交通工程項目管理精選(九篇)

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第1篇：交通工程項目管理范文

【關(guān)鍵詞】城市軌道，交通工程，項目施工過程，管理

中圖分類號：U213文獻標(biāo)識碼： A

前言

隨著我國社會經(jīng)濟生活的發(fā)展以及人們城市生活的變化，城市軌道交通工程項目也越來越多。因此，對城市軌道交通工程項目施工過程的管理就變得非常重要。然而，城市軌道交通工程項目成本管理的內(nèi)容涉及到許多方面，貫穿于工程項目管理活動的全過程。所以，城市軌道交通工程項目的管理是一個非常復(fù)雜的過程。

城市軌道交通工程施工項目管理概述

城市軌道交通施工項目是在設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝以及建筑裝修等相互聯(lián)系的一系列任務(wù)前提下，有效利用人力、資金等資源，為實現(xiàn)具備地鐵運營條件所做的一切努力。目前我國城市軌道交通施工管理，主要采用項目管理的方式，并取得了一定的經(jīng)濟效益和社會效益。由于工程項目管理具有突出的優(yōu)點，不但能夠組織工程有序進行按照程序施工，還能有效保證工程質(zhì)量和工程的安全性?；谶@種理由，在目前工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項目管理得到了廣泛的應(yīng)用。為了保證城市軌道交通工程能夠達到建設(shè)目的，我們有必要在施工中積極推行項目管理制度，依靠項目管理制度有效約束施工行為，保證城市軌道交通工程在工程質(zhì)量和安全性上都能夠符合要求。

通過對城市軌道交通施工項目管理了解后發(fā)現(xiàn)，目前城市軌道交通施工項目管理主要包括項目前期管理、項目運行管理、項目評價管理、項目保障措施方面。以下我們將對整個項目管理過程進行深入的分析和探討。

三、城市軌道交通工程施工項目管理的主要過程

目前城市軌道交通工程施工項目管理主要分為以下接部分：

1.項目前期管理

經(jīng)過了解后發(fā)現(xiàn)，在城市軌道交通工程施工中，項目前期管理主要包含以下幾個部分：項目策劃、項目經(jīng)理部的組建、項目施工前期準(zhǔn)備。

（一）項目策劃

項目策劃屬于前期管理的第一階段，主要是指城市軌道交通工程項目在立項之后的招投標(biāo)工作、編制項目所需的各種策劃書及文件、編制項目的實施計劃并對該計劃進行審批。

（二）項目經(jīng)理部的組建

項目正式確立之后，要有施工方根據(jù)施工人員的組成，組建有效的項目經(jīng)理部這一管理機構(gòu)，通過項目經(jīng)理部這一機構(gòu)，有效構(gòu)建城市軌道交通工程施工項目的整體管理體系，保證項目管理有效進行。

（三）項目施工前期準(zhǔn)備

管理層建立完畢后，就要進行全面的施工前期準(zhǔn)備階段，在這一階段中，我們要仔細研究施工圖紙，并與現(xiàn)場結(jié)合，核對圖紙各項內(nèi)容。此外，我們還要對施工用地、用水、用電辦理各種手續(xù)，并組織施工所需的各項材料。

2.材料的控制

材料的控制是全過程的控制，合理安排材料進場，對材料做進場驗收，抽檢抽樣，并報檢于甲方、設(shè)計單位，整理分類，根據(jù)施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地。對于到場材料，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度憑材料出庫單發(fā)放使用，并且需對發(fā)放材料進行追蹤，避免材料丟失或者浪費。對于材料的庫存量，庫管員務(wù)必及時整理盤點，并注意對各材料分類堆放，易燃品、防潮品均需采取相應(yīng)的材料保護措施。

3.工程項目的成本控制

提高過程管理水平，應(yīng)從項目成本控制開始。

（一）加強合同管理

合同管理是施工階段造價控制的關(guān)鍵。建設(shè)單位造價管理人員應(yīng)充分理解、掌握合同條款，利用合同條款及時解決工程造價方面的糾紛，減少承包商的索賠機會。

（二）加強工程變更的控制

由于建設(shè)單位、設(shè)計、施工等方面的原因，在工程項目實施過程中，常常會導(dǎo)致工程費用發(fā)生改變。要合理控制工程變更的發(fā)生，首先應(yīng)了解產(chǎn)生工程變更的原因，然后再針對這些原因采取相應(yīng)的措施。要突出事前控制、強化事中控制、完善事后控制，制定一套完整的計量、支付、變更的管理程序。

對于施工單位提出的變更要求，必須先由承包方立項，上報管理工程師審核，由建設(shè)單位批準(zhǔn)后實施。提高對設(shè)計單位的管理要求，對變更設(shè)計和修改費用額度要加以限制，杜絕設(shè)計人員隨意變更的現(xiàn)象。對于可變可不變的項目，原則上不變更；對于必須的設(shè)計變更，也應(yīng)盡量提前提出，以減少變更產(chǎn)生的損失；對工程造價影響較大的變更，要先算后變。

4.工程項目的風(fēng)險控制

城市軌道交通工程項目最大的特點是交叉作業(yè)多、工序繁雜、施工條件差、不安全因素多且復(fù)雜。對這些風(fēng)險隱患，如果控制不力，就會對工程項目產(chǎn)生極大的影響。

（一）嚴格執(zhí)行安全責(zé)任制度考核

施工單位要按照國家和地方安全管理文件的要求，落實安全生產(chǎn)的組織保障體系，確保安全責(zé)任分解到人，嚴格執(zhí)行責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任制度考核，把安全工作做到真正意義上的齊抓共管。

（二）強化員工和特種作業(yè)人員的教育管理

施工單位要按照相關(guān)文件規(guī)定，要求員工在從業(yè)期間必須定期接受教育，課時要滿足相關(guān)條例規(guī)定的授課時間要求，實行先培訓(xùn)、經(jīng)考核合格后上崗的程序。還要做好對特種作業(yè)人員的教育和證件管理，嚴格執(zhí)行特種作業(yè)人員必須持證上崗制度，還要做好他們的申報、培訓(xùn)、考核、復(fù)審等組織工作和日常檢查工作。

5．施工安全控制

（一）要因地制宜、因時制宜，根據(jù)工程的地質(zhì)條件，合理編制施工方案。方案必須經(jīng)專家論證，并且報送相關(guān)單位審批后方可施工。

（二）防范意外傷害

在施工中，意外傷害發(fā)生率較高的是高空墜落和物體打擊、機械傷害、觸電事故等。防范這些可能發(fā)生的隱患，要做到：

領(lǐng)導(dǎo)者要特別重視。如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏安全施工觀念，疏于管理，意外事故遲早會發(fā)生。

施工人員要養(yǎng)成良好的安全習(xí)慣。習(xí)慣成自然，無論領(lǐng)導(dǎo)者重視，還是建立系統(tǒng)的管理制度，施工人員自身的安全習(xí)慣是降低事故率的關(guān)鍵因素。施工人員應(yīng)積極貫徹安全制度，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時匯報、糾正，發(fā)揮出制度的最佳效應(yīng)。

6.進度控制

首先，編制進度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設(shè)單位在招標(biāo)時會提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應(yīng)實時監(jiān)控進度計劃。正確做法是，每周總結(jié)工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。

進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標(biāo)報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

7.施工項目的質(zhì)量驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結(jié)算，因此驗收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當(dāng)緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應(yīng)從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。另外，尤其關(guān)鍵的是施工單位應(yīng)與建設(shè)、監(jiān)理和設(shè)計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設(shè)項目的順利施工和驗收。

結(jié)語

城市軌道交通項目的施工過程的管理是一件非常重要的工作，對施工人員的施工能力和技術(shù)水平也有比較高的要求。因為城市軌道交通工程項目的管理是一個關(guān)乎民生安全的重要工程，具有非常重要的社會效益。

參考文獻

[1]侯博 城市軌道交通工程項目招標(biāo)風(fēng)險管理研究[J]華北電力大學(xué)（河北)2010-05-20

[2]劉仲 完善城市軌道交通工程項目施工過程管理[J] 經(jīng)營與管理2010-09-15

第2篇：交通工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：通信系統(tǒng) 城市軌道交通 項目管理

中圖分類號：C913.32 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、城市化軌道方面的交通通信工程方面的建設(shè)項目管理的意義

作為一項綜合性極強的管理措施之一，項目管理已經(jīng)在對很多不同專業(yè)中的綜合表現(xiàn)的工程中得到了很好的證，它是一種能夠極大程度的對質(zhì)量以及進度進行保證以及對資本進行節(jié)約的有效手段。對規(guī)模巨大的工程進行施工，單獨憑借一個人的經(jīng)驗以及力量是完全行不通的，特別是針對那些多專業(yè)知識綜合運用性的工程來講，更需要找到一套科學(xué)性以及嚴謹性極強的管理辦法來對項目目標(biāo)的實現(xiàn)進行有力的保障。

項目管理的中心意義自帶的是對各種資源進行有效、有力的運用，在保證資金最小化的同時來保證項目實施的同時能夠按照預(yù)定步驟有計劃的完成預(yù)定的目標(biāo)。其最大的特點就在于它的預(yù)見性，指的就是在工程開始之間，就盡可能的將工程中可能會出現(xiàn)的所有事情提前進行計劃，并且給出相應(yīng)的應(yīng)對辦法。這樣做的好處在于可以使得工程在井然有序中進行，從而對一些可能因亂七八糟的事情而造成的人力資源、物力資源以及人力資源造成的浪費進行避免。

地鐵、公交等城市化軌道的通信系統(tǒng)便是交通運營管理中的最重要的部分。其經(jīng)由無線通信、直通電話或者是其他通信手段組合而成，是一個及其發(fā)雜的但是綜合性極強的專用通信網(wǎng)絡(luò)。所以，顯而易見的，必須要有一群信息通信方面的專業(yè)知識性人才來對系統(tǒng)的高質(zhì)量運行進行有效的保證，同時，也必須要有一套完善的項目管理規(guī)章制度來對每一個系統(tǒng)的工作進行規(guī)范，只有這樣做，才能在最大程度上對工程的建設(shè)目標(biāo)的達成進行保證。

二、城市化軌道交通通信工程項目管理的內(nèi)容

公路方面的通信系統(tǒng)工程的最高組織者即是集成總承包商，其負責(zé)了整個施工工程中所有的施工部署以及項目管理工作。能夠?qū)返耐ㄐ畔到y(tǒng)工程的建設(shè)進行有效組織的最主要條件就是集成總承包商能夠?qū)νㄐ畔到y(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、功能要求以及運營的管理模式有很詳細的認識以及見解。與此同時，其本身還需要具備足夠豐富的項目管理經(jīng)驗。只有對公路的通信系統(tǒng)極具認知度的企業(yè)才能實現(xiàn)整個工程的預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)以及項目管理工作的完美實現(xiàn)。

通信系統(tǒng)主要是由以下幾個方面逐漸而成的：乘務(wù)人員專用通信系統(tǒng)、公安司法部門通信系統(tǒng)以及民用通信系統(tǒng)，在這三個方面之中，又以專用系統(tǒng)最為的復(fù)雜以及重要。

而城市化軌道的通信工程方面的項目管理的主要內(nèi)容分為以下兩點：

（一）集成設(shè)計

總承包商會根據(jù)工程結(jié)構(gòu)進行簡單的初步設(shè)計，并提出相應(yīng)的集成設(shè)計內(nèi)容，一般情況下集成設(shè)計的主要內(nèi)容包括以下三個方面：

1、制定出一套針對各個子系統(tǒng)以及交通通信方面的整體系統(tǒng)的技術(shù)規(guī)則指導(dǎo)書。

2、對整個通信系統(tǒng)的交互連接接口進行詳細的設(shè)計，以保證資金的最小化，成果的最大化。

3、對整個通信系統(tǒng)的工作設(shè)備進行選擇，保證設(shè)備能夠?qū)嵱貌⑶覄偃巍?/p>

（二）對于工程整體方面的組織管理

對于工程整體方面的組織管理主要分為以下幾個方面：

即是對質(zhì)量方面的整體控制；其中分為以下幾步：

a．設(shè)備的采購階段；

b．設(shè)備的制造階段；

c．對施工前整體的質(zhì)量進行控制；

d．在施工過程中對于質(zhì)量的控制；

對整個通信系統(tǒng)的建設(shè)過程中的進度進行控制；其主要按照以下兩個步驟完成：

第一步：對于整個項目的具體施工進度的進行詳細計劃；第二步指的是對于整個項目的具體施工進度的進行準(zhǔn)確的控制；

進度控制的基本原理

對于公路方面的通信系統(tǒng)的工程項目實現(xiàn)的過程，主要包含著以下兩個基本的過程：第一個是對于系統(tǒng)的設(shè)計、建造等得具體實施過程。另一個指的就是對這個實施的過程的管理的過程。同樣的，遇著兩個基本的實現(xiàn)過程相對應(yīng)的，是建立施工項目的管理系統(tǒng)以及實施系統(tǒng)。前者是通過一系列的有效措施對項目進行管理以達到提高成效的目的，而后者是對于各種專業(yè)型人才而言，其運用自己的專業(yè)技術(shù)來對項目中可能出現(xiàn)的問題進行解決。而對于管理系統(tǒng)而言，其又根據(jù)具體的計劃執(zhí)行的結(jié)果以及各個相關(guān)因素的具體狀況、環(huán)境的變化因素等做出相應(yīng)的應(yīng)對措施，并且對具體的實施系統(tǒng)加以一系列游俠的控制以及協(xié)調(diào)，是項目能夠最大程度的實現(xiàn)預(yù)期既定的目標(biāo)。

4．總承包商還必須對整個工程項目進行有效合理的投資管理控制。

5．總承包商和交通管理部門之間必須進行具備法律效應(yīng)的合同簽訂，與施工工人之間也必須進行有法律保證的合理的合同簽署。

三、項目管理工具以及項目管理方面的創(chuàng)新

（一）管理工具的創(chuàng)新應(yīng)用

對于項目管理方面的創(chuàng)新最基本就是對項目管理辦法的創(chuàng)新，即是采用新型、整合性好、風(fēng)險系數(shù)低的項目管理手段，現(xiàn)在主要推薦以下2中工具：一種是Project Management Institute（即美國的項目管理權(quán)威協(xié)會，簡稱：PMI）應(yīng)用的項目集管標(biāo)準(zhǔn)以及項目管理方面知識體系指南（簡稱：PMBOK）。另一種是項目管理方面信息系統(tǒng)的EPM。前者是指代的是可衡量、標(biāo)準(zhǔn)化并且可控制的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，可以達到組織項目管理的較高成熟度。第二種指的是通過信息管理的辦法進行科學(xué)有效的項目管理，綜合運用這兩種辦法可以有效地規(guī)避一些不必要的風(fēng)險以及克服一些管理工作中的困難，以讓項目被順利完成。

（二）對項目管理方面的創(chuàng)新

對于詳細的管理方面的創(chuàng)新主要在于對于形式以及內(nèi)容模式的創(chuàng)新，管理這應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的項目管理模式，應(yīng)用新型的管理模式，如國外先進的4控制3管理以及一協(xié)調(diào)的管理模式，其指的是在原有的對管理制度方面的控制、對施工進度方面的控制、資金投資方面的控制、信息技術(shù)管理、合同管理以及組織協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上再增加了安全責(zé)任控制以及供貨商協(xié)調(diào)管理這兩點，并應(yīng)該著手加強對于組織協(xié)調(diào)能力以及安全責(zé)任管理的建設(shè)。

對于當(dāng)代新型的項目管理來講，應(yīng)該積極運用網(wǎng)絡(luò)等一系列手段對項目管理進行科學(xué)化、信息化以及信息化的創(chuàng)新，緊緊跟在時代的步伐后，時刻對國外優(yōu)秀技術(shù)進行本地化的取長補短，這樣才能在真正意義上使得我國的項目管理方面有一個長足的進步。

參考文獻：

[1] 李春.城市軌道交通弱電系統(tǒng)集成商的選擇[J].城市軌道交通研究,2006,9(2):16-17.

第3篇：交通工程項目管理范文

為了加強南北高架一號一標(biāo)渣土車、攪拌車和材料運輸車道路交通安全管理，規(guī)范渣上車、攪拌車、材料運輸車行車秩序，肆意違法行駛的狀況，減少三車引發(fā)的道路交通事故，根據(jù)**市建委新近向行業(yè)企業(yè)、各級主管部門下發(fā)了緊急的《通知》：將同時實行安全保障制度、水泥運輸車安全運輸制度以及三車事故與企業(yè)信用掛鉤制度的規(guī)定。車屬單位、渣土車、攪拌車、材料運輸單位、特簽訂本責(zé)任書。

一、施工車輛必須是合法車輛，嚴禁假牌、套牌、報廢、拼裝車上路。

二、施工車輛上路時須確保車輛機械、燈光符合安全性能標(biāo)準(zhǔn)。

三、施工車輛必須保證車牌清晰，并按規(guī)定懸掛，尾牌放大號按規(guī)定噴涂。

四、施工渣土車、攪拌車、材料運輸必須按指定路線和時間段行駛。

五、渣土車車出工地上路前必須清洗干凈，保證車輛外觀整潔，車牌清晰。

六、車輛必須嚴格遵守《道路交通安全法》，嚴禁酒后駕車，嚴禁超載和超速行駛，嚴禁鳴喇叭等違法行為。

七、尾箱蓋必須蓋嚴、蓋平，嚴禁在路而傾瀉灑落淤泥渣土等妨礙交通行為。

八、所有車輛駕駛員證件、行駛本、運營證、通行證、渣土運輸證必須到辦公室登記備案。

九、對凡不履行責(zé)任的單位、車主、司機、將依照相關(guān)規(guī)定予以處罰。

十、本責(zé)任書一式兩份，甲乙雙方各持一份。

甲方（蓋章）

負責(zé)人（簽字）

負責(zé)人（簽字）

第4篇：交通工程項目管理范文

1材料采購方式

工程物資用主要材料包括鋼材、水泥、砂石等，這些材料用量大，總價高。項目承包方對于主要材料采購方式分為三類，即“甲控”、“甲供”及議價采購。①“甲控”即定點采購，甲方即業(yè)主針對工程用材料組織供應(yīng)商招商，供應(yīng)商報名后，提供材料樣品交甲方業(yè)主進行檢測。合格后，甲方組織相關(guān)人員對供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平、供應(yīng)能力、墊資能力等進行綜合考察，并確定一批入圍廠商。項目承包方中標(biāo)后，組織材料采購時必須與入圍廠商進行談判，從而確定材料最終供應(yīng)商。這種操作方式有力保證了工程用材料質(zhì)量能達到甲方業(yè)主的基本要求，不會出現(xiàn)因材料質(zhì)量不合格導(dǎo)致的相關(guān)損失。②“甲供”即甲方代收代付，項目承包方在工程建設(shè)過程中需要采購材料時，可將材料規(guī)格、型號、數(shù)量交甲方，甲方業(yè)主負責(zé)從入圍廠商中確定供應(yīng)商，并向項目承包方組織供貨，材料貨款由甲方直接在工程結(jié)算款中給予扣除。如果，采購材料價格與市場價格差高于雙方事先約定的價格差，如5%，則甲方業(yè)主必須對項目承包方進行補償。這樣既保護了項目承包方的利益，防止甲方與供應(yīng)商一起哄抬材料價格，壓縮項目承包方利潤;也使工程用材料完全按照業(yè)主的要求來采購，最大限度保證了業(yè)主的利益。③議價采購，如果業(yè)主在工程招標(biāo)中沒有對約定對材料按“甲控”、“甲供”進行采購的，則由項目承包方自行選取合格供應(yīng)商，并商談價格、簽訂合同、組織采購。

2設(shè)備及勞務(wù)采購方式

大型工程用設(shè)備采購一般采用外協(xié)方式取得，項目承包方根據(jù)工程量和工期，直接租賃設(shè)備，設(shè)備操作人員由設(shè)備所有者提供，項目承包方只負責(zé)提供燃料，并定期結(jié)算費用。小型設(shè)備及勞務(wù)由項目經(jīng)理部負責(zé)聯(lián)系供應(yīng)商進行議價采購。到期勞務(wù)結(jié)算時，先由項目承包方面按照工程進度進行算量，與甲方結(jié)算。甲方根據(jù)驗收合格工程進度進行結(jié)算，項目承包方面根據(jù)實際結(jié)算收到工程款比例，再與勞務(wù)分包施工隊進行結(jié)算。

3存在的問題

3．1分散采購管理模式存在許多弊病，但無力改進

交通建設(shè)企業(yè)因為承包項目分散，而更多的采用分散采購管理模式，能適應(yīng)不同地區(qū)環(huán)境變化，材料采購具有相當(dāng)?shù)膹椥?，補貨及時，可以提高一線項目部門的積極性，提高其士氣;便于考核各項目部，要求其對整個經(jīng)營業(yè)績負責(zé)。但是，各項目部各自為政，容易出現(xiàn)交叉采購、人員費用較大。由于采購權(quán)力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象;由于各項目采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。由于分散采購管理模式存在許多弊病，交通建設(shè)企業(yè)也在積極改革，試圖將各項目部門資金進行集中，同時推行集中采購采購管理模式，這樣的好處不言而喻。但是，作為甲方業(yè)主對此并不支持，業(yè)主希望專款專用，擔(dān)心項目資金被企業(yè)抽走影響項目進度和工程質(zhì)量。面對甲方業(yè)主的強勢地位，交通建設(shè)企業(yè)也只能選擇與業(yè)主保持一致。

3．2材料采購成本無法得到有效控制

在項目支出中占絕對比重的材料采購，如果實行“甲控”或者“甲供”方式實施，則項目承包方對材料供應(yīng)商的選擇余地大大縮小，作為業(yè)主甲方可以通過入圍廠商來保證采購材料的基本質(zhì)量，但是前期材料采購的入圍廠商的選擇，并不透明，有可能給材料供應(yīng)商暗中操作的空間，最終可能選擇的材料并不是質(zhì)優(yōu)價廉，成交價格將會在所謂“市場價格”附近徘徊，不利于項目承包方節(jié)約采購成本。

3．3材料采購按期結(jié)算，對經(jīng)銷商資金實力要求較高

材料采購數(shù)量往往根據(jù)采購需求，參考安全庫存，按需采購，按月結(jié)算。其中，鋼材因采購期達10天，為保證生產(chǎn)不中斷，一次往往采購兩三個月所需，需要經(jīng)銷商墊資。

4改進的建議

①交通建設(shè)企業(yè)可在相對集中的項目部間，建立區(qū)域性采購部，負責(zé)對價格較高、用量大的材料集中采購和配送，并通過信息手段加強信息實時傳輸及共享，保證材料采購集中、配送及時，價格相對優(yōu)惠，實現(xiàn)整體采購成本最優(yōu)，并將節(jié)約下來的采購成本在業(yè)主甲方、項目部及公司間合理分配，調(diào)動各方的積極性。②國家或各省交通廳出臺大型交通建設(shè)項目供應(yīng)商評價辦法及標(biāo)準(zhǔn)，所有達標(biāo)企業(yè)均可作為國家或者省內(nèi)交通建設(shè)項目的入圍廠商或者定點供應(yīng)商，避免地區(qū)或者行業(yè)壁壘，也杜絕甲方業(yè)主在采購管理上漏洞。③各省交通廳核算材料“市場價格”時，可盡量參考網(wǎng)上交易市場，如“鋼材交易網(wǎng)”批發(fā)價格加上合理利潤、物流倉儲費用計算，并動態(tài)更新，使材料“市場價格”與實際情況比較接近。④交通建設(shè)企業(yè)建立并完善分包施工隊及工程機械租賃方檔案，對其報價、承包記錄、資金實力、施工質(zhì)量、資金實力進行評估分級，優(yōu)勝劣汰，為后續(xù)勞務(wù)分包及工程機械租賃的打下良好基礎(chǔ)。

5結(jié)束語

第5篇：交通工程項目管理范文

1.當(dāng)前公路交通成本管理存在的問題

1.1成本管理體制不完善

任何管理活動，都只有建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，并沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系。例如，某些工程項目因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之；一些經(jīng)濟可行的施工方案，即使節(jié)省了支出，也得不到應(yīng)有的獎勵。

1.2成本控制能力較弱

成本控制能力較弱，主要體現(xiàn)在：

1) 材料采購環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行嚴格的分供方評價制度，材質(zhì)不符合工程要求，造成材料積壓和浪費。

2) 材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領(lǐng)料制度沒有落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。

3) 機械設(shè)備利用率低，誤工現(xiàn)象時有發(fā)生。

1.3缺乏分析檢查機制

工程竣工結(jié)算后，企業(yè)普遍缺乏對項目施工成本進行有效的檢查分析，如工程價款實際收入與合同價款的分析，實際支出的人工費用、材料、機械臺班等與施工預(yù)算進行對比分析等；缺乏成本控制績效考核，缺乏對每一個項目成本管理的經(jīng)驗與教訓(xùn)進行總結(jié)。這一缺陷導(dǎo)致施工企業(yè)的成本管理工作無章可循，成本控制目標(biāo)不能落到實處，企業(yè)成本管理與控制工作水平難以提高。

1.4監(jiān)督機制雛

企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章制度和監(jiān)督機制不健全，不能保證會計信息的真實可靠。有的企業(yè)成本核算長年無人檢查、無人監(jiān)督，成了名副其實的“真空”地帶。企業(yè)內(nèi)部控制制度缺乏有效性，更多的是有章不循，將制定的制度“印在紙上，掛在墻上”，應(yīng)付有關(guān)部門的檢查和審計，而不管內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況。內(nèi)部審計不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，工作得不到應(yīng)有的重視和支持。

2.加強公路交通成本控制的策略

2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進行建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及全體施工人員，項目成本管理體系應(yīng)根據(jù)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則，形成一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)權(quán)利和利益要進行明確的界定，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，并保證其良性運轉(zhuǎn)。

2.2推行施工成本預(yù)算管理

編制施工成本預(yù)算是推行成本預(yù)算管理基礎(chǔ)，編制的預(yù)算要以施工流程、工序為對象，明細到部位，將生產(chǎn)過程中人、財、物耗費分解到項目的各部位、各工序上，將成本管理與控制理念始終貫穿在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。成本預(yù)算經(jīng)過各單位、各部門充分討論和研究后作為成本控制的有效文件，必須不折不扣的執(zhí)行，不得隨意變更，體現(xiàn)預(yù)算的剛性，也是作為對成本管理者責(zé)任考核的依據(jù)。如對材料成本的控制，首先材料的采購應(yīng)由項目部技術(shù)人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃，編制材料支出預(yù)算，在編制的材料預(yù)算中應(yīng)將各種材料使用的部位、數(shù)量、使用時間等予以細化；材料采購部門按照材料預(yù)算，編制采購計劃，按進度進行采購，做到既要保證施工需要，又不積壓，有效控制采購成本和存貨成本。

2.3建立目標(biāo)成本責(zé)任制，加強事前、事中、事后的成本控制

公路施工企業(yè)在目前競爭激烈的微利時代要得到發(fā)展，必須實行目標(biāo)成本責(zé)任制，建立事前準(zhǔn)備、事中控制、事后總結(jié)的全程控制體系。

2.3. 1事前準(zhǔn)備

根據(jù)工程預(yù)算，制定控制目標(biāo)，落實計劃成本。在項目開工前，工程管理部門應(yīng)合理進行施工組織設(shè)計，制定經(jīng)濟可行的施工方案，并與財會部門密切配合，確定可控成本，根據(jù)預(yù)算定額，分解目標(biāo)成本計劃。計劃控制內(nèi)容包括材料費、人工費、機械使用費及其他費用。

2.3. 2事中控制

嚴格執(zhí)行成本控制計劃，不斷降低成本。在施工過程中，將成本費用計劃進一步分解落實，嚴格執(zhí)行成本計劃，重點控制材料費用支出，合理組織施工，安排人員和機械，并隨著施工情況的變化，不斷調(diào)整不合理的計劃內(nèi)容，努力降低工程成本。

2.3. 3事后分析

加強成本核算，總結(jié)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果。財務(wù)部門應(yīng)認真進行成本核算，并與預(yù)算部門、材料供應(yīng)、人事管理等部門密切配合，每月對成本項目進行分析，分析實際成本與計劃成本、計劃成本與預(yù)算成本的差異，找出原因，總結(jié)經(jīng)驗，吸收教訓(xùn)，據(jù)以指導(dǎo)以后的成本控制實踐。

2.3. 4做好機械設(shè)備成本管理

機械效率直接關(guān)系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本。因此，機械設(shè)備的管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。嚴格控制機械的使用、平衡、調(diào)度，盡量減少機械空轉(zhuǎn)與停置；注意在平時保證機械設(shè)備的保養(yǎng)維護工作，減輕機械設(shè)備磨損；做好機械設(shè)備的挖潛、革新、改造和更新；實行機械臺班定量考核制度，機手收入與機械運轉(zhuǎn)時間或完成工作量掛鉤。另外，在公路建設(shè)實行招投標(biāo)制度后，各施工企業(yè)的年工程量成了一個變數(shù)，這就要求企業(yè)適時地開拓設(shè)備租賃的內(nèi)外兩個市場，在確保企業(yè)完成工程任務(wù)的同時，機械設(shè)備富余時向外出租，不足時可以租來設(shè)備使用。這樣既可以減少投資，避免不必要的浪費，又有利于盤活設(shè)備資源，取得良好的經(jīng)濟效益。

2.3. 5抓好施工合同索賠

施工合同索賠是指由于建設(shè)發(fā)包單位的責(zé)任或因自然災(zāi)害等原因，致使承包單位在項目施工中付出了額外的費用，施工單位根據(jù)合同有關(guān)規(guī)定向建設(shè)單位要求賠償在施工中所受到的損失。由于工程項目內(nèi)容復(fù)雜，局部設(shè)計變更在所難免，加上環(huán)境的變化，以及招標(biāo)文件、設(shè)計文件可能存有不確切、遺漏甚至錯誤和合同不嚴謹?shù)惹闆r，因此，索賠或多或少總有發(fā)生。由于索賠工作涉及面廣，技術(shù)業(yè)務(wù)性強，所以，從事索賠的人員必須具有豐富的施工管理經(jīng)驗，懂技術(shù)，熟悉施工程序和經(jīng)濟合同及有關(guān)法規(guī)，并有一定的公關(guān)能力。提出索賠的事項必須理由充分、資料齊全。這就要求平時做到及時記錄、收集、整理、簽認、保管好索賠資料，以保證索賠有理有據(jù)。

3.結(jié)論

公路施工項目成本管理是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它有賴于目標(biāo)的制定、員工的支持、制度的保證。只要在項目中建立一個良好的成本運行體系，并不斷采取積極措施，確保體系持續(xù)不斷地運行，成本管理的作用就會得到積極地發(fā)揮，成本管理水平也就會得以不斷提高，公路施工企業(yè)就能獲得最佳的經(jīng)濟效益。

第6篇：交通工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：軌道交通；招標(biāo)階段；項目管理

引言

軌道交通工程的建設(shè)是交通模式的一大創(chuàng)新，它是在城市化進程不斷加快、科學(xué)技術(shù)不斷進步的社會背景下產(chǎn)生的。該項工程的建設(shè)不僅能夠改善城市內(nèi)部的交通環(huán)境，還可以提升城市整體功能，促進城市發(fā)展。目前，軌道交通工程已經(jīng)在全國范圍內(nèi)進行了大規(guī)模的建設(shè)。但是這些軌道交通工程普遍具有投資大、工期長、不可預(yù)見風(fēng)險因素多等特點，這就使得軌道交通工程開展中存在極大的風(fēng)險，制約軌道交通的發(fā)展。一般而言，自立項之后，軌道交通工程業(yè)主風(fēng)險主要集中于招標(biāo)階段，而招標(biāo)階段的項目管理主要內(nèi)容主要集中于風(fēng)險管理。因此，為了有效控制這些風(fēng)險，必須要做好招標(biāo)階段的項目管理，通過科學(xué)的招標(biāo)工作為相應(yīng)工程確定在人員、設(shè)備、資金等方面具備相應(yīng)能力，資質(zhì)過硬的承包商，確立能夠合理分配風(fēng)險的合同。

1軌道交通工程招標(biāo)階段造價管理要點

我國的軌道交通工程的實施已經(jīng)有了一定的發(fā)展，但是在一些中小型城市仍沒有成熟的經(jīng)驗以及技術(shù)，因此，對于軌道交通工程的項目管理經(jīng)驗也較為欠缺，對于工程造價管理上也是如此。一般而言，工程造價會隨著工程的實施，受到項目策劃、方案設(shè)計、合同文件等多重因素的影響，工程造價影響因素見圖1，且由于造價管理的科學(xué)有效與否會直接對工程的成本投入以及進度等造成影響，因此，實施全過程、全面的造價管理工作不可避免。本文結(jié)合當(dāng)前軌道交通工程造價的實際情況對工程造價實施的一些要點進行論述。

對于軌道交通工程造價管理工作而言，其要點主要在重要單項指標(biāo)的預(yù)算、工程量清單制定、細化工程條款等各個方面。首先，由于經(jīng)驗的欠缺，有些地區(qū)在軌道交通工程招標(biāo)階段單項指標(biāo)確定時不夠規(guī)范，使得在工程開展后還存在修正等現(xiàn)象，這就會形成大量的工程造價變更，不僅打亂了原本的工程造價計劃，還會對工程的推進帶來阻礙。因此，招標(biāo)階段的造價管理應(yīng)當(dāng)首先對一些重要的單項指標(biāo)進行確定，對其進行預(yù)算，這一工作對于整個工程的造價管理有著關(guān)鍵的作用。其次，由于準(zhǔn)確的工程量清單對于工程的投資控制非常重要，因此，有關(guān)單位必須要對工程量清單進行細化，確保清單的科學(xué)、準(zhǔn)確。當(dāng)前，軌道交通工程的實施主要是依靠政府投資，因此投標(biāo)價格的合理性評審是確定中標(biāo)單位的主要步驟，而政府投資的工程招標(biāo)通常是依賴工程量清單與綜合單價為依據(jù)進行分析，采取最低標(biāo)以及合理標(biāo)的方式確定中標(biāo)單位。由此可見，工程量清單成為有關(guān)單位編制最高限價與施工企業(yè)報價的重要參考文件。在軌道交通工程工程量清單中必須要進行分部分項清單的編制，在這些分部分項清單中要明確各項工作內(nèi)容、項目特征等，以減少投標(biāo)人疑問與日后結(jié)算時雙方產(chǎn)生爭議。第三，有關(guān)部門必須要依據(jù)工程實際確定科學(xué)的最高限價。由于軌道交通工程具有涉及專業(yè)領(lǐng)域多、技術(shù)復(fù)難、系統(tǒng)復(fù)雜、質(zhì)量要求高等的特點，使得參與到工程投標(biāo)的單位數(shù)量較為有限，各單位之間也相互較為熟悉。這種情況下有必要設(shè)置最高限價，通過科學(xué)的最高限價控制能夠有效控制各單位之間哄抬報價或者惡性壓價的行為。第四，全面的工程造價管理還要涉及到細化合同條款上。對一些城市軌道交通造價控制管理工作進行分析，發(fā)現(xiàn)前期費用和初步設(shè)計概算指標(biāo)的差距最大。因為軌道交通工程受不可控因素影響多的特點，使得后期施工與施工圖方案會存在較大的偏差，從而使得后期運行成本與初步設(shè)計方案估算的原造價存在較大的出入。對于這種問題，項目有關(guān)人員可以通過細化合同條款來對這種情況進行控制。例如，在一系列的條款中，增加發(fā)包人工作內(nèi)容：可以依據(jù)軌道交通工程實際施工情況調(diào)整甲供、甲定乙供、甲認乙供材料范圍以及調(diào)整發(fā)包人分包工程范圍；當(dāng)承包未能依據(jù)合同約定時間完工，使得業(yè)主的形象以及效益受到損害的情況下，如果在發(fā)包人發(fā)出通知后還未能將其進行有效改善，則業(yè)主有權(quán)不經(jīng)承包商同意采取必要的措施；業(yè)主有權(quán)利責(zé)令承包單位替換不合格員工，對軌道交通工程的一些重要項目行使決定權(quán)等。

2軌道交通工程招標(biāo)管理要點

招標(biāo)管理可以說是軌道交通工程招標(biāo)階段項目管理的一個重點，主要包括施工圖的審核、投標(biāo)單位的確立，標(biāo)段劃分、招標(biāo)文件管理等多個方面。

2.1施工圖審核

在軌道交通工程招標(biāo)時，不同招標(biāo)單位的報價不盡相同，形成這些差異的重要原因是具體的施工工藝不相同。這主要是因為投標(biāo)單位在對招標(biāo)項目實際情況不夠了解，而是各自憑自身經(jīng)驗編制施工方案，這就直接導(dǎo)致投標(biāo)報價不一致，這就為后期的評標(biāo)工作帶來困難，使得選擇合理且低價的中標(biāo)結(jié)果也變得非常困難。而且這種情況也會直接增加工程后期變更因素，使得工程造價控制變得較為困難。因此，必須要對軌道交通招標(biāo)階段施工圖進行嚴格的審核，結(jié)合工程實際，為工程選擇科學(xué)、合理的施工方案，減少變更的發(fā)生。

2.2標(biāo)段劃分合理化

標(biāo)段劃分在招標(biāo)策劃中可以說是簡單但確極為重要的部分，說其簡單是因為在項目管理中常常對標(biāo)段劃分的隨意性極大，不管專業(yè)還是非專業(yè)人士都會在這方面提出自己的意見。事實上招標(biāo)項目的標(biāo)段劃分常常是一項集專業(yè)、管理性極強的工作，標(biāo)段劃分是否合理將直接影響工程成本高低、專業(yè)接口的多少和項目管理的難易程度。由于軌道交通工程涵蓋專業(yè)較多，范圍廣、投資大、工期長和技術(shù)要求高等特點，應(yīng)盡量選擇有競爭實力的合作單位，因此標(biāo)段應(yīng)盡可能結(jié)合各專業(yè)特點劃分大一些。例如，在標(biāo)段劃分時，注意減少核心系統(tǒng)和土建工程之間的接口，這種方法對于工程的后期合同管理具有非常重要的促進作用。具體來說，應(yīng)當(dāng)盡量采取隧道通風(fēng)系統(tǒng)納入地下土建標(biāo)段的方案。將隧道通風(fēng)系統(tǒng)納入地下土建標(biāo)段后，由地下標(biāo)段的承包單位負責(zé)該項目的施工，這樣不僅能夠有效處理設(shè)計接口難題，還可以保證隧道通風(fēng)系統(tǒng)在保證質(zhì)量的情況下節(jié)省一定的成本，使得合同價存在一定的下調(diào)空間。

2.3通過資格預(yù)審為工程尋找潛在投標(biāo)單位

軌道交通工程施工工藝非常復(fù)雜、設(shè)計專業(yè)領(lǐng)域多，存在多工種交叉施工的情況。因此，為了確保工程施工的質(zhì)量，在投標(biāo)階段就必須要依靠一定的資格預(yù)審程序為工程選擇高素質(zhì)的潛在投標(biāo)人，剔除條件不符合承擔(dān)以及履行合同的潛在投標(biāo)人。通過采取資格預(yù)審的方式，將有資質(zhì)的團隊進入到選擇范圍中，有效提高后期投標(biāo)單位的確立工作效率。預(yù)審時，應(yīng)當(dāng)依據(jù)工程項目的特點，從投標(biāo)單位的人員情況、機械設(shè)備及工程的技術(shù)難度、工期要求等方面綜合考慮通過資格預(yù)審來確定投標(biāo)人可以使業(yè)主充分了解投標(biāo)人現(xiàn)有的狀況，從而放心地開展招標(biāo)工作。

2.4招標(biāo)文件要貼合工程實際

傳統(tǒng)的工程項目實施時，臨水、臨電、臨時設(shè)施及借地等事項的合同索賠是招投標(biāo)過程留下的后遺癥。通常應(yīng)由業(yè)主完成三通一平，但往往由業(yè)主委托施工單位負責(zé)實施，且未在招標(biāo)文件中明確。軌道交通工程的臨電容量配置是與盾構(gòu)掘進計劃相配合的，哪個車站是盾構(gòu)入井洞，哪個車站是出洞井，是單盾構(gòu)還是雙盾構(gòu)，施工用電容量都不同。因此臨電臨水方案能否在招標(biāo)前落實，對投標(biāo)報價及施工計劃的準(zhǔn)確性，合理性都有較大影響。

2.5結(jié)合工程實際，確定評標(biāo)方法

對于軌道交通工程項目招標(biāo)階段的項目管理工作，離不開評標(biāo)工作。評標(biāo)方法一般選擇采用綜合評估兩階段評標(biāo)法，即技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)同時遞交標(biāo)書。在第一階段，首先評價技術(shù)標(biāo)，此后才展開商務(wù)標(biāo)的評標(biāo)。對投標(biāo)人的商務(wù)報價設(shè)定限價控制，如經(jīng)評審的投標(biāo)報價超過招標(biāo)人的投資控制值時應(yīng)作廢標(biāo)處理。此外，招標(biāo)文件中還應(yīng)細化項目概況及技術(shù)標(biāo)的編制要求，使得投標(biāo)單位的技術(shù)標(biāo)更全面，更具有針對性，比如，在技術(shù)標(biāo)編制要求中增加對木工程重點、難點的理解及相應(yīng)的解決措施，對突發(fā)事件的應(yīng)急措施，及應(yīng)急預(yù)案的可行性、科學(xué)性等，一方面使投標(biāo)單位更能了解本項目的特點，是投標(biāo)方案更貼切實際施工現(xiàn)狀；另一方面使方案的評審更具有可比性，評審專家的合理性建議也更具有實際應(yīng)用價值。為詢標(biāo)、定標(biāo)工作的順利開展做好準(zhǔn)備工作，更為了避免合同爭議，減少索賠創(chuàng)造條件。

結(jié)束語

總之，隨著社會的發(fā)展，軌道交通工程的規(guī)模也會不斷擴大，眾多的中小型城市也會逐漸引入軌道交通項目。為了有效控制軌道交通工程的風(fēng)險因素，在工程立項后，必須對招標(biāo)階段進行項目管理，從造價管理以及招標(biāo)過程管理兩大方面著手，提高招標(biāo)階段項目管理水平，提高項目建設(shè)的整體效益。

參考文獻

[1]城市軌道交通工程設(shè)計項目管理運作模式探討.中國高新技術(shù)企業(yè)[J].2009（15）

第7篇：交通工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：項目管理服務(wù)(PM) 城市軌道交通 實踐 意義 工程建設(shè)管理水平

引言

隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，城市化進程的逐步加快，城市人口與機動車數(shù)量急劇增長，人員出行和物資交流日益頻繁，在我國大城市及特大城市，普遍存在著交通道路阻塞、交通秩序混亂、交通事故頻發(fā)、交通污染嚴重等問題。為此，大城市發(fā)展大運量城市軌道交通成了必然選擇。

截至目前，全國已在北京、天津、上海、廣州4個城市建成了185km地鐵線路。另外，2001年底，長春已經(jīng)開通了長14．6hm的輕軌線路；2002年，大連開通了線路長度為46．7km的快速軌道交通3號線，上海開通了長17．2KM的莘閔輕軌線路。除上述已建成的城市軌道交通線路外，全國現(xiàn)有20多個城市提出建設(shè)30多條地鐵或輕孰線路，總投資達數(shù)千億元。可以說，我國的城市軌道交通事業(yè)已進入了全面發(fā)展時期。

但是高昂的工程建設(shè)造價，限制了我國城市軌道交通事業(yè)的快速發(fā)展。圍繞著降低城市軌道交通的工程造價，業(yè)內(nèi)人士進行了大量的探索與研究。影響城市軌道交通工程造價的因素是多種多樣的，相應(yīng)地降低下工程造價的措施也是多方面的。除優(yōu)化設(shè)計方案、積極推行車輛及機電設(shè)備國產(chǎn)化、改善運營管理等以外，從工程建設(shè)管理的角度，推行國際通行的工程項目管理，也不失為一條有效措施。

一、什么是“項目管理服務(wù)(PM)”?

什么是“項目管理服務(wù)(PM)”?項目管理服務(wù)(PM)是工程項目管理的主要方式之一。根據(jù)建設(shè)部“建市(2003)30號”文件，工程項目管理主要有如下方式：PM方式，即項目管理服務(wù)方式；PMC方式，即項目管理承包方式；其他項目管理方式(如EC／A方式等)。工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項目管理單位在合同中約定。關(guān)于項目臂理方式的詳細情況如下。

1．項目管理服務(wù)(PM)

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

2。項目管理承包(PMC)

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。

3．PM與PMC的E別

(1)合同內(nèi)容：項目管理服務(wù)(PM)，不負責(zé)初步設(shè)計工作；項目管理承包(PMC)，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還負責(zé)完成工程初步設(shè)計。

(2)合同風(fēng)險：項目管理承包(PMC)的合同風(fēng)險，比項目管理服務(wù)(PM)大。

(3)合同收益：項目管理承包(PMC)的合同收益，比項目管理服務(wù)(PM)大。

(4)對項目管理企業(yè)的要求：項目管理承包(PMC)對項目管理企業(yè)的資質(zhì)與能力等要求較高。

(5)工程應(yīng)用：在目前階段，PM方式與PMC方式相比，更容易被我國城市軌道交通項目業(yè)主所接受。

二，項目管理服務(wù)(PM)在我國城市軌道交通領(lǐng)域的實踐

2000年4月，廣州市地下鐵道總公司就“廣州地鐵2號線供變電系統(tǒng)及信號系統(tǒng)項目管理服進行了公開招標(biāo)，將項目管理服務(wù)(PM)正式引入我國城市軌道交通領(lǐng)域；2001年10月，南京地下鐵道有限責(zé)任公司對“南京地鐵1號線供變電系統(tǒng)項目管理服務(wù)”也進行了公開招標(biāo)；2002年2月，繼廣州、南京之后，武漢市軌道交通有限公司就“武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統(tǒng)項目管理服務(wù)”進行了公開招標(biāo)。廣州地鐵2號線已于2003年6月28日順利通車；武漢軌道交通的主變電站計劃于10月份送電；南京地鐵1號線設(shè)備已進入采購訂貨階段。在上述城市軌道交通工程建設(shè)過程中，項目管理服務(wù)商發(fā)揮了重要作用，使得業(yè)主的管理工作更加高效有序，創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益與社會效益。

結(jié)合上述項目的實踐活動，對城市軌道交通設(shè)備系統(tǒng)項目管理服務(wù)的內(nèi)容、項目管理單位的義務(wù)和責(zé)任、業(yè)豐的義務(wù)和責(zé)任，總結(jié)如下。

1．項目管理服務(wù)內(nèi)害

負責(zé)各設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的審查、設(shè)備接口設(shè)設(shè)計聯(lián)絡(luò)、主要設(shè)備制造過程的中間檢查、設(shè)備出廠試驗、驗收和設(shè)備供貨管理。

負責(zé)施工安裝管理、系統(tǒng)內(nèi)部接口處理與其他系統(tǒng)接口協(xié)調(diào)、組織系境調(diào)試驗收，并參加全線綜合聯(lián)調(diào)及試運行。

協(xié)助業(yè)主參加系統(tǒng)設(shè)備采購、安裝招標(biāo)工作，并以項目管理單位的身份與業(yè)主一起和供貨商簽訂供貨合同。

2.填目管理單位的義務(wù)和責(zé)任

(1)幫助業(yè)主實現(xiàn)合同預(yù)定的目標(biāo)，公正地維護各方的合法權(quán)益，協(xié)助業(yè)主與項目有關(guān)的外部協(xié)調(diào)。

(2)在任何情況下，凡涉及項目變更、索賠、處理事故、改變供貨期、改變技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、改變重大實施方案等問題，項目管理單位必須及時書面給出合理化建議報業(yè)主，由業(yè)主決定處理方法。

(3)所管理項目的設(shè)備質(zhì)量實行供貨商自檢，項目管理單位監(jiān)督管理。

(4)合同約定的與服務(wù)有關(guān)的事宜，項目管理單位始終作為業(yè)主的忠實顧問。在與施工承包商和供貨商的交往中，始終支持和維護業(yè)主的合法利益。

(5)項目管理單位必須對其系統(tǒng)內(nèi)、外部所有接口的設(shè)計及實施負責(zé)。

(6)項目管理單位必須對系統(tǒng)聯(lián)詞負責(zé)。

3．業(yè)主的義務(wù)和責(zé)任

(1)業(yè)主負責(zé)做好工程建設(shè)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)工作，為項目管理工作提供必要的工作環(huán)境和外部條件。

(2)業(yè)主在雙方規(guī)定的方式、時間內(nèi)，向項目管理單位提供為履行本合同開展項目管理服務(wù)業(yè)務(wù)所需要的有關(guān)工程建設(shè)的文件資料。

(3)業(yè)主應(yīng)在合同條款約定的時間內(nèi)，就項目管理書面提交并要求做出書面決定的事宜做出書面決定，并及時送達項目管理機構(gòu)。

(4)業(yè)主應(yīng)將項目管理負責(zé)人和主要管理人員名單以及賦予項目管理機構(gòu)的權(quán)限等內(nèi)容，在工程開工前書面通知工程建設(shè)的供貨商、施工承包商，保證其服從并執(zhí)行項目管理單位根據(jù)本合同規(guī)定發(fā)出的指令。

(5)業(yè)主按合同的約定支付項目管理單位的費用。

(6)業(yè)主應(yīng)當(dāng)維護項目管理機構(gòu)工作的獨立

性，不干涉項目管理機構(gòu)項目管理業(yè)務(wù)的開展。

(7)業(yè)主應(yīng)當(dāng)履行項目管理合同約定的責(zé)任、義務(wù)，如有違約，應(yīng)賠償因違約給項目管理單位造成的經(jīng)濟損失。

4，項目管理單位的權(quán)力

(1)參與系統(tǒng)設(shè)備采購、安裝招標(biāo)工作，包括：協(xié)助業(yè)主編制招標(biāo)文件，提出建議和修改意見。

(2)項目管理有關(guān)事項的建議權(quán)。

(3)對與項目有關(guān)的設(shè)計技術(shù)問題，具有向業(yè)主的建議權(quán)。

(4)具有與供貨合同有關(guān)組織對設(shè)備供貨商進行檢查、協(xié)調(diào)的主持權(quán)。重大事項應(yīng)事先向業(yè)主報告。

(5)按供貸合同規(guī)定，對設(shè)備供貨商付款的審枝權(quán)，設(shè)計變更和合同變更的審查權(quán)。

(6)系統(tǒng)設(shè)備使用材料和系統(tǒng)設(shè)備質(zhì)量的檢驗權(quán)。

(7)項目進度的檢查、監(jiān)督權(quán)。

(8)項目質(zhì)量事故的調(diào)查和處理建議權(quán)。

(9)業(yè)主違約時，按合同約定獲得有關(guān)賠償。

5．業(yè)主的權(quán)力

(1)業(yè)主有選定設(shè)計、設(shè)備供貨商、主要原材料供應(yīng)商、施工承包商，以及與其訂立合同的決定權(quán)。

(2)業(yè)主有對項目設(shè)計變更的審批權(quán)。

(3)業(yè)主有權(quán)要求項目管理單位更換不稱職的人員，直至合同終止。

(4)有權(quán)依據(jù)本合同對項目管理機構(gòu)和項目管理人員的項目管理工作進行檢查。

(5)業(yè)主有權(quán)要求項目管理單位提交工作報告及項目管理范圍內(nèi)的專題報告。

(6)業(yè)主有權(quán)不接受項目管理單位的意見或建議，但必須給出書面理由。如項目管理單位的意見與業(yè)主有分歧，以業(yè)主的最終意見為準(zhǔn)，項目管理單位必須執(zhí)行。業(yè)主對其最終意見的執(zhí)行結(jié)果負責(zé)。

(7)業(yè)主有權(quán)否定任何項目管理單位做出損害業(yè)主利益的決定和行為，并有權(quán)向項目管理單位索賠。

(8)項目管理單位違約時，業(yè)主可按合同約定獲得有關(guān)賠償。

三、在我國城市軌道交通領(lǐng)域推行項目管理服務(wù)(PM)的意義

1．提高我國城市軌道交通工程建設(shè)管理水平項目管理

作為城市基礎(chǔ)設(shè)施重要組成部分的我國城市軌道交通領(lǐng)域，與其他行業(yè)一樣，其工程項目管理模式，也在隨著國家經(jīng)濟及工程建設(shè)模式的發(fā)展而發(fā)展。廣州、南京、武漢的業(yè)主已經(jīng)引入了“項目管理服務(wù)PM”；重慶業(yè)主采用了“設(shè)備采購+施工安裝”(P—C)總承包；深圳羅湖站已采用了’設(shè)計+施工’(D—B)總承包；長春二期工程及上海楊浦線，將部分采用”設(shè)計+施工”(D—B)總承包；上海M0工程也將采用’設(shè)備采購+施工安裝”(P—C)總承包。

我國城市軌道交通工程建設(shè)模式，已經(jīng)從適應(yīng)單一計劃經(jīng)濟的管理模式，發(fā)晨到基本適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的管理模式，并將進一步走向發(fā)達國家普遍采用的國際模式。相應(yīng)地，其工程項目管理模式正逐漸從由業(yè)主自身進行管理向委托他人進行管理轉(zhuǎn)變，即工程項目管理逐步由非專業(yè)化向?qū)I(yè)化和社會化轉(zhuǎn)變。

但是目前這種轉(zhuǎn)變還很不充分。目前正在開工建設(shè)城市軌道交通的有10個城市，19條線路，但采用項目管理服務(wù)(PM)的只有3條線路，并且項目管理服務(wù)的內(nèi)容也僅僅局限在供變電系統(tǒng)和信號系統(tǒng)。在這種情況下，積極推行項目管理服務(wù)(PM)，將極大地提高我國城市軌道交通工程建設(shè)管理水平。

2．保證城市軌道交通工程質(zhì)量和降低工程造

工程項目管理的價值在于以下各方面：

(1)質(zhì)量控制：減少返工，降低維修；

(2)采購：有助于降低價格，避免糾紛和索賠；

(3)設(shè)計審查：避免返工和進度的延誤；

(4)材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失

惡意損壞或偷盜造成的開支降低到量小；

(5)施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤；

(6)安全：減少保險費的開支；

(7)優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益：

(8)施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更；

(9)運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；

(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。

工程項目管理是同際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。項目管理服務(wù)(PM)，作為項目管理的一種主要方式，在我國城市軌道交通領(lǐng)域中積極推廣應(yīng)用，將為城市軌道交通工程質(zhì)量和投資效益提供有力保證。

3．為進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎(chǔ)

項目管理服務(wù)的概念，已經(jīng)越來越引起各地業(yè)主的重視。2003年1月，南京地下鐵道有限責(zé)任公司，就“南京地鐵2號線一期工程設(shè)計總體—總包”進行了公開招標(biāo)。在此招標(biāo)文件中，業(yè)主對投標(biāo)單位的要求已遠遠超過了2002年一些地鐵項目對設(shè)計總體單位的要求，即業(yè)主除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以外，還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內(nèi)容。例如下述要求：

(1)設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗收各階段，直至試運營結(jié)束。

(2)設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計接口、限額設(shè)計、設(shè)計工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負總責(zé)。

(3)設(shè)計總體單位的總包管理工作包括；合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。

(4)負責(zé)工程總體籌劃。

(5)提出全線地鐵運營管理模式。

(6)參與各項試驗工作。

(7)參與業(yè)主主持的設(shè)備引進談判，統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，負責(zé)引進設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口。

(8)要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標(biāo)段劃分提出建議。

以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市插條件。前面已經(jīng)說過，PM方式項目管理比PMC方式工作量小、合同風(fēng)險低，對項目管理企業(yè)的要求也低，目前更容易被業(yè)主所接受。因而，項目管理服務(wù)（PM）在我國城市軌道交通領(lǐng)域被廣泛推行的可行性極大。

項目管理服務(wù)(PM)的推廣，其意義在于為城市軌道交通領(lǐng)域的工程項目管理熟悉規(guī)則、培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗，為我國城市軌道交通工程建設(shè)管理進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)我國城市軌道交通工程建設(shè)管理模式與國際接軌。這也是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。

參考文獻

1.于松偉．關(guān)于城市軌道交通工租總承包建設(shè)模式的思考

2.武漢市軌道交通有限公司與中國電工設(shè)備總公司／北京城建設(shè)計研究總院(聯(lián)合體)簽訂的《武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統(tǒng)項目管理服務(wù)合同》

第8篇：交通工程項目管理范文

受宏觀經(jīng)濟體制的變革、利益的訴求、技術(shù)的進步、社會總需求結(jié)構(gòu)的變化以及政策法規(guī)的完善等諸多因素的影響，我國工程項目管理模式經(jīng)歷了傳統(tǒng)自營制、三項制度和多模式發(fā)展等幾個階段的變遷。如今，為適應(yīng)建筑國際化的要求，我國工程項目管理模式正在政府推動和需求拉動的共同作用下，朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。經(jīng)過幾個階段的變遷，我國工程項目管理模式雖然有了很大進步，但相較國際上先進的項目管理模式仍有很大的差距。例如工程項目管理的觀念淡薄、工程項目管理組織體系不健全、工程項目管理模式比較單一、工程項目的管理水平較低、且不重視項目的可行性研究等。當(dāng)今，隨著日益加快的全球經(jīng)濟化一體化進程以及迫切的入世需求，我國工程項目管理模式面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。一方面，我國的建筑企業(yè)要走出國門，去國外承接工程;另一方面，許多國外工程公司也紛紛進入中國市場，并要求采用國際慣例進行工程項目的管理。為了迎接新的機遇與挑戰(zhàn)，我國企業(yè)一定要重視工程項目管理中存在的問題，變革我國工程項目管理模式，使它朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。

2我國工程項目管理模式的發(fā)展方向

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的日益加快，建筑國際化的需求越來越迫切。在政府推動和需求拉動的共同作用下，我國項目管理模式結(jié)合其發(fā)展現(xiàn)狀，并參照國外工程項目管理的模式，將會朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。

2．1國際工程項目管理的主要模式

目前，國際上流行的幾種工程總承包方式和工程項目管理的主要方式有:設(shè)計———采購———施工工程總承包(EPC)、設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙總承包、設(shè)計———施工總承包(D－B)、項目管理服務(wù)(PM)、項目管理承包(PMC)。實踐表明，國際工程項目管理日趨顯示出規(guī)范化、專業(yè)化、集成化等特征，其項目管理模式已發(fā)展得較為完整，并在許多大型工程項目中都取得了成功，值得借鑒。

2．2我國工程項目管理模式的發(fā)展方向

1)呈現(xiàn)國際化、信息化發(fā)展趨勢

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快以及入世的需求，一方面，我國的建筑業(yè)企業(yè)要走出國門，去國外承接工程;另一方面，許多國外工程公司也紛紛進入中國市場，并要求采用國際慣例進行工程項目的管理。因此，我國工程項目管理模式發(fā)展趨勢要體現(xiàn)國際化。同時，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展以及工程項目規(guī)模的不斷擴大，工程管理需要面對大量的動態(tài)信息。只有將有效的信息技術(shù)與項目管理相結(jié)合，才能更好地開展工作。因此，我國工程項目管理模式發(fā)展的信息化趨勢必不可少。

2)隨著工程項目建設(shè)管理領(lǐng)域改革的深化和市場經(jīng)濟體制的逐步建立

第9篇：交通工程項目管理范文

關(guān)鍵詞：高速公路；機電工程；項目管理

Abstract: With the rapid economic development, China's highway traffic network construction and constantly improve, and into a rapid development period. Highway mechanical and electrical engineering as an important part of the highway construction, despite a late start, but the rapid pace of development is still noticeable. According to the highway projects that have been built expressway electromechanical projects is basically implemented until after the completion of civil engineering, housing construction. Then civil engineering, building engineering from initial design and construction to the date of acceptance is fully taken into account the implementation of the mechanical and electrical engineering, as well as electrical and mechanical engineering project construction process management control, it is particularly important. This paper conducted in-depth analysis and discussion of highway electrical and mechanical engineering project management, to provide a reference to the effective control of expressway electromechanical construction.

Keywords: Highway; mechanical and electrical engineering; project management

中圖分類號：U412.36+6文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 概述

高速公路機電工程又稱為“高速公路智能交通系統(tǒng)工程”。高速公路機電系統(tǒng)主要包括 “機電工程三大系統(tǒng)”和“隧道機電工程系統(tǒng)”，其中“三大系統(tǒng)”包括：監(jiān)控系統(tǒng)（收費站區(qū)及道路監(jiān)控）、收費系統(tǒng)、通信系統(tǒng)；“隧道機電系統(tǒng)”一般包括隧道監(jiān)控系統(tǒng)、隧道通風(fēng)照明系統(tǒng)、隧道供配電系統(tǒng)及隧道火災(zāi)報警系統(tǒng)等幾大類。這些“系統(tǒng)”構(gòu)成了交通管理部門指揮中樞，也是高速公路進行現(xiàn)代化管理的重要性標(biāo)志，在這點更是最為智能的交通基礎(chǔ)。

眾所周知，項目管理作為一門新興的管理科學(xué)，目前正日益引起工程項目管理的關(guān)注，如何在現(xiàn)有的資源情況下，取得良好的工程效益是建設(shè)方最為關(guān)心的話題，因此，在一定的程度上運用系統(tǒng)科學(xué)的原理對工程建設(shè)項目進行組織、計劃和管理控制來實行良好的項目管理，是業(yè)主最為關(guān)心的課題，高速公路作為這幾年發(fā)展最為迅猛的基礎(chǔ)建設(shè)項目，項目管理也極為重要，首先是投資巨大，另外就是一個多目標(biāo)的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對于安裝調(diào)試時間短、界面繁多的機電工程也尤為如此，如何有效的結(jié)合實際情況，利用現(xiàn)有的人力資源進行調(diào)配是重中之重，項目的本身應(yīng)該必須按照工程的客觀規(guī)律,遵循市場經(jīng)濟的要求，在此基礎(chǔ)上進行科學(xué)嚴密地組織、協(xié)調(diào)、處理好人、財、物等因素中的各種矛盾，作為機電專業(yè)，更應(yīng)該配合各個專業(yè)進行系統(tǒng)的優(yōu)化和調(diào)節(jié)，爭取機電工程項目與路面同期完工，只有這樣才能有效的做好整個項目的管理工作，此外應(yīng)該結(jié)合項目本身特點，掌握規(guī)律，以提高管理水平。

2 加強我國高速公路機電工程項目管理的對策

高速公路機電工程建設(shè)在我國起步較晚，雖然發(fā)展迅速，但還有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展與提升的空間，現(xiàn)階段高速路機電工程項目管理還有一定的缺陷。針對如何加強我國高速公路機電工程項目管理，應(yīng)做到以下幾點：

2.1 強化高速公路機電工程項目管理組織機構(gòu)的落實

高速公路工程項目管理的重心在于管理機構(gòu)對整個工程項目的協(xié)調(diào)和把控，因此對于施工單位來說，應(yīng)該在工程項目中標(biāo)后對項目經(jīng)理部成員進行一個系統(tǒng)的了解，在此基礎(chǔ)上進行人力資源的統(tǒng)一完善的配備，只有這樣才能建立一個項目部，應(yīng)該要求的是在項目的建設(shè)中能完成管理任務(wù)、靈活指揮、自如運轉(zhuǎn)、高效率而且加強施工質(zhì)量。此外，應(yīng)該要在確保項目經(jīng)理部人員落實技術(shù)崗位的安排，機電工程在整個項目中起著不可替代的作用，應(yīng)該結(jié)合專業(yè)人員進行現(xiàn)場的施工和監(jiān)管，對核心技術(shù)東西應(yīng)該重點把握，如：通信、收費、監(jiān)控、軟件等崗位人員配置，只有這樣才能為高速機電工程項目管理提供優(yōu)良的組織保證。

2.2 完善高速公路機電工程項目初期設(shè)計

我國高速公路機電工程的初期設(shè)計是由設(shè)計單位根據(jù)建設(shè)單位所提供的土建或房建工程初期設(shè)計以及相關(guān)資料進行的。但是由于現(xiàn)實中土建、房建設(shè)計圖紙并沒有機電工程師參與，因此不能夠充分且有效地考慮道路機電工程中的管道、設(shè)備的布設(shè)以及供配電線路設(shè)施的布置，造成先天缺陷，而在機電設(shè)計圖紙中雖涵蓋相關(guān)內(nèi)容但土建、房建施工中實際上做不到或者施工情況不能夠符合規(guī)范要求。另外土建、房建施工過程中對設(shè)計圖紙進行變更時往往又極可能忽視了機電工程的要求，機電工程相關(guān)設(shè)計不能做出適宜的調(diào)整，這樣就給機電工程的施工埋下很多隱患，導(dǎo)致二次施工浪費，甚至?xí)乐赜绊懯┕べ|(zhì)量。因此在項目設(shè)計初期就應(yīng)當(dāng)綜合考慮機電工程的影響，不斷的完善高速公路機電工程項目初期設(shè)計，在源頭上強化對工程項目的管理。