項目團隊管理精選(九篇)

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第1篇：項目團隊管理范文

關(guān)鍵詞： 工程團隊建設(shè)；施工項目管理；目標管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A

1、工程項目團隊的特點

所謂的團隊就是指一組個體成員為了實現(xiàn)一個共同的目標，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機整體。一個團隊要實現(xiàn)其工作目標，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神對企業(yè)管理的重要作用早已被世界各地的各類企業(yè)所證明筆者認為工程項目團隊有以下三方面的特點。

1.1 項目團隊的臨時性和開放性特征

項目團隊是為了完成一個特定的工程任務(wù)而組建的，工程項目完成，項目團隊也隨之解散，所以施工項目團隊具有臨時性特征。此外，項目團隊的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務(wù)的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎(chǔ)、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每個階段工作重點不同，現(xiàn)場管理人員也會相應(yīng)調(diào)整補充。

1.2 團隊成員的差異性特征

施工項目團隊所面臨的施工項目是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體。所以項目團隊的組成經(jīng)常是各個專業(yè)、各個年齡段、各種經(jīng)歷與文化素質(zhì)的成員。根據(jù)需求層次理論，人員的多樣性勢必帶來需求層次的多樣化。所以，如何建設(shè)良好的團隊精神，充分運用激勵機制，將團隊成員凝聚在一起，是施工項目團隊建設(shè)管理的重要內(nèi)容。

1.3 工程項目的整體性！復(fù)雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神

幾乎每一個工程項目都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了工程本身結(jié)構(gòu)的獨特性，涉及技術(shù)的復(fù)雜性之外，工程項目建設(shè)的時間！地點！條件等等都會有若干差別，都涉及到某些以前沒有做過的事情，建設(shè)過程中各種情況的變化帶來的風險因素較多。項目部總會面臨新的挑戰(zhàn)，往往不是某個人單獨可以承擔的，需要整個項目團隊齊心合力，共同攻克難關(guān)。團隊的形成并不是將項目成員簡單組合在一起就能成了的，有的項目則可能在很短的時間內(nèi)就形成了一個團隊，而有的項目可能在項目工作結(jié)束時也沒能形成一個真正意義上的團隊。

2.項目團隊建設(shè)原則

2.1、項目團隊建設(shè)必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導(dǎo)下進行

項目團隊是公司的團隊，必須遵守公司的項目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團體建設(shè)的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項目管理和制度體系，從而更好的指導(dǎo)企業(yè)的團隊建設(shè)。我們不愿看到：隨著項目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團體慢慢失去競爭力。

2.2、項目團隊的能力來自和諧

項目團隊和諧是指項目、項目團隊、項目管理機制三者之間的和諧。工程項目復(fù)雜，很難預(yù)先將各項責任清晰無誤的分配給每個崗位，也不可能預(yù)先將所有崗位間的關(guān)系準確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項目團隊成員之間和諧的人際關(guān)系。項目團隊成員必須能夠互相支持和共同承擔責任。

項目團隊成員之間要具備互補的技能，互補的性格也是必不可少的。指導(dǎo)型或社會活動型的人是項目經(jīng)理比較好的人選，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個成員性格多樣的團隊帶來管理上更多的麻煩。項目團隊成員必須明白：性格無優(yōu)劣之分，懂得如何適應(yīng)和欣賞其他性格類型的人，項目團隊就會減少彼此之間的隔閡和排斥。

采用何種項目管理機制也是十分重要。只有采取與工程項目、項目團隊成員特點相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項目團隊成員的能力發(fā)揮出來，并激發(fā)他們的能動性。

2.3、項目團隊要有一個有威信的領(lǐng)導(dǎo)

團隊領(lǐng)導(dǎo)個人威信也是團隊建設(shè)的關(guān)鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項目經(jīng)理，能團結(jié)項目團隊全體成員，激發(fā)出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經(jīng)理的威信會在項目即將出現(xiàn)混亂的時候起到很大的作用。

企業(yè)的授權(quán)是項目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項目經(jīng)理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗同等重要。項目經(jīng)理要有良好的個人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個人威信的培養(yǎng)。

3 項目團隊建設(shè)的策劃與實施：筆者的觀點：項目經(jīng)理是團隊建設(shè)的關(guān)鍵因子

3.1、施工項目經(jīng)理是施工項目工程團隊建設(shè)和管理的組織者和實施者。

施工項目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會經(jīng)營、懂技術(shù)的建設(shè)項目管理人才組織在一個團隊里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動力保證項目質(zhì)量目標、進度目標如期實現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團隊、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設(shè)過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經(jīng)理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項目施工管理、經(jīng)營技巧。項目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結(jié)協(xié)作的團隊，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。

3.2、項目啟動。項目經(jīng)理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項目經(jīng)理選擇，項目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項目經(jīng)理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協(xié)作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。

3.4、采用目標管理的方法領(lǐng)導(dǎo)團隊成員，有助于培養(yǎng)項目團隊精神

目標管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現(xiàn)企業(yè)目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在5管理的實踐6一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認為，從對工程進行管理的層面上看，項目管理人員對工程的質(zhì)量、進度、成本進行全面的過程控制：項目管理中存在明確的最終目標和短期目標，從項目經(jīng)理對項目部成員的管理這一層面上看，項目經(jīng)理可以對一般的項目管理人員實行目標管理

第2篇：項目團隊管理范文

項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

項目管理包括項目范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和集成管理。其中，人力資源管理是項目管理的重中之重，人力資源管理是為了保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施，它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設(shè)、人員的選聘和項目的班子建設(shè)等一系列工作，團隊建設(shè)是人力資源管理的核心?？梢?，團隊建設(shè)和管理的好壞，對項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。如何做好團隊建設(shè)呢？

1.明確團隊的目標

一個團隊如果沒有明確的目標方向，就如航海時沒有燈塔，很容易迷失方向和失去效率。明確團隊的目標方向，不但能使團隊成員團結(jié)一致向前看，而且能充分調(diào)動其積極性，發(fā)揮其才干和潛能，自覺克服一切困難，使團隊達到高效。因此，要打造一支高效的團隊，第一出發(fā)點就是明確目標方向。要和團隊成員一起來討論團隊存在的意義，找出團隊成立的目的，進而確定團隊的目標。

2.分析團隊特點

找到團隊的共同目標之后，就要對自己的團隊進行剖析。一個好的團隊，要具備以下特點：1、要有共同的愿望和目標，并能全身心地投入進來；2、高素質(zhì)的隊員；3、高效而成熟的團隊領(lǐng)導(dǎo)；4、高效的溝通。以一個好團隊的特質(zhì)去衡量自己所在的團隊，找到自己團隊的不足，然后盡最大的努力構(gòu)建一個好的團隊。選拔一些認同團隊價值觀、優(yōu)勢能夠互補的人進入團隊。價值觀的認同很關(guān)鍵，不認同團隊的價值觀大家就不能實現(xiàn)很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最強的人組合在一起就能組成一個最強的團隊，團隊成功的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，這就需要團隊中的成員做到優(yōu)勢互補，實現(xiàn)整體大于個人力量之和。

3.成員的分工與合作

國際性研究表明，團隊中一般有八種不同的角色，它們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。根據(jù)團隊中各成員的實際情況和項目本身的目標，合理分配團隊成員的工作，在保證質(zhì)量的前提下，盡可能使工期縮短，項目成本降低。

在合理分工的基礎(chǔ)上，加強成員間的合作。團隊合作指的是一群有能力、有信念的人在特定的團隊中，為了一個共同的目標相互支持合作奮斗的過程。每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點，根據(jù)其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。它可以調(diào)動團隊成員的所有資源和才智，并且會自動地驅(qū)除所有不和諧和不公正現(xiàn)象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當?shù)幕貓?。如果團隊合作是出于自覺自愿時，它必將會產(chǎn)生一股強大而且持久的力量。

4.建立團隊內(nèi)部規(guī)則

沒有規(guī)矩不成方圓，一個團隊要形成戰(zhàn)斗力必須建立健全的內(nèi)部規(guī)則，如崗位職責、權(quán)利的界定、團隊成員溝通、交流方式的確立等。這些規(guī)則應(yīng)能保證一個團隊的正常運行，讓團隊每個成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，使整個團隊充滿活力。團隊內(nèi)部建立起促進開放、建設(shè)性信息交流的氣氛；要教育團隊成員學會積極傾聽；注重細節(jié)，嘗試換位思考；選擇合適的時機要求說話者“復(fù)述”等。

4.建立團隊考核制度

“員工不會做領(lǐng)導(dǎo)想做的事情，而是做領(lǐng)導(dǎo)要考核的事情”，這就是制度的好處，也是團隊進行有效溝通的必要保障。考核是一把雙刃劍，科學實用的考核體系能保障團隊正常運轉(zhuǎn)，激發(fā)團隊成員奮斗潛能，實現(xiàn)團隊在項目中的最大價值。同樣，缺失的考核體系會打擊員工積極性，長此以往會形成惡性循環(huán)。

團隊考核建立的目的是為了對工作進行總結(jié)，獎優(yōu)罰劣，對工作進行階段性調(diào)整，以確保團隊工作始終朝著一個正確的方向邁進；對先進的工作方式進行激勵， 以改善整個團隊的運作方式，積極鼓勵團隊成員的成長和進步；對前期的工作失誤進行經(jīng)驗分析、修正紀律，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持；通過考核，調(diào)動員工的積極性和工作責任感等等。團隊的績效考核應(yīng)是全方位的，應(yīng)盡可能做到全面、公正、科學。建立考核制度的目的，是通過制度化來明確考評措施，最大限度地避開人的非理性因素。

考核機制是對團隊成員完成其職責和工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，是績效考核的核心內(nèi)容，考核須遵循公平、公正、公開的原則。團隊考核應(yīng)該包括三方面的內(nèi)容：1、團隊成員工作表現(xiàn)的考核。2、團隊工作績效的考評。3、要突出團隊在組織運作過程中的作用。

5.合理處理團隊沖突

團隊中的沖突是一把雙刃劍，根據(jù)處理方法的不同，表現(xiàn)出建設(shè)性或破壞性。對于建設(shè)性沖突，可以采用溝通、妥協(xié)、變通、理解和合作等方法進行處理，建設(shè)性沖突可以加深理解信任和尊重，進而達到雙贏；對于破壞性沖突，可以采用對抗、不溝通、不妥協(xié)、不變通、不合作等方法進行處理，破壞性沖突可以破壞人際關(guān)系、造成溝通障礙、出現(xiàn)信任危機、降低團隊活力，進而影響團隊業(yè)績。

有效解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；利用會議解決沖突；沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào)，討論解決具體問題等。在所有的解決方式中，都與溝通有關(guān)，而溝通的方式又可分為口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等。而在解決具體沖突時，應(yīng)根據(jù)項目以及沖突的不同性質(zhì)選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。

6.引入團隊競爭機制

在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。引入競爭機制，一方面可以在內(nèi)部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應(yīng)某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現(xiàn)團隊結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)出團隊的最大潛能。

7.定期進行溝通

第3篇：項目團隊管理范文

關(guān)鍵詞：海外EPC項目；項目管理；項目團隊勝任力

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017

項目管理團隊作為總承包企業(yè)為執(zhí)行建設(shè)工程項目組建的臨時性組織，是實現(xiàn)項目整體目標，達到良好項目執(zhí)行效果的主體。EPC總承包模式是目前大型工程項目中采用最多的一種項目運作模式，通常適用于以工藝工程為主要核心技術(shù)的工程項目，且要求承包商具有較高的技術(shù)水平、豐富的管理經(jīng)驗以及風險控制能力。但近年來我國承攬的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，設(shè)計—采購—施工）工程項目卻常常發(fā)生虧損。2010年中鐵建承建的沙特麥加輕軌項目發(fā)生高達41.48億的巨額虧損，2011年中鐵承建的波蘭高速公路項目也因面臨巨額虧損而不得不中途終止項目。中鐵建在《中國鐵建沙特麥加輕軌項目情況公告》中披露虧損由簽約資料不全、工程變更等原因?qū)е?，中鐵工在《中國中鐵2011年半年報》中指出虧損原因為設(shè)計標準變更、工程量確認等。但深究事情原委，卻發(fā)現(xiàn)無論是中鐵建，還是中鐵工，公司的項目管理水平不容置疑，但實施這些項目的EPC項目管理團隊勝任力不足卻是事實。由于EPC模式是對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)實行全過程的承包，項目管理團隊對所有階段負責，EPC項目管理團隊的勝任力是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。而海外EPC項目還具有國際工程項目的特點，對團隊的勝任力提出了更高要求，但是在該領(lǐng)域鮮有項目管理團隊勝任力評價研究。本文基于勝任力理論，以主要承包海外大型EPC項目的A公司作為研究對象，結(jié)合其海外不同的EPC項目管理團隊的表現(xiàn)，通過實證研究建立適合海外EPC項目管理團隊的勝任力評價體系，從而為總承包企業(yè)組建EPC項目管理團隊和進行團隊勝任力評價提供依據(jù)和支持。

1文獻綜述

自20世紀80年代以來，與團隊相關(guān)的研究越來越受到關(guān)注[1，2]，其中團隊勝任力研究成為近年研究的熱點。雖然勝任力已經(jīng)在實踐中得到了普遍的應(yīng)用，但學術(shù)界對勝任力的概念還沒有形成統(tǒng)一的認識[3]。Spencer[4]認為勝任力是能可靠測量并能把高績效員工區(qū)分出來的潛在的、深層次個人特征，包括動機、特質(zhì)、自我概念、知識和技能。早期的研究者認為勝任特征具有通用性，但隨著研究的深入，學者們逐漸發(fā)現(xiàn)人們在工作中所表現(xiàn)出的勝任特征受其所處的特定工作情境影響，如行業(yè)特征、組織文化、社會互動等[5]。在勝任力理論的發(fā)展過程中，不同學者根據(jù)各自研究建立了不同的勝任力模型，即擔任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征的總和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋蔥模型”、Spencer[4]的勝任力模型等。這些模型都是通過對個體勝任力特征的研究，確定影響勝任特定工作要求的要素和特征，從而建立適用于滿足工作需求的個人勝任力模型。我國許多學者根據(jù)特定工作崗位確定特定的勝任力模型，較多是針對不同行業(yè)的中高層管理者及項目經(jīng)理進行的勝任力研究[8~10]。但是，隨著團隊工作對于實現(xiàn)工作目標重要性的逐步提高，僅僅局限于個體勝任力研究的勝任力模型無法解釋團隊工作時具體勝任力的特征要求。目前有部分學者對團隊勝任力逐步開展探索性研究。Margerison[11]認為團隊勝任力指在團隊表現(xiàn)優(yōu)異情境下需要的個人勝任力，此時團隊中的每個成員都起作用，團隊工作的所有主要職能都能被勝任，他提出了包括9項關(guān)鍵因素，即建議、革新、提升、發(fā)展、組織、生產(chǎn)、檢查、維護、聯(lián)系的團隊勝任力模型。Branco[12]將團隊勝任力定義為個人在團隊工作中所需的品質(zhì)，認為團隊勝任力主要包括：團隊完成有效任務(wù)績效所需的知識、原則和概念，有效執(zhí)行任務(wù)所需的技能和行為，團隊成員為達成高團隊績效所持相應(yīng)態(tài)度，提出了包括：首創(chuàng)精神、業(yè)務(wù)專業(yè)度、問題解決能力、組織能力、溝通能力、合作/協(xié)作能力、對他人的激勵、奉獻精神等因素的團隊勝任力模型。顯然，團隊勝任力與團隊成員的個體勝任力是兩個不同的概念，團隊勝任力注重團隊成員間的差異性與互補性、靈活性與整體性以及在此基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，強調(diào)的是團隊作為整體考慮。本文采用龔勁鋒等[13]對團隊勝任力的定義：“團隊作為整體的條件下，以成員的勝任力為核心，成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合”。Lee等[14]為建筑企業(yè)的項目建設(shè)團隊和項目外部事務(wù)控制團隊分別開發(fā)了勝任力模型，項目建設(shè)團隊的勝任力特征包括判斷力、專業(yè)性、角色和責任分配、與其他組織合作的能力、實際應(yīng)用能力、施工經(jīng)驗、QSE（Quality-Safety-Environment，質(zhì)量—安全—環(huán)境）管理、成本管理、進程管理、檔案管理、公眾投訴管理和說服能力，項目外部事務(wù)控制團隊的能力為：邏輯思維、判斷力、品行、與其他組織合作能力、施工經(jīng)驗、規(guī)劃能力、成本管理、合同管理和談判能力。但海外EPC項目管理團隊不同于傳統(tǒng)項目的施工管理團隊，其勝任力面臨更多要求，但對其團隊勝任力進行評價的研究卻很少。

2評價指標識別

為客觀評價項目管理團隊勝任力，本文聚焦于對項目團隊自身勝任力的研究，不涉及與項目相關(guān)卻不能為項目團隊所控制的外部條件。A公司在國際市場斬獲多個大型EPC總承包項目，主要以電站工程項目為主。基于已有的通用勝任力模型和建筑行業(yè)的專用勝任力模型，通過對A公司海外電站項目管理團隊進行調(diào)研和專家訪談，識別出影響海外EPC項目管理團隊勝任力的因素，初步形成45個指標。區(qū)別于已有研究只關(guān)注團隊情境下個人的特征，本文在識別因素時從團隊成員、團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊整體3個角度進行了考慮。從團隊成員角度考慮，涉及目標一致程度、責任心、主動學習和持續(xù)學習、抗壓能力、努力程度、協(xié)作能力、專業(yè)技術(shù)掌握程度、溝通能力、行動力和執(zhí)行力、奉獻精神、開拓創(chuàng)新精神等方面；從團隊領(lǐng)導(dǎo)角度考慮，涉及領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)風險評估能力、領(lǐng)導(dǎo)計劃能力、領(lǐng)導(dǎo)決策能力、領(lǐng)導(dǎo)沖突解決能力等方面；從團隊整體角度考慮，涉及團隊知識全面隊資源整合能力、團隊氛圍、團隊經(jīng)驗等方面。同時，考慮到海外EPC項目有別于一般項目管理團隊的特點，如海外EPC項目技術(shù)標準、規(guī)范等與國內(nèi)差異大，海外EPC項目風險大、不可控因素多等，特別設(shè)計了專門針對海外EPC項目管理團隊的問題。

3評價體系建立

3.1數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)收集采取問卷調(diào)查的方式，采用李科特（Likert）5級量表測量。問卷通過紙質(zhì)問卷、電子文檔和網(wǎng)絡(luò)問卷等3種方式發(fā)放給海外EPC項目的主要參與人員，共發(fā)放問卷140份，收回有效問卷為117份，有效回收率為84%。其中，80%的受調(diào)查者來自承包商，其余來自設(shè)計咨詢方、業(yè)主以及其他項目相關(guān)單位，因此本次研究的結(jié)果更適用于承包商。本調(diào)查的所有受調(diào)查者均有海外工作經(jīng)驗，11.1%的受調(diào)查者具有10年以上海外工作經(jīng)驗，具有5~10年工作經(jīng)驗的受調(diào)查者占31.6%，而57.3%受調(diào)查者具有1~5年工作經(jīng)驗。另外，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，91.5%的受調(diào)查者直接參與了海外EPC項目，小部分人參與了海外其他工作。因此，本次調(diào)查結(jié)果對海外EPC項目具有一定指導(dǎo)意義。

3.2數(shù)據(jù)分析

利用SPSS軟件對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，進行效度檢驗，最終通過因子分析結(jié)果篩選出具有統(tǒng)計學意義的指標，對團隊勝任力評價指標進行降維，形成由一級指標和二級指標組成的項目管理團隊勝任力評價指標。對問卷變量之間的相關(guān)性進行KMO（KaiserMeyerOlkin）檢驗，得KMO值為0.924，Bartlett球形檢驗值為0.000，說明調(diào)查指標相關(guān)性很強，非常適合做主成分—因子分析。運行因子分析程序后，根據(jù)旋轉(zhuǎn)成分矩陣，刪除因子載荷值均小于0.5的題項，每次刪除題項后重新進行因子分析，檢驗新的因子結(jié)構(gòu)，直至所有題項的因子載荷值都不小于0.5。進行5輪題項刪減和因子分析后，剩余29個題項。由表1，根據(jù)對29個題項的主成分分析結(jié)果，選取4個主成分，此時累計貢獻率為68.134%，即可以解釋總變異的68.134%。采用方差最大法對因子載荷矩陣實施正交旋轉(zhuǎn)，根據(jù)旋轉(zhuǎn)后的成分矩陣，當因子載荷值大于0.5時，說明指標在對應(yīng)的因子中影響較大，按照該原則進行篩選得到4個因子，因子一涵蓋16個指標，因子二涵蓋6個指標，因子三涵蓋5個指標，因子四涵蓋2個指標，如表2所示。由表3所示，考慮到因子一包含指標太多，對因子一包含的指標再次進行因子分析，選取3個主成分，累計貢獻率為75.119%。如表4所示，因子一的3個子因子分別涵蓋7個，4個和5個指標。最終總計獲得4個因子，因子一再細分為3個子因子，故總計獲得6個評價維度如圖1所示。各維度指標選取與維度命名見表5。

3.3團隊勝任力評價模型

經(jīng)過以上篩選過程，最終形成包括6大項，定義為一級指標（評價維度）；29小項，定義為二級指標的海外EPC項目管理團隊勝任力評價指標。同時考慮到各個一級指標在評價整體勝任力時的權(quán)重存在差異，因此根據(jù)各一級指標的方差貢獻率，歸一化處理后得到各一級指標權(quán)重，見表6。3.4團隊勝任力評價標準鑒于至今沒有經(jīng)過驗證的海外EPC項目管理團隊勝任力評價標準，本研究根據(jù)表7中不同團隊勝任情況的得分探索性地確定最終勝任力評價標準，判斷方法如下：（1）由于不勝任團隊樣本太少，無法直接獲得不勝任團隊得分情況，因此當團隊勝任力綜合得分S<3.43時，被認為是不勝任團隊。（2）3.43≤S<4.19時，團隊被認為是可勝任團隊。（3）4.19≤S<4.45時，團隊至少被認為是可勝任團隊，具體勝任程度需根據(jù)評價人標準來確定，本文不做進一步研究。（4）S≥4.45時，團隊被認為是完全勝任團隊。項目管理團隊勝任力評價標準得分分布見圖2。

4案例驗證分析

依據(jù)評價指標通過專家打分的方式，得到團隊的評價得分后同項目執(zhí)行效果比較，如果團隊評價得分和項目執(zhí)行效果一致程度較高，說明上述項目管理團隊勝任力評價體系的科學性和適用性較高。否則，評價體系需要做進一步的分析和研究。選取A公司兩位海外EPC項目管理經(jīng)驗豐富、參與多個大型海外EPC項目、對兩個待驗證項目的執(zhí)行過程及項目團隊情況均很了解的主管副總裁作為專家對兩個項目團隊進行打分。采用平均得分作為評價項目團隊的依據(jù)，最終評價得分將根據(jù)勝任力評價體系確定的一級評價指標權(quán)重加權(quán)后確定。按照確定的評價指標，得到項目B和項目C的團隊勝任力評價結(jié)果見表8。分析項目B的指標得分情況，可得如下結(jié)論：16個二級指標得分低于2.5，表示有55%的指標評價不好，低于一般水平；僅有1個二級指標得分均值大于4分；其他二級指標得分處于一般水平；所有一級指標得分均低于3.5分，處于較差水平，整體來看該團隊勝任力較差；綜合得分為2.68，遠低于可勝任團隊得分標準，被認為是不勝任團隊。從工程實際情況看，項目B執(zhí)行中，項目管理團隊常常發(fā)生很多分歧和爭執(zhí)，團隊執(zhí)行、團隊協(xié)作、團隊融合等各個方面都存在問題，從整體上來看勝任力不足。從其勝任力得分情況看，其團隊執(zhí)行、團隊協(xié)作和團隊融合的得分都很低，對于項目B管理團隊勝任力評價結(jié)果同該團隊實際情況較為契合，被認為是有效評價。分析項目C的指標得分情況，可得如下結(jié)論：24個二級指標得分均高于4.5分，表示在所有的標價指標中，有85%的指標評價非常好，遠高于一般水平；僅有1個二級指標得分均值低于4分；其他二級指標得分處于較好水平；所有一級指標得分均大于4分，且普遍較高，整體來看該團隊勝任力很強；綜合得分為4.61，達到完全勝任團隊的標準，認為是完全勝任團隊。實際上，項目C執(zhí)行過程中，項目管理團隊基本規(guī)避了矛盾，最大程度降低了產(chǎn)生糾紛的可能性，整體上執(zhí)行效果較好。項目C管理團隊勝任力評價結(jié)果同該團隊實際情況一致，被被認為是有效評價。

5結(jié)語

本文建立的海外EPC項目管理團隊勝任力評價體系能夠完成國際工程承包企業(yè)海外EPC項目管理團隊勝任力的評價，并可應(yīng)用于項目管理團隊建設(shè)的多個階段：一是對待定項目管理團隊進行評估。在項目管理團隊建立前對待定團隊進行評估，提前判斷項目管理團隊整體勝任力是否與項目擬實現(xiàn)目標相匹配，若不能滿足要求，調(diào)整對項目管理團隊勝任力影響大的人員，使選定的項目管理團隊最大程度滿足項目既定目標；二是對已定項目管理團隊進行培訓(xùn)。如已確定項目管理團隊，通過評估確定已定項目管理團隊的勝任力弱項，使企業(yè)可以針對相應(yīng)勝任力的制定培訓(xùn)計劃，或者也可以通過獲取外部資源等方式提高團隊勝任力，從而提高項目管理水平；三是對已有項目管理團隊進行改進。在項目層面，通過評估明確團隊目前存在的短板和問題，有針對性地進行改進和補充。在企業(yè)層面，通過對團隊增加資源或彌補團隊勝任力缺陷，逐步提高項目管理團隊的勝任力，為企業(yè)整體項目管理水平的提高奠定良好的基礎(chǔ)。

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第4篇：項目團隊管理范文

關(guān)鍵詞：項目團隊 建設(shè) 管理

項目團隊作為工程項目管理的主體，其工作積極性的高低決定項目的最終實施結(jié)果，高效優(yōu)秀的團隊能保證項目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項目團隊的建設(shè)與管理。

工程項目管理團隊是由項目經(jīng)理和團隊成員組成。項目經(jīng)理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業(yè)技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團結(jié)項目團隊全體成員來創(chuàng)造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵措施來激發(fā)團隊成員潛能，注重團隊文化建設(shè)提升團隊凝聚力。團隊建設(shè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期5個階段。團隊建設(shè)的每一階段都有一定的特點，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創(chuàng)期，團隊成員甄選不嚴導(dǎo)致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進展，磨合期的溝通不暢，以及激勵措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團隊建設(shè)過程，分析團隊成員的性格及個人特長，并尋求適合項目團隊的管理方式，才能建設(shè)一支核心競爭力強的項目團隊。

下面我們來分析工程項目團隊建設(shè)與管理的方法和途徑。

一、合理組建團隊成員

工程項目管理任務(wù)復(fù)雜，需要團隊成員之間密切配合。項目團隊組建時要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團隊成員數(shù)量要和工作量相匹配，同時也要因崗擇人。例如，項目經(jīng)理選擇上要考慮指導(dǎo)型或社會活動型的人，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)選擇理智型人員，在工程進展中，成員之間互助互補，充分發(fā)揮個人工作能力，促進團隊建設(shè)。

二、營造和諧氛圍

工程項目團隊由于其臨時性、目標性強的特點，在工作開展中必須要注重團隊精神，和諧的工作氛圍能大大提高項目團隊的工作效率。團隊成員因共同的目標和價值觀而走到一起，在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標而努力奮斗。

三、建立高效的溝通機制

有效的溝通機制是確保團隊目標實現(xiàn)的重要保障。在團隊組建之后，項目經(jīng)理就必須思考繪制工作過程中的溝通網(wǎng)絡(luò)圖，盡早創(chuàng)造機會促進雙向溝通來解決問題，同時還可以加深隊員之間的了解及友誼，也培養(yǎng)了隊員之間相互協(xié)作的精神。項目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動如聚餐等加深彼此了解。

四、巧妙利用沖突管理

隨著工程的開展，各種問題不斷出現(xiàn)，團隊成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項目經(jīng)理能恰當?shù)靥幚砗脹_突，能激發(fā)討論澄清觀念、發(fā)掘思路、多提建設(shè)性的意見和建議，活躍氣氛，促進了團隊建設(shè)。如果處理不當，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項目開展有不利的影響。因此，項目經(jīng)理應(yīng)提前制訂工程項目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導(dǎo)團隊成員注重集體榮譽感。

五、建立績效考核機制

項目人員的績效管理是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。為了對項目團隊績效進行指導(dǎo)、管理、考核、獎勵，必須要建立合理的項目團隊績效考核體系?？己嗽趫猿止?、公正、公開的原則下，依據(jù)團隊成員在項目中的貢獻大小，對其進行業(yè)績考核及獎金分配，這大大提高了團隊成員的工作效率?？茖W的績效考核機制是激勵措施實施的重要依據(jù)。

六、建立激勵機制

在科學的績效考核制度基礎(chǔ)上，采取合理的激勵措施能大大提高團隊成員工作效率。人員激勵是對項目成員工作成績的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。對成員的激勵有精神激勵和物質(zhì)激勵兩種形式，精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、授權(quán)等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵的形式有給予獎金、提高福利、外出培訓(xùn)、旅游等方式。

第5篇：項目團隊管理范文

關(guān)鍵詞：團隊建設(shè)；項目管理；人力資源；組織模式

項目管理（Project Management ）是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國。它一出現(xiàn)就引起舉世矚目，從20世紀60年初僅限運用于建筑、國防和航天等等少數(shù)領(lǐng)域到如今迅速發(fā)展到眾多領(lǐng)域。

項目管理的范疇主要包括：范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源等等。本文是作者結(jié)合多年國企工作經(jīng)驗，總結(jié)近年在團隊項目管理中的得失，提出一點自己在團隊項目管理中的人力資源管理與組織架構(gòu)模式的一點薄見。

1.項目管理中的人力資源配置

傳統(tǒng)意義上的項目管理大多以技術(shù)為導(dǎo)向，重點在于WBS、CPM、PERT、網(wǎng)絡(luò)計劃等技術(shù)方法及其應(yīng)用。20世紀90 年代以后出現(xiàn)了以管理為導(dǎo)向的一些研究和管理實踐，重點關(guān)注項目團隊中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風險管理等復(fù)雜性因素。悉尼科技大學庫克-戴維斯教授認為項目中最重要的是人，而不是過程、系統(tǒng)或其他什么東西。

眾所周知，項目團隊的建設(shè)須經(jīng)過形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)四個階段，而在項目管理中要建立一個高效的團隊，需具備以下幾點：（1）強烈的價值觀；（2）具體可行的績效指標；（3）成員的技能互補與融合；（4）創(chuàng)新能力。

1.1強烈的價值觀

項目管理中成員的工作價值觀是西方國家近幾十年來新興的一個研究熱點，而 我國職業(yè)價值觀研究起步較晚，研究對象主要是學生和職工。我國的企業(yè)管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開放以及我國加入WTO以后，我國員工的職業(yè)價值取向已經(jīng)發(fā)生變化，故針對我國的國情，我比較贊同塞普爾分析員工價值觀的3個維度：外在價值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)有關(guān)的因素） ， 內(nèi)在價值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)無關(guān)的因素），外在報酬。

一個項目，很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，所以團隊的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統(tǒng)一，形成一個強有力的戰(zhàn)斗團體，需要給大家樹立共同的價值觀，并且要時時注意很好的執(zhí)行貫徹，通常應(yīng)該給項目組成員樹立能力為本、誠實、協(xié)作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。但是有一點要注意，在實際工作中，這些價值觀一般要符合整個企業(yè)的文化才能發(fā)揮更加顯著的作用。

1.2具體可行的績效體系

在一個成熟度相對較高的項目團隊中，團隊成員是不滿足于承諾共同的目標，這時我們要還善于把目標分解成數(shù)量化、可測量的指標，以使其更能激勵與評估成員的行為。

績效體系的設(shè)定過程中首先需遵守客觀性的原則，以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為基準，在深入分析和充分溝通的基礎(chǔ)上設(shè)定分解到組員的關(guān)鍵績效指標，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。針對確定的績效指標選擇相應(yīng)的實現(xiàn)策略，并據(jù)此對組員合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導(dǎo)和相互間協(xié)作。

項目組成員工作的動力和熱情是其業(yè)績表現(xiàn)的邏輯前因。績效管理要求將組員個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現(xiàn)對個人價值的公正衡量和公平回報。針對員工激勵主要通過物質(zhì)性激勵（固定工資、績效獎金、內(nèi)部福利、帶薪假期、旅游、國內(nèi)外考察等）以及是非物質(zhì)性激勵（培訓(xùn)學習機會、崗位工作豐富化、職業(yè)發(fā)展、榮譽稱號、通報表揚等）。無論實行何種激勵方式，都應(yīng)建立在客觀績效考核的基礎(chǔ)上，做到公正合理，切實體現(xiàn)績效差別。

1.3成員的技能互補與融合

項目組的成功運行需要組員之間技能互補，角色分工。一個項目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實的專業(yè)技能的人員，二是能夠善于發(fā)現(xiàn)并解決問題的決策人員，三是能夠協(xié)調(diào)項目組成員之間矛盾，處理人際關(guān)系的人員。這三種人才的比例必須針對項目的目標與大小具體分配，一旦發(fā)生偏差都無法充分發(fā)揮成員的績效潛能。

作為項目的管理者必須充分注意到成員個體的優(yōu)勢，將工作分配與成員優(yōu)勢相一致，從而給項目團隊帶來最大的貢獻。

1.4創(chuàng)新能力

沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)，同樣沒有創(chuàng)新的團隊是沒有希望的團隊。團隊常常利用成員的創(chuàng)造力來提高生產(chǎn)作業(yè)水平以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新市場的能力。在領(lǐng)導(dǎo)團隊過程中，項目組成員虛能夠接受不同的觀點，支持在可接受范圍內(nèi)的不同試驗。

知識經(jīng)濟時代，專業(yè)劃分越來越細，學科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產(chǎn)生新的學科、新的領(lǐng)域。每一門學科都有它的自身特點和發(fā)展規(guī)律，每一個人都有自己的思維和行為方式，不同學科的成員組合在一起，不但能形成知識、智力優(yōu)勢，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創(chuàng)新，形成“1+1>2”的團隊優(yōu)勢。

2.組織模式

眼下項目組織結(jié)構(gòu)的效力測量問題引起越來越多的研究興趣， 拉里森進行的一項項目管理研究表明，每一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢和不足，選擇不同的組織形式影響項目的成功，他們評估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項目矩陣型和項目團隊型。Beloutde的研究認為人員因素是項目成功的關(guān)鍵因素變量，而項目組織結(jié)構(gòu)是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。

圖1 Beloutde的模型

針對項目的5種組織結(jié)構(gòu)方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對本企業(yè)從事的招投標行業(yè)進行了5種模式在我所接觸的項目中的應(yīng)用情況調(diào)查，結(jié)果如表2所示。

表1 項目的5種組織結(jié)構(gòu)

表2 項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果

雖然傳統(tǒng)的職能型組織與項目組織在當下企業(yè)的項目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。根據(jù)多項目企業(yè)的特點，建立新型的多項目管理組織即矩陣式組織模式勢在必行。

3.結(jié)語

盡管我國的項目管理研究起步較晚，但目前也已經(jīng)取得較大的成就，在我所從事的招投標行業(yè)項目中，對項目管理的研究更多地是局限在個例，在項目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風險指數(shù)，而在項目組織構(gòu)建中則缺乏企業(yè)文化組織的模型，希望在今后的項目管理研究中能將項目管理發(fā)展成為項目管理、人力資源管理、組織行為學的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現(xiàn)。

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第6篇：項目團隊管理范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目；全團隊；工程造價

隨著建筑業(yè)分工的不斷細化和各種建筑專業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)的不斷發(fā)展,世界上多數(shù)發(fā)達國家的建設(shè)項目業(yè)主或投資者,都是通過各種建設(shè)項目專業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)去實現(xiàn)對于建設(shè)項目及其造價進行管理的。這些建設(shè)項目的咨詢服務(wù)機構(gòu),介于項目業(yè)主和項目設(shè)計者與承包商之間,并與項目業(yè)主、項目設(shè)計者、項目承包商和政府主管部門等一起構(gòu)成了一個建設(shè)項目廣義上的團隊,本文稱其為建設(shè)項目的全團隊。

建設(shè)項目業(yè)主通過合同關(guān)系將建設(shè)項目的大部分相關(guān)利益主體聯(lián)系在一起,建設(shè)項目全團隊成員之間的關(guān)系主要是一種合同關(guān)系。這種合同關(guān)系中,最重要的一條是建設(shè)項目造價問題。建設(shè)項目業(yè)主或委托人總是先將一個項目的造價盡可能降低,以獲得更大的項目投資田報。建設(shè)項目的承包商、供應(yīng)商和設(shè)計單位,總是希望項目造價盡可能的高,以便自己能夠獲得更大的收益。所以在現(xiàn)有建設(shè)項目全團隊成員的相互關(guān)系中,建設(shè)項目合同的雙方存在有很多利益沖突和相互關(guān)系不融洽的地方。這些與充分調(diào)動一個建設(shè)項目全團隊成員的主觀能動性去實現(xiàn)項目利益最大化目標是不一致的。解決這一問題的根本出路就是要采用現(xiàn)代管理理論中最新的合作伙伴管理的理論,去建立一種全新的建設(shè)項目全團隊成員相互關(guān)系和一套建設(shè)項目全團隊造價管理的新方法。

1 建設(shè)項目全團隊造價管理的方法

1.1 建設(shè)項目全團隊造價管理方法的確定

各個具體步驟都有其具體的工作,通常,這一步可以由政府主管部門提出要求或做出規(guī)定,也可以由項目業(yè)主或承包商提出,從而確定要采用建設(shè)項目全團隊造價管理的技術(shù)方法。一旦項目業(yè)主、承包商和設(shè)計單位等項目團隊的主要成員,表示愿意或同意采用這種技術(shù)方法以后,就應(yīng)該委托某一方或第三方起草《建設(shè)項目全團隊造價管理協(xié)議》,然后,由全體項目團隊成員簽署該協(xié)議,研究確定采用建設(shè)項目全團隊造價管理的技術(shù)方法。越早采用全團隊造價管理的技術(shù)方法對于建設(shè)項目的成本最小化和價值最大化越有利,從而項目全團隊成員從中的受益就會越大。

1.2 選定建設(shè)項目全團隊的合作促進人

這是建設(shè)項目全團隊造價管理技術(shù)方法中最為重要和最難做的一項工作,對于全團隊合作促進人的選定一般需由項目全團隊的主要成員,即項目業(yè)主、承包商或設(shè)計單位等共同合作完成。這種合作促進人的來源可以是專業(yè)協(xié)會推薦(如由中國造價管理協(xié)會推薦),也可以是政府主管部門推薦(如各地造價站推薦),或者全團隊主要成員的推薦以及公開招聘。對于全團隊合作促進人的選定,通常要由項目全團隊的主要成員出人組成一個選聘小組,對候選人進行嚴格的背景與能力考察,同時還要聽取候選人對促進建設(shè)項目全團隊合作的總體設(shè)想,最終需要由選聘小組綜合各方面條件去確定出全團隊合作促進人的人選。

1.3 建立全團隊造價管理領(lǐng)導(dǎo)小組

在選定全團隊合作促進人以后,就需要確定項目全團隊主要成員參加建設(shè)項目全團隊造價管理領(lǐng)導(dǎo)小組的成員人選,這一步通常首先由項目全團隊的主要成員提出自己參加合作領(lǐng)導(dǎo)小組的成員候選人,這也包括建議和推薦的其他項目全團隊成員的領(lǐng)導(dǎo)小組成員候選人,然后,可以由第一步已經(jīng)確定出的全團隊合作促進人,對這些合作領(lǐng)導(dǎo)小組候選人進行必要的考察和了解。這種考察和了解主要是針對這些候選人的能力與合作精神。在全團隊合作促進人提出考察意見之后,建設(shè)項目全團隊的主要成員還需要最終確認合作領(lǐng)導(dǎo)小組的構(gòu)成和成員,從而建立起一個建設(shè)項目全團隊造價管理的領(lǐng)導(dǎo)小組。

1.4 建立全團隊造價管理工作小組

建設(shè)項目全團隊造價管理的領(lǐng)導(dǎo)小組,是建設(shè)項目全團隊造價管理的決策和評價機構(gòu),在它之下還必須設(shè)立專門的建設(shè)項目全團隊造價管理的工作小組,這一工作小組的成員也需要選擇和確立,這個小組的成員除了必須要有建設(shè)項目工程造價管理的專業(yè)技能之外,也必須具有能夠合作和共事的品德與個性,所以選擇和確定建設(shè)項目全團隊造價管理工作小組成員,也要按照前面給出的選擇確定項目全團隊造價管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員的方法一樣,首先由全團隊成員的組織提供或推薦人選,然后由合作促進人考察后決定并組成全團隊合作工作小組。

1.5 全團隊造價管理首次合作會議準備工作

在選擇確定了建設(shè)項目全團隊造價管理的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組各類人員之后,項目全團隊造價管理的組織建設(shè)工作就算完成了,此時,全團隊合作促進人就可以開展合作促進工作,首先需要開展的工作就是為全團隊造價管理的首次合作會議做各種各樣的準各,包括與全團隊各成員進行面談,準各全面合作的各種書面材料等,通常需要準備的合作會議書面資料包括三方面:（1）有關(guān)首次全團隊合作會議的書面材料（2）有關(guān)建設(shè)項目造價管理的書面材料（3）有關(guān)全團隊領(lǐng)導(dǎo)和工作小組成員的書面材料。

1.6 舉行全團隊造價管理首次合作工作會議

首次建設(shè)項目全團隊造價管理的合作會議,是這種管理方法成功的關(guān)鍵。這種首次合作會議應(yīng)該在建設(shè)項目開工之前召開,會議主要內(nèi)容包括:使大家理解這種全團隊造價管理合作的意義和內(nèi)容,討論全團隊造價管理合作中的主要問題和成功要素,全團隊成員各自表述對全團隊造價管理合作的期望與要求,建立全團隊成員間的信任與合作伙伴式關(guān)系,制定并簽署全團隊造價管理合作的主體文件,培訓(xùn)全團隊領(lǐng)導(dǎo)和工作小組成員的團隊溝通與合作能力,計劃安排下次全團隊造價管理的后續(xù)合作會議內(nèi)容與時間。根據(jù)首次合作會議討論的結(jié)果生成會議紀要,然后由所有參加全團隊合作的各方認可和簽署,進而去實施和落實整個首次合作會議紀要的內(nèi)容。

1.7 舉行全團隊造價管理后續(xù)合作工作會議

當建設(shè)項目造價管理的全團隊合作出現(xiàn)重大問題或其他全團隊合作的問題出現(xiàn)時,一般應(yīng)該通過召開全團隊造價管理后續(xù)合作會議。會議內(nèi)容主要包括:由全團隊合作促進人收集各方對每次合作會議紀要的執(zhí)行情況,由全團隊造價管理的團隊成員報告建設(shè)項目造價管理合作中所遇到問題,或者這當中所存在的主要問題,以及各方的實際利益和需要、各方對于后續(xù)項目造價管理工作內(nèi)容的期望與要求等等。這種后續(xù)工作會議的內(nèi)容與會期取決于兩個方面:其一是檢查上次合作會議上所擬定的議程和會議內(nèi)容;其二是安排和促進本次工作后所需解決的問題所要做的相關(guān)工作。每次建設(shè)項目全團隊造價管理后續(xù)合作會議都必須根據(jù)會議的精神,然后做出會議決議和紀要,以便會后由全團隊造價管理的各方進行貫徹執(zhí)行。

1.8 依據(jù)后續(xù)會議紀要繼續(xù)開展全團隊造價管理日常工作

這屬于建設(shè)項目全團隊造價管理日常管理工作的范疇。在每次全團隊項目造價合作完成一個循環(huán)的建設(shè)項目全團隊造價管理程序以后,就需要重新評估整個可能的后果,并根據(jù)它去修訂項目工作,直到項目結(jié)束。

2 結(jié)語

建設(shè)項目全團隊造價管理技術(shù)方法的優(yōu)越性是多方面的,其最重要的優(yōu)越性是可以調(diào)動參加建設(shè)項目各方的積極性和使全團隊成員共同受益。在這種建設(shè)項目全團隊造價管理的合作中,大家都共同為降低項目造價和提高項目價值而努力,而且這種努力所造成的項目利益最大化在項目利益分配的合理化原則下,使得全團隊成員都能夠獲得更大的經(jīng)濟利益。

參考文獻:

第7篇：項目團隊管理范文

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程團隊建設(shè)施工項目管理

Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.

Keywords: construction engineering team building construction project management

中圖分類號： TU7文獻標識碼：A文章編號：

施工項目管理是企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學技術(shù)對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督 、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理，具有很強的完整性和時間性。項目管理中需要利用人、設(shè)備、技術(shù)、資料等各種資源因素，項目管理的內(nèi)容與程序要體現(xiàn)企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動。企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達“項目管理目標責任書”，確定項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容，由項目經(jīng)理負責組織實施。項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，企業(yè)利用制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。項目管理說到底核心是對人的管理，實踐證明項目管理中人是最重要的資源因素。因此，項目管理中作好團隊建設(shè)和管理就顯得尤為重要。

在一個建設(shè)工程施工項目中，項目經(jīng)理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七大項。而公司領(lǐng)導(dǎo)層對項目經(jīng)理團隊的管理和引導(dǎo)是施工項目的成功起著成敗的主要作用。

團隊建設(shè)是將團隊成員組織起來實現(xiàn)項目目標的一個持續(xù)不斷的過程，它是項目經(jīng)理和項目團隊的共同職責，團隊建設(shè)能創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現(xiàn)項目目標做出貢獻。項目團隊的重要崗位成員是由公司領(lǐng)導(dǎo)層任命組建，成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經(jīng)理對團隊各成員的能力不了解。同時矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設(shè)、團隊精神愈發(fā)顯得突出。

在每個工程的團隊建設(shè)過程中，我們主要是從以下方面來進行策劃與實施。

一、施工項目經(jīng)理是施工項目工程團隊建設(shè)和管理的組織者和實施者。

施工項目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會經(jīng)營、懂技術(shù)的建設(shè)項目管理人才組織在一個團隊里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動力保證項目質(zhì)量目標、進度目標如期實現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團隊、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設(shè)過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經(jīng)理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項目施工管理、經(jīng)營技巧。項目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結(jié)協(xié)作的團隊，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。

二、項目啟動。項目經(jīng)理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項目經(jīng)理選擇，項目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項目經(jīng)理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協(xié)作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。

三、項目經(jīng)理創(chuàng)建項目團隊的工作

引導(dǎo)員工，培育員工正確的價值取向。關(guān)注項目成員，了解他們的根本需求，闡明團隊于個人之間密不可分的關(guān)系，使其明白團隊的重要性。同時將項目的文化環(huán)境因素和價值準則統(tǒng)一起來，加以優(yōu)化，來引導(dǎo)員工的價值觀。項目部向員工介紹項目的遠景和目標，使員工進一步感受到工作的意義，把個人的付出和企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來，把個人價值和社會價值結(jié)合，提高員工建設(shè)的積極性，使員工和項目部結(jié)成息息相關(guān)的共同體。

信任員工，營造團結(jié)合作的氛圍。用人不疑，疑人不用。創(chuàng)造機會，信任員工并讓他們自由釋放潛能去戰(zhàn)勝困難，讓員工看到他們的努力給項目建設(shè)帶來的價值。項目部認真傾聽員工意見及建議并制定相應(yīng)的管理和激勵機制，使員工內(nèi)在的活力和動力迸發(fā)出來。創(chuàng)造團結(jié)協(xié)作的工作環(huán)境，增強員工歸屬感。

培養(yǎng)員工，發(fā)掘員工智慧與才能。大膽用人，為人才提供成長機遇和發(fā)展空間，把合適的人放在合適的位置上，盡可能多的、合理的授權(quán)。針對工程需要的先進的科學技術(shù)，項目部在選人用人上不保守，詳細考察，大膽選用確實有能力、有才干的年輕技術(shù)人員組成工程技術(shù)部，承擔項目中大量施工任務(wù)，給他們定目標、壓擔子，發(fā)揮他們的聰明才干，促使他們迅速成長。

團隊管理是項團隊成員溝通和不斷達成共識的過程，通過項目經(jīng)理與項目成員的溝通，項目經(jīng)理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，明確項目工作任務(wù)，從而更加有針對性的進行工作分配。并且在執(zhí)行過程中不斷進行人員協(xié)調(diào)、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，項目管理中最重要的管理內(nèi)容，它涉及溝通、協(xié)調(diào)、激勵和考核等多個方面。項目團隊組建以后，制定項目計劃，進行項目工作的分解和分配。項目經(jīng)理對項目目標進行及時的傳達，讓每個項目團隊成員參與工作分解過程，了解各工作任務(wù)之間的相互關(guān)系，讓每個項目團隊成員能夠更深入地了解整個項目的內(nèi)容。這個過程是使項目揮團隊最大作用創(chuàng)造經(jīng)濟效益最大化，為達到項目目標而共同努力。

結(jié)束語

團隊建設(shè)和管理是項目管理中最重要的管理內(nèi)容，成功的團隊建設(shè)和管理促使項目得到更有效管理，可以保證經(jīng)濟效益最大化的實現(xiàn)，保證項目任務(wù)的順利完成。

【參考文獻】：

[1] 邱菀華等. 現(xiàn)代項目管理學（第二版）.北京:科學出版社,2007.

第8篇：項目團隊管理范文

關(guān)鍵詞：高職；中外合作項目；管理團隊；建設(shè)

隨著高等教育國際化的不斷推進，越來越多的高等職業(yè)院校舉辦了中外合作辦學項目，辦學規(guī)模也日益擴大。同時在中外合作項目的運作過程中，凸顯的問題也越來越多。這些問題主要表現(xiàn)在教學質(zhì)量和項目管理兩個環(huán)節(jié)。就目前的情況來看，高職院校對中外合作項目的教學質(zhì)量都比較重視，投入了大量的人力和財力，無論是在教學規(guī)范還是在教學效果上都有明顯的進步。項目管理方面存在的問題比較多，已經(jīng)嚴重制約了教學質(zhì)量的進一步提高，影響到項目的績效。

在合作項目的管理中，主要存在的問題有：（1）機構(gòu)設(shè)置不合理；（2）人力和財力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人員的業(yè)務(wù)能力不強。這些問題在中外合作項目舉辦初期表現(xiàn)更為突出。既使在合作項目開展比較好的高職院校，這樣的問題也仍然存在。因此，如何提高管理質(zhì)量，進一步提升中外合作項目的運行效益，是我們必須研究和解決的問題。筆者認為通過組建“中外合作項目管理團隊”是解決目前管理問題的有效方法。

下面以浙江工商職業(yè)技術(shù)學院中外合作項目的運行管理為研究實例，探討和研究中外合作辦學項目管理團隊的基本特征，以及建設(shè)管理團隊的基本策略和建設(shè)路徑等問題。

一、基本情況

浙江工商職業(yè)技術(shù)學院開展中外合作辦學項目已有10年，按其發(fā)展過程來看，可以將其分為發(fā)展初期、發(fā)展中期以及穩(wěn)定發(fā)展期三個階段。表1列出了在三個不同的發(fā)展時期中外合作項目管理的基本狀況。

在合作項目的發(fā)展初期，合作項目的性質(zhì)屬于非學歷教育，雖然學校設(shè)立了相應(yīng)的管理機構(gòu)，但管理比較粗放，人員配備也少，合作項目管理與學校其它管理部門銜接不暢，項目辦學質(zhì)量難以保證。

在項目發(fā)展中期，進入學歷教育階段，辦學規(guī)模不斷擴大，項目教學管理、學生管理和項目行政事務(wù)管理增多，管理難度增加。因此學校成立了外事辦公室，并與國際交流學院合署辦公，并明確規(guī)定合作項目的行政事務(wù)由外事辦負責，教學和學生工作由國交學院負責。管理機構(gòu)逐漸完善，人員配備也較為充足，管理效果明顯好轉(zhuǎn)。

在2008年以后，學校在原有管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立了中外合作項目聯(lián)合管理委員會，注重部門之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，組建合作項目管理團隊，強調(diào)發(fā)揮團隊管理優(yōu)勢，提高項目管理運作效率，促進合作項目健康穩(wěn)定發(fā)展。

從表1來看，該學院自從實施外事辦與國際交流學院合署辦公，組建了管理團隊后，取得了明顯的管理效果。我們分析總結(jié)這個運行實踐過程，可以獲得創(chuàng)建管理團隊的基本策略和建設(shè)經(jīng)驗。

二、中外合作項目管理團隊建設(shè)的基本特征

中外合作項目管理團隊有著與其它管理團隊共同的特點，其基本特征是：（1）有共同的目標：共同的遠景目標和業(yè)績目標可以激發(fā)團隊的激情和向心力；（2）能夠優(yōu)勢互補：成員之間的知識、技能和個性是互補的，這樣可以揚長避短，突顯團隊優(yōu)勢；（3）分工協(xié)作：團隊中每個成員的職責范圍劃分明確，但同時強調(diào)每個人對團隊任務(wù)的完成都負有責任，需要通過團隊成員的共同努力、協(xié)同作戰(zhàn)才能完成；（4）形成良好的溝通氛圍：團隊的溝通方式是全方位無障礙的，鼓勵成員之間暢所欲言，避免誤解，達成一致；（5）有強有力的領(lǐng)導(dǎo)：團隊帶頭人是團隊的核心，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、才能氣質(zhì)在很大程度上影響到團隊凝聚力的形成乃至團隊的成功與否。在團隊中，雖然領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是共享的，每個人都有自己的職責，都擁有一定的決策權(quán)，但整個團隊同樣需要一個出色的領(lǐng)軍人物，協(xié)調(diào)團隊成員的行動，統(tǒng)領(lǐng)團隊朝著既定的目標和方向努力。

三、中外合作項目管理團隊的建設(shè)實踐

在合作項目的運行實踐中，筆者深深感到，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的管理團隊是一個非常復(fù)雜的過程，會受到多方面因素的影響，但最為核心的是：（1）組織結(jié)構(gòu)要合理，便于指揮調(diào)動；（2）人員配備要合理，能達到1+1>2的效果；（3）運行機制要合理，便于組織實施；（4）形成團隊文化，增強團隊凝聚力；（5）有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)，掌握團隊的努力方向。

1.組織機構(gòu)。團隊的組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，會直接影響人員配備、工作流程和管理效率。圖1是該校的行政管理機構(gòu)。圖2是該校中外合作項目管理團隊的組織結(jié)構(gòu)。圖2的組織結(jié)構(gòu)從層級制垂直結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以“團隊”為中心的過程化組織模式，組織成員打破原有的部門界限，以組織的總體目標直接面對合作項目的服務(wù)和管理對象，發(fā)揮團體協(xié)作優(yōu)勢，獲得組織的高效率。

2.人員構(gòu)成。團隊中的人是關(guān)鍵要素，團隊中的每一個成員，不一定是最優(yōu)秀的，但應(yīng)該是最合理的。在人員配置中，最主要的是要考慮團隊成員的智能結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)，這是一個優(yōu)秀團隊必須具備的特征，也是團隊協(xié)調(diào)發(fā)展的根本保證。

智能結(jié)構(gòu)：每個人都有自己的智能特點，在某一方面或幾個方面都有突出的智力和能力優(yōu)勢。因此，組建團隊時，要根據(jù)工作需要，結(jié)合每個人的智能特點合理地選配團隊成員，這樣則能發(fā)揮團隊中每個成員的智能優(yōu)勢，揚長避短，充分體現(xiàn)“1+1>2”的團隊合作特點。

在該院的團隊建設(shè)中，行政組的人員主要來自外事辦，負責項目的聯(lián)絡(luò)與開發(fā)、日常管理、師資培訓(xùn)、外教管理等；學生管理和教學管理人員主要來自國際交流學院，負責學生管理和日常的教學管理等，這樣，可以發(fā)揮各個成員的崗位工作經(jīng)驗，形成團隊優(yōu)質(zhì)的智能結(jié)構(gòu)。

能級結(jié)構(gòu)：團隊中，要考慮到團隊的整體運行效率，就要選用不同能級的成員參與其中，便于團隊工作的快速有效運行。合理的團隊成員能級結(jié)構(gòu)一般是：高級人員少，中級、初級人員較多，形成一個上小下大的金字塔形的結(jié)構(gòu)。

根據(jù)以上三個方面的人員配備原則，該院的人員配備情況如表2所示。從表2中可以看出，從智能結(jié)構(gòu)和能級機構(gòu)來看，教學管理人員最為優(yōu)秀，行政管理人員其次，學生管理人員排在最后，這就說明了三個管理組的工作特點。合作項目最終目標是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，第一核心工作是教學，所以教學管理人員必須是最為優(yōu)秀的，而學生管理工作中的一些崗位的智能要求較低，不必要配備高智能結(jié)構(gòu)的人才。從年齡結(jié)構(gòu)來看，老中青的比例合適。所以，這個團隊從智能結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)來說，配備較為合理。

3.運作方式。不同的管理團隊，有不同的運作方式。但影響運作效果的主要因素有：管理制度、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)。

第9篇：項目團隊管理范文

摘 要 面對復(fù)雜的國際形勢,在國際項目中,必須通過不斷更新知識庫來適應(yīng)越來越多的新情況,團隊建設(shè)特別是學習型團隊的建設(shè)顯得尤為重要。作者通過自身國際項目建設(shè)的經(jīng)驗,從知識型團隊的打造以及知識管理體系的建設(shè)入手,以期對中國對外項目的開展提供參考。

關(guān)鍵詞知識型團隊 首席學習官 知識管理

作者一直在國有大型外貿(mào)企業(yè)工作,從基層業(yè)務(wù)做起,在數(shù)年的業(yè)務(wù)發(fā)展中,深深地感到由于我國對外貿(mào)易平臺的全面開放,普通商品的出口競爭壓力越來越大。在成本、渠道以及機制等因素的層層壓力下,開發(fā)業(yè)務(wù)的難度越來越大。隨著筆者在不同大型國有外貿(mào)型企業(yè)工作以及職務(wù)的變化,越來越體會到開展團隊合作、打造學習型團隊的重要性。只有建立起一支堅強團隊,我們才能夠避開小商品、小攤販似的競爭,以平臺,以資源,以團隊來打造高端的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。在筆者最近任職的企業(yè)中,正是依靠這些能力,開展了差異化競爭,逐步從一般商品、一般設(shè)備的出口升級為國際項目類產(chǎn)品的出口,單筆合同的金額也從幾萬、十幾萬美元迅速增加到幾百甚至上千萬美金。下面筆者將就某海外電廠成套設(shè)備供應(yīng)項目為例,將項目類貿(mào)易中的學習型管理經(jīng)驗與大家分享。

一、創(chuàng)建學習型組織的重要性

長期業(yè)務(wù)實踐使我感到,在人類社會前進過程中,總是習慣于將問題加以分解,把世界拆成片斷來理解,而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考以及提高的能力,這種特點在中國的組織中尤為突出。長期來講,筆者認為沒有頑強的學習能力,系統(tǒng)思考能力,對商業(yè)組織,對于項目管理來說是致命的。要使企業(yè)與企業(yè)下的項目茁壯成長,必須將其變成一種學習型的組織,以此來克服組織智障。

根據(jù)筆者多年來的經(jīng)驗,以及項目運營團隊(一般為單項目部架構(gòu))核心骨干的集思廣益,我們在團隊中建立起學習型組織架構(gòu)。以此來加強項目部各級團隊在在項目開展過程中的自學能力,管理能力,過程資產(chǎn)積累能力等,同時也為今后各新項目的開展打好基礎(chǔ)。

二、設(shè)立首席學習官:PCLO(總教頭―Project Chief learning officer)

沒有任何的組織可以做到完美,每一個組織都要學會學習。而項目管理者或是企業(yè)管理者的重要任務(wù)之一就是學習如何學習?？鬃釉凇墩撜Z》中開口說的第一句話,“學而時習之,不亦說乎”,講的就是學習。為什么?因為孔子當老師的目的,就是為社會培養(yǎng)管理者,而管理者最重要的能力就是學習力。

結(jié)合項目管理實踐,只有把這種學習力貫徹下去,項目團隊才能在實踐中盡快地成長,項目以及團隊管理本身才能更好推進下去?；谏鲜鲈虿⒔?jīng)本人的研究,決定從源頭首先設(shè)立學教頭一職,基本職責為從初始就建立一套較為完善,并適合廣東省機械進出口股份有限公司(筆者當時所在公司,以下簡稱GMG)項目管理的各項規(guī)章,制度等。此外,還設(shè)立了項目知識管理中心,統(tǒng)一開展項目中的各項學習組織工作。

另一方面,運用總教頭自身多年的項目實操經(jīng)驗,國際貿(mào)易經(jīng)驗等,使其成為學習型組織建立的帶頭人,為各細分業(yè)務(wù)的開展把好脈,梳理好流程與系統(tǒng),并且在項目發(fā)展的過程中不斷與時俱進,拓展職責范圍。

三、學習管理的使命建設(shè)

針對GMG歷史悠久、享有一定聲譽,但在國際工程設(shè)備類項目開發(fā)較遲,起步較晚,人員較新的特點,筆者與學教頭深入探討后,進一步為項目知識管理中心設(shè)立了使命:

1.項目的發(fā)展愿景分享與分解(結(jié)合GMG層面上的發(fā)展戰(zhàn)略),為廣大員工提供清晰的發(fā)展目標以及希望。

2.學習在實踐中創(chuàng)新。從組織形式到組織安排與內(nèi)容都要求知識管理中心在總教官的帶領(lǐng)下,拿出更好的方案,提供好指導(dǎo)工作。在報告前述的關(guān)于設(shè)立扁平化項目管理框架上也有知識管理中心提供信息以及幫助決策等上面的貢獻。

3.注重過程資產(chǎn)積累。要求中心要負責收集,整理,歸檔,分析好在項目進程中積累的各種文件,檔案,合同等資料,并建立小的信息檔案查詢系統(tǒng),適時做好分析工作。中心定期會提出分析報告,為今后的項目開展工作做好糾偏指正。

4.注重培訓(xùn),提高員工項目管理能力層級。這被認為是學習型組織最根本的工作要求之一。我們也不曾忽視。知識管理中心組織了多層次的培訓(xùn),請到了諸如商學院老師、國家進出口行專家、國家信保公司專家、律師以及兄弟單位海外工程項目專家、技術(shù)專家等進行從項目到子項目所涉及的各個層次、各種知識類型的培訓(xùn)。整體被培訓(xùn)人數(shù)達到200多人次,被培訓(xùn)場次達到16場次(僅在1年內(nèi)對于本項目)。

5.在學習與知識管理的最高使命下,使項目部下掌握4W知識:即知事(Know-What,又稱事實知識);知因(Know-Why,又稱原理知識);知竅(Know-How,又稱技能知識);知人(Know-who,又稱人力知識)。并盡量促成其所代表的“顯性知識”與“隱性知識”之間的相互合理轉(zhuǎn)化,以使盡可能多的正確信息轉(zhuǎn)化為項目過程知識資產(chǎn),為今后的項目管理所用。

以上各種措施使得項目部團隊整體的自我學習,提高意識等達到了相當高的層次,較好配合到項目的層次與深度發(fā)展要求。

四、學習管理升級――真正的知識管理

在筆者負責該電力設(shè)備供應(yīng)項目的后期,根據(jù)項目學習管理的實踐以及進一步自身的學習,發(fā)現(xiàn)實際上在項目管理的深入研究領(lǐng)域,已經(jīng)有項目管理知識體系的深入理論來補充PMBOK中經(jīng)典的9大知識領(lǐng)域。其定義為:項目知識管理是指把知識作為項目團隊最重要的資源,對知識資源的獲取、共享、創(chuàng)新、應(yīng)用等過程進行計劃、組織、測評、控制和領(lǐng)導(dǎo),以期達成增強項目團隊和項目所在組織的核心競爭力,以更好地實現(xiàn)項目目標的過程。

項目是知識密集型的活動,包括知識、知識員工、知識活動各項要素,為了使之協(xié)調(diào)發(fā)揮作用,項目需要知識管理;項目是臨時性、一次性的活動,資源容易流失,為了減少損失,保留“前車之鑒”,筆者意識到項目在學習管理基礎(chǔ)上需要提升為知識管理。項目知識管理的目標就是努力將最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜?以便使他們能夠做出最好的決策和應(yīng)用,取得最好的成效。