商業(yè)銀行的企業(yè)文化精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業(yè)銀行的企業(yè)文化主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

關(guān)鍵詞:金融危機;商業(yè)銀行;企業(yè)文化;路徑選擇

2008年全面爆發(fā)的金融危機,導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入寒冬,如今它所帶來的影響不但還未消除,而且正在繼續(xù)深化。在這場由次級貸款引發(fā)的金融危機中,商業(yè)銀行體系的穩(wěn)定性遭遇嚴(yán)峻考驗。企業(yè)文化建設(shè)工作作為影響商業(yè)銀行穩(wěn)定性的一大重要因素,值得引起人們的深思。

商業(yè)銀行企業(yè)文化是商業(yè)銀行在長期業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動中逐步形成并被企業(yè)員工普遍認(rèn)同和遵循的,它包括價值觀念、企業(yè)精神、思維方式、職業(yè)道德、行為規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責(zé)任感、榮譽感等,是獨具金融行業(yè)特色的物質(zhì)文化和精神文化的綜合體現(xiàn)。商業(yè)銀行企業(yè)文化是商業(yè)銀行在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式,是一種以凝聚人心實現(xiàn)自我價值、提升企業(yè)競爭力的無形力量和資本。

一、商業(yè)銀行企業(yè)文化的特點

(一)商業(yè)銀行企業(yè)文化的普遍性

商業(yè)銀行的企業(yè)文化是普遍存在的,有商業(yè)銀行的地方就有企業(yè)文化,且各行分支機構(gòu)必須與總行在經(jīng)營理念上保持高度一致。企業(yè)文化不是商業(yè)銀行中的某些人所特別享用的,而是全體員工共同擁有的。

(二)商業(yè)銀行企業(yè)文化的多樣性

企業(yè)文化的存在形式具有多樣性:它既有有形的部分,如企業(yè)的規(guī)章制度、獨特的品牌形象等;也有無形的部分,如廣為流傳的企業(yè)口號、員工的言行舉止等。

(三)商業(yè)銀行企業(yè)文化的獨特性

企業(yè)文化蘊涵著商業(yè)銀行自身鮮明的特點,這種特點既來自于銀行本身,也反映了社會、時代乃至歷史的變遷。商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣、信貸等業(yè)務(wù)的特殊行業(yè),其企業(yè)文化還具有風(fēng)險文化和信用文化的特點。

(四)商業(yè)銀行企業(yè)文化的傳承性

商業(yè)銀行企業(yè)文化是在實踐中慢慢積累起來的,是無法一蹴而就的,而良好的企業(yè)文化會世代相傳,并在這過程中不斷積累完善。

二、商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要性

(一)強化商業(yè)銀行的內(nèi)部凝聚力

商業(yè)銀行企業(yè)文化的優(yōu)劣關(guān)系銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展,涉及員工的個人利益,且存在于經(jīng)營活動的各個方面。好的企業(yè)文化有利于培育員工的價值觀念,并促使員工自覺用既定的道德規(guī)范約束自己的行為,激勵全行員工拼搏進(jìn)取,起到了內(nèi)部向心力的作用。

(二)增強商業(yè)銀行的行業(yè)競爭力

當(dāng)前,金融業(yè)的競爭日益激烈,各家銀行都以爭奪市場份額為競爭的主要目標(biāo)。在全球金融不斷革新的形勢下,許多銀行在常規(guī)業(yè)務(wù)以外拓展了許多延伸業(yè)務(wù),以此來提高自身的市場占有率。而面對眾多銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)大同小異的情況,企業(yè)文化成為了商業(yè)銀行可另辟天地的重要部分,是商業(yè)銀行競爭差異化的來源,是商業(yè)銀行取得成功的重要因素。

(三)提高商業(yè)銀行的社會認(rèn)同度

商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展已置身于一個更為活躍、更為開放的環(huán)境中,企業(yè)文化內(nèi)涵能為銀行創(chuàng)造良好的公眾形象和社會聲譽,也更符合人民不斷增強的人本生活思維。有些商業(yè)銀行成為了上市公司,其品牌知名度更會影響投資者的喜好。

三、我國商業(yè)銀行企業(yè)文化存在的問題

“企業(yè)文化”的概念自20世紀(jì)80年代傳入我國以來,經(jīng)歷了一定的發(fā)展和演變,逐漸被人們所關(guān)注。但觀察我國各主要商業(yè)銀行的經(jīng)營狀況,可以發(fā)現(xiàn),企業(yè)文化一直是我國商業(yè)銀行的弱項?，F(xiàn)今商業(yè)銀行企業(yè)文化體系還存在各個方面的問題:

(一)對商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確認(rèn)識

我國很多商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)者尚未真正認(rèn)識到企業(yè)文化對于經(jīng)營與管理、改革與發(fā)展的重要意義,在管理方面大多測重于業(yè)務(wù)的經(jīng)營質(zhì)量與金融產(chǎn)品和服務(wù)的擴展延伸,在文化建設(shè)方面雖有涉及,但多停留于表面,不易得到社會公眾的認(rèn)可。而對企業(yè)文化的理解上也存在誤區(qū),不少銀行特別是基層銀行片面地認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是搞一些文娛活動,做一些外在形象的包裝。有些銀行甚至為建設(shè)文化而建設(shè)文化,不注重經(jīng)濟(jì)效益,不注重經(jīng)濟(jì)效益與文化建設(shè)的實際聯(lián)系,使文化建設(shè)失去了其根本意義。

(二)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)缺乏高效率

我國銀行業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)多存在著急功近利的短期行為,對于制度和理念,常常是提出容易、實踐難,一些企業(yè)初步形成了企業(yè)文化之后,并沒有隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理水平的變化,不斷地總結(jié)經(jīng)驗,引導(dǎo)企業(yè)文化向前發(fā)展。商業(yè)銀行缺乏完善的監(jiān)督文化建設(shè)效率的機制,也缺乏對文化建設(shè)持之以恒的精神。

(三)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)缺乏創(chuàng)意

銀行的企業(yè)文化是社會整體文化環(huán)境的具體反映,也是銀行自身發(fā)展的反映。社會文化、企業(yè)經(jīng)營不是一成不變而是處在不斷地發(fā)展變化過程中的,所以商業(yè)銀行企業(yè)文化也要隨著社會、銀行自身的變化而不斷做出調(diào)整、創(chuàng)新。但我國商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)普遍缺乏個性,很多商業(yè)銀行不注重創(chuàng)新,使得文化建設(shè)與社會文化發(fā)展、銀行自身發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié),在一定程度上這樣的企業(yè)文化不僅不能推動銀行的發(fā)展,甚至?xí)璧K銀行的發(fā)展。

四、金融危機形勢下我國商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的路徑選擇

(一)明確制度內(nèi)涵

只有正確、適宜的制度內(nèi)涵才能對企業(yè)文化起導(dǎo)向和滲透作用,才能體現(xiàn)企業(yè)價值觀的行為準(zhǔn)則和規(guī)范,引導(dǎo)員工的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展,為企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展提供動力源,最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,增強企業(yè)的實力。而企業(yè)的發(fā)展壯大又能促使員工產(chǎn)生自豪感,并約束自己的言行,自覺遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度,維護(hù)企業(yè)形象,積極參與企業(yè)文化的建設(shè),從而形成一種良性循環(huán),而各種形式的文化活動都是在此基石上進(jìn)行的。因此,賦予企業(yè)文化明確的核心與豐富的內(nèi)涵,是建設(shè)商業(yè)銀行企業(yè)文化的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行必須堅持共性與個性相統(tǒng)一的原則,把握時代脈搏,突出本企業(yè)特點,把內(nèi)外部環(huán)境有機地結(jié)合起來,以此奠定構(gòu)建優(yōu)良文化氛圍的基礎(chǔ)。

例如,十多年來,民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模從原來的13.8億達(dá)到現(xiàn)在的1萬多億;利潤由原來幾千萬的水平到現(xiàn)在上百億的稅前利潤;分支機構(gòu)由剛開始的獨門獨店到現(xiàn)在的400多家……這一切都源自于民生人對信念的執(zhí)著追求。民生銀行行長洪崎曾表示:“我們的信念就是要把民生銀行辦成和諧、均衡、可持續(xù)發(fā)展的好銀行,既要建設(shè)我們的精神家園,也要建設(shè)我們的物質(zhì)家園。每一個民生人都需要一個夢想?！?/p>

(二)改革成員觀念

1、商業(yè)銀行管理者的觀念改革。商業(yè)銀行的管理者是企業(yè)文化的最初創(chuàng)造者,他們的觀念與抉擇將決定企業(yè)文化建設(shè)的未來方向。管理者不能只從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿出發(fā),應(yīng)明確銀行的文化建設(shè)必須與其經(jīng)營管理緊密結(jié)合起來,明確企業(yè)文化的實踐意義是為了增強銀行實力,而不是僅為了取悅員工或顧客。商業(yè)銀行的管理者又不僅僅是企業(yè)文化的創(chuàng)造者,他們在企業(yè)文化建設(shè)的過程中還應(yīng)學(xué)會用自身的優(yōu)良品德去贏得人心,用自己的人格力量去鼓舞、引導(dǎo)全行成員。

2、商業(yè)銀行員工的觀念改革。歷史遺留下來的傳統(tǒng)觀念使得我國商業(yè)銀行的員工對于企業(yè)缺少主人翁意識,不利于銀行的生存與發(fā)展。銀行管理應(yīng)該是全體員工共同的責(zé)任,沒有大家的關(guān)心與參與,銀行的發(fā)展是不可能充滿活力的。因此,管理者應(yīng)該從企業(yè)文化建設(shè)方面入手,逐步培養(yǎng)員工的主人翁意識,使員工的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神、自我發(fā)展意識和拼搏創(chuàng)新風(fēng)格都得到長遠(yuǎn)發(fā)展,還可通過建立管理者與員工之間的信息交流和員工參與管理的制度、增加管理決策的透明度等方法,來改變員工對銀行陳舊的觀念。只有對每位員工的成長都給予關(guān)心和重視,才能換取到員工對銀行的真誠付出。這樣,全行人員才能萬眾一心、共同抵御金融危機所帶來的沖擊。例如,作為華爾街五大投資銀行之一的高盛銀行將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團(tuán)隊精神。在高盛,只有“我們”,沒有“我”。這種團(tuán)隊精神讓高盛不向任何人保證將在未來數(shù)年中,給予多少薪酬,也不按交易員賺取的利潤給他們提成,而是對所有管理者和員工一視同仁,而不像別的公司那樣縱容個人,即便是華爾街最優(yōu)秀的個人。2008年的金融危機使華爾街的投資銀行幾乎全軍覆沒,而高盛銀行最后卻能逆勢而起,與它深遠(yuǎn)的企業(yè)文化密不可分。

(三)堅持人本理念

1、努力培養(yǎng)和造就一大批在商業(yè)銀行企業(yè)文化方面具有較高素質(zhì)、較強能力和較為成熟的人才,讓他們在激烈的市場競爭中發(fā)揮最大的管理效率。重視人才培養(yǎng),銀行的企業(yè)文化建設(shè)才能向多元化發(fā)展;而重視企業(yè)文化建設(shè),才能為銀行的人才培養(yǎng)提供一個良好的環(huán)境。人才是核心競爭能力的載體,而這也正是企業(yè)文化發(fā)展的源泉和目標(biāo)。

2、留心客戶的切身需求,并以此作為文化建設(shè)的中心。須知以客戶為基礎(chǔ)才是銀行長久發(fā)展的動力所在,因此,商業(yè)銀行所關(guān)注的不只是利潤,還有與客戶建立的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略關(guān)系,為其提供真正有價值的服務(wù)。例如,我國的招商銀行在致力于制度建設(shè)的同時,始終高度重視企業(yè)文化建設(shè),加強了企業(yè)文化管理隊伍的建設(shè),印發(fā)了《招商銀行企業(yè)文化管理師管理暫行辦法》,擴大了基層員工參與招商銀行企業(yè)文化工作的覆蓋面。同時,始終堅持以客戶為中心,尊重和關(guān)愛客戶,發(fā)現(xiàn)需求,提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù),滿足客戶的期待與夢想。

(四)構(gòu)建富含創(chuàng)造力的企業(yè)文化

不同的歷史時期,商業(yè)銀行的外部環(huán)境、內(nèi)部條件、經(jīng)營戰(zhàn)略所包含的因素總是不同的,因而,不同時期的企業(yè)文化的目標(biāo)指向也必然會隨之發(fā)生變化。商業(yè)銀行企業(yè)文化的生成、擴展、進(jìn)步和更迭,其核心價值觀念時刻受到周圍不斷變化的環(huán)境的沖擊,員工的行為不斷受到來自不斷擴展的市場的驅(qū)策。金融危機以后,包括國有商業(yè)銀行在內(nèi)的所有金融企業(yè),原有的價值觀受到日益強烈的挑戰(zhàn),員工普遍的思想行為也受到反復(fù)沖擊和砥礪。這就更加要求商業(yè)銀行在構(gòu)建企業(yè)文化時,應(yīng)堅持繼承與創(chuàng)新相統(tǒng)一的原則,融匯外國文化、傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化,去粗取精,使商業(yè)銀行企業(yè)文化具有現(xiàn)代化、豐富化、多樣化的特點,具有鮮明的時代感和時效性,使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為和員工的行為更加適應(yīng)變革的環(huán)境和日新月異的國際市場。例如,成立于1812年的美國花旗銀行,其企業(yè)文化的升華大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。它相信,轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵。這就是說,企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新?；ㄆ煦y行在微觀方面構(gòu)建金融超市,在宏觀方面組建金融集團(tuán),積極參與世界金融競爭,抗衡國際金融風(fēng)險,主動挑戰(zhàn)風(fēng)險,從風(fēng)險中挖掘市場,盈得利潤和發(fā)展空間。另外,深度創(chuàng)新金融科技,加大對自身的技術(shù)更新和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。這些,都是值得我國商業(yè)銀行在企業(yè)文化創(chuàng)新方面學(xué)習(xí)和借鑒的寶貴經(jīng)驗。

參考文獻(xiàn):

1、郭淑寧.我國國有商業(yè)銀行文化特征淺析[J].商場現(xiàn)代化,2007(14).

2、陳華蓉.商業(yè)銀行企業(yè)文化[M].中國金融出版社,2009.

3、周杰.我國中小企業(yè)文化建設(shè)存在的問題及對策[J].南通職業(yè)大學(xué)學(xué)報,2005(3).

4、王玉珍.應(yīng)對金融危機踐行社會責(zé)任[J].中國金融電腦,2009(1).

5、馬蔚華.文化之旅:商業(yè)銀行企業(yè)文化理論與招商銀行實踐[M].華夏出版社,2007.

第2篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行，聲譽風(fēng)險，管理文化

 

為引導(dǎo)商業(yè)銀行有效管理聲譽風(fēng)險，完善全面風(fēng)險管理體系，維護(hù)市場信心和金融穩(wěn)定，銀監(jiān)會于2009年8月25日了《商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理指引》。該指引共十三條，其中第四條明確規(guī)定商業(yè)銀行董事會所承擔(dān)的聲譽風(fēng)險管理的主要職責(zé)之一：培育全行聲譽風(fēng)險管理文化，樹立員工聲譽風(fēng)險意識[1]。因此，在當(dāng)前各商業(yè)銀行十分注重形象價值競爭的時代，將培育銀行聲譽風(fēng)險管理文化的工作提上日程，對防范和化解聲譽風(fēng)險具有十分重要的作用。

風(fēng)險管理文化是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分，它是一種融合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營思想、風(fēng)險管理理念、風(fēng)險管理行為、風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險管理環(huán)境等要素于一體的文化力[2]。商業(yè)銀行的任何一種風(fēng)險管理體系都是由兩部分組成：“剛性”的風(fēng)險管理技術(shù)和“柔性”的風(fēng)險管理文化。作為商業(yè)銀行風(fēng)險之一的聲譽風(fēng)險，它的管理體系也是如此；雖然商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險的“剛性”管理技術(shù)固然必不可少，但“柔性”的管理文化則更為重要［1］。

一、商業(yè)銀行必須高度重視聲譽風(fēng)險管理文化的培育

聲譽風(fēng)險管理文化是商業(yè)銀行風(fēng)險管理文化的重要組成部分,它是通過使商業(yè)銀行的管理者和員工具備對銀行的聲譽風(fēng)險的充分認(rèn)識，樹立相應(yīng)的聲譽風(fēng)險意識、聲譽風(fēng)險理念、聲譽風(fēng)險價值觀和聲譽風(fēng)險管理規(guī)范及職業(yè)道德等，以期控制、管理銀行的聲譽風(fēng)險。

（一）商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理文化的具體構(gòu)成

作為一種企業(yè)文化，商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理文化主要由四個層面（物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化）組成，如圖1所示，且這四個層面有機結(jié)合、相互滲透、相互作用，共同形成了商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理文化的全部內(nèi)涵。

 

商業(yè)

 

銀行

聲譽

風(fēng)險

管理

第3篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；企業(yè)文化；文化建設(shè)

1 商業(yè)銀行企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用

1.1 商業(yè)銀行企業(yè)文化的內(nèi)涵

商業(yè)銀行企業(yè)文化是指在銀行發(fā)展過程中形成的，由銀行領(lǐng)導(dǎo)層倡導(dǎo)、全體員工的認(rèn)同、社會各界認(rèn)知和理解的，經(jīng)過實踐所形成的整體價值理念、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品服務(wù)、特色經(jīng)營、管理風(fēng)格的集合體系。它既有一般企業(yè)文化的特點，又有其特殊性。它不僅包含物質(zhì)文化、制度文化、行為文化和精神文化，更有其獨特的責(zé)任文化、風(fēng)險文化和合規(guī)文化，這些共同形成了商業(yè)銀行文化體系。

1.2 商業(yè)銀行企業(yè)文化的作用

一是提高商業(yè)銀行的凝聚力。良好的企業(yè)文化使員工對商業(yè)銀行產(chǎn)生一種強烈的向心力，進(jìn)而對商業(yè)銀行產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感和自豪感，提高其“主人翁”意識。它就像一種強有力的粘合劑，可以把全體員工凝聚成一股合力，使之同心同德，自覺、自愿地共謀商業(yè)銀行的發(fā)展，真正把工作當(dāng)成自己的事情、當(dāng)成一種追求來完成。

二是調(diào)動干部員工積極性。良好的企業(yè)文化對員工有一種無形的驅(qū)動作用，使員工懂得了他所在銀行存在的社會意義，看到其作為銀行一員的意義和自己生活的意義，使他們產(chǎn)生一種崇高的使命感，自覺地為銀行勤奮地工作。

三是提高銀行風(fēng)險防控能力。企業(yè)文化尤其是包含風(fēng)險管理文化，有利于提升銀行員工的整體風(fēng)險防范意識和防范能力，有利于推動銀行實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

四是提升銀行的經(jīng)營效率。良好的企業(yè)文化能夠保證上令下達(dá)、下情上傳，保持良好的信息傳輸渠道，推動各個層面辦公效率、運營效率的提高，進(jìn)而保證各項工作都能有效落到實處，進(jìn)而推動整個銀行業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。

2 商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

2.1 思想認(rèn)識膚淺

一些商業(yè)銀行對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識比較模糊，誤以為將一些標(biāo)語、格言、口號、制度規(guī)章等張貼在企業(yè)內(nèi)部的墻上，搞一些轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的活動，想當(dāng)然地把企業(yè)文化等同于員工的娛樂文化。而不知道企業(yè)文化是一種傳統(tǒng)、一種習(xí)慣，是在員工行為中的潛移默化。這種形式是將企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營管理發(fā)展割裂開來，顯然是很不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

2.2 缺乏長效機制

企業(yè)文化建設(shè)往往是說起來重要、忙起來次要、經(jīng)營效益好時就想起來搞一點文化活動，效益差時就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機制，缺乏一種持久的動力和發(fā)展后勁。

2.3 特色不夠突出

企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，現(xiàn)實中不少商業(yè)銀行所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少銀行行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意。

2.4 人文關(guān)懷不夠

一些銀行沒有把員工作為企業(yè)文化建設(shè)的核心和基礎(chǔ)，輕視對員工教育培訓(xùn)，不重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計和規(guī)劃。在尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人上還做的不夠，沒能最大限度的調(diào)動員工的積極性。

2.5 客戶至上欠缺

有些商業(yè)銀行在企業(yè)文化建設(shè)中也都在提“服務(wù)第一，客戶至上”的理念，但缺乏“客戶至上”的具體行動，相關(guān)的行為準(zhǔn)則并沒有落到實處，服務(wù)的質(zhì)量還有待于提高。

3 商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的建議

3.1 加強組織領(lǐng)導(dǎo)

商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、思維模式、道德偏好和價值觀念，深刻地影響著企業(yè)文化建設(shè)的有效性，各級領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，扎實抓好推動落實，并采取有力的協(xié)調(diào)措施，為企業(yè)文化建設(shè)順利進(jìn)行提供有力保證。

3.2 完善機制建設(shè)

建立健全主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、各部門齊抓共管的企業(yè)文化建設(shè)工作機制。把企業(yè)文化建設(shè)納入重要議事日程，與業(yè)務(wù)工作同部署、同落實、同檢查，形成一級抓一級、層層抓落實的企業(yè)文化工作格局。把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為管理，讓管理體現(xiàn)出企業(yè)文化，形成一個長效的企業(yè)文化建設(shè)機制，

3.3 突出個性特色

各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品、服務(wù)等呈現(xiàn)出很多的同質(zhì)性，如果想在競爭中勝出，就要體現(xiàn)出不同于他行的個性。因此，商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是在共性基礎(chǔ)上突出自己的獨特風(fēng)格和專有品牌，著力塑造不同的產(chǎn)品文化、營銷文化、服務(wù)文化、風(fēng)險文化、合規(guī)文化等企業(yè)文化體系。

3.4 堅持以人為本

商業(yè)銀行必須堅持把“以人為本”的理念貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的全過程，重視人、尊重人、理解人，千方百計調(diào)動員工內(nèi)在積極性和創(chuàng)造性。加大員工職業(yè)培訓(xùn)力度，加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，積極搭建員工成長的平臺，為員工提供充分的成長和深造的空間。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能樹立積極地工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會到人格被尊重，也才能表現(xiàn)出應(yīng)用的敬業(yè)精神，銀行才能真正被員工所熱愛。

3.5 做到客戶至上

商業(yè)銀行要真正做到客戶至上，讓客戶滿意，要有一個良好的服務(wù)態(tài)度。不管是在儲蓄窗口為客戶辦理業(yè)務(wù)的柜員，或是大堂經(jīng)理，在儀表、舉止、言談、神情等方面都應(yīng)當(dāng)盡力讓客戶產(chǎn)生好的印象，感到滿意，愿意建立長久的往來關(guān)系?？蛻魧︺y行員工的服務(wù)態(tài)度是否滿意，在一定程度上既是商業(yè)銀行服務(wù)效能的反應(yīng)，同時也是商業(yè)銀行金融企業(yè)文化的氣息和魅力的展示。

【參考文獻(xiàn)】

[1]商業(yè)銀行企業(yè)文化[M].中國金融出版社，2009.

[2]現(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)文化[M].中國金融出版社，2004.

[3]企業(yè)文化[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2012.

第4篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

關(guān) 鍵 詞：郵政儲蓄銀行；信貸文化；信貸使命；信貸價值觀；信貸制度；信貸行為

中圖分類號：F830.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006－3544（2012）03－0022－05

中國郵政儲蓄銀行自2007年3月20日正式掛牌成立以來，經(jīng)過5年的發(fā)展，已逐步成長為一家制度健全、初具規(guī)模、全功能的商業(yè)銀行。作為一家定位于服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)社區(qū)、服務(wù)中小企業(yè)的大型零售商業(yè)銀行，如何構(gòu)建既符合商業(yè)銀行要求，又具有郵儲銀行特色的信貸文化，是關(guān)系郵儲銀行生死攸關(guān)的大事。本文分別從商業(yè)銀行信貸文化的內(nèi)涵與基本框架、影響郵儲銀行信貸文化的特殊因素、如何構(gòu)建有郵儲特色的信貸文化和如何在改革與發(fā)展中始終堅持信貸文化四個方面進(jìn)行探索研究。

一、商業(yè)銀行信貸文化的內(nèi)涵及基本框架

（一）企業(yè)文化的內(nèi)涵及作用

從管理學(xué)角度講，企業(yè)文化是一個企業(yè)的共同愿景、共同思想方式、共同價值理念和共同行為方式的總和。從內(nèi)容方面講，企業(yè)文化可以分為四個方面：企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化。從結(jié)構(gòu)方面講，企業(yè)文化一般包括四個層面：首先是對企業(yè)使命的清晰認(rèn)知，即企業(yè)為什么存在，企業(yè)努力追求的目標(biāo)是什么；其次是企業(yè)的價值觀體系，即指導(dǎo)企業(yè)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則、原則、信條和理念，具有行為取向、評價原則和標(biāo)準(zhǔn)的作用；第三是企業(yè)的行為方式，即在企業(yè)核心價值觀的引領(lǐng)下企業(yè)特定的組織行為和其員工特定的處事方式；第四是企業(yè)形象，是企業(yè)價值觀在企業(yè)外表上的特征反映，使企業(yè)自身在整個社會組織群中被他人所認(rèn)識。 企業(yè)文化的四個層面相互依存、 相互支撐，缺一不可。

企業(yè)文化本質(zhì)上體現(xiàn)的是一種生產(chǎn)關(guān)系， 優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種特殊的生產(chǎn)力， 可以形成企業(yè)的核心競爭力， 對企業(yè)有效的經(jīng)營管理發(fā)揮著重要作用。這種作用主要體現(xiàn)在：一是導(dǎo)向作用，即對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的價值取向及行為取向起導(dǎo)向作用，促使人們在文化的潛移默化中接受共同的價值觀念；二是激勵作用，即企業(yè)文化能創(chuàng)造共同的價值觀念和良好的文化氛圍，激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極性、創(chuàng)造性和潛在能力的作用；三是凝聚作用，即企業(yè)文化能夠把人們團(tuán)結(jié)在一起， 形成一種凝聚力和向心力，與企業(yè)同甘苦、共命運；四是約束作用，即企業(yè)文化對每個企業(yè)員工的思想、 心理和行為的約束與規(guī)范。這是一種軟約束，在企業(yè)中形成群體的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范， 并通過員工的思想和行為形成來自心理的、自我約束的控制作用；五是塑形作用，即能為企業(yè)塑造良好的物質(zhì)、社會與精神形象，幫助企業(yè)樹立信譽，擴大知名度與影響力。

（二）商業(yè)銀行信貸文化的內(nèi)涵及基本框架

信貸文化是商業(yè)銀行在信貸活動中形成的體現(xiàn)商業(yè)銀行價值觀的基本理念、文化形式和行為方式的總和，是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分。雖然信貸文化看不見摸不著，但它存在于銀行信貸過程的始終，作用于無形，時刻都在影響、引導(dǎo)著銀行高管與信貸人員的理念，規(guī)范著各種信貸行為，塑造銀行的內(nèi)在品質(zhì)和外在形象。

由于國情、傳統(tǒng)文化、外部環(huán)境、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營目標(biāo)、管理層及員工素質(zhì)等方面的差異，國內(nèi)外商業(yè)銀行的信貸文化也呈現(xiàn)出顯著的民族特色、時代特色與差異化特征，但各商業(yè)銀行的信貸文化基本框架大體相同，一般都包含如下內(nèi)容：

1． 信貸使命。 信貸使命是商業(yè)銀行信貸的終極目標(biāo)，即銀行的信貸為什么存在，銀行信貸發(fā)展所追求的目標(biāo)和價值是什么。

2． 信貸價值觀。 信貸價值觀是銀行在長期經(jīng)營發(fā)展中形成的，用于指導(dǎo)銀行開展各種信貸活動的價值觀、質(zhì)量意識、風(fēng)險意識及行為規(guī)范等精神因素的總和。信貸價值觀是符合信貸使命的最高價值標(biāo)準(zhǔn)，是判斷信貸業(yè)務(wù)與行為是非的核心觀念。

3． 信貸制度文化。 信貸制度是商業(yè)銀行對信貸活動及信貸風(fēng)險管理的一整套制度和安排的總和，主要包括信貸的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理體制和業(yè)務(wù)制度等內(nèi)容。信貸制度文化制約著銀行的信貸理念與價值觀，并約束、規(guī)范著各種信貸行為。

4． 信貸行為文化。 信貸行為是信貸業(yè)務(wù)過程中的各種行為，體現(xiàn)信貸使命與理念，直接影響信貸使命與理念的實現(xiàn)程度。信貸行為體現(xiàn)于各種信貸活動之中。

5． 信貸物質(zhì)文化。 信貸物質(zhì)文化是銀行信貸文化的物質(zhì)構(gòu)成，反映銀行的經(jīng)營場所、產(chǎn)品與服務(wù)、員工形象與企業(yè)品牌形象。

二、 影響郵儲銀行信貸文化的特殊因素分析

商業(yè)銀行信貸文化受外部環(huán)境、地域文化、監(jiān)管要求、市場競爭、發(fā)展歷史及核心管理者等多種因素的影響與制約。郵儲銀行作為一家商業(yè)銀行，其信貸文化必然也受上述因素的影響。同時，郵儲銀行作為一家改制而來的零售銀行， 中央及監(jiān)管部門有特殊的政治要求，與郵政有著千絲萬縷的聯(lián)系，其信貸文化受特殊因素的影響較大，主要有以下因素：

第5篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

1、深化股份制改革，促進(jìn)股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步合理化。對股份制商業(yè)銀行而言，主要任務(wù)是培育多種形式的持股主體。對內(nèi)，公開上市是解決此問題的主要途徑。一方面，公開上市可以促進(jìn)股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化，使各方參與主體都能對經(jīng)營決策進(jìn)行權(quán)衡和選擇，對銀行的經(jīng)營層起制約作用。另一方面，由于股權(quán)社會化，有助于股份制商業(yè)銀行借助外部力量，推動法人治理結(jié)構(gòu)的完善，隨著更多的社會股東參與其中，將對銀行的經(jīng)營決策形成更大的制約力量。目前，11家股份制商業(yè)銀行中已有5家在國內(nèi)上市，剩下的幾家也在做上市的努力。對外，可考慮引入外資分散股權(quán)。允許外國投資者（尤其是外國金融機構(gòu)）持股，可以直接學(xué)習(xí)和借鑒國外股份制商業(yè)銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗，促使我國股份制商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度盡快地完善起來。

2、完善股份制商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。西方商業(yè)銀行的治理模式，一種典型的分類是墨蘭德給出的“二分法”，是以英國、美國為代表的英美法系型治理模式和以日本、德國為代表的大陸法系型治理模式。美國花旗銀行是以外部人監(jiān)督為主的市場型治理結(jié)構(gòu)（典型的英美模式），這種治理結(jié)構(gòu)以高度分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)；日本東京三菱銀行與德意志銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，其公司治理結(jié)構(gòu)以內(nèi)部人監(jiān)督為主。在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，鑒于證券市場發(fā)展不規(guī)范，市場監(jiān)督機制不健全，銀行經(jīng)理人市場空白和市場信用制度缺失的實際情況，股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部人監(jiān)督的公司治理結(jié)構(gòu)為起點，同時借鑒外部人監(jiān)督模式中關(guān)于股權(quán)分散、充分發(fā)揮市場機制作用的做法，逐步創(chuàng)造條件，向外部人監(jiān)督的銀行公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，使股份制商業(yè)銀行真正成為市場主體，形成有效的自我約束機制。一方面，要確保依法產(chǎn)生董事會。由于股份制商業(yè)銀行或多或少帶有地方色彩，地方政府往往從局部利益出發(fā)，插手或干預(yù)銀行高層人員的選任工作，這十分不利于銀行建立有效的內(nèi)部治理構(gòu)。因此，相關(guān)地方政府需要轉(zhuǎn)變觀念，摒棄“黨管干部”的慣性思維，保證股份制商業(yè)銀行依法產(chǎn)生董事長、監(jiān)事長和總經(jīng)理(總行行長)，而非行政指派。另一方面，要調(diào)整董事會構(gòu)成，推廣獨立董事制度。股份制商業(yè)銀行應(yīng)聘請一定數(shù)量的獨立董事，強化董事會決策的科學(xué)性，從而切實加強董事會對經(jīng)營層的制約和監(jiān)管。

3、妥善解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，降低成本。目前，我國股份制商業(yè)銀行內(nèi)部人控制的問題集中反映了銀行公司治理結(jié)構(gòu)不完善、缺乏有效的市場化監(jiān)督評估機制、剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)錯位、缺乏市場化的激勵機制和市場化的競爭壓力等方面的問題。內(nèi)部人控制的負(fù)面績效從外面表現(xiàn)形式上是多種多樣的，但實質(zhì)上反映的是成本問題。為了進(jìn)一步健全和完善我國股份制商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度，應(yīng)著手從以下幾個方面努力：一是合理界定資源配置權(quán)力邊界，明確各級經(jīng)理人員（行長）的權(quán)能定位，健全權(quán)力監(jiān)督機制。嚴(yán)格實行分級授權(quán)、分級管理制度，建立經(jīng)理人員（行長）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實現(xiàn)制度化、規(guī)范化，推行經(jīng)理人員（行長）決策失誤責(zé)任制度，使管理人員的權(quán)責(zé)利對稱統(tǒng)一，完善高級管理人員換崗審計制度。二是建立健全按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配制度。股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新必須充分注重人力資本所有者權(quán)益的保護(hù)，給予人力資本所有者相當(dāng)?shù)氖Ｓ嗨魅?quán)。股份制商業(yè)銀行要在加強津、補貼管理，取締工資外非法收入的基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)格考核，對高級管理人員實行擁有剩余索取權(quán)、與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制；對一般員工實行與實際貢獻(xiàn)掛鉤的崗位工資制，拉開個人收入分配的檔次。三是完善內(nèi)控機構(gòu)，健全內(nèi)部制約機制。在嚴(yán)格遵守金融法律規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，建立健全具有高度獨立性、權(quán)威性、管理嚴(yán)謹(jǐn)、運作規(guī)范、垂直領(lǐng)導(dǎo)、直接向法人代表負(fù)責(zé)的內(nèi)控約束機制。四是建立健全各種內(nèi)部行政管理和財務(wù)管理規(guī)章制度，強化內(nèi)部稽核（審計）和會計監(jiān)督。

4、我國股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化再造策略。根據(jù)對企業(yè)文化的核心層和層所指范疇，結(jié)合股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理的自身特點，可以把股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化分為理念文化、風(fēng)險文化、營銷文化三個方面。這些不同類型的文化是一個有機的整體，都是股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容，不可或缺。下面，分別從上述三個方面，闡述我國股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化的微觀再造。

（1）理念文化再造。股份制商業(yè)銀行的理念文化，應(yīng)該是一個多要素組成的理念體系，這些理念包括價值觀、風(fēng)險、人才、創(chuàng)新。在這個體系中，成功是股份制商業(yè)銀行的最終目標(biāo)，是其他理念得以存在的基礎(chǔ)，價值觀是核心，風(fēng)險是關(guān)鍵，人才是保障，創(chuàng)新是催化劑，這四個方面共同構(gòu)建了股份制商業(yè)銀行的理念文化。因此，股份制商業(yè)銀行在理念文化建設(shè)中應(yīng)該從以上四個方面嘗試拓展。我國股份制商業(yè)銀行要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須根據(jù)外部的金融環(huán)境，結(jié)合自身的經(jīng)營情況，樹立自己的價值觀，以價值觀為核心，以企業(yè)精神為指導(dǎo)依據(jù)，并將它的價值觀貫徹到股份制商業(yè)銀行的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略中去，同時通過企業(yè)精神來促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)和完善。富有凝聚力的風(fēng)險文化是股份制商業(yè)銀行寶貴的精神財富，它能夠統(tǒng)一全行上下的思想認(rèn)識，帶出了一支強有力的、有理念、有審慎工作習(xí)慣的員工隊伍，這對于有效的防范和化解股份制商業(yè)銀行經(jīng)營過程中的信貸風(fēng)險，保證和提高股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量至關(guān)重要。實踐證明，一流的銀行源自一流的服務(wù)，一流的服務(wù)源自一流的員工，員工的素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展，股份制商業(yè)銀行必須牢固樹立人本管理思想，把聘用、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才作為股份制商業(yè)銀行長期的基本的政策。

（2）風(fēng)險文化再造。商業(yè)銀行是經(jīng)營和管理風(fēng)險的企業(yè)，培育良好的風(fēng)險文化，是商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)健康、穩(wěn)定發(fā)展的首要條件。我國股份制商業(yè)銀行在風(fēng)險文化再造過程中，應(yīng)該考慮以下幾個方面：股份制商業(yè)銀行在培養(yǎng)自己風(fēng)險文化的過程中，不僅要根據(jù)本國國情和本行的實際情況，更要積極借鑒國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定符合本行自身特點的規(guī)章制度，使之成為股份制商業(yè)銀行風(fēng)險文化理念的一部分，并在實踐檢驗中不斷豐富和完善；股份制商業(yè)銀行要制定正確的信貸政策，并把它植根到銀行員工的理念和實際行動中去，從而保證健康風(fēng)險文化的形成。同時，股份制商業(yè)銀行還要重視對員工進(jìn)行各種形式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，重視前后臺人員的交流，減少部門之間的摩擦，努力在全行形成統(tǒng)一的風(fēng)險文化；股份制商業(yè)銀行要加強對信貸人員隊伍建設(shè)，提高其風(fēng)險識別能力，培養(yǎng)其對銀行的高度責(zé)任感和忠誠度。

第6篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

1、股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國家股仍占相當(dāng)比例。雖然股份制商業(yè)銀行在成立伊始，就已經(jīng)明確界定了金融產(chǎn)權(quán)，基本上建立了較為合理的法人治理結(jié)構(gòu)，形成了三大權(quán)力機構(gòu)——股東大會、董事會和監(jiān)事會，發(fā)揮了股份制商業(yè)銀行規(guī)范管理、自主經(jīng)營、靈活運作等體制優(yōu)勢，銀行業(yè)績不錯?？墒请S著時間變遷，慢慢發(fā)現(xiàn)這些股份制商業(yè)銀行的行為逐漸向四大國有商業(yè)銀行趨同，即體制優(yōu)勢的邊際產(chǎn)出遞減趨勢已日益明顯。有關(guān)專家把這種現(xiàn)象稱為“體制回歸”。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是我國股份制商業(yè)銀行基本上實行的是以公有制為主體的股份制結(jié)構(gòu)。這種股份制結(jié)構(gòu)主要有三種類型：第一種是以大中型企業(yè)為股份持有者，如光大銀行等；第二種是政府投資和企業(yè)投資相結(jié)合，如交通銀行、中信實業(yè)銀行、興業(yè)銀行等；第三種是向公眾募股并上市，如深圳發(fā)展銀行、招商銀行、民生銀行等。由于一些股份制商業(yè)銀行要么是依托某種政府部門背景自上而下組建起來的，要么是國有大中型企業(yè)控股，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，存在“一股獨大”現(xiàn)象，董事會權(quán)力真空化，決策缺乏獨立性和科學(xué)性，治理結(jié)構(gòu)仍然更主要體現(xiàn)“黨管干部”的原則，董事會在聘任行長方面沒有多少實質(zhì)性的發(fā)言權(quán)。同時，一些股份制商業(yè)銀行的規(guī)章制度是參閱國有商業(yè)銀行的版本制作的，人員基本上都是從國有商業(yè)銀行中挖過來的，經(jīng)營者的選擇方式以及激勵方式與國有商業(yè)銀行也沒有根本區(qū)別。時間一長，這些股份制商業(yè)銀行也就演變成了小型的“工農(nóng)中建”。

2、股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)制度的不完善造成股份制商業(yè)銀行存在“內(nèi)部人控制（InsiderControl）”。在以公有制為主體的產(chǎn)權(quán)模式下，股份制商業(yè)銀行形成了一級法人總行對分行、分行對支行多層次的委托關(guān)系。雖然這種委托關(guān)系已不同于四大國有商業(yè)銀行的那種行政式的特殊委托，但由于委托人與人之間的信息不對稱、利益不一致和責(zé)任不對稱等，同樣會導(dǎo)致費用高昂和管理的不到位。股份制商業(yè)銀行監(jiān)督資源的稀缺是導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”生成的關(guān)鍵原因，而股份制商業(yè)銀行的外部人缺乏足夠的激勵去獲取信息和行使監(jiān)督權(quán)是股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”生成的又一原因。股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的不完善造成的直接后果就是，政府或國有大中型企業(yè)作為所有者同股份制商業(yè)銀行之間、股份制商業(yè)銀行上級行與下級行之間，都普遍的存在“內(nèi)部人控制”的問題，即基本上無須承擔(dān)財產(chǎn)風(fēng)險的經(jīng)理人員和員工共同取得了對股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)的事實上的控制權(quán)和支配權(quán)。這種控制權(quán)和支配權(quán)使得經(jīng)理層和員工有可能出現(xiàn)的行為。

3、股份制商業(yè)銀行鏈長，導(dǎo)致成本增大，約束機制弱化?？偡中畜w制下的股份制商業(yè)銀行，一級法人總行對分行、分行對支行等實行授權(quán)與轉(zhuǎn)授權(quán)經(jīng)營，從而形成了股份制商業(yè)銀行內(nèi)部總行到分行、到支行直至到職工個人的多層次委托關(guān)系。這一多層次的“委托—”鏈條上，隸屬于同一個法人主體的委托雙方，其委托關(guān)系往往以責(zé)任目標(biāo)考評方式予以明確。一方面，所有者目標(biāo)在各級層逐層變形，傳達(dá)到基層就變成了摻雜著各級者自利性目標(biāo)的混合物；另一方面，人的首要目標(biāo)，有時可能既不是利潤最大化，也不是銀行資產(chǎn)的增值，而僅僅是完成上級的計劃指標(biāo)。因此，在信息不對稱客觀存在的情況下，如何防止各層經(jīng)理人員利用信息優(yōu)勢向上級委托人提供虛假信息，如何有效地監(jiān)督各級經(jīng)理人員的偷懶和不負(fù)責(zé)任，是股份制商業(yè)銀行面臨的一個重要問題。

第7篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行營銷差異化市場細(xì)分

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展完善，從計劃經(jīng)濟(jì)體制中發(fā)展而來的銀行業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”，面對國內(nèi)買方市場與外資銀行涌入的雙重壓力，銀行業(yè)競爭愈演愈烈，市場營銷成為商業(yè)銀行獲得競爭優(yōu)勢，參與國際金融競爭，建立銀行核心競爭力的必然選擇，商業(yè)銀行步入營銷時代。

一、商業(yè)銀行營銷

一般來說，商業(yè)銀行被看作是經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，就其本質(zhì)而言，商業(yè)銀行是提供服務(wù)的企業(yè)，貨幣或金融產(chǎn)品只是其提供服務(wù)的一種載體。但是，處于國家金融政策嚴(yán)厲管制下的商業(yè)銀行區(qū)別與一般的服務(wù)企業(yè)，有其特殊性，具體表現(xiàn)為提供的服務(wù)受基準(zhǔn)利率限制，同質(zhì)化現(xiàn)象突出，創(chuàng)新有限，易模仿。商業(yè)銀行受其業(yè)務(wù)特殊性的限制，一直難以走出“盈利能力差”的困境。

愈演愈烈的市場競爭使商業(yè)銀行生存環(huán)境更加惡化，突破“同質(zhì)化”壁壘，創(chuàng)造自身核心價值，已成為商業(yè)銀行在激烈的競爭中求得生存，獲得發(fā)展的唯一出路。而突破“同質(zhì)化”壁壘，就要求商業(yè)銀行必須推行差異化營銷，根據(jù)不同細(xì)分市場的不同需求，不斷推出新的服務(wù)，滿足客戶個性化、多樣化的需求，這樣才能在市場競爭中保持市場領(lǐng)先地位。

二、商業(yè)銀行營銷的差異化戰(zhàn)略

（一）差異化營銷含義

商業(yè)銀行的差異化營銷，是指銀行在提供金融服務(wù)時，通過科學(xué)的市場細(xì)分，評估自身的實力和所處的具體市場環(huán)境，針對不同的細(xì)分市場內(nèi)不同客戶的金融需求，提供不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，采取不同的營銷組合策略，最大限度地滿足顧客的需求。差異化營銷有利于解決開放環(huán)境下顧客日益?zhèn)€性化、多樣化的需求和有限的銀行內(nèi)部資源能力之間的矛盾，符合市場發(fā)展趨勢。營銷大師菲利普·科特勒也曾對金融服務(wù)業(yè)的范式轉(zhuǎn)變發(fā)表過自己的預(yù)測：“銀行應(yīng)被看作是具有柔性生產(chǎn)能力的車間，而不是提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的裝配線。銀行的中心是一個完整的客戶數(shù)據(jù)庫和產(chǎn)品利潤數(shù)據(jù)庫。銀行將能識別用于任何客戶的所有服務(wù)、有關(guān)這些服務(wù)的利潤（或虧損）以及能為客戶創(chuàng)造潛在利潤的服務(wù)?！?/p>

（二）差異化營銷基礎(chǔ)

商業(yè)銀行推行差異化營銷，需要按照“市場細(xì)分目標(biāo)市場選擇市場定位”的原則，從銀行內(nèi)部資源能力、外部競爭、客戶需求等多方面考慮，科學(xué)確定商業(yè)銀行的目標(biāo)市場，明確市場定位，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行差異化營銷。

1．市場細(xì)分

針對商業(yè)銀行“水少船多，網(wǎng)大無魚”的問題，市場可以區(qū)分為更細(xì)小的市場、客戶群體或區(qū)分為具有不同特征的目標(biāo)市場。而銀行服務(wù)市場細(xì)分變量的選擇，應(yīng)根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、市場、消費者等方面的具體情況而定，必須具有可衡量性、可占領(lǐng)性和效益性。具體來說，銀行個人客戶在年齡、性別、職業(yè)、收入、文化程度、業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營狀況、風(fēng)險大小等方面存在著差異，他們對銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求也各不相同，故可依據(jù)上述變量將個人客戶市場分割為具有不同特征客戶的集合。

2．目標(biāo)市場選擇

在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行可從眾多細(xì)分市場中選擇與銀行內(nèi)部資源能力相匹配，并且能為銀行帶來良好獲利機會的子市場，將其確定為銀行的目標(biāo)市場，重點針對目標(biāo)市場需求投入產(chǎn)品和服務(wù)。商業(yè)銀行選擇目標(biāo)市場時需綜合考慮自身實力、規(guī)模服務(wù)優(yōu)勢、軟硬件水平、員工素質(zhì)等各方面的因素，還要考慮同行競爭對手的市場定位、服務(wù)優(yōu)勢、公司實力等。目標(biāo)市場的選擇是否正確，關(guān)系到銀行能否充分發(fā)揮自身資源能力優(yōu)勢，能否與競爭對手有所區(qū)別，能否在競爭中處于優(yōu)勢地位。

3．市場定位

建立科學(xué)的市場定位，選擇適合自己特點的客戶群，實施相應(yīng)的營銷策略，才能在激烈的競爭中掌握主動權(quán)。因此，實施不同的營銷策略和方法，而且根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，判定和選擇相應(yīng)的市場組合，才能作到銀行營銷的市場定位準(zhǔn)確，從而達(dá)到營銷的預(yù)期效果。

根據(jù)目標(biāo)市場的不同，采取相應(yīng)的市場競爭策略，對優(yōu)質(zhì)特大型客戶宜采取集中性目標(biāo)市場策略，對現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)大中型客戶宜采取差異性目標(biāo)市場策略和防御性競爭策略，對新興行業(yè)和新型企業(yè)優(yōu)質(zhì)客戶宜采取拓展性競爭策略。

4．差異化營銷深化

金融產(chǎn)品不享有專利權(quán)且易模仿，所以金融產(chǎn)品的差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的品牌和銀行的形象上。作為無形資產(chǎn)的品牌創(chuàng)造以及與此密切相連的形象設(shè)計，將對一個銀行的競爭能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響，形象和品牌是商業(yè)銀行真正的靈魂。

樹立商業(yè)銀行品牌是一個整體概念和系統(tǒng)工程，要加大管理力度，一是不遺余力地塑造和提升核心品牌；二是注重品牌發(fā)展的科學(xué)規(guī)劃；三是重視以品牌為中心的整合營銷傳播運作，使客戶能夠正確地選擇適合自己的金融產(chǎn)品。通過銀行形象、金融產(chǎn)品特征、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等形式，努力創(chuàng)造產(chǎn)品特色，以便自身的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品區(qū)分開來，使用戶建立起品牌偏好與忠誠，使客戶在第一次購買時愿意試用，經(jīng)常購買后由于轉(zhuǎn)換的主觀成本較高而很難放棄使用。在服務(wù)舉措上，向良好的整體形象塑造發(fā)展，把CIS導(dǎo)入銀行競爭，在經(jīng)營、服務(wù)、形象上創(chuàng)造出自己的特色，這是我國銀行品牌創(chuàng)造和形象設(shè)計的現(xiàn)實選擇。新晨

5．差異化營銷內(nèi)涵

銀行的企業(yè)文化是差異化營銷的內(nèi)涵。企業(yè)文化是企業(yè)成員思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，涉及三個層面：精神層（共同目標(biāo)、價值觀、企業(yè)精神、服務(wù)理念等），行為層(各種規(guī)章制度、經(jīng)營活動等)，物質(zhì)層（銀行形象識別系統(tǒng)）。銀行在實施差異化營銷過程中，應(yīng)培育和發(fā)揮自身獨特的企業(yè)文化。將企業(yè)文化注入營銷活動中，有助于傳遞商業(yè)銀行的差別優(yōu)勢，吸引和穩(wěn)固目標(biāo)客戶群，從深層次樹立目標(biāo)客戶對企業(yè)的認(rèn)同。

三、結(jié)論

第8篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

摘要：我國商業(yè)銀行內(nèi)部文化環(huán)境建設(shè)是內(nèi)控制度建設(shè)的一個重要而又薄弱的環(huán)節(jié)。結(jié)合國外商業(yè)銀行在這方面的經(jīng)驗，指出了我國商業(yè)銀行內(nèi)控文化環(huán)境的問題，并提出了相應(yīng)對策。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；內(nèi)部控制；文化環(huán)境中圖分類號：F830.33

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198(2009)19016001在當(dāng)前全球金融危機的背景下，我國銀行業(yè)雖然并沒有受到傷筋動骨的影響，但不利的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境給我國商業(yè)銀行帶來了很大的隱性風(fēng)險。提高自身內(nèi)控水平，形成良好的內(nèi)控環(huán)境，是當(dāng)前我國商業(yè)銀行迫在眉睫的任務(wù)。本文將著眼于內(nèi)部控制文化環(huán)境(以商業(yè)銀行企業(yè)文化為主)的分析，一方面是由于其是“內(nèi)部控制制度的靈魂”(程嬋娟等，2004)；另一方面，也是中西差距所迫，國外商業(yè)銀行經(jīng)過幾百年的發(fā)展在這方面積累的經(jīng)驗確實值得我國借鑒?！糂T1〗1　國外商業(yè)銀行文化環(huán)境簡介及其內(nèi)控視角的思考西方國家的商業(yè)銀行在幾個世紀(jì)中積淀了很多具有特色的企業(yè)文化。本文主要介紹有代表性的幾種：精誠團(tuán)結(jié)的日本銀行文化、謹(jǐn)慎的英國銀行文化和人人平等的美國銀行文化。1.1　日本銀行文化環(huán)境簡介日本銀行界向來具有以維護(hù)“家”的利益和榮譽為核心的團(tuán)隊精神(張小霞，2005)。這種家族式的親和力和歸屬感，能夠顯著增強銀行的凝聚力。同時，根據(jù)孫麗等(2006)的研究，日本的銀行基本都采用終身雇傭制和年功序列制，按學(xué)歷、年齡和工齡來確定員工工資的主要部分(70%)的方法培養(yǎng)員工責(zé)任感。1.2　英國銀行文化環(huán)境簡介英國的商業(yè)銀行在企業(yè)文化上體現(xiàn)了謹(jǐn)慎的民族特征。其把風(fēng)險控制放在第一位，絕不愿去為了眼前的利益去做可能給銀行帶來巨大風(fēng)險的業(yè)務(wù)。如匯豐銀行便是典型的實例。1.3　美國銀行文化環(huán)境簡介美國商業(yè)銀行的企業(yè)文化的一個顯著特點是人人平等。在美國的商業(yè)銀行中，自由平等的人性化思想貫穿銀行經(jīng)營的各方面，加上扁平化的組織結(jié)構(gòu)，既給個人價值實現(xiàn)提供了空間，又保證了紀(jì)律的嚴(yán)明。在這方面花旗銀行堪稱典范：其為全球不同膚色、國籍、性別、宗教的員工提供平等的就業(yè)和晉升機會(陳晶萍等，2008)。其奉行平等的多元化的用人原則，十分重視營造平等的用人環(huán)境，重視跨國公司所需的不同背景和經(jīng)驗，歡迎員工提出自己的觀點。從上面三個國家三個案例中可以看出，西方國家精誠團(tuán)結(jié)、謹(jǐn)慎、人人平等的銀行文化實際上極大的促進(jìn)了其優(yōu)秀內(nèi)部控制的實施。只有這樣一種人人以銀行為家，無私奉獻(xiàn)的精神；這種深入骨髓風(fēng)險意識和謹(jǐn)慎態(tài)度；這種人人平等，人人都是主人翁的氛圍才會早就一個良好的內(nèi)部控制文化環(huán)境。2　我國商業(yè)銀行內(nèi)控文化環(huán)境存在的問題2.1　對內(nèi)控文化環(huán)境問題重視不夠這一點是顯而易見的，西方花了幾百年時間積累起來的認(rèn)識我國不可能在短時間內(nèi)有很深刻的體會。雖然所有銀行都在搞內(nèi)控，但在現(xiàn)行的考核體制下，“一些銀行管理層往往注重短期業(yè)績，認(rèn)為內(nèi)控就是各種規(guī)章制度的制訂、匯總”(彭幼華，2008)。在他們看來，一旦建立了條文性的規(guī)章制度，內(nèi)控機制也就建立起來了，忽視了內(nèi)控文化的建設(shè)。2.2　內(nèi)控文化環(huán)境建設(shè)形式化、隨意化我國商業(yè)銀行在內(nèi)控文化環(huán)境建設(shè)方面過于形式化，沒有在真正讓員工形成習(xí)慣意識，讓文化建設(shè)與規(guī)章制度結(jié)合起來方面下功夫。我們可以去學(xué)習(xí)匯豐的風(fēng)險監(jiān)控體系，但若沒有他們那種深入骨髓的謹(jǐn)慎觀念，又怎能取到真經(jīng)呢？2.3　內(nèi)控文化建設(shè)缺少人文關(guān)懷眾所周知，商業(yè)銀行企業(yè)文化的載體就是銀行的員工。員工既是商業(yè)銀行發(fā)展的根本所在，同時也是商業(yè)銀行風(fēng)險的制造者。因此，對銀行員工加強人文關(guān)懷，樹立“以人為本”的觀念對建立和培育良好的內(nèi)控文化至關(guān)重要。我國商業(yè)銀行在內(nèi)控機制的設(shè)計和安排中，通常實行“剛性管理”，把員工“物化”或“標(biāo)準(zhǔn)化”到內(nèi)部控制的某一個環(huán)節(jié)或某一個程序中。這種剛性管理或“標(biāo)準(zhǔn)化”管理模式盡管在〖CM(25*4〗一定程度上有助于降低風(fēng)險，但卻忽視了不同員工之間能〖CM)〗〖FQ(+118mm\.170mm，X，BP，DY-W〗力和創(chuàng)造性的差異，有平均主義的嫌疑，并未做到像花旗銀行那樣的人盡其才和公平晉升。3　健全內(nèi)控文化環(huán)境的對策3.1　加強內(nèi)控文化理念教育要真正樹立內(nèi)控合規(guī)、謹(jǐn)慎的文化理念。各銀行尤其是基層商業(yè)銀行要改變過去過于看重業(yè)務(wù)的理念，要樹立內(nèi)控意識。堅持業(yè)務(wù)開拓與內(nèi)控監(jiān)督并重。通過諸如在職培訓(xùn)，考核，思想教育等方法不斷地將合規(guī)、謹(jǐn)慎的文化理念灌輸、滲透給員工。3.2　強化配套制度約束在進(jìn)行內(nèi)控文化環(huán)境建設(shè)的同時要配套建立相應(yīng)的內(nèi)控文化制度，切忌形式化、隨意化。要動員和組織銀行內(nèi)部各分支機構(gòu)和各業(yè)務(wù)部門建立與各自特點相適應(yīng)的內(nèi)部控制的小的文化氛圍，構(gòu)建系統(tǒng)化的規(guī)章制度。通過這些制度的建立來鼓勵員工主動發(fā)現(xiàn)和暴露內(nèi)控問題，并及時改進(jìn)，杜絕此類問題的再次發(fā)生。3.3　實行充滿人文關(guān)懷的內(nèi)控文化如上文所提到，我國商業(yè)銀行與西方商業(yè)銀行相比，在內(nèi)控實施時的人文關(guān)懷遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我國的商業(yè)銀行必須把內(nèi)控的重心放在人上面，堅持把充滿人文關(guān)懷，“以人為本”的思路貫徹在文化環(huán)境建設(shè)的全過程，要真正重視員工的滿意度，關(guān)心員工的職業(yè)生涯設(shè)計和規(guī)劃，加大員工的教育培訓(xùn)，實行民主化內(nèi)控管理，培養(yǎng)員工的社會責(zé)任心、事業(yè)心，關(guān)愛員工的家人等等。只有這樣，銀行內(nèi)控的文化環(huán)境建設(shè)才會順利長久的實施下去。我們的員工才會真正為銀行著想，自覺地配合內(nèi)控的實施。4　結(jié)語通過上面的討論可以發(fā)現(xiàn)，與一步步發(fā)展衍變的歐美銀行不同，中國的銀行業(yè)沒有厚實的文化積累與沉淀。但我們可以利用后發(fā)優(yōu)勢，積極借鑒國外銀行在內(nèi)控文化方面的經(jīng)驗，結(jié)合我國實際來迅速趕上。筆者認(rèn)為，形成一種良好的內(nèi)部控制文化環(huán)境比單純硬性的規(guī)章制度在內(nèi)控方面的作用要大。我們所需要做的就是采取有針對性的措施及時彌補在這方面的缺陷，抓住金融危機給我國銀行業(yè)帶來的機遇迅速走到世界前列。參考文獻(xiàn)[1]程嬋娟，金娟.培植商業(yè)銀行文化鑄造內(nèi)部控制制度的靈魂[J].西安金融，2004，(2).[2]張小霞.現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)控制度研究[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2005，(6)：8387.[3]孫麗，劉洪鐘.企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)與日本銀行公司治理[J].日本研究，2006，(1).[4]陳晶萍，蔣雪.花旗銀行與中國商業(yè)銀行企業(yè)文化比較分析[J].金融經(jīng)濟(jì)，2008，(4).

第9篇：商業(yè)銀行的企業(yè)文化范文

【關(guān)鍵詞】中小商業(yè)銀行 策略

一、中小商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）中小商業(yè)銀行的概念界定

現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行是指以盈利性、安全性、流動性為經(jīng)營原則，實行自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負(fù)盈虧、自我約束的具有獨立法人資格的經(jīng)濟(jì)組織。在國際上，中小商業(yè)銀行是一個動態(tài)發(fā)展的概念，不同時期衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，其共同特點在于資金規(guī)模小，業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對象較為狹窄，區(qū)域特點較為突出。如在美國，以資本額衡量，二戰(zhàn)以前10萬美元以下可以認(rèn)為是中小型商業(yè)銀行，而在二戰(zhàn)以后2億美元以下的商業(yè)銀行就被劃分入中小商業(yè)銀行之列。我國一般認(rèn)為，中小商業(yè)銀行指除了四大國有商業(yè)銀行以外的城市商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。

（二）中小商業(yè)銀行發(fā)展問題

中小商業(yè)銀行營銷存在的問題，如營銷網(wǎng)點設(shè)置盲目跟風(fēng)、單網(wǎng)點效益差。目前中小商業(yè)銀行極少考慮整體效率問題，通常只是僅僅考察絕對占有率、資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點分布多寡等較為只管的數(shù)量指標(biāo)，沒有足夠注重自己的運作――效益比的提升，而且通常的考核也只是依據(jù)總量考核。再有，在人才引進(jìn)和運用方面存在較多問題例如不顧市場需求片面增加一些“國外專家”的引進(jìn)，忽視了對于本土文化精通人才的引進(jìn)等等，這都將嚴(yán)重影響經(jīng)營管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，最后，產(chǎn)品創(chuàng)新動力不足并與市場需求及發(fā)展趨勢有些脫離，也是發(fā)展中的一大題。

二、市場營銷與中小商業(yè)銀行發(fā)展的聯(lián)系

中小商業(yè)銀行是市場化和股份制改革的產(chǎn)物，它們的生存和發(fā)展與市場營銷息息相關(guān)。在市場機制深化的過程中，各家銀行都在建立以客戶為中心、以構(gòu)建品牌為重點的市場營銷模式的探索，科學(xué)的市場營銷模式已經(jīng)有了關(guān)系銀行生存和可持續(xù)發(fā)展的重要意義。各家銀行都在試圖尋找如何有效溝通客戶，實現(xiàn)品牌重新塑形的秘訣，市場營銷手段異彩紛呈，這對于本就處于弱勢的中小商業(yè)銀行更是敲響了警鐘。一方面，與國內(nèi)國有大銀行相比，中小銀行無論在資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點設(shè)置還是資金來源、信用保證等方面都處于不理的地位；另一方面，它們還面臨著中國加入WTO以來所帶來的游戲規(guī)則的變化。同時面對國內(nèi)金融市場的殘酷競爭以及有著成熟市場營銷策略和經(jīng)營藝術(shù)的國外同業(yè)，我國中小商業(yè)銀行面臨著巨大的生存壓力，采取有效的市場營銷策略、打造嶄新的品牌形象已經(jīng)迫在眉睫，必須立足于自己的機制所長，在營銷觀念和策略上進(jìn)行深層次的變革，才能適應(yīng)市場的需要，確立自身的競爭優(yōu)勢，保持良好的發(fā)展態(tài)勢。

（一）針對不同客戶群體實施不同的策略

（1）穩(wěn)定的國有大中型企業(yè)或集團(tuán)客戶或上市公司。這類客戶規(guī)模大其對金融業(yè)務(wù)的需求具有批發(fā)的特點同時較一般企業(yè)而言其除了有傳統(tǒng)的存、貸、匯銀行業(yè)務(wù)需求外還伴隨有資本運作、對外融資、商人銀行、財務(wù)顧問等綜合金融服務(wù)需求因此辦理這類客戶的金融業(yè)務(wù)既可獲得規(guī)模效益又可獲取中間業(yè)務(wù)收入取得綜合收入此同時這類客戶的上、下游企業(yè)分布廣、時空跨度大產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長、資金需求量大而且要求銀行提供的服務(wù)必須更加貼身、靈活這就要求各中小商業(yè)銀行必須盡快落實以客戶需求為中心的運作機制如客戶經(jīng)理制等。

（2）私人銀行業(yè)務(wù)客戶。由于改革開放我國經(jīng)濟(jì)快速增長，國民收入水平逐年提高。市場潛力巨大的很此外個人對金融服務(wù)需求日趨多樣化個人消費觀念與結(jié)構(gòu)的改變都要求商業(yè)銀行必須提供種類齊全的、定制性的金融服務(wù)如開展各種個人代收費項目提供理財工具和最佳的個人投資組合獲取較理想的個人融資等等可以說市場需求非常旺盛目前我國的私人銀行業(yè)務(wù)還處于起步階段雖然近兩年取得了引人矚目的發(fā)展但其規(guī)模、品種、功能還十分有限是一個新興的領(lǐng)域市場空白比較多。

（二）相關(guān)產(chǎn)品的策略

雖然目前我國仍然實行固定價格或允許在固定價格上下浮動一定比例的金融產(chǎn)品定價模式如貸款利率、存款利率等但人民幣利率自由化是長期趨勢因此適當(dāng)?shù)母鶕?jù)自身的特點調(diào)整某些項目的價格上下浮動一定比例來利于本銀行的業(yè)務(wù)。

三、中小商業(yè)銀行的新型營銷策略

（一）加強本銀行的企業(yè)文化

銀行企業(yè)文化建設(shè)是實施企業(yè)文化管理的基本途徑與基本手段。每個企業(yè)都有屬于自身的企業(yè)文化，國有商業(yè)銀行和外資銀行的強大壓力下生存的中小商業(yè)銀行要想企業(yè)的發(fā)展好員工們能上下一心的去工作，文化是不得不提到的東西。商業(yè)銀行要根據(jù)自身的地域優(yōu)勢或是政策優(yōu)勢來挖掘文化的潛質(zhì)服務(wù)于自身，這樣文化的作用才能夠顯現(xiàn)出來。

（二）重點支持具有良好成長性的民營企業(yè)為突破口，打造自己的市場份額

例如廣東發(fā)展銀行它的營銷策略和定位就十分的準(zhǔn)確在武漢它向20余家民營企業(yè)授信6億元，當(dāng)其在武漢的分行成立時，又與湖北田野集團(tuán)、武漢東湖軟件公司、武漢貓人服飾等多家家民營企業(yè)簽訂了超3億元的貸款合同，其中授信額最大的達(dá)到了4000多萬元。作為服務(wù)中小企業(yè)和民營企業(yè)的重要舉措新成立的武漢分行將全面推出廣發(fā)行“民營100”的金融服務(wù)方案，針對其“創(chuàng)業(yè)、成長、擴張”的不同階段為民營企業(yè)“量身定做”金融產(chǎn)品提供高效、便捷的理財方案。

四、結(jié)語

隨著金融市場的發(fā)展，銀行業(yè)的競爭也逐步白熱化。中小商業(yè)銀行是我國商業(yè)銀行中的新生力量，是我國銀行業(yè)當(dāng)中的重要組成部分。近幾年來，中小商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)越來越嚴(yán)峻，國有四大商業(yè)銀行的股份制改造和外資銀行的迅速擴張給中小商業(yè)銀行帶來了巨大的經(jīng)營壓力，中小商業(yè)銀行的市場份額越來越難做大，因此，在中小商業(yè)銀行的發(fā)展中，合適的市場定位戰(zhàn)略的制定與市場細(xì)分以及目標(biāo)市場選擇密不可分。

參考文獻(xiàn)：