工程項目經(jīng)理總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

關鍵詞：國際工程項目 現(xiàn)場施工管理 經(jīng)驗總結(jié)

中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）10（c）-0123-03

筆者從事電力工程項目施工和管理以來，參加過多個國內(nèi)大中型火力發(fā)電站和輸變電工程項目的施工建設，以及參與國外電站項目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）聯(lián)合循環(huán)電站項目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW電站項目、也門HISWA1×60 MW 熱電站項目等多個國外工程項目的現(xiàn)場施工管理工作。經(jīng)過多個國外電站項目建設管理工作，對如何做好國際工程項目的施工管理有了更多和更深入的認識。結(jié)合個人多年從事國外電站項目現(xiàn)場施工管理的經(jīng)驗，對國際工程項目現(xiàn)場管理和經(jīng)驗教訓進行歸納總結(jié)，希望為同行提供些有益的參考。

1 現(xiàn)場管理工作策劃

1.1 現(xiàn)場經(jīng)理的選用

現(xiàn)場施工是工程項目成敗的關鍵階段之一，做好一個國際工程項目的管理，最終實現(xiàn)預期的經(jīng)濟目標，現(xiàn)場經(jīng)理的聘用及現(xiàn)場經(jīng)理部的組建很重要。根據(jù)個人的經(jīng)驗，現(xiàn)場經(jīng)理應具有以下幾方面的組織管理能力：（1）首先應具有高度的責任心，敢于擔當和奉獻的精神。善于組織和協(xié)調(diào)管理，善于溝通，調(diào)動各方面積極性。（2）應具有豐富的工程項目管理經(jīng)驗，善于聽取正確的建議并做出科學合理的決策。同時還應具有解決工程施工中遇到的重大問題的能力和應對突發(fā)事故的能力。（3）應具有國際工程項目管理的專業(yè)技術(shù)、外貿(mào)和法律知識，同時還應具有流利的外語溝通能力和較豐富的的外事經(jīng)驗。（4）應具有良好的心理素質(zhì)、堅強的意志和毅力。

現(xiàn)場經(jīng)理豐富的工程管理經(jīng)驗、較強處理問題的能力和強烈的責任心，對現(xiàn)場施工管理工作至關重要。因此，應對現(xiàn)場經(jīng)理的選用給予足夠的重視。

1.2 項目現(xiàn)場管理部組建和職能

根據(jù)工程項目現(xiàn)場管理的需要，在項目經(jīng)理和現(xiàn)場經(jīng)理的主導下，成立項目現(xiàn)場管理部，并根據(jù)各項目具體情況配屬綜合管理辦公室、施工技術(shù)部、合同管理部、質(zhì)保部、物質(zhì)采購管理部、運輸部、安全管理部等部門，以滿足現(xiàn)場施工技術(shù)、質(zhì)量、進度、安全、物資、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工準備階段現(xiàn)場項目管理部各部門人員的配置，應滿足上述管理的需要，項目現(xiàn)場管理部需做好以下幾方面工作：（1）項目現(xiàn)場管理部的各成員，應分別對合同文件的商務和技術(shù)部分進行仔細的閱讀和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范圍、工作內(nèi)容、合同條款細則、技術(shù)規(guī)范要求等等。分析合同的難點、關鍵點，提前做好應對措施和預案，規(guī)避風險。（2）熟悉合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容。（3）編制詳細的施工計劃，主要包括：編制項目施工進度計劃；編制人力進場計劃、物資和施工機工具進場計劃；編制質(zhì)量控制與保證計劃；編制項目施工成本計劃。（4）建立現(xiàn)場管理規(guī)章制度；（5）建立施工圖紙審核制度，施工前要進行施工圖紙審核，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出修改意見。（6）建立施工技術(shù)交底制度，按進度計劃做好物資、人力和施工機具進場工作。（7）根據(jù)施工圖紙核算工程量，測算工程費用，并與設計預算核對，找出偏差。

2 項目施工管理

2.1 項目進度控制計劃

工程能否按期完工是項目成敗的關鍵因素之一，因此，采用科學的管理手段，合理安排工期計劃是項目進度控制的核心。及時發(fā)現(xiàn)并糾正實際進度與計劃進度的偏差，使用P6項目管理軟件，做好施工進度的動態(tài)控制，解決好影響施工進度的主要問題。綜合分析來講，影響項目施工進度的有如下一些主要因素：（1）業(yè)主的原因：如因業(yè)主未能及時支付進度款等，從而對施工進度直接造成影響；（2）設計的原因：因設計進度和圖紙審查的延誤，未能滿足工程進度的需要；（3）設備材料采購和運輸清關的影響：因多方面原因，設備材料未能及時到達施工現(xiàn)場，直接影響現(xiàn)場施工工作；根據(jù)經(jīng)驗，一般需提前4～6個月做好有關設備材料的發(fā)運計劃，做到及時發(fā)運，按時到達現(xiàn)場，避免人等貨的情況出現(xiàn)；（4）外界施工條件的影響：項目施工中，某些外部條件往往對施工項目造成制約，對工期造成負面影響，這需要管理人員提前預見并預防；（5）設計和施工方面的錯誤：因設計、施工方案和技術(shù)措施的錯誤造成的返工，影響了項目工期；（6）施工組織不合理：應按編制好的施工計劃，合理有序地組織施工活動。合理調(diào)配人力、物資和施工機具等資源。定期和不定期召開生產(chǎn)調(diào)度會和專題會等，提前計劃、提前安排、提前組織，提前發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正；7）突發(fā)事件的影響：施工中突發(fā)事件時有發(fā)生，要求在施工過程中完善各項安全措施，防患于未然，提前制定各種預案，積極預防突發(fā)事件的發(fā)生，并將突發(fā)事件對工程進度的不利影響降到最低。

現(xiàn)場管理部應定期對施工進度進行分析和總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度的偏差并采取相應的糾正措施。

2.2 項目管理的質(zhì)量保證和控制（QA&QC）

項目部應成立專職的質(zhì)保（QA&QC）部門，配備專職的質(zhì)保經(jīng)理和各專業(yè)專職質(zhì)保工程師，負責項目的質(zhì)量管理工作。質(zhì)保部門應被賦予相應的管理權(quán)限，做到責權(quán)結(jié)合，才能更好地履行質(zhì)量管理的責任。

工程開工前，針對項目特點，質(zhì)保部應編制好詳細施工質(zhì)量管理計劃，確定質(zhì)量目標，明確管理職責。事前做好預防，建立一套完整的行之有效的質(zhì)量管理體系，做到預防、控制、檢查和糾正相結(jié)合。提供全員質(zhì)量意識，執(zhí)行科學的質(zhì)量管理方法。PDCA循環(huán)的控制方法，被證明是科學的、行之有效的質(zhì)量控制法。PDCA循環(huán)主要分8個步驟：第一，分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出問題；第二，分析問題產(chǎn)生的原因和影響因素；第三，找出質(zhì)量問題的主要因素；第四，制定解決質(zhì)量問題的措施和方案；第五，執(zhí)行上述措施和方案；第六，檢查效果；第七，總結(jié)分析，對滿意的經(jīng)驗，進行標準化、固化；第八，尚未解決的問題，留待下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)是不斷進行的，每次循環(huán)，就能實現(xiàn)一定的質(zhì)量目標，解決一些問題，重復循環(huán)會使工程質(zhì)量得到不斷的提高。工程項目的成敗，質(zhì)量控制是其中一個重要環(huán)節(jié)。嚴格貫徹實施ISO9000質(zhì)量管理體系中各項管理流程和制度，是保證工程項目質(zhì)量的關鍵。

2.3 施工現(xiàn)場的安全管理

結(jié)合項目特點，有針對性的制定項目安全管理目標和計劃。切實落實安全管理需要的人力、機具和物資，各項管理措施落到實處。針對各項作業(yè)活動，事前進行安全性分析，將作業(yè)活動分解為一系列連續(xù)的步驟，分析識別每一個步驟的潛在危害，確定相應的工程措施，提供適當?shù)膫€體防護裝置，以防止事故發(fā)生，采取相應的措施消除和控制這些危害。

作業(yè)安全性分析的準備工作：列出所有的基本風險以及有關問題，（1）作業(yè)的內(nèi)容；（2）作業(yè)需要的人員、設備和材料；（3）需要什么樣的資質(zhì)和培訓；（4）可能的安全隱患在哪里；（5）哪個方面和哪個部分可能會受到不良影響；（6）不良影響的嚴重程度和可能性多大；（7）采取何種措施施預防事故的發(fā)生。

作業(yè)安全性分析的過程：（1）作業(yè)活動清單；（2）作業(yè)需要的人員、設備、材料和機工具；（3）作業(yè)步驟；（4）分析各項活動和步驟可能潛伏的危險及發(fā)生的可能性；（5）研究消除危害的措施。

根據(jù)經(jīng)驗，認真分析作業(yè)活動中可能的事故隱患和可能的危害。

作業(yè)中的危害主要包括：（1）與作業(yè)活動有關的設計、工藝、設備、保護措施和安全設施的缺陷。（2）作業(yè)人員的不安全行為，如無必要的安全措施，不規(guī)范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全檢查、事故防范措施、應急預案、防護用品缺少等的管理。

2.4 項目成本核算

建立全員參與的項目成本核算體系是控制項目成本、實現(xiàn)項目經(jīng)濟目標的關鍵，項目部及各生產(chǎn)部門、班組等都是項目成本控制的責任主體，成本控制應與獎懲掛鉤，責權(quán)利相結(jié)合。

項目成本的控制措施：（1）以施工圖預算為基礎，對人、機、材等費用進行核算，對于突破預算標的單項工程要查找原因；（2）建立資源消耗臺賬制度；（3）建立項目成本審核簽證制度，控制費用開支。每一筆費用開支都應有合理的依據(jù)；（4）定期開展項目成本核算、會計收支核算，防止項目成本費用異常。做到完成的生產(chǎn)產(chǎn)值、消耗的資源、發(fā)生的成本費用三者協(xié)調(diào)一致；（5）加強現(xiàn)場平面布置管理、安全生產(chǎn)管理和文明施工管理，建立標準化的生產(chǎn)流程，節(jié)約成本。

2.5 合同管理

按期、保質(zhì)的履行完合同責任和義務，并實現(xiàn)預期的經(jīng)濟收益是合同管理的目標，有效的合同管理是實現(xiàn)目標的保證。做好合同管理工作，需要專職的合同管理人員，更需要項目部全體員工參與，尤其是負責項目商務和技術(shù)管理的人員，必須熟悉合同的各項要求和責任，按合同規(guī)定執(zhí)行。對于國際工程項目，嚴格按照合同規(guī)定執(zhí)行更有其實際意義。在合同履行階段，必須要做好以下工作：（1）積極準備開工前的各項工作，提交履約保函、預付款保函等文件，在業(yè)主協(xié)作下，獲取現(xiàn)場開工的各項許可文件；（2）按合同規(guī)定或業(yè)主通知的日期開工或在風險可控的前提下提前開工；（3）在合同規(guī)定時間內(nèi)提交施工進度計劃，并保證按進度計劃執(zhí)行；（4）按照合同規(guī)定及時辦理各種保險，包括工程一切險、施工機具設備險、第三者責任險和機動車輛險等；（5）保證施工質(zhì)量，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，樹立品牌形象；（6）做好施工全過程的安全管理，在項目未移交前，要做好成品管理，杜絕安全事故和防范意外事件的發(fā)生，保證項目順利移交；項目完成工后，項目部應對項目從合同簽訂到完工進行全過程總結(jié)，從實際出發(fā)對合同條款進行評價，分析和總結(jié)合同中不合理的要求，總結(jié)項目執(zhí)行過程中各種經(jīng)驗教訓，以便為今后的項目提供經(jīng)驗借鑒。

2.6 信息管理

項目執(zhí)行中信息管理也是重要的一環(huán)，對國際工程尤為重要，切實做好以下幾方面工作將對項目施工起到順利促進作用：（1）建立項目MIS信息管理系統(tǒng)，對項目實施全方位、全過程信息化管理。（2）在各部門應有經(jīng)過培訓的信息管理員，負責收集、整理、傳遞、歸檔、查詢等信息管理工作。（3）項目信息收集應隨工程的進展展開，要做到及時、準確、真實、完整，為項目執(zhí)行提供有力的支持。

2.7 索賠與反索賠

項目索賠主要包括工期索賠和費用索賠兩方面的工作，這也是項目執(zhí)行中重要的工作之一。

作為總包商，對業(yè)主和分包商，均面臨索賠和被索賠的情況。項目執(zhí)行中，準確的信息收集和整理就顯得尤其重要。對于我方提出的索賠，必須出示具有效力的索賠依據(jù)。項目執(zhí)行期間的郵件、信函、合同變更指令、會議紀要、圖紙資料及其審批記錄，以及施工記錄等都是索賠有力的支持文件。因此，施工期間要非常重視上述文件資料的收集、整理、存檔工作。在發(fā)生索賠事件時，能迅速地出具真實、準確、具有法律效力的索賠證據(jù)。

合同履約期間，應注意收集記錄業(yè)主方和分包商違約事實的證據(jù)，作為今后的索賠和反索賠的依據(jù)。

索賠的一般依據(jù)主要如下：（1）構(gòu)成合同的原始文件：合同協(xié)議書、中標函、投標書、合同條件、規(guī)范、業(yè)主審批后的圖紙、以及標價的工程量單。提出施工索賠時，必須明確說明所依據(jù)的合同條款；（2）業(yè)主或業(yè)主工程師的指令，在合同規(guī)定時間內(nèi)，必須要求業(yè)主或業(yè)主工程師以書面的形式確認其口頭指示；（3）往來信函；（4）會議紀要；（5）業(yè)主審批過的圖紙資料；（6）現(xiàn)場的施工紀錄；（7）工程財務記錄。

要做好項目索賠工作，除了提供上述必須的文件資料外，同時，做好與被索賠方的溝通工作也非常重要，以取得對方的理解和同情，減少索賠中的阻力，實現(xiàn)索賠的目標。索賠和反索賠能否成功，也是一個富有經(jīng)驗的國際承包商項目管理能力的標志之一。

3 工程竣工和臨時移交

根據(jù)合同要求的工作范圍，承包商完全履行了合同規(guī)定的責任和義務，工程已達到業(yè)主竣工要求。對于電站項目，機組啟動試運行正常，機組可靠性運行試驗完成，機組性能試驗各項技術(shù)指標滿足合同規(guī)定要求。機組各主機輔機設備和各系統(tǒng)的功能說明、機組運行維護手冊、設備資料以及工程設計竣工圖紙整理齊全，作為竣工資料移交業(yè)主。自此，工程項目施工結(jié)束，項目消缺結(jié)束，承包商將整個項目臨時移交業(yè)主并獲得業(yè)主頒發(fā)的臨時移交證書（PAC），標志著項目正式進入運行質(zhì)保期。

參考文獻

第2篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

關鍵詞：成本管理；企業(yè)利潤；成本預測

Abstract:Along with our country generally adopt the bidding system, construction is widely used in project management, legal system to implement the project. Through many years practice, the exploration and summary, think the budget decomposition, project cost to forecast, engineering cost control and intermediate examination is the most effective way to control cost.

Key words: Cost managementProfit of enterpriseCost forecast

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：

1、概述

近幾年來，為保證國民經(jīng)濟增長目標的實現(xiàn)，我國經(jīng)濟建設的策略轉(zhuǎn)向以擴大內(nèi)需為主，實現(xiàn)了用消費拉動需求，帶動經(jīng)濟的快速增長。在這種宏觀經(jīng)濟政策下，各類基礎設施建設，迎來了前所未有的發(fā)展機遇，企業(yè)的投入總產(chǎn)值紛紛達到歷史最高水平。但國內(nèi)的施工企業(yè)卻普遍存在著施工總產(chǎn)值快速增長，人均完成產(chǎn)值增長，企業(yè)產(chǎn)值利潤下滑，經(jīng)濟效益下降的現(xiàn)象。引起這種狀況的原因，與近幾年施工行業(yè)竟爭日趨激烈，企業(yè)為爭取工程項目而采取低價中標、擴大市場占有份額、擴大經(jīng)營規(guī)模等策略不無關系，但筆者認為，更重要的原因是企業(yè)的責任成本管理有問題，采用傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營策略，與目前全國經(jīng)濟形勢相違背。因此，認為施工企業(yè)只有抓住機遇，深化改革，將企業(yè)的工作重點放到生產(chǎn)經(jīng)營上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和生產(chǎn)總值的同步增長，同時嚴格控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，加強項目管控，提高項目效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值和企業(yè)綜合實力的增強。

目前，我國的普遍采用招投標制，施工普遍采用項目法管理，實行項目法人制。通過多年的實踐、摸索和總結(jié)，認為中標預算的分解、工程成本預測、工程成本的中間控制及檢查是最有效的成本控制方法。這種工程成本的控制方法由事前控制（成本預算）、中間控制（中間分析檢查）、事后控制三個階段組成，將工程成本的控制貫穿于施工管理的全過程，力爭創(chuàng)造出最佳經(jīng)濟效益和最好的經(jīng)營效果。

2、企業(yè)利潤中心的確立是項目成本管理的前提

國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)實行的都是集團公司、子分公司（處、隊）、項目經(jīng)理部三級管理模式。投標工作一般由集團公司或子分公司組織，中標后由子分公司組建項目經(jīng)理部對工程的施工進行全面管理。項目經(jīng)理對項目實施過程中的成本進行管理和控制，工程項目的經(jīng)濟效益主要體現(xiàn)在項目經(jīng)理部成本管理的手段和方法上。子分公司對項目經(jīng)理提出了一定的利潤和成本目標，項目經(jīng)理業(yè)績的主要考核指標包括了利潤指標。

這種成本控制的模式不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)組建項目經(jīng)理部的目的是按照合同要求全面完成項目的工程實體，企業(yè)應本著精簡、高效、務實的原則組建項目經(jīng)理部，為項目經(jīng)理部創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，減輕項目經(jīng)理部的負擔，項目經(jīng)理部只承擔完成工程實體所需要的全部費用，項目經(jīng)理的全部心思應放在合理的組織人力財力和物力資源上，全面完成項目工程，而不是更多的考慮利潤目標和分攤的管理費用等問題。項目經(jīng)理部不是企業(yè)的利潤中心，企業(yè)的利潤中心應是集團公司和子分公司機構(gòu)，該機構(gòu)應該在組織項目經(jīng)理部的同時對工程項目的具體實施和利潤成本目標有明確的規(guī)劃。

3、項目工程成本預測及責任成本的確定是成本管理的事前控制基礎

按照目前我國的基本建設程序，一般工程項目的取得都是通過招投標。在目前施工行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)的投標報價策略在不斷發(fā)生變化，保本策略、微利策略、盈利策略等都是隨工程項目實際和競爭對手的變化而變化的，施工企業(yè)沒有一成不變的利潤指標，因而根據(jù)中標價格重新編制標后預算，分析成本目標和利潤目標就顯得尤為重要。

一般說來，將項目的中標價格分解為五大部分，即項目部所屬施工隊伍工料機生產(chǎn)費用和施工現(xiàn)場其它管理費；項目部本級機構(gòu)開支；由項目部分攤的上級機構(gòu)各種管理費，其中包括投標費用；上交國家稅金；企業(yè)利潤。這種劃分方法，一般不包括暫定金額和監(jiān)理工程師費用。這其中，項目部無額定利潤的工程成本即項目責任成本，是工程成本分解和項目成本管理工作的關鍵。

具體的分解辦法如下圖1所示：

3.1確定項目責任成本

中標后，一般應由集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營部門組織有關人員針對工程項目所在地的實際情況，深入實際對各項施工生產(chǎn)要素（主要是指工、料、機）的市場價格進行考察價格，并根據(jù)切實可行的施工組織方案和科學的施工工藝，按照合同文件提供的工程數(shù)量，采用工程預算定額、企業(yè)內(nèi)部施工定額、機械使用定額和人工工資情況等確定完成工程實體所需要的工料機費用和現(xiàn)場管理等其它直接費用，根椐項目經(jīng)理部的組建情況測算項目部本級機構(gòu)費用，測算出項目責任成本。通過計算項目責任成本占中標合同價的比例，就基本可以測定項目的利潤指標，測定項目的“肥瘦”。對于潛在的虧損項目，企業(yè)的決策者要盡快采取措施，加大管理的力度，通過各種管理手段補虧增盈。對于利潤豐厚的項目，應加強控制，保證最大限度的利潤實現(xiàn)。

項目責任成本的確定一定要科學，既要保證項目部按照責任成本要求，全面地保質(zhì)保量完成工程，又要切合實際，不能過高或過低。一般情況下，項目責任成本不應超過總預算價的70%。施工企業(yè)和項目經(jīng)理部只有根據(jù)項目責任成本作為成本控制的基本依據(jù)，才能使工程項目施工成本管理及施工實際成本符合市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律。

第3篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

【關鍵詞】 工程項目；管理；成本控制

在競爭日益加劇的市場中，建筑施工企業(yè)要想利于不敗之地，必須要在保證工程項目保質(zhì)保量、按期完成的前提下，嚴格控制成本，爭取企業(yè)的最大利潤。因此工程項目管理中的成本控制問題是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，是企業(yè)在管理過程中不斷加強改進的重點。

一、背景介紹

1、工程項目管理

工程項目管理是指在有限資源的約束前提下，工程項目管理者對工程項目整個周期內(nèi)從項目投資到工程結(jié)束的所有工作，運用系統(tǒng)工程的方法和原理進行計劃指揮、組織協(xié)調(diào)和控制評價的全過程。管理工作中的核心是在達到工程項目的預定目標的過程中控制項目的質(zhì)量、成本和進度，追求利潤的最大化。

2、成本控制

成本控制是指企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況制定預期成本管理目標，管理者在成本耗費之前和使用過程中，對各方面影響成本的因素積極采取預防和調(diào)節(jié)措施進而實現(xiàn)預期成本管理目標的過程。工程項目管理過程中的成本控制主要包括：制定成本預測目標、編制成本計劃、成本實施過程、成本核算以及成本評價分析等環(huán)節(jié)。制定成本預測目標是在歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗總結(jié)的基礎上，運用統(tǒng)計學方法對成本進行推測和估算。編制成本計劃是項目經(jīng)理部依據(jù)成本目標，制定的工程項目全過程的生產(chǎn)消耗的具體計劃，是施工過程中進行成本控制的指導依據(jù)。成本實施過程貫穿整個工程項目周期，主要有施工前期投標、施工準備、編制預算，施工過程和竣工驗收三個階段。成本核算是成本控制過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，是檢驗成本與色目標是否實現(xiàn)的重要程序，也是進行成本控制考核的主要參考依據(jù)。成本評價分析主要是透過成本核算中的各種數(shù)據(jù)看清成本控制的本質(zhì)，提高成本控制的透明度，增強可控性。在工程項目管理過程中應該經(jīng)常性地對成本進行分析評價，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，進而提高管理水平，實現(xiàn)成本預測目標。

二、工程項目管理中進行成本控制的意義

成本控制是對工程項目管理工作進行評價的重要參考指標，也是整個項目工作質(zhì)量的綜合反映，在工程項目管理中控制成本具有重要意義。

1、有利于提升項目管理的水平。工程項目成本的降低表明在工程項目建設過程中有效節(jié)約了人力資源與物料資源，減少了非生產(chǎn)性的支出，即提高了勞動生產(chǎn)效率，降低了物料消耗率，保證了工程項目的順利進行。

2、有利于提高企業(yè)的贏利能力。工程項目的價格一般均是在估價和競標之后以合同的形式確定，在管理過程中進行成本的控制，減少不必要的支出和損失，有利于增加企業(yè)利潤，促進企業(yè)進行再生產(chǎn)，提高市場競爭力。

3、推動企業(yè)實行戰(zhàn)略性成本控制。將控制成本納入企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，在當前激烈的市場競爭中，企業(yè)以成本優(yōu)勢獲取高額利潤，不斷積累資金，有利于企業(yè)自身的長遠發(fā)展。

三、工程項目管理中進行成本控制的措施

1、建筑施工企業(yè)根據(jù)自身實際制定目標成本。

企業(yè)通過對勞動力成本和物料資源成本等各方面因素綜合進行分析，制定合理的目標成本，然后將目標成本中的實物量和價值量分配到項目經(jīng)理部和施工作業(yè)組，為明確責任，施工作業(yè)組需要與項目經(jīng)理部簽訂經(jīng)濟責任合同，項目經(jīng)理部需要與企業(yè)簽訂經(jīng)濟責任合同，嚴格按照合同要求，各層級加強管理。施工作業(yè)組對每一天的工作、每一施工工序的成本都要做好施工日志，同時加強與項目經(jīng)理部的協(xié)調(diào)合作，將實際成本與目標成本計劃比較分析，嚴控成本差異，找出差異原因，積極改進。

2、加強施工過程中的成本控制

（1）有效控制因設計文件或技術(shù)規(guī)范的變化而引起的工程變更，工程變更必須要由監(jiān)理工程師簽發(fā)，并且具有一定的強制性，一旦發(fā)生必定會加大企業(yè)工程項目的成本。因此建筑施工企業(yè)一定要嚴格管理設計變更，明確變更簽證的職權(quán)范圍，對不可避免的變更應盡量提早進行，越早產(chǎn)生的損失越少。（2）在項目施工過程中，項目經(jīng)理部責任重大，需要控制工程項目施工全過程的成本實行，首先，對于物料的領取，管理人員應根據(jù)目標成本計劃布置施工任務及物料領取限定額；其次對于工程項目中每一部分完成后，加強驗收工作，認真核對實際耗工、實際消耗物料的數(shù)量，保證施工任務的符合工期、質(zhì)量要求及結(jié)算資料準確無誤；再次加強施工質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本，要選用合格的材料、工具，施工方法既要符合實際、切實可行，又要經(jīng)濟合理、提高工程進度。

3、嚴格控制意外事件的發(fā)生

工程項目建設過程中的意外事件主要包括：施工技術(shù)不當引起的技術(shù)事故、采用新技術(shù)或新材料缺乏經(jīng)驗引起的工程質(zhì)量問題、施工組織不力造成的人員怠工現(xiàn)象以及人員傷亡事故等。針對這些問題，企業(yè)要做好防護措施，制定應急預案，對這些問題產(chǎn)生的費用支出建立行之有效的審批、報銷程序。

4、工程竣工后，及時總結(jié)經(jīng)驗、改進不足

工程項目竣工后很多企業(yè)不重視后期的總結(jié)評價工作，后評價是對是對項目管理與成本控制的綜合性評價總結(jié)，有助于提高項目管理水平。首先對工程項目中的各種數(shù)據(jù)及影響成本控制的因素進行整理分析，建立數(shù)據(jù)庫，為以后的工程項目管理提供參考依據(jù)；其次從組織、技術(shù)、經(jīng)濟等各個方面對工程項目的全過程回顧，總結(jié)出有效控制成本的經(jīng)驗和方法。

結(jié)語

總之，在工程項目管理中運用全面系統(tǒng)的理論和方法，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，降低各種費用成本，不斷加強成本控制。

參考文獻

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[4] 冷冰，周麗堯.探討建筑工程項目管理[J].中國科技投資，2012（18）

第4篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

下面我就結(jié)合切身體會和大家探討一下如何在非洲實施工程項目。

以“項目成本控制”為中心的內(nèi)部管理

1. 確定項目實施主要負責人。

承包商決定承攬項目，就應具有管理、實施項目的能力，其中具有合適的項目管理、實施人員是最主要的。承包商得到項目的中標信息后，應盡快確定項目實施的主要負責人，包括項目經(jīng)理、項目總工程師、合同管理工程師、財務負責人、物資管理工程師及根據(jù)項目特點需要選聘的其他主要人員。

有一家國際承包工程公司在烏干達市場跟蹤一工程項目，在項目投標報價時沒有考慮項目中標后的負責人，中標后匆忙任命項目經(jīng)理。在項目實施過程中由于項目經(jīng)理不能勝任工作，項目工期嚴重滯后，導致成本超支，承包商不得不更換項目經(jīng)理，最后，這個營業(yè)額只有800多萬美元的項目最后虧損竟高達300多萬美元，給公司造成了巨大經(jīng)濟損失。

2.優(yōu)化項目的設計及施工組織安排。

承包商獲得項目中標信息后，應立即組成由項目經(jīng)理牽頭、項目總工程師直接負責，由實施過類似項目的技術(shù)人員參加的工作小組來對項目投標書中的項目設計及施工組織進行優(yōu)化。這一步是項目成本控制的關鍵，項目的成本主要取決于項目的設計及相應的施工組織安排。項目設計及施工組織安排優(yōu)化的前提是不降低項目的使用功能和設計標準；優(yōu)化的出發(fā)點是有利于項目的施工組織安排；優(yōu)化的目的是降低承包商的工程成本支出。

我公司在坦桑尼亞實施的一工程項目，合同額2600多萬美元，在得到項目的中標信息后，立即由項目經(jīng)理牽頭，在國內(nèi)找了一家對此類工程設計咨詢很有經(jīng)驗的公司合作，對項目的設計進行優(yōu)化，并在優(yōu)化了的設計基礎上調(diào)整了施工組織安排。設計的優(yōu)化使項目成本節(jié)約200多萬美元。

3.合理劃分工作包。

此工作要和優(yōu)化項目的設計及施工組織安排同步進行。合理劃分工作包就是把項目工作內(nèi)容相同或相近的部分放在一個工作包內(nèi)，其目的是為便于項目管理、組織生產(chǎn)、落實責任、質(zhì)量控制及提高工作效率，最終達到有效項目成本控制的目的。

在非洲實施項目由于絕大部分勞工都是在當?shù)卣衅?，絕大多數(shù)當?shù)毓蛦T的特點是能吃苦、需要崗前培訓且培訓的時間較長、喜歡做重復工作，針對這種特點，項目工作包的合理劃分更具有了其重要性。

4.確定實施項目的人員、主要材料及機械設備。

項目主要負責人根據(jù)項目的設計、施工組織安排及工作包的劃分，提出實施各個工作包所需要的人員、主要材料及機械設備要求，承包商根據(jù)要求充分利用公司資源、項目所在國市場資源、國內(nèi)及國際市場資源，根據(jù)項目的需求選聘出合適的工作人員，采購到符合施工要求的機械設備及材料。

5.提出項目資金使用計劃。

根據(jù)實施項目的人員、主要材料、機械設備的投入所需資金，結(jié)合項目預付款及施工過程中的預計驗工計價回收情況，項目經(jīng)理要提出詳細的項目資金使用計劃，資金使用計劃要包括需要公司總部投入資金的時間、金額及項目部歸還投入資金的時間，以便于公司總部根據(jù)計劃提前做出籌資安排，保證項目的資金使用。

現(xiàn)金是企業(yè)的“血液”，具體到項目也是一樣，如果缺乏合理的資金使用計劃，項目急需時得不到資金，就會使項目的實施陷于被動，造成不可估量的損失。例如我國一家工程公司在烏干達實施一水壩項目，由于項目資金使用缺乏計劃，需要大量投入時，而資金不能到位，致使項目不得不停工，最終承包商被驅(qū)逐出工地，不但造成了巨大的經(jīng)濟損失，也破壞了公司聲譽，之后該公司不得不完全退出烏干達市場。

以上五項工作，作為一個有經(jīng)驗的國際承包公司應在項目正式開工前全部完成。

6.制定“項目責任成本”控制目標。

承包商應根據(jù)公司承攬項目的市場戰(zhàn)略定位和項目主要負責人對項目成本的測算，與項目經(jīng)理部簽訂“項目責任成本”控制目標。

項目經(jīng)理部根據(jù)公司的“項目責任成本”控制目標，制訂詳細的工作包成本控制目標，并最終把項目成本落實到每個施工人員肩上，項目所有人員的獎懲要完全和其負責的成本掛鉤。

我公司在尼日利亞實施的所有項目都使用了這種辦法，大家總結(jié)出了采取這種辦法的“四個有利于”，即有利于承包商管理、有利于調(diào)動項目實施人員的積極性、有利于保證項目成本的控制以及有利于積累實施項目的經(jīng)驗。

7. 按照制定的“項目責任成本控制目標”進行控制管理。

在項目實施過程中，項目部要嚴格按照所制定的“項目責任成本控制目標”進行控制管理。當然根據(jù)實際情況，個別工作的責任成本制定得不合理，的確需要調(diào)整，這種調(diào)整必須在項目經(jīng)理部進行充分調(diào)研、溝通的基礎上進行。

8. 項目成本的最終核算及總結(jié)。

項目最終驗交后，項目經(jīng)理要負責對項目內(nèi)部成本控制進行最終核算及總結(jié)，分析項目實施過程中成本控制的優(yōu)劣，這種分析的主要目的是為以后承攬、實施類似工程積累經(jīng)驗，起到一定的指導作用。

以合同管理為中心的外部管理

項目的外部管理要以合同管理為中心，合同是項目業(yè)主、咨詢工程師及承包商在項目實施過程中所共同遵守的文件，也是各方解決分歧的依據(jù)，承包商必須作好合同管理。

1.合同管理要由項目經(jīng)理直接負責。

項目經(jīng)理一定要深入研究合同內(nèi)容、條款，并要“消化吸收”，對于合同的商務條款、項目的工作范圍及施工標準必須要清晰，要明白本項目承包商需要做什么，做到何種標準。如何做能夠達到合同所規(guī)定的標準并得到咨詢工程師的認可，同時能夠及時收回工程款是承包商合同管理的核心部分。

2.項目經(jīng)理一定要和項目咨詢工程師“交朋友”。

項目經(jīng)理代表項目承包商負責實施項目，咨詢工程師代表項目咨詢公司負責監(jiān)控項目的實施，咨詢工程師唯一認可項目經(jīng)理或經(jīng)項目經(jīng)理授權(quán)的人員在項目實施過程中簽發(fā)的各種信函。

項目經(jīng)理和咨詢工程師的目標都是一致的，就是要把項目順利實施好。項目經(jīng)理在項目實施過程中幾乎天天要和咨詢工程師打交道，咨詢工程師是項目能否順利實施的關鍵人物，項目經(jīng)理一定要學會和項目咨詢工程師交朋友，實現(xiàn)良好的溝通。

我國某承包商在坦桑尼亞實施一段公路項目，項目合同額1500多萬美元，由于項目經(jīng)理沒有處理好和咨詢工程師之間的關系，平時他們之間只有正式書面文字的往來，在某些問題上雙方互不相讓，缺乏坐下來好好面談的氣氛，承包商認為咨詢工程師的某些要求是無理的，但又拿不出恰當?shù)睦碛赊q駁，致使項目成本嚴重超支，最終項目虧損高達近500萬美元。與此相反，公司在坦桑實施另一工程項目，項目經(jīng)理和咨詢工程師的關系處理得很好，二人成了朋友，咨詢工程師經(jīng)常就如何解決項目的一些技術(shù)問題給我方出主意，由于雙方友好的合作，保證了項目的順利實施。

3. 項目施工過程的所有事件要有書面文字記錄。

在國際工程項目實施過程中，所有項目工作內(nèi)容的確認和變更，承包商一定要有書面文字的記錄或信函，這些記錄或信函還需要相關人員簽字確認，這是合同管理中非常重要的內(nèi)容。

在項目施工過程中，承包商要注意與施工相關的其他資料的整理和收集，例如施工日志、關鍵施工程序的照片或錄象、氣象水文資料、當?shù)卣墓?jié)假日及與項目有關的各種活動等，以上這些資料同樣需要相關人員簽字確認，我國的國際工程公司往往忽略這一點。

4.樹立主動索賠的觀念。

國際工程項目實施過程中，索賠是一項重要的工作，成功地索賠需要具備完備的證據(jù)和充分的理由。

工程索賠無外乎時間（工期）的索賠和費用的索賠，工期索賠可以是帶費用的索賠也可以是不帶費用的索賠，一般情況下，因業(yè)主（包括咨詢）原因造成的延誤帶費用，天氣、不可抗力等原因造成的延誤不帶費用。工程索賠是由于合同條件或內(nèi)容的改變（非承包商的原因），造成承包商時間或費用的損失時，承包商要求業(yè)主給予補償?shù)囊环N方式。不滿足于業(yè)主僅僅對損失進行補償，積極尋找和制造更多的索賠機會，爭取業(yè)主給予更大的補償，就是主動索賠。

第5篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

關鍵詞：建筑工程；項目管理；現(xiàn)狀；對策

隨著我國建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，我國工程項目的建設規(guī)模越來越大、需要的技術(shù)水平越來越高，這對建筑工程項目管理提出了許多新的要求。但是由于傳統(tǒng)的工程項目管理在新的經(jīng)濟環(huán)境下已經(jīng)越來越不適應，嚴重影響了我國建筑企業(yè)的生存發(fā)展，對其進行改革勢在必行。

一、建筑工程項目管理現(xiàn)狀

1.缺乏完善的項目管理體制。要想保證建筑工程能夠按時保質(zhì)的完成，項目管理體制起著至關重要的作用， 企業(yè)應當及時意識到管理體制的重要性，同時設立一次性的項目經(jīng)理部為項目的高效運作發(fā)揮作用。但在一些企業(yè)中，企業(yè)管理仍繼承了許多計劃經(jīng)濟體制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，違背了工程建設的客觀規(guī)律，無法根據(jù)工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，導致資產(chǎn)利用率降低，成本急劇上升。2.缺乏清晰的項目管理內(nèi)涵。不少企業(yè)仍然缺乏對項目管理基本內(nèi)涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成項目管理機構(gòu)不規(guī)范、固化等現(xiàn)象；有些企業(yè)在招標時拿建造師資質(zhì)證去投標，可中標后卻由別的甚至連資質(zhì)證都沒有的人去干，項目經(jīng)理只掛名不出征；很多企業(yè)在項目經(jīng)理責任、權(quán)利方面還比較明確，可在項目經(jīng)理的利益方面干好干壞一個樣，責權(quán)利的不清嚴重阻礙和挫傷了項目經(jīng)理的工作積極性；當前“項目管理就是個人承包”的誤區(qū)還沒有徹底消除，“以包代管”、“掛靠單干” 的現(xiàn)象仍然存在，兩層關系不清造成越權(quán)爭利的現(xiàn)象時有發(fā)生。這些項目管理過程中的問題，嚴重影響了項目管理的推行成效。

二、加強建筑工程項目管理的措施

1.推行項目管理責任制。建筑工程項目通常規(guī)模較大、分項工程或單項工程較多，施工管理和合同管理往往難度較大。在精干主體的基礎上，還必須進一步減化生產(chǎn)關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。具體而言。就是建立企業(yè)法人與項目經(jīng)理之間的“經(jīng)理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制。做到“項目經(jīng)理部科學管理到位，企業(yè)法人層次宏觀控制機制到位，產(chǎn)品質(zhì)量提高和安全監(jiān)控機制到位”，從而保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的落實。2.提高項目管理人員的業(yè)務水平和綜合素質(zhì)。建筑工程質(zhì)量的好壞與項目管理人員的技術(shù)水平和素質(zhì)密不可分，因而，一方面應加強施工管理人的技術(shù)培訓和專業(yè)水平的提高。另一方面.還要注重對項目施工人員的敬業(yè)精神和職業(yè)道德的培養(yǎng)。發(fā)達國家的實踐經(jīng)驗證明，對項目管理人才綜合素質(zhì)的培養(yǎng)非常關鍵，而我國對項目管理人員的培養(yǎng)無論從環(huán)境還是實力上，都顯得比較薄弱，因此，為提高我國項目管理人才的素質(zhì)，應該經(jīng)常開展項目管理學科的國內(nèi)外交流和研討。應該在高等學校建立學科點、碩士點、博士點，培養(yǎng)一批具有較強專業(yè)知識，懂經(jīng)濟、懂法律、善管理，同時精通計算機和外語的高素質(zhì)項目管理人才。另外，規(guī)范項目管理培訓和資質(zhì)認定工作。3.加強成本管理和質(zhì)量控制。項目管理的核心是成本管理，因此，各企業(yè)要建立和完善成本管理的責任體系和運行機制。要樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的觀念。將企業(yè)作為成本控制的核心。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。項目成本核算制度也是成本管理控制的一個重要方面，要堅持“企業(yè)是以利潤為中心，項目是以成本為中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的責權(quán)利，項目核算體系要堅持每個項目單獨核算，落實責任會計制度，加強成本有效控制，加強項目成本預測、成本分析、應用價值工程原理，科學降低工程成本，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地.就要正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案、設計、預測，決策及其他各項工作的關系，實現(xiàn)最佳結(jié)合，達到成本管理的最佳效益。

三、建筑工程項目管理信息化的實現(xiàn)

在知識經(jīng)濟的時代，項目最終成果和滿足業(yè)主的要求成為建筑工程項目管理的重心，通?？刂屏鞒淌欠忾]的、靜態(tài)的。在這個信息日益更新、制度不斷深入改革已經(jīng)成為潮流的信息化時代，商業(yè)環(huán)境使得企業(yè)必須在動態(tài)中追求發(fā)展最優(yōu)化、利益最大化，工程項目管理也必須按照管理信息化來進行相應的調(diào)整。通過借助相關的新科技，把技術(shù)管理中的各方面人力及資源充分結(jié)合，使工程項目的管理充分顧及所涉及的各方面，從而來匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略。信息技術(shù)與工程項目管理的結(jié)合，將大大提高工程項目管理的效益，通過計算機等輔助工具進行項目管理，可以進一步使得建筑工程項目的管理趨于規(guī)范化、達到高標準，進而提高建筑工程管理的水平，推動建筑工程管理的深入研究。對此，建筑工程公司可以建立有關學習型組織，可以讓項目經(jīng)理以及公司人員通過學習和培訓來強化自身工作素質(zhì)，使各層技術(shù)人員具備建筑工程信息管理的各項相關技術(shù)。

總之，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和建筑行業(yè)管理體制改革的不斷深入，要進一步更新觀念，切實加強工程項目管理，不斷積累和總結(jié)新經(jīng)驗，這對于提高工程項目管理水平，具有十分重要的意義。

參考文獻：

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第6篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

[關鍵詞]工程項目 管理 方法

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2013）36-0488-02

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭愈演愈烈，如何實現(xiàn)項目管理的標準化、規(guī)范化、科學化，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效益，已是企業(yè)面臨的重要課題。工程項目管理法以其先進的管理體制，科學的組織形式，責、權(quán)、利分明的職責體系，以及有效的競爭機制，為企業(yè)現(xiàn)代化管理提供了高效的管理模式，能夠激發(fā)人員的積極性、創(chuàng)造性，提高項目運行效率和效益，實現(xiàn)施工項目管理目標。

1.項目籌備

1.1 項目經(jīng)理部組建

項目經(jīng)理部是企業(yè)為完成工程項目任務而設立的組織。項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理與技術(shù)、生產(chǎn)、材料、成本等管理人員組成的項目管理團隊，是一次性的具有彈性的現(xiàn)場生產(chǎn)組織機構(gòu)。企業(yè)可根據(jù)項目的規(guī)模，確定項目經(jīng)理部的職責、任務和組織形式。項目經(jīng)理根據(jù)工程項目需求，配備技術(shù)、生產(chǎn)、材料、成本等管理人員，組建項目管理團隊。

1.2 計劃編制與資源籌集

項目經(jīng)理部根據(jù)工程項目合同要求，編制項目施工計劃，應符合法律法規(guī)、設計以及本企業(yè)也相關要求，其主要包括安全管理目標、成本管理目標、進度管理目標、質(zhì)量管理目標以及相應的管理措施。同時根據(jù)為達到以上各種目標需求，編制項目資源需求計劃。根據(jù)項目資源需求計劃，完成資源籌集，主要包括人力資源籌集、材料籌集、機械設備籌集、技術(shù)籌集以及資金籌集等。所需資源可從企業(yè)內(nèi)部和外部進行籌集，建議企業(yè)內(nèi)部也應采用市場化運作模式，達到全面市場化運行的效果。

2.生產(chǎn)運行管理

項目經(jīng)理部在組織生產(chǎn)運行期間，重點是抓好安全管理控制、成本管理控制、進度管理控制和質(zhì)量管理控制等工作。

2.1 安全管理控制

執(zhí)行安全生產(chǎn)管理制度，項目部按照法律法規(guī)要求，嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)管理制度，主要包括安全生產(chǎn)責任制度，安全生產(chǎn)許可證制度，安全教育培訓制度，安全措施計劃制度，特種作業(yè)人員持證上崗制度，專項施工方案抓家論證制度，危機施工安全工藝、設備、材料淘汰制度，安全檢查制度，安全事故報告和調(diào)查處理制度，“三同時”制度，安全與評價制度，意外傷害保險制度等。

重點落實安全生產(chǎn)檢查，工程項目的安全檢查目的是為了清除隱患、防止事故、改善勞動條件以及提高人員的安全生產(chǎn)意識，是安全控制的一項重要內(nèi)容和措施，應由項目經(jīng)理組織，定期進行。安全檢查的主要類型有全面安全檢查、經(jīng)常性安全檢查、專業(yè)安全檢查、季節(jié)安全檢查、節(jié)假日安全檢查、要害重點安全檢查等。安全檢查的主要內(nèi)容有查安全意識、查安全制度、查安全管理、查安全隱患、查問題整改、查事故處理等。

2.2 成本管理控制

成本管理控制最重要的是成本管理責任體系的建立，成本管理責任體系包括管理層和項目經(jīng)理部，主要指組織制度、工作程序、業(yè)務標準和責任制度。成本管理控制措施主要有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。

組織措施是從成本管理的組織方面采取的措施，是全員活動，落實項目經(jīng)理責任制，明確各級施工成本管理人員的責任和職能分工、權(quán)利和責任。要編制成本控制計劃和詳細的工作流程，合理配置資源，實現(xiàn)控制成本的效果。技術(shù)措施是通過技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案。經(jīng)濟措施是編制資金使用計劃，分析成本目標管理風險，及時準確的記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本；通過偏差分析和未完工工程測算，對竣工前要發(fā)生的成本計劃進行糾偏和調(diào)整。合同措施是選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對合同結(jié)構(gòu)模式進行分析、比較，選用合適于工程規(guī)模、性質(zhì)、特點的合同模式；在合同條款中考慮全部影響成本和效益的因素，特別是對潛在的風險因素，要在合同條款中明確相應的對策。

2.3 進度管理控制

進度管理控制主要包括進度目標的分析和論證、編制進度計劃、定期跟蹤進度計劃的執(zhí)行情況、采取糾偏措施以及調(diào)整進度計劃。進度控制的主要措施有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。組織措施是項目經(jīng)理部要設有專門的工作部門和進度控制崗位，負責進度控制工作，主要是定義項目進度計劃的組成，制定進度計劃的編制程序、審批程序和計劃調(diào)整程序。管理措施主要涉及管理的理念、方法、手段、承包模式、合同和風險管理，主要針對存在的組織風險、管理風險、合同風險、資源風險和技術(shù)風險采取預控措施，以減少進度失控的風險量。經(jīng)濟措施主要涉及資金需求計劃、資金供應條件和資金激勵措施等，根據(jù)進度目標和資源需求分析，編制資金需求計劃。技術(shù)措施主要是指施工技術(shù)選用，根據(jù)工程的設計技術(shù)確定合適的施工技術(shù)，在工程進度受阻時，分析是否存在設計技術(shù)的影響因素，考慮是否有提出設計變更需求的必要。

2.4 質(zhì)量管理控制

施工質(zhì)量控制過程中，要執(zhí)行全面、全過程質(zhì)量管理的理念，執(zhí)行質(zhì)量管理體系的程序，運用動態(tài)控制原理，進行質(zhì)量的事前控制、事中控制和事后控制，并形成PDCA的控制循環(huán)。

事前控制是開工前編制施工質(zhì)量計劃，明確質(zhì)量目標，制定施工方案，設置質(zhì)量管理點，制定質(zhì)量問題的預防控制措施。事中控制是施工過程中對施工質(zhì)量因素進行全面的動態(tài)控制，按照質(zhì)量標準，重點控制工序質(zhì)量和質(zhì)量控制點的質(zhì)量。事后控制是對已完成工序的質(zhì)量偏差糾正控制，重點是發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量方面的缺陷，并分析提出質(zhì)量改進措施，使質(zhì)量處于可控狀態(tài)。

3.項目竣工管理

工程項目竣工后，項目經(jīng)理部按照驗收準備、竣工預驗收和正式驗收三個環(huán)節(jié)進行竣工質(zhì)量驗收管理。驗收準備是項目經(jīng)理部組織有關人員進行工程質(zhì)量檢查評定，檢驗合格后形成申請報告，提交監(jiān)理方申請組織項目竣工預驗收。監(jiān)理方收到申請后，組織對驗收的準備情況和驗收條件進行檢查，項目經(jīng)理部對檢查存在的資料問題和實體質(zhì)量問題進行整改，完成整改后向建設方提交竣工驗收報告，提出竣工驗收申請。項目經(jīng)理部參加建設方組織的正式竣工驗收，并提交工程檔案資料和質(zhì)量驗收資料，完成正式驗收。

第7篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

第一、徹底落實項目經(jīng)理責任制的管理方法：項目經(jīng)理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。項目經(jīng)理選用后，要對其制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險，提前制止或預防不良現(xiàn)象發(fā)生，項目經(jīng)理除了承擔基本職責外，還應具備一系列技能。他們應當懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任；同時，他們還應具有堅強的領導能力、培養(yǎng)員工的能力，良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。施工中的協(xié)調(diào)工作，牽涉面廣且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)對施工的重要性，項目經(jīng)理需要加強這方面的管理，同時做好每一部分的工作，才有可能把問題、隱患消滅在萌芽狀態(tài)，保證工程質(zhì)量。

第二、注重項目團隊的建設：項目經(jīng)理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決于項目經(jīng)理個人，還取決于是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質(zhì)量的實現(xiàn)，還取決于是否能有一個高效的項目團隊。項目經(jīng)理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經(jīng)理確定后，一般由項目經(jīng)理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

第三、管理應該從項目實現(xiàn)目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞“質(zhì)量、進度、成本、安全、環(huán)?！蔽宕笠剡M行。這些要素實現(xiàn)目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現(xiàn)場實際項目評估后進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現(xiàn)目標之后與項目經(jīng)理簽訂承包經(jīng)營合同，委派有工程管理經(jīng)驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監(jiān)督、檢查、指導和考核。

第四、狠抓現(xiàn)場管理：要把原材料、勞務隊伍管理做為重點，注意施工機械設備的選用。在勞力隊伍的選用上，要選取實力較強、有良好的社會信譽、有營業(yè)執(zhí)照的隊伍，嚴禁使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務隊伍，以免造成項目虧損，質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。

原材料選擇采用無標底招標采購模式，確保采購物資性能價格比最優(yōu)。在機械使用中注意選用良好工作性能的機械，對工程質(zhì)量目標的實現(xiàn)、對進度的順利進行有著不可忽視的作用，所以做好必要的監(jiān)督也是不可少的。

第五、把實施激勵約束機制，作為工程項目管理的主要突破口：工程項目的實施能夠在預定的軌道上行駛，按計劃有步驟地實現(xiàn)制定的目標，企業(yè)主管部門必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

首先，要全面推行項目考核制度。根據(jù)項目經(jīng)營狀況，獎優(yōu)罰劣，真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

其次，實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

最后，搞好項目管理過程民主監(jiān)督。堅持依靠職工群眾監(jiān)督，增強項目管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第六、施工管理的“四大控制”

1.進度控制。編制工程進度計劃在項目實施之前，必須事先制定切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。編制各個階段的進度計劃。為了確?？偣て谀繕耍仨殞嵭蟹侄慰刂疲鶕?jù)總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制訂計劃時一定要留下余地。

2.進行項目成本控制。項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經(jīng)理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后，具體落實到項目部去完成。

3.明確工程質(zhì)量控制目標。項目經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，制定相應的質(zhì)量驗收標準，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標準高于國家驗收標準。嚴把材料質(zhì)量關。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標準（含環(huán)保標準）和設計要求，嚴格執(zhí)行材料驗收制度。

1）確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關系到整體工程質(zhì)量和安全，關系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。

2）抓好關鍵部位施工。例如地下室、一層、頂層、屋面、衛(wèi)生間以及樓梯走道都是關鍵部位，既是施工難點，又是檢點，更應引起項目部的高度重視。

3）積極推廣應用新技術(shù)新材料。隨著科技進步，新材料、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，施工企業(yè)要及時掌握這些信息、積極應用到工程中來。搞好技術(shù)交底。班前對工人進行技術(shù)交底，使工人心中明白所進行工作必須達到的質(zhì)量要求，以及必須把握好的技術(shù)難點。

4）加強培訓，提高員工素質(zhì)。施工企業(yè)對施工管理人員要進行定期培訓，開展繼續(xù)教育，不斷提高管理水平和業(yè)務素質(zhì)。嚴格執(zhí)行“三檢”制度，其目的在于把質(zhì)量問題消滅在施工過程中。

第8篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

[關鍵詞] PMC管理模式；層次分析法；風險管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 055

[中圖分類號] F272.35 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）16- 0091- 03

近10年來，中國石油天然氣集團公司在海外油氣田的勘探以及開發(fā)、原油和成品油的長輸管道建設、天然氣和石油煉化工程、新項目和新能源的勘探開發(fā)等方面獲得了頗為豐碩的成果。隨著這些項目不斷深入的推進，石油行業(yè)中從事設計、施工、管理的公司有更多的機會參與到海外工程項目建設中來。

隨著工程項目越來越復雜，從而對工程項目的管理水平提出了更高更嚴格的要求。在國際工程建設中EPC（Engineer Procure Construct，設計-采購-施工）建設模式的興起和發(fā)展，推動了PMC（Project Management Contract/ Contractor，即業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表）管理模式的形成和發(fā)展。

對于PMC承包商而言，對工程的風險的管理顯得尤為重要.所謂風險管理（Risk Management），就是指人們對可能發(fā)生的意外損失進行分析，并采取相應的措施對意外損失進行控制，具體來說就是指要對可能夠發(fā)生的損失盡可能做到有備無患，或在已經(jīng)無法避免損失發(fā)生時亦能尋求切實可行的補救措施，從而減少意外損失的影響程度或者進而使風險能夠創(chuàng)造出價值[1]。

1 項目可能存在的風險分析

對項目可能存在風險的分析，采用的是層次分析法（AHP）。首先應根據(jù)PMC模式在不同階段的責任不同，列出可能存在的風險，其次應確定PMC模式風險評價指標體系。指標體系的確定是PMC 模式風險評價的首要問題，根據(jù)PMC 模式管理活動內(nèi)容確定的可能存在的風險， PMC模式風險評價指標體系由三級指標構(gòu)成[2]。一級指標由三階段風險構(gòu)成： 定義階段風險、執(zhí)行階段風險、運行階段風險，分別用R1、R2、R3表示，進而剖析出二級指標與三級指標，分別用Rij、Rijk表示。見表1。

同樣，一級指標由二級指標的評價值及其權(quán)重獲得，結(jié)合一級指標風險評價值就可以得出項目PMC 管理模式各工作階段的風險評價值，根據(jù)各個風險值的大小，采取相應的措施，進行風險控制。見表3。

由此可見，PMC承包商在項目中的最大的風險來自于定義階段，其次執(zhí)行階段，運行階段風險最小。從二級指標來分析，在工藝許可方選擇面臨的風險最大。

4 解決方法

對此，中石油對PMC人員的任職資格的要求如下。

4.1 PMC項目經(jīng)理

（1）從事工程咨詢、工程設計、工程項目管理（包括設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理或其他工程項目管理主要崗位）或從事多項工程服務工作累計5年以上，受聘擔任工程師及以上技術(shù)職稱。

（2）在境內(nèi)外工程項目中擔任項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理或試運行（開車）管理經(jīng)理等職務，或一直在工程項目管理主要崗位上工作達2年以上。

（3）掌握工程項目總承包工作程序和方法，具有系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)知識，有比較豐富的工程實踐經(jīng)驗，擔任過兩個以上設計項目的施工代表，能解決采購、施工和試車中的技術(shù)疑難問題。

（4）具有較強的組織、協(xié)調(diào)能力，善于協(xié)調(diào)業(yè)主、設計、施工、監(jiān)理等各方之間的關系。

（5）具有較強的口頭和書面表達能力，匯報工作清楚、有條理，能夠撰寫具有較高質(zhì)量和水平的項目工作總結(jié)。

（6）已經(jīng)取得建設部人事教育管理部門頒發(fā)的《全國工程總承包項目經(jīng)理崗位培訓證書》、中國勘察設計協(xié)會頒發(fā)的《工程項目經(jīng)理培訓合格證書》，以及國家或行業(yè)認可的項目經(jīng)理資格證書或取得與協(xié)會互認關系的國內(nèi)、國外項目管理組織頒發(fā)的《項目經(jīng)理證書》。

4.2 PMC設計部經(jīng)理

（1）從事工程咨詢、環(huán)評、工程勘察、設計工作5年及以上，受聘擔任工程師（或經(jīng)濟師）及以上技術(shù)職稱，至少擔任過兩個項目的專業(yè)負責人。環(huán)評項目負責人還應具備環(huán)境影響評價上崗證書。

（2）具有系統(tǒng)的本專業(yè)基礎理論知識和專業(yè)技術(shù)知識，掌握相關配套專業(yè)基礎知識，有比較豐富的實踐經(jīng)驗，能夠提出技術(shù)、經(jīng)濟上均可行的合理方案，善于協(xié)調(diào)各專業(yè)的關系。工程設計項目經(jīng)理應參加過現(xiàn)場配合施工，能解決本工程設計和配合施工的技術(shù)疑難問題。

（3）具有較強的組織協(xié)調(diào)能力，能夠組織協(xié)調(diào)項目組各人員的工作。

（4）具有較強的口頭和書面表達能力，匯報工作清楚、有條理，能夠撰寫具有較高質(zhì)量和水平的項目工作總結(jié)。

4.3 PMC質(zhì)量和HSE經(jīng)理

（1）從事工程技術(shù)工作5年及以上，受聘擔任工程師及以上專業(yè)技術(shù)職稱。

（2）具有QHSE方面的專業(yè)基礎理論知識及管理工作技能。能解決和處理施工現(xiàn)場中出現(xiàn)的與QHSE有關的問題。

（3）熟悉和掌握QHSE管理體系標準要求，并能按QHSE管理體系的相關規(guī)定，對施工現(xiàn)場實施監(jiān)督管理。

（4）經(jīng)過專業(yè)培訓，并具有相應資格。

5 結(jié) 論

由于PMC管理具有有助于提高項目管理水平，有利于節(jié)約項目投資，有利于精簡項目管理機構(gòu)，以及有利于幫助業(yè)主取得融資等若干優(yōu)點，目前，PMC管理模式正逐漸成為國際上最流行的EPC總承包項目管理模式。越來越多的業(yè)主采用PMC的項目管理模式，對此PMC項目中風險的控制顯得尤為重要.PMC承包商在項目早期對設計工藝方案的評審，對減少項目風險，起著關鍵性的作用[3]。

主要參考文獻

[1]王莉，靳正利. 海外管道工程 PMC 項目管理理念與實踐[J]. 石油規(guī)劃設計，2011，22（2）.

第9篇：工程項目經(jīng)理總結(jié)范文

關鍵詞：施工；成本；控制

中圖分類號：TU72 文獻標識碼:A

隨著建筑業(yè)市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經(jīng)濟效益最大化已經(jīng)成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業(yè)還沒有意識到成本控制的重要性，致使工程項目施工過程中出現(xiàn)了很多浪費，這必將導致施工企業(yè)利潤的減少，降低施工企業(yè)的競爭力。

施工成本是指施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料、轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。工程成本分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。

工程成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。

目前我國施工企業(yè)存在對成本控制認識上有誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像一些人所認為的，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本控制僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化。

現(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負責制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前，成立項目經(jīng)理部，由項目經(jīng)理定期向企業(yè)匯報工程的實施情況，權(quán)力下放了，但沒有明確和權(quán)利對應的責任。有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質(zhì)量問題是屬于自己的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。

保證質(zhì)量往往會增加成本，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經(jīng)理為了免于承擔質(zhì)量責任，往往就片面地強調(diào)質(zhì)量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益；有的項目經(jīng)理片面強調(diào)工程的成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，還給企業(yè)帶來了名譽上的損失。

施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本控制的動力，也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。

成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業(yè)應該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責任和相應的獎勵措施，提高項目經(jīng)理和項目組人員的積極性。其次，項目經(jīng)理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內(nèi)部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容，有針對性地進行成本控制。

施工索賠是由于業(yè)主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業(yè)主償還其施工中的費用損失。常見的索賠內(nèi)容有：①不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；③業(yè)主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；④業(yè)主材料質(zhì)量問題或材料供應不及時引起的索賠；⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠等。施工企業(yè)一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發(fā)生的重大問題作好記錄，有關部門簽字，然后存檔。

施工成本控制是一個非常復雜的問題，涉及的內(nèi)容很多。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質(zhì)量加價格，而成本又是制定價格的基礎，所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進行成本控制的一些建議，施工企業(yè)應把成本控制作為企業(yè)的核心任務。

參考文獻