近實戰(zhàn)的情況下進行面試,甚至上崗操作,有助于辨別人才虛實,去偽存真,而這一點人力資源部門不一定能做得到。

1.4 促進和諧,減少人力資源部門負擔

促進和諧主要體現在兩個方面:一是人力資源部門與其他部門之間加深了解,這將會減少部門間矛盾的發(fā)生。二是由于直接上級參與招聘,自主選擇員工,這將減少直接上級對員工的挑剔行為,取而代之的是對其培養(yǎng)的主動性。

2 人力資源部門和用人部門的分工

在招聘活動中,人力資源部門和用人部門合理分工,各有側重。人力資源部門側重做人力資源管理的專業(yè)性、技術性和程序性工作,用人部門側重做好與擬聘人員崗位有關的內容性、實質性工作,共同做好人員招聘工作。

2.1 招聘前期的分工

在前期,人力資源部門主要負責收集用人部門的人員需求信息,招聘信息,選擇招聘渠道,明確招聘預算,確定招聘小組、應聘者測評方案和薪資福利政策。用人部門則主要負責提供人員需求信息,包括招聘的職位、人數、任職資格、新員工的上崗時間等信息。

2.2 面試階段的分工

面試時,人力資源部門除了負責面試的組織工作外,在對應聘者的考察中,主要了解應聘者的學習和工作背景、進取心、價值取向、人際交往能力、服務意識等非智力因素。用人部門負責了解應聘者的崗位技能和專業(yè)知識,重點考核應聘者對崗位的適應性,必要時可以到崗位現場進行面試。這樣才能驗證應聘者是否有能力勝任此職位,提高用人的精準性,減少失誤率。

2.3 人員錄用后的分工

確定錄取后,人力資源部門負責與擬錄用人員簽訂勞動合同,對公司的行政、人事政策進行培訓。用人部門則需要對錄用人員進行系統(tǒng)的崗位培訓,讓錄用人員迅速熟悉崗位要求和工作流程。

3 注意事項

3.1 爭取高層的支持

高層的支持是不可或缺的一個條件,少了他們的支持,也許就會加重人力資源部門與其他部門的矛盾,認為人力資源部門在推卸責任,這就要求人力資源部門向上級充分說明情況,獲得上級支持。

3.2 加強對用人部門的培訓

直接上級畢竟不是人力資源專員,對人力資源工作了解不多。因此,在招聘之前,需要對其進行簡單的培訓,如詳細介紹招聘流程和人員甄選的一般性知識,這將有助于在招聘中與人力資源部門的配合。

3.3 責任共同承擔制度

責任共同承擔制度主要是避免出現人力資源部門和用人部門互相推諉的現象。要形成人力資源部門與用人部門共同制定、共同遵守的制度,對有關流程做出明確規(guī)定,既避免工作的交叉重復,又防止責任無法落實,形成真空。

3.4 避免裙帶關系

直接上級的參與招聘不可避免會出現推薦親朋好友參加招聘的現象,這就要求人力資源部門嚴格審查申請人的背景資料和工作能力,并在招聘過程中做好監(jiān)督。若其真是人才,那也是“舉賢不避親”,否則,需嚴把這一關。

3.5 做好跟蹤測評

第4篇：人力資源部財務范文

通過這一年的工作，特別是在公司領導和同事們的指導幫助下，我在人力資源工作上的業(yè)務能力和業(yè)務水平都有了很大的提高。各項人力資源工作更加規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學化。

今年作為公司的管理年，人力資源部在對員工培訓方面做了大量工作，通過公司的內部培訓特別是各部門之間的交流培訓，使我在加強了對其他部門工作的了解，同時也提高了自身工作能力，對今后更好的配合各部門的工作有很大的幫助。為了進一步在業(yè)務技能上有所提高在今年我參加了勞動和社 會保障局主辦的《企業(yè)人力資源上崗證》的培訓，通過對《企業(yè)工資管理》、《勞動合同管理》、《勞動爭議與勞動仲裁》、《工傷保險管理》、《法學與勞動法》、《勞動經濟概論》六門課程的學習，增強了我對日常工作中處理問題的能力，大大提高業(yè)務技能。隨著國家職業(yè)資格鑒定的開展，在今年的下半年我還參加了“助理人力資源管理師”的學習與考試，通過不斷的學習使我增長了專業(yè)知識，開闊了視野，提高了處事能力。

在今年對各項社會保險的管理過程中，除日常工作外主要上半年進行了新一年公司本部及代管部門員工的各項保險基數核定的工作，及時、準確上報數據是這項工作的重點，通過人力資源部全體同事的通力協(xié)作順利完成了該項工作，為日后保險工作的管理奠定了基礎。另外在社會醫(yī)療保險方面由于現行制度的制約在門診費用及住院費用報銷上存在報銷基數比較高的問題，通過公司及人力資源部領導與總公司的協(xié)調和努力在今年6月份我們人力資源部為公司全體員工在太平洋保險公司做了補充醫(yī)療保險，使報銷基數由每年xx元下降至每年500元，這項工作的實施確實地解決了員工的看病問題，體現了公司對每一位職工的關心，提高了員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍。

第5篇：人力資源部財務范文

部 門

 

到職日期

 

卡 號

 

離職日期

 

 

 

解聘原因：                             

                                       

                                       

                                       

 

申請部門

 

申請日期

 

1.部門經理

 

2.行政主管

 

3.人力資源部

 

4.財務主管

 

5.總經理核準

 

 

           

         

 

 

 

        注：1、離職人員需持解聘通知辦理辭職手續(xù)。

            2、其中核準欄需逐格簽滿后交人力資源部，由人力資源部通知財務部給予結算工資。

            3、按以上序號找有關部門簽字辦理辭職手續(xù)。

第6篇：人力資源部財務范文

80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：

著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結果導向的。

咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長。

運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運作規(guī)范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業(yè)長期利益。

智力資源不同：公司提倡團隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業(yè)界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。

2.什么是大人力資源觀？

我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使它與企業(yè)組織結構、企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內推動企業(yè)戰(zhàn)略實現的目標。

3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調員工的穩(wěn)重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。

4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結合？

從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結合，就要求我們在進行人力資源系統(tǒng)建設時與其他系統(tǒng)協(xié)調一致，這就是結合的方式。

5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為"技術資源"的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。

6．如何衡量人力資源咨詢的效果？

人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內注重企業(yè)發(fā)展，而側重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

短期內，進行成果導向的績效評估：企業(yè)進行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。

長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導了企業(yè)內部新理念的產生和認同。

第7篇：人力資源部財務范文

1.1 目的

為配合公司的發(fā)展目標，提升人力績效，提升員工素質，增強員工對本職工作的能力與對企業(yè)文化的了解，并有計劃地充實其知識技能，發(fā)揮其潛在能力，建立良好的人際關系，進而發(fā)揚本公司的企業(yè)精神，特制定《員工培訓管理制度》(以下簡稱本制度)，作為各級人員培訓實施與管理的依據。

1.2 適用范圍

公司各層級員工以及各職能部門開展的各類培訓及相關活動均適用于本制度，員工參加或組織相關培訓的情況，將納入部門和個人的績效考核范疇，作為個人薪資及崗位(含職級)調整的依據之一。另人力資源部為本制度實施的協(xié)調、監(jiān)督及管理部門。

第二章培訓需求與實施管理

2.1 培訓需求的確定

2.1.1 公司整體培訓需求的確定

人力資源部根據公司整體經營戰(zhàn)略，經較為充分的培訓需求調研后，擬定公司年度培訓需求分析報告，或將相關內容在年度工作計劃中予以體現，報公司審核確認。

2.1.2 部門培訓需求的確定

各職能部門在制定年度工作計劃中，應根據本部門現狀和未來1～2年內的工作及崗位需求，提出本部門的培訓需求。另對于階段性或臨時性培訓需求，應及時向人力資源部反饋或上報主管部門負責人。

2.2 擬定培訓方案或計劃

2.2.1 年度培訓計劃的擬定

每年1月30日前，人力資源部根據公司整體經營戰(zhàn)略，并結合各職能部門的年度工作計劃，擬定公司年度培訓計劃，計劃中應包括全年擬計劃實施的培訓項目、培訓形式、預計開展時間、培訓經費等相關細則。

2.2.2 季度培訓計劃實施方案的擬定

人力資源部根據年度培訓計劃，結合當期各部門工作實際情況，擬定季度培訓計劃實施方案，在方案中，應體現出本季度擬開展的培訓項目、參訓對象、項目責任人、開展時間、費用預算、培訓目的等相關內容。

2.2.3 月度培訓計劃的實施

人力資源部不單獨擬定公司月度培訓培訓計劃，但在人力資源部經理的月度工作計劃中，應對本月開展和實施的培訓項目進行闡述，并在工作中對相關細節(jié)予以落實。

2.3 培訓方案或計劃的審批

2.3.1 年度培訓計劃的審批

人力資源部擬定的年度培訓計劃，須報公司年度經營計劃會議審議通過，公司總經理簽字確認后執(zhí)行。期間如實際情況發(fā)生變化，需要對計劃內容進行調整，則在季度培訓計劃實施方案中予以體現。

2.3.2 季度培訓計劃實施方案的審批

人力資源部擬定的季度培訓計劃實施方案，須報上級主管領導和總經理批準后予以實施，如實施過程中需要對有關內容或項目進行調整，須經上級主管領導同意;如涉及費用超過5000元的調整，須報公司總經理同意后方可執(zhí)行。

2.4 培訓方案的實施

2.4.1 人力資源部負責的培訓的實施

對于按季度培訓計劃開展、以人力資源部為實施主體的各類培訓，由人力資源部培訓主管填寫《培訓項目審批表》(附件1)，人力資源部經理和行政人事總監(jiān)審核確認，其中培訓費用在5000元以上，或參訓人員為部門經理及以上層級人員，須報總經理審核確認后方可實施。

2.4.2 其他部門負責的培訓的實施

對于公司各部門自行組織業(yè)務學習或相關培訓活動，由各部門自行安排。如涉及其他部門人員(含兼職講師)，則須報公司人力資源部審核備案;

對于各部門因工作需要，派本部門人員外出參加相關商業(yè)培訓，或邀請外部專家到公司開展相關商業(yè)培訓，須到人力資源部領取《培訓項目審批表》，按表格要求填寫后提交至人力資源部，按2.4.1規(guī)定的程序辦理。

2.5 培訓時間的安排及管理

由公司組織安排的各類專業(yè)技能培訓，在時間安排上，盡可能安排在正常工作時間內，并兼顧培訓對日常工作的影響降低到最低的程度;對于有公司駐外人員參加的集中式培訓，盡可能與公司有關會議相結合，以節(jié)省時間和費用。另如因綜合因素，需利用非工作時間開展的培訓，對于參訓人員，則不計為加班。

第三章培訓方式及內容管理

3.1 關于培訓方式

3.1.1 企業(yè)內訓

由公司人力資源部負責組織安排的公司內部培訓，由公司的內部兼職講師主持或授課，培訓對象也均為公司內部各層級員工。在有相關培訓需求時，此類培訓為第一選擇，如因各方面因素限制，公司不具備開展的條件，則可選擇其他方式的培訓。

3.1.2 外聘培訓師或培訓機構開展的企業(yè)內訓

對于需要外聘培訓師或管理咨詢機構到公司開展實施培訓項目或活動，一般情況由公司人力資源部負責聯(lián)系和組織。對于專業(yè)性較強的培訓，則相關業(yè)務部門可向公司人力資源部推薦培訓師或培訓機構。人力資源部根據公司培訓需求及與對方聯(lián)系情況，填寫《培訓項目審批表》，按2.4.1規(guī)定的程序辦理。

3.1.3 外派人員參加相關培訓

對于因公須外派人員參加相關專業(yè)培訓，則派出人員到人力資源部領取《培訓項目審批表》，按要求填寫，注明培訓時間、內容、費用等，由部門經理簽字確認后，報總經理審核后，至人力資源部備案，并按3.5.3相關要求，與公司簽訂培訓協(xié)議后參加相關培訓。

3.2 關于培訓的分類

3.2.1 新員工入職培訓

3.2.2 員工在職培訓

公司員工在職期間，每年須接受一定時間的培訓和學習。其中原則上要求普通職員每年接受公司提供培訓的時間不小于40學時，部門主管接受公司提供培訓的時間不小于50學時，部門經理接受公司提供培訓的時間不小于60學時。

員工在職培訓的內容應包括專業(yè)技能(含市場營銷、生產技術等)、通用管理技能、職業(yè)發(fā)展與心態(tài)等方面的內容。采用外訓和內訓相結合的方式開展進行。

3.2.3 關于員工外訓

對于因工作需要，公司派出員工參加相關培訓機構組織的商業(yè)培訓，屬于員工外訓(時間不超過30天)。外訓費用超過2019元/人，脫產時間超過5天以上的，須報公司總經理批準方可執(zhí)行。其他情況須經總監(jiān)層級以上管理人員確認后執(zhí)行。

參加外訓的人員受訓完畢返回公司后，須向公司人力資源部提交受訓總結和培訓教材備案，方可到財務部門核銷相關費用(培訓費、差率費等)。

公司人力資源部根據培訓所涉及的費用及培訓內容，在員工派出參訓前確定是否與員工簽訂《培訓協(xié)議》(附件2)，明確相關責任。

3.2.4 關于委托培養(yǎng)

因公司發(fā)展需要，對于部分關鍵崗位所需的經營管理或技術性人才，可以采用委托相關培訓機構或院校培樣的方式進行培訓(培訓時間超過30天)。委托培養(yǎng)的人選須公司董事會認可同意，并與公司簽訂培訓協(xié)議，明確委培人員須在公司服務的年限、委培費用的承擔等相關事宜，具體情況參見公司《培訓協(xié)議》(附件2)相關條款。

第四章內部培訓講師的管理

4.1 內訓講師的選聘與培養(yǎng)

4.1.1 內訓講師選聘流程 (部門推薦，人力資源部門審核，總經理確認)

內訓講師的工作性質為兼職，即在公司內部開展培訓活動，以不影響其自身的正常工作為原則，或盡量將影響降低到最低程度。

人力資源部根據當年培訓工作開展計劃，確定當年內部講師的數量、專業(yè)方向，并在年度培訓計劃中予以體現，報請公司核準后，向公司相關部門內訓講師推薦信息。相關部門負責人推薦適合人選至人力資源部審核后，提交公司總經理確認，發(fā)放內訓講師聘書。

4.1.2 內訓講師的選聘標準

內訓講師須具有大專以上文化程度，同時在相關崗位上具有三年以上的工作經驗，工作技能位于中等以上，無重大違規(guī)違紀歷史，具有較強的語言及文字表達能力，善于溝通。

4.2 內訓講師的級別評定

公司對內訓講師施行等級管理的辦法，每年將根據內訓講師的工作能力以及當年培訓工作開展情況，進行級別評定，分為初級、中級、高級。

內訓講師須具備一定的課程開發(fā)能力，并全年保持一定的課時總量。如全年經人力資源部認可的授課時間不得低于30課時，或全年開發(fā)的課程數量不得小于3門，否則不具備次年晉級資格。

4.3 內訓講師課酬管理

公司將根據內訓講師當月經人力資源部認可并備案的授課時間，計發(fā)課酬。其中初級講師60元/課時，中級講師80元/課時，高級講師100元/課時。

另對于內部講師在部門內部開展的屬于本職工作范疇的正常培訓活動(如自營督導到辦事處開展進行工作輔導或培訓)不計發(fā)課酬。

第五章培訓檔案及記錄管理

5.1 關于培訓檔案

5.1.1 培訓檔案的建立

公司開展的新員工入職培訓、各類員工在職培訓、員工外訓、委托培訓等活動結束后，人力資源部應建立相應培訓檔案備查。

5.1.2 培訓檔案的內容

培訓檔案的內容包括《培訓項目審批表》、《培訓項目實施情況記錄表》(附件3)、參訓人員名單及出勤記錄、培訓教案(或教材)等相關內容，另對于部分培訓項目，應附有《培訓效果評估調查表》。

5.1.3 培訓檔案的用途

建立培訓檔案，是規(guī)范公司培訓管理的重要措施，讓各類培訓均有相對完整詳細的記錄，避免重復培訓，造成不必要的資源浪費。同時，培訓檔案也是公司對于人力資源部組織和開展的各類培訓活動進行評價和考核的重要依據，保證培訓效果及質量的重要手段。

5.2 關于個人培訓記錄

5.2.1 個人培訓記錄的建立

對于公司主管及以上層級的人員、部分專業(yè)技術人員，人力資源部將根據其參加培訓的情況，建立個人培訓記錄。

5.2.2 個人培訓記錄的內容

個人培訓記錄應包括《個人年度培訓情況登記表》(附件4)、《培訓協(xié)議》、結業(yè)考試試卷及成績單、結業(yè)證書(復印件)等相關個人培訓資料。個人培訓記錄與員工檔案一并保管備查。

第8篇：人力資源部財務范文

“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰(zhàn)略職能。

從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業(yè)的核心價值產生影響，在一些發(fā)達國家，有些公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員。

從戰(zhàn)略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進行改組和業(yè)務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰(zhàn)略職能。

人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，并將日常工作融合到業(yè)務中去，才能創(chuàng)造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務，為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。

我所服務的公司尚洋電子是一家以系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)為主體業(yè)務的高科技企業(yè)，在保險領域享有較高的知名度。在業(yè)務方面，它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優(yōu)質服務”。但是，在快速成長過程中，像許多高科技企業(yè)一樣，尚洋公司曾經被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業(yè)務輕管理等問題所困擾，也曾出現過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經驗和失敗教訓，公司管理層在去年的總結會上達成共識：“客戶的需求決定著公司人才的需求，組織與隊伍的穩(wěn)定是滿足客戶需求、實現客戶增值的基本保障，良好的人才機制是企業(yè)發(fā)展的根本動力，人力資本的增值必須高于財務資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰(zhàn)略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏，即“3W原則”（Win-Win-Win）。日常人力資源管理則主要圍繞著“三個增值，三個滿意”這一核心思想進行變革，即人力資源部的工作要能使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。

為實現上述職能和目標，公司加大了對人力資源開發(fā)的投入，并在人力資源部的人員配備、培訓經費、咨詢費用、員工薪資福利調整方面予以保證。人力資源部的職責，開始從發(fā)工資、收集簡歷、選擇培訓課程等傳統(tǒng)的人事管理，重點轉移到人力資源開發(fā)、提升公司業(yè)務價值和核心競爭力的內容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業(yè)務增值潛力。其主要思想是，通過員工個人的優(yōu)化工作和組織團隊的優(yōu)化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動效率（勞動生產率）。

所謂員工個人的優(yōu)化，是指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態(tài)，使業(yè)績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（Staffing，人員招聘和調配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培訓培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展）、保留（CompensationandBenefit，報酬和獎勵）、行為管理（PolicyandHRIS，員工行為規(guī)范與員工信息系統(tǒng)）、企業(yè)文化建設（EmployeeRelationandMotivation，員工關系和員工激勵）。

而組織團隊的優(yōu)化，是指通過參與企業(yè)的業(yè)務決策、組織決策，企業(yè)文化設計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進公司節(jié)約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現，也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容為：人力資源方針制訂（HRDirectionSetting）、高績效組織建設（High-PerformingOrganization）、工作流程改進（WorkProcessChange）、企業(yè)文化建設與變革（CultureBuildingandChange）。人力資源部在尋找業(yè)務伙伴、提供市場信息、建立行業(yè)規(guī)則、提供建議和外腦咨詢方面，扮演穿針引線、相互呼應的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次電子商務行業(yè)人事經理聯(lián)誼會，許多著名的電子商務公司負責人踴躍參加，不僅為規(guī)避行業(yè)風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟件開發(fā)人員盲目跳槽。

新的人力資源管理戰(zhàn)略實施一段時間以后，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發(fā)生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經理談起尚洋的發(fā)展變化時，這位很有事業(yè)心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源部立即將相關材料整理給這位老總，并就他所提的問題給予幫助。事后，我們的銷售經理很有感慨：“想不到良好的管理不僅作用于內部，還可以贏得客戶。”

第9篇：人力資源部財務范文

關鍵詞：招聘 外部招聘 入職 人力資源管理 流程設計

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）03-233-02

外部招聘方法包括在報紙和雜志等媒體上刊登招聘廣告，并從外部尋找人員來填補職位空缺。企業(yè)從外部招聘人員的渠道很多。那些快速成長的企業(yè)和需要大量技術工人或管理人員的企業(yè)就需要從外部招聘。外部招聘因其人員選擇范圍廣泛、有利于帶來新思想和新方法、大大節(jié)省培訓費用等特點，深受企業(yè)的青睞。本文以江蘇JX公司為例，對該企業(yè)目前人力資源管理中的外部招聘與入職流程設計存在的問題進行分析并給出優(yōu)化方案。

一、JX公司簡介和招聘入職管理現狀

JX公司是一家民營生產性企業(yè)，主產高檔合成耐火原料系列產品，迄今已有30年歷史，是國內耐火材料行業(yè)骨干企業(yè)之一。目前進入新的發(fā)展階段，然而民營企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，隨意性的工作作風一直困擾著企業(yè)，成為制約企業(yè)快速發(fā)展的主要瓶頸，人力資源管理問題更是十分突出。

該企業(yè)擁有員工330人，包括管理人員10人、技術人員9人、一般行政人員18人和車間普通操作工人293人。人力資源部剛成立不久，有2名成員。該企業(yè)人員招聘和入職管理都不規(guī)范。車間工人的招聘主要由辦公室主任在公司門口張貼招工啟事或偶爾設攤本市人才市場，或由部門負責人托熟人招工；技術人員的招聘主要通過到本市人才市場、相關高校對口專業(yè)、利用51job求職網站等方式進行招聘；管理者的招聘主要是熟人推薦，由總經理親自招聘面試；高級管理者的招聘則通過外部企業(yè)高薪挖人或內部提拔。

二、對JX公司現行外部招聘與入職流程分析并診斷問題

人力資源部只是負責利用51job求職網站進行人員招聘和入職登記手續(xù)。

人員入職和離職很少及時到人力資源部門辦理相關手續(xù)，甚至出現某個員工已離廠一個月，新進員工到崗很長時間，人力資源部都不知道等不可思議的事情。

1.招聘采用了內部招聘和外部招聘兩種方法。其中外部招聘采用的方法有：招聘廣告、各級各類人才市場、校園招聘、互聯(lián)網、熟人推薦。

2.該企業(yè)整個管理體系的混亂，導致人力資源管理流程極不規(guī)范，造成該部門職能嚴重喪失。人員招聘不是由人力資源部門專門集中管理，而是分散到各個部門，不僅招聘的質量受到質疑，使人力資源部不能及時掌握人員流動狀態(tài)，同時造成了整個流程的極度混亂。

3.因部門負責人甚至總經理對招聘親力親為，管理者陷于瑣碎的日常事務中，分散了管理精力。

4.沒有按照企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃和實際狀況制定一個完整的招聘計劃，隨意性太強，對于規(guī)范管理、合理配置各種資源、節(jié)約成本以及保證各項計劃工作的順利實施十分不利。

5.規(guī)范化的人力資源管理意識的普遍缺乏。

三、對JX公司現有外部招聘與入職流程設計的優(yōu)化設計

（一）人力資源部擴建、人力資源管理意識培養(yǎng)和相關知識的培訓學習

1.增加人力資源部人員配置，選用并任命有多年人力資源管理經驗的職業(yè)經理人1名，具備人力資源管理知識及工作經驗的人力資源主管1名，加上現有的2名人員，打造一個專業(yè)化的人力資源管理團隊。

2.利用各種會議、宣傳欄、聚會、比賽、內部刊物、內部發(fā)文以及組織培訓等方式，學習人力資源管理知識，提高管理意識，規(guī)范化運作程序。

3.理順人力資源部和其他各個部門之間的關系，明確各部門在人員招聘上應履行的職責。由人力資源部門集中管理人員招聘。

（二）外部招聘與入職流程優(yōu)化設計（見上流程圖）

上流程圖左邊灰色列有1-8共有8個層級，分別根據每個層級解讀流程的含義和實際操作過程。

1制定人力計劃。（1）提出人力需求計劃：人事主管根據公司中長期發(fā)展規(guī)劃及現實需求，制定人力資源規(guī)劃與招聘計劃。用人部門根據業(yè)務需要提出用人計劃，并將用人計劃上報人事主管。（2）提出人力計劃：對各部門用人計劃檢查核實，制定臨時招聘計劃，將招聘計劃報人力資源部經理審核。（3）計劃的各層領導審核：人力資源部經理根據公司發(fā)展規(guī)劃、年度人力資源計劃及臨時用工計劃，對人事主管提交的人力計劃和招聘計劃進行全面審核。人事主管審核的范圍包括計劃的真實性、可行性等，并結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及市場人力資源供應情況，匯總各方面意見進行審核確認，將審核后的人力需求計劃上報常務副總，再由常務副總根據管理權限對招聘計劃進行審批，然后下發(fā)人力資源部，同時轉相關用人部門備案；對超出常務副總審批權限的人員招聘計劃（一般指骨干主管職位以上的人員錄用），及時上報總經理審批，經總經理審批后將招聘計劃逐級下發(fā)、轉人力資源部門予以實施。

2招聘計劃。人力資源經理根據批示、組織相關資源，制定出詳細招聘計劃和具體招聘實施方案。制定招聘方案包括：工作時間表、人員招聘渠道確定、費用預算、職位名稱、職位資格要求確認、崗位薪酬以及崗位職業(yè)生涯初步確認、參加招聘工作人員以及面試考官確認等等，協(xié)調各方面資源開展招聘工作。

3招聘實施。選擇利用招聘渠道：人事主管根據實際崗位需要人員情況、依據人員招聘計劃、選擇合適的招聘渠道、（學校、媒體、獵頭、推薦等）、進行招聘?，F場具體招聘各個崗位人員、匯總分類整理各個崗位應聘人員資料。根據各個崗位要求進行人員初步篩選。根據計劃時間表通知應聘者參加第一次初試（面試、筆試）。

4篩選。根據簡歷進行篩選，挑選出符合招聘初步要求的簡歷。

5面試。（1）初試：人事主管根據招聘方案組織各項資源，做好人員初試的準備工作。（考題、會場布置管理、接待時間和人員安排等）組織協(xié)調對初選人員甄選（面試、筆試），初試合格者進入復試程序，對初試合格者進行登記備案，同時組織各用人部門準備進行復試。（2）復試：用人部門對初試合格者進行復試，用人部門將復試合格人員名單提交人力資源部。用人部門審核內容主要為業(yè)務方面的各項條件是否符合崗位工作要求。人力資源部門負責審核涉及人力資源方面（個人發(fā)展、薪酬談判、誠信調查、背景調查、證件審核、勞動關系等）的各項條件是否符合企業(yè)和部門整體工作要求。匯總甄選意見，決定錄用人選。人事主管與用人部門按相關要求共同決定復試合格者人員名單，由人事主管將擬錄用人員名單以及各方面資料匯總后提交上級。

6復試后多層次審核、審定、審批。（1）人力資源部經理對提交上來的待錄用人員資料結合公司人力資源計劃，結合公司人力資源計劃和總體人力要求進行審核，將審核合格的人員上報常務副總審定。對于沒有通過的人員需要注明意見反饋給人事主管并轉用人部門。（2）常務副總對上報的待錄用人員進行審定，對管理權限內的待錄用人員進行審批，同時可以要求用人部門和人力資源部門進一步甄選確認，最后將決定錄用員工名單批件轉人力資源部通知錄用，錄用結果和審批意見備份送秘書處轉總經理存檔審查。對超出常務副總審批權限的待錄用人員及時上報總經理審批，如有必要可參與人力資源部門的進一步甄選，及時將審批結果逐級轉達到人事主管。

7人員錄用：所有員工的入職手續(xù)必須在人力資源部門辦理。（1）下錄用通知單：人事主管將錄用審批結果轉達相關部門（用人部門和行政財務部門），人事主管及時通知錄用人員并做好人員錄用的準備工作。（2）辦理報到手續(xù)：由人事主管辦理被錄用人員的報到手續(xù)，填寫職工登記表等個人資料，并通知用人部門。（3）辦理接收手續(xù)：各用人部門辦理被錄用人員的接收手續(xù)，人事主管與錄用人員簽訂勞動合同，安排被錄用人員上崗。

8結束。

參考文獻：

1.張巖松.人力資源管理案例[M].北京：中國社會科學出版社，2006

2.羅伯特·L·馬西斯等.人力資源管理[M].北京：北京大學出版社，2003