口腔醫(yī)療市場調(diào)研精選(九篇)

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第1篇：口腔醫(yī)療市場調(diào)研范文

1999年4月，鄒其芳毅然辭掉了在香港的優(yōu)渥工作，回北京創(chuàng)立了瑞爾集團，這是他第一次嘗試創(chuàng)業(yè)，一路走到今天，至今已有17年。

創(chuàng)業(yè)之前，鄒其芳的優(yōu)勢更多集中在金融行業(yè)和管理領(lǐng)域。1992年美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院獲得工商管理學(xué)碩士后，鄒其芳先后在美國信孚銀行和美國柯爾尼管理顧問（A.T.Kearney）擔(dān)任投資顧問和管理顧問。

從金融業(yè)轉(zhuǎn)而進軍牙科行業(yè)，源于1996年的一個機遇。當(dāng)時鄒其芳在香港參加一個會議時，遇到了老上司史克公司的董事長亨利？溫特。此時溫特先生已經(jīng)退休，他建立的基金收購了當(dāng)時美國最大的一家種植牙生產(chǎn)公司，希望能有機會開拓中國市場。二人見面后，他向鄒其芳說起了自己的近況，并問道：“你有興趣幫我把這個事情做起來嗎？”一直等待機會的鄒其芳欣然應(yīng)允。

在隨后對內(nèi)地10個城市的市場調(diào)研中，鄒其芳發(fā)現(xiàn)，引入種植牙對于當(dāng)時的國內(nèi)市場而言還為時尚早，“高檔牙科護理”才是一塊值得開發(fā)的處女地。彼時，中國的“中產(chǎn)階層”新群體正在形成，而這個群體正是鄒其芳創(chuàng)辦企業(yè)的目標(biāo)客戶。

2010年―2014年，瑞爾集團先后獲得了凱鵬華盈、啟明創(chuàng)投、德福資本、新天域資本等著名投資機構(gòu)共計1.3億美元的投資。

然而，資本市場的認(rèn)可并沒有擾亂鄒其芳的步調(diào)。他依然堅持將打磨團隊的優(yōu)先級放在快速擴張之前，致力于將口腔醫(yī)療的技術(shù)和服務(wù)保持在行業(yè)領(lǐng)先的地位。

分層定位提高市場份額

從最初的門可羅雀到單間診所年營收2000萬元，這與鄒其芳對瑞爾齒科高端品牌的精準(zhǔn)定位分不開，20世紀(jì)末，鄒其芳參考發(fā)達國家口腔醫(yī)療的發(fā)展，將瑞爾齒科直接定位于民營牙科診所的高端品牌，并成為國內(nèi)第一家走進高端寫字樓的齒科診所。“最初兩年70%到80%都是外籍顧客，如今仍然是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行及保險機構(gòu)的指定齒科服務(wù)者。”鄒其芳向《投資者報》記者介紹稱。

此外，自2012年起，鄒其芳即通過品牌分層對客戶進行主動管理，2012年3月主要布局于二三線城市第一家瑞泰口腔醫(yī)院正式掛牌營業(yè)?！澳壳叭馉柤瘓F旗下分為瑞爾齒科和瑞泰口腔兩個品牌，這是我們客戶分層的一個重要手段。”鄒其芳對記者表示。

鄒其芳認(rèn)為，未來5年瑞爾齒科的目標(biāo)都將是進一步擴大在高端市場的占有率。而瑞泰口腔則將在市場尚未飽和的二三線城市繼續(xù)布局，計劃通過自建、投資以及合作等方式，建立覆蓋全國主要城市的千家口腔醫(yī)療連鎖機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

目前瑞爾集團已在北京、天津、上海、杭州、深圳、廣州、廈門等地開設(shè)了70余家直營診所和醫(yī)院，為逾200萬名顧客提供了專業(yè)、領(lǐng)先、具有國際水準(zhǔn)的高品質(zhì)口腔醫(yī)療服務(wù)。

以瑞爾齒科為例，平均每個診所配置10把牙椅，7到8名醫(yī)生，大約10名護士，服務(wù)人員共計30人左右。每間診所，一年收入可達2000萬。瑞泰口腔醫(yī)院總院，是除北大口腔和首醫(yī)大天壇醫(yī)院外的第三大口腔醫(yī)院，也是北京市二級口腔專科醫(yī)保定點醫(yī)院，有15張病床，105張牙椅，營業(yè)面積達6000平方米。對比口腔醫(yī)療行業(yè)平均20%左右的年增長率，瑞爾集團從1999年到現(xiàn)在，17年來平均復(fù)合增長率接近40%。

注重服務(wù)引流客戶

在瑞爾齒科開設(shè)第一家診所之后，鄒其芳即開始向員工灌輸一種全新的服務(wù)理念：與傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務(wù)，我們診所的任何人都是服務(wù)人員，這是我們和傳統(tǒng)醫(yī)療的根本區(qū)別?！绷己玫姆?wù)使得瑞爾獲得了不少回頭客。

在鄒其芳的眼里，口腔醫(yī)療服務(wù)與其他的醫(yī)療服務(wù)有一個根本的區(qū)別，就是其他的醫(yī)療服務(wù)基本都是剛性的，口腔醫(yī)療服務(wù)則是選擇性的、維護保養(yǎng)型的。因此好的體驗就是二次體驗最好的導(dǎo)流方式，這使得鄒其芳十分注重醫(yī)療服務(wù)的過程?！搬t(yī)生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重結(jié)果，不注重過程。比如說洗牙，明明不是來看病的，結(jié)果搞得人家滿嘴是血，疼得要命，這些人再也不想洗牙了。沒有對過程的關(guān)注造成了客戶和潛在客戶的恐懼?！?瑞爾齒科良好的口腔服務(wù)體驗使得客戶間口口相傳，服務(wù)客戶人群和營業(yè)額也一直在穩(wěn)定增長。

此外，鄒其芳還十分看重私人醫(yī)生的概念，瑞爾齒科成立至今已17年，目前已培養(yǎng)了一批忠實的老顧客。據(jù)鄒其芳介紹，瑞爾的牙科醫(yī)生和老客戶之間的關(guān)系非常密切，醫(yī)生對客戶的口腔情況甚至家庭情況都非常了解。“客戶有時候是被動的，我們會主動提醒他?！碑?dāng)然，這種強關(guān)聯(lián)需要時間的考驗和沉淀。

注重人才培養(yǎng)儲備后續(xù)競爭力

好的人才才能帶來好的服務(wù)，鄒其芳對于人才的綜合素質(zhì)十分重視，他表示：“瑞爾更注重的是醫(yī)生的整體能力，技術(shù)只是一方面，但技術(shù)不是決定他能否成功的根本原因?！?999年瑞爾集團剛成立時，只有8名醫(yī)生，10名護士，3名管理人員。市場和人群的精準(zhǔn)定位使得生意很快就井噴，人才的困境也就擺在了桌面。瑞爾集團成立的第一個五年，公司的生存問題已經(jīng)完全解決，但解決溫飽的鄒其芳并未著急對公司進行擴張，而是將主要精力放在了儲備人才上，這也是鄒其芳第二個五年工作的重頭戲。

實際上，鄒其芳在人才培養(yǎng)方面一直走在路上，從未間斷。1999年瑞爾集團就開始外派醫(yī)生去國外學(xué)習(xí)，2000年瑞爾集團開始主動把外國專家請到國內(nèi)來培訓(xùn)。正是由于在培訓(xùn)中引入國外專家，鄒其芳開始深刻地意識到，國內(nèi)和海外并不只是設(shè)備和醫(yī)療水平的差距，更多時候，是一種服務(wù)意識的差距，而社會招聘無法很好地解決這個問題，這使得鄒其芳決定培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生， 2005年，瑞爾開始邁出了大規(guī)模校招的步伐。鄒其芳親自到各大國內(nèi)頂尖的口腔醫(yī)學(xué)院做宣講，自建醫(yī)療隊伍。

目前瑞爾集團匯聚了國內(nèi)外知名口腔醫(yī)療專家，主要來自于英國倫敦大學(xué)皇家醫(yī)學(xué)齒科學(xué)院、北京大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院、華西醫(yī)科大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院等國內(nèi)外名校， 其中60%擁有碩士和博士學(xué)位，部分醫(yī)生是美國賓夕法尼亞大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院的訪問學(xué)者。據(jù)了解，瑞爾有成熟的內(nèi)部培訓(xùn)體系，基層團隊由主任、副主任、主任助理組成，梯隊培養(yǎng)。培訓(xùn)體系中，除了技術(shù)培訓(xùn)，還有管理技巧和企業(yè)理念的培訓(xùn)，相當(dāng)于把大型MBA課程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞爾還為醫(yī)生提供更多的學(xué)習(xí)交流機會，不久前，瑞爾和賓夕法尼亞大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院搞了兩場技術(shù)培訓(xùn)，請來頂級專家做面對面的培訓(xùn)，并且選拔優(yōu)秀醫(yī)生作為訪問學(xué)者遠赴海外進一步培訓(xùn)深造。這種為醫(yī)生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”優(yōu)秀醫(yī)生的有效方式之一。

毫無疑問，鄒其芳重視人才培養(yǎng)的策略十分具備遠見性，花費十余年培養(yǎng)出來的團隊是瑞爾最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，也是瑞爾今后發(fā)展提速最重要的基礎(chǔ)。從企業(yè)管理的角度來說，五年、十年、十五年員工數(shù)量的多少也是公司治理的一個重要評判標(biāo)準(zhǔn)，瑞爾集團醫(yī)生的平均工齡都在八年以上。高薪、期權(quán)固然是善待人才的有效方法，但是真正將團隊穩(wěn)定下來的因素是價值觀的輸入和認(rèn)同。

適度醫(yī)療成公司共同價值觀

第2篇：口腔醫(yī)療市場調(diào)研范文

    我院是一所集醫(yī)療、教學(xué)和科研于一體的綜合性三級醫(yī)院,經(jīng)過近幾年的改革和探索,發(fā)展較快。盡管最初感到自主研發(fā)能力有限,又缺少相應(yīng)的實驗設(shè)備與技術(shù)支持,難以依靠自身力量進行技術(shù)上的重大突破,但通過新技術(shù)引進和不斷創(chuàng)新,終于走出了一條適合自己的發(fā)展之路。

    1　技術(shù)引進———用他人的技術(shù)來武裝自己

    引進新技術(shù)是縮短差距、強大自我、使技術(shù)水平得以迅速提升的發(fā)展捷徑,可減少摸索過程的風(fēng)險成本,少花時間,少走彎路,通過廣泛吸收技術(shù)成果,充分進行消化、吸收和再創(chuàng)新,使各種相關(guān)技術(shù)成果融合匯聚,形成具有競爭力的技術(shù)。

    近年來全院上下都很重視新技術(shù)的引進工作,醫(yī)院專門派業(yè)務(wù)骨干外出進行相關(guān)技術(shù)的進修、培訓(xùn)或?qū)W術(shù)交流,對骨干們回院后的技術(shù)開展工作輔以相應(yīng)的投入和扶持,并加大科室基建、儀器和設(shè)備投資的力度,對開展得好的新技術(shù)項目進行院內(nèi)評審獎勵,將社會經(jīng)濟效益明顯的項目,推薦申報市衛(wèi)生局和省衛(wèi)生廳優(yōu)秀新技術(shù)項目獎,并對獲獎科室進行連續(xù)三年的高額度獎勵。我院的幾個重點學(xué)科能得以迅猛發(fā)展,無一例外地吸收引進了國內(nèi)外的先進醫(yī)療技術(shù),加以改造創(chuàng)新,從而獲得省廳新技術(shù)引進獎或摘得市優(yōu)秀新技術(shù)項目獎的桂冠。目前各重點學(xué)科引進新技術(shù)的士氣有增無減,他們正加大步伐,趕超先進水平,并由以前的模仿為主轉(zhuǎn)為技術(shù)創(chuàng)新,不少非重點學(xué)科,也爭先恐后,積極努力,將技術(shù)引進融為工作的主干線,由此促使學(xué)科發(fā)展出現(xiàn)良好勢頭。這樣的氛圍也喚醒了那些處于相對弱勢的學(xué)科,他們逐漸認(rèn)識到學(xué)科的發(fā)展是一個日積月累的過程,并開始主動了解學(xué)科發(fā)展動態(tài),積極進行新技術(shù)引進,力爭縮小差距,使學(xué)科走上新臺階。

    醫(yī)學(xué)上高新技術(shù)的迅猛發(fā)展,推動了醫(yī)療技術(shù)上的深刻變革,新技術(shù)的引進能提升醫(yī)院利用綜合手段提高診斷和治療的能力和水平,我院已引進微創(chuàng)、介入、危重病搶救等先進技術(shù),并逐步引進移植、基因診斷和治療的制高點,全面提高醫(yī)療技術(shù)服務(wù)水平。

    2　技術(shù)創(chuàng)新———用內(nèi)在潛力增強競爭實力

    引進而不創(chuàng)新,將形成技術(shù)依賴,競爭中受制于人,永遠處于被動地位,因而必須從引進、跟蹤向消化和自主知識創(chuàng)新的軌道轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新是“科教興院”的靈魂,是衡量一家醫(yī)院、一個學(xué)科發(fā)展勢頭強弱的重要標(biāo)志,也是決定醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。我院的技術(shù)創(chuàng)新宗旨立足于提高臨床診療水平,非常注重創(chuàng)新資源的有效投入,學(xué)科帶頭人制定切實可行的學(xué)科發(fā)展規(guī)劃,醫(yī)院配以充足的經(jīng)費投入、高層次的創(chuàng)新人才和先進的技術(shù)設(shè)備,對一批有基礎(chǔ)、有創(chuàng)新能力和發(fā)展前景的學(xué)科,積極引進較前沿的高新和先導(dǎo)技術(shù)、新方法和新設(shè)備,并要求其在消化吸收的同時,鼓勵對引進技術(shù)作一些改變、增加、減少、替代、顛倒、組合,大膽革新,不斷完善、發(fā)展和深化,從而形成真正的技術(shù)優(yōu)勢,以保持領(lǐng)先地位。為了鼓勵和促進科技人員創(chuàng)新的積極性,醫(yī)院相繼出臺了一系列配套獎勵辦法,尤其是新技術(shù)引進獎的獎勵辦法,充分挖掘了科技創(chuàng)新潛力。我院口腔科和影像科在引進“射頻溫控?zé)崮g(shù)治療三叉神經(jīng)痛”技術(shù)后,因穿刺準(zhǔn)確度難掌握,易出現(xiàn)并發(fā)癥,技術(shù)人員進行了艱苦的摸索,與學(xué)院解剖室協(xié)作,研究了大量的頭顱影像,發(fā)現(xiàn)了“耳—床”線,并探討出個體差異的規(guī)律,極大地提高了穿刺準(zhǔn)確性,得到病人和上海、南京等很多專家的肯定和好評。醫(yī)院消化科、心內(nèi)科、脊柱科、介入科、婦產(chǎn)科等科室,均在引進消化的同時,著手創(chuàng)新,成功治診大批病人,提高了醫(yī)生及醫(yī)院的知名度,并獲得省衛(wèi)生廳新技術(shù)引進獎一、二等獎。目前,該獎成為我院技術(shù)發(fā)展的又一亮點,近五年,我院獲省衛(wèi)生廳新技術(shù)引進一、二等獎20余項。醫(yī)學(xué)是一門經(jīng)驗性很強的學(xué)科,縱向傳承和橫向借鑒由來已久,引進技術(shù)的同時,要敢于打破別人的框框和模式,不墨守陳規(guī),要勤于探索,理性思考,一絲不茍,精益求精,通過大量的實驗和資料,加以科學(xué)的分析,勇于探索新路子,創(chuàng)造新方法。只有不斷創(chuàng)新研究方法,才能不斷創(chuàng)出屬于自己的成果,提高核心競爭力,并走向成功。

    3　引進調(diào)研———立足實際,為我所用

    開展高新技術(shù)必然離不開高投入。由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們對生存和生命的價值越來越重視,對衛(wèi)生保健、身心素質(zhì)的要求越來越高,加之市場經(jīng)濟的不斷深入,醫(yī)院間的競爭愈加激烈,醫(yī)院為爭奪病人,各種醫(yī)療舉措層出不窮,?？漆t(yī)院向綜合方向發(fā)展,小醫(yī)院引進大型儀器和高難度技術(shù)。事實上,高投入未必會產(chǎn)生高效益,有些儀器因使用率低,或長期投產(chǎn)不能收回,甚至負(fù)債累累,造成閑置浪費;有些醫(yī)療技術(shù),因綜合性強,技術(shù)難度大,要求基礎(chǔ)設(shè)施扎實,專業(yè)配置齊全,若在不具備相應(yīng)實力時盲目開展,由于費用昂貴,病例來源少,成功率不高,遠期效果不良,很難形成成熟的經(jīng)驗,勢必會造成人力、物力和財力的巨大浪費。高新技術(shù)又有其局限性和適用范圍,并非越先進就是最佳選擇,要考慮到適應(yīng)癥、效果、費用等諸多因素。因而應(yīng)根據(jù)具體條件,應(yīng)充分做好市場調(diào)研,實事求是,量力而行。

第3篇：口腔醫(yī)療市場調(diào)研范文

1、醫(yī)藥流通業(yè)現(xiàn)狀：多、小、散、亂盈利水平較低，抗風(fēng)險能力差。

據(jù)統(tǒng)計，我國具備三證的藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬家，全國醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)銷售額過億元的有250家左右，過10億元的有22 家，過20億元的有10家，過50億元的僅有幾家。目前已經(jīng)淘汰了3000家。 名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20％左右。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，今天在中國醫(yī)藥批發(fā)業(yè)內(nèi)由民營資金作為主資金流的企業(yè)數(shù)量占了40％，在中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村藥品市場，這一比例更大。

前全國醫(yī)藥商業(yè)平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率小于1％。而國外大公司的流通費用率一般在4％左右。

2、上市公司強力介入流通業(yè)，競爭加劇

桐君閣(000591)樹立了大批發(fā)、大規(guī)模、大物流的醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過收購兼并先后拓展在北京和四川省內(nèi)各地的商業(yè)資源。

上海醫(yī)藥(600849)則先后投資組建江西南華醫(yī)藥有限公司、河南華氏醫(yī)藥有限公司等，并與童涵春堂、長春醫(yī)藥公司等積極推進跨地區(qū)、跨行業(yè)的全國戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成了擁有千家連鎖藥店和主要批零業(yè)務(wù)達10億元以上的市場網(wǎng)絡(luò)。

復(fù)星實業(yè)(600196)投資北京金象、北京永安復(fù)星醫(yī)藥公司等項目，加快銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

雙鶴藥業(yè)(600062)通過積極推進大商貿(mào)戰(zhàn)略，使商業(yè)網(wǎng)絡(luò)已輻射華東、華北等廣大地區(qū)。

三九醫(yī)藥(000999)則提出創(chuàng)建萬家三九連鎖藥店的目標(biāo)。另外非醫(yī)藥類上市公司如億利科技和膠帶股份等，也紛紛通過收購或資產(chǎn)重組等方式涉足醫(yī)藥流通行業(yè)。

3、國內(nèi)流通業(yè)問題

企業(yè)規(guī)模小、銷售半徑短、市場開發(fā)能力較弱的我國醫(yī)藥商業(yè)將難以應(yīng)付國外企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及、連鎖等先進的流通方式的沖擊，尤其是一批以依靠調(diào)撥購進為主、無總總經(jīng)銷品種優(yōu)勢、終端銷售能力低的中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將面臨更大的壓力。

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)利潤低，其中很重要的一環(huán)就是物流成本在銷售總額中的比重太高，這一比重約為10％，比西方發(fā)達國家的2.6％高了約7.4個百分點。因此對醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)來說，謀求發(fā)展必須做到加快商品流通、降低庫存積壓、加速資金流動。

管理手段落后導(dǎo)致企業(yè)效益低下。國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)大部分仍沿襲傳統(tǒng)的運營模式，沒有建立現(xiàn)代信息及物流管理系統(tǒng)，致使成本、費用居高不下。目前我國藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為12.6％，而平均費用卻占到12.5%。

4、國家醫(yī)藥宏觀政策

我國政府承諾，從2003年1月1日開始全面開放藥品分銷服務(wù)體系，使醫(yī)藥商業(yè)不可避免地進入了國內(nèi)市場的國際化競爭。

國家計劃用5年左右的時間扶持建立5－10個面向國內(nèi)國外兩個市場，年銷售額達50億元的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)，建立40個左右年銷售額達20億元的大型企業(yè)，這些企業(yè)的銷售額要達到全國銷售額的70％以上。

GSP達標(biāo)期限2004年12月31日，對經(jīng)營有影響。目前大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)都把大量的人力物力投入到GSP建設(shè)上了，對市場開拓，新品種有所放松。

5、醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢

A、批發(fā)商將逐步消失

作為中間商的批發(fā)商將逐步消失，而代之以商的存在方式。批發(fā)商從計劃經(jīng)濟條件下的貴族，變成市場經(jīng)濟條件下的平民，從短缺經(jīng)濟條件下的商品分配者變成相對過剩經(jīng)濟條件下的商品推銷者。

B、商業(yè)企業(yè)進入微利時代

從國家政策看，藥品虛高定價，是國家發(fā)改委要解決的首要問題。

從市場環(huán)境看，隨著市場競爭的加劇，利潤將進一步趨于平均化，利潤水平也將進一步降低，獲取暴利、超額利潤的機會將大大減少。

從貨源單位看，由于工業(yè)企業(yè)本身利潤水平低，給商業(yè)的讓利越來越小。

從客戶要求看，醫(yī)療機構(gòu)的藥品差價收入需求是很難抑制的，迫使商業(yè)把自己的毛利讓給客戶一部分。

從批發(fā)商之間的關(guān)系看，還存在互相競爭，低價競銷的情況。

平價藥品超市強力介入，直接把價格降到底線。

C、商業(yè)企業(yè)的規(guī)模越來越大

降低成本、提高效益是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營成本的高低與經(jīng)營規(guī)模有一定關(guān)系。在固定費用一定的條件下，所經(jīng)營的商品越多，平均每個商品所負(fù)擔(dān)的費用越少。只有規(guī)模經(jīng)營，才有規(guī)模效益。 商業(yè)企業(yè)的倉庫儲存量、汽車的運輸存在這個問題。還有企業(yè)管理層次、管理崗位的設(shè)置等都有降低成本問題。

目前企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、費用高、效益低的局面將在市場競爭和優(yōu)勝劣汰過程中，通過聯(lián)合、兼并、關(guān)閉、破產(chǎn)，逐步形成以區(qū)域核心批發(fā)企業(yè)為物流配送中心的醫(yī)藥商品流通主渠道。

物流合理化將作為第三利潤的源泉得到重視。由于大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在全國開有分公司，但是主要銷售的產(chǎn)品大路品種即普藥由于批量采購，把價格壓的較低，但是GMP后，廠家成本上升，使得提價可能成為一種必然，這樣損失的利潤，必然依靠降低跨地域物流成本來彌補。

D、批發(fā)商的服務(wù)、配送手段現(xiàn)代化

(2000)16號文件《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導(dǎo)意見的通知》曾明確提出：在藥品購銷活動中，要積極利用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高效率，降低藥品流通費用。過去，我們成立全國電子計算機應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)小組，以推進企業(yè)管理手段現(xiàn)代化工作?，F(xiàn)在，到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，電子商務(wù)代表了未來商業(yè)貿(mào)易的方向，各個企業(yè)一定要做好準(zhǔn)備。在企業(yè)購銷活動中，首先要實現(xiàn)EDI，即電子數(shù)據(jù)交換，逐步實現(xiàn)從訂單到配貨、裝貨全部電子化。

E、批發(fā)商服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平將顯著提高

為客戶提供全面、全方位的服務(wù)將成為批發(fā)商提高競爭力的有效手段。從技術(shù)角度看，不僅自身實現(xiàn)電子化，而且?guī)椭t(yī)藥房開發(fā)藥品計算機管理系統(tǒng)，幫助開發(fā)電子定貨系統(tǒng)，幫助藥房人員培訓(xùn)計算機使用方法等。從送貨角度看，普通藥品能夠保證一天發(fā)單，第二天送到或第二天早晨送到。急救藥品，隨時送貨。從貨源滿足率看，應(yīng)保證90%以上。國家醫(yī)療保險藥品目錄的品種滿足率必須達到100%。

F、商業(yè)企業(yè)利潤來源將發(fā)生變化

目前，給合資企業(yè)銷售藥品幾乎不賺錢，收支持平。當(dāng)批發(fā)商完成了一定的銷售量和回款額度后，廠商給付一定的折讓費。實質(zhì)上，這是給廠家代銷的費，把它稱之為傭金更合適。也就是說，批發(fā)商的利潤來源不是以進銷差的形式體現(xiàn)，而是為工業(yè)所獲的傭金。特別是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)的出現(xiàn)，有些普通商業(yè)已打出零利潤銷 售的招牌。

他們的利潤來源是什么？只有兩個一是廠家的年終返利，二是廠家支付的廣告促銷費用的合理利用，使其成為另一種形式的傭金。

G、批發(fā)企業(yè)將與生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院、藥店結(jié)成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

流通決定生產(chǎn)。定單就是衣食父母。要把用戶及潛在用戶抓到手，渠道、網(wǎng)絡(luò)、信息決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。作為生產(chǎn)某一類商品或幾個品種的生產(chǎn)企業(yè)將愿意利用商業(yè)批發(fā)企業(yè)強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和物流配送能力，把商品交給批發(fā)商進行銷售或物流。因廠家建銷售網(wǎng)絡(luò)是得不償失。工廠建辦事處有時會勞民傷財，人員過多，應(yīng)收貨款居高不下，而再建一個銷售公司，實際上還是批發(fā)企業(yè)，所以生產(chǎn)企業(yè)將與大批發(fā)商結(jié)成合作聯(lián)盟。醫(yī)院、藥店等社會集團將與大的批發(fā)商建成緊密的合作伙伴。因為醫(yī)院、藥店本身不具備與工廠直接聯(lián)系的條件：一是一次性進貨品種少，需與多個廠家發(fā)生聯(lián)系，增加工作量；二是經(jīng)營品種多；三是沒有檢測手段。最佳進貨渠道只能是具有配送能力的批發(fā)商；批發(fā)商將以優(yōu)良的服務(wù)、可靠的商品質(zhì)量贏得廠家的厚愛和客戶的信賴。

H、企業(yè)發(fā)展將主要依創(chuàng)新、知識及人才

新經(jīng)濟是知識經(jīng)濟、智力經(jīng)濟，靠人的智慧去創(chuàng)造效益，而不單單是資金和物質(zhì)資源，市場競爭，歸根到底是人才的競爭。過去，企業(yè)因為沒有資金而破產(chǎn)，現(xiàn)在企業(yè)可能因為沒有人才而衰落。吸引人才，重用人才，培養(yǎng)人才，留住人才是企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。我國長期以來的傳統(tǒng)觀念是人才愿意到醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，不愿到流通企業(yè)，加上流通企業(yè)的利潤偏低，使得醫(yī)藥流通企業(yè)人才缺乏。尤其是缺乏主動開拓市場的人才。

5、醫(yī)藥的總、總經(jīng)銷將繼續(xù)擴展醫(yī)藥工商企業(yè)在自愿互利互惠的基礎(chǔ)上，通過契約合同形式進行的醫(yī)藥總、總經(jīng)銷，將成為企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向。這種經(jīng)營方式可形成優(yōu)勢互補，為醫(yī)藥市場的有序經(jīng)營創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，是企業(yè)由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的必由之路。

總經(jīng)銷、總的品種、數(shù)量、范圍將不斷擴展。　二、醫(yī)藥公司面臨的主要問題

1、批發(fā)商面臨重新定位－商

商業(yè)不會消亡，但作為中間商的批發(fā)商將不復(fù)存在，取而代之的則是商。“”就是“代替生產(chǎn)商打理”整個市場。而目前絕大多數(shù)醫(yī)藥公司都沒有替廠家打理市場，只是起了個物流作用，或者說是借助以前的三級網(wǎng)絡(luò)做批發(fā)業(yè)務(wù)，這肯定不能適應(yīng)現(xiàn)代營銷需要。

2、沒有自己的終端市場拓展隊伍

沒有屬于自己的醫(yī)藥代表和OTC終端業(yè)務(wù)隊伍的經(jīng)銷商是目前醫(yī)藥商業(yè)單位的通病，其結(jié)果是只能進粗放經(jīng)營，不可能將業(yè)務(wù)做透做扎實。 因此難以進一步拓展市場，難以取得總經(jīng)銷資格。

3、專業(yè)素質(zhì)較低，沒有發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃

沒有發(fā)展戰(zhàn)略，最致命的是對自己應(yīng)該如何定位、如何經(jīng)營、如何行動不清楚，缺乏清醒、明確的經(jīng)營方向和方法。主動性較差，被動和盲目經(jīng)營十分嚴(yán)重。

經(jīng)營沒有計劃：幾乎處于自由放任狀態(tài)，按照以往的習(xí)慣經(jīng)營或者稍有改進，因此，業(yè)績沒有什么保障。

4、缺乏核心競爭力和開拓意識

沒有開拓意識：坐商意識嚴(yán)重，沒有走出去主動開拓、主動拓展客戶、開拓新的渠道通路！

不知道自己究竟在那方面強于別人，并如何著力避開競爭，培育自己的核心競爭力。

6、缺乏規(guī)范的客戶管理制度 沒有建立客戶檔案、沒有制定嚴(yán)格的客戶管理制度、沒有制定客戶服務(wù)規(guī)范。對下游商戶缺乏服務(wù) 。　 三、醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略

1、醫(yī)藥公司幾個市場拓展方向

拓展農(nóng)村市場：農(nóng)村銷售僅占全國醫(yī)藥銷售總額的8％左右。農(nóng)村和社區(qū)等。如湖南某倉儲式快速批發(fā)企業(yè)，目標(biāo)就是針對農(nóng)村市場；

雙鶴藥業(yè)“西安門社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站”，使雙鶴連鎖藥店在發(fā)展社會服務(wù)中找到了零售經(jīng)營新途徑。

推行總和連鎖經(jīng)營制以實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。在批發(fā)業(yè)搞配送制，在零售企業(yè)推行連鎖經(jīng)營制，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)復(fù)的必由之路。

2、跟蹤服務(wù)，擴大現(xiàn)有市場占有率營銷學(xué)理論告訴我們，我們的銷售業(yè)績80％來自老客戶，也就是回頭客；而發(fā)展一個新客戶所花費的成本，是留住一個老客戶所需成本的2至4倍。

提供更賺錢的產(chǎn)品。尋找新產(chǎn)品，名牌產(chǎn)品。

價格更有競爭力，只有總才能做到。

提供完善的售前、售中、售后的一條龍服務(wù)，及時地協(xié)助銷售商解決有關(guān)產(chǎn)品銷售的一系列的瑣碎的事情，比如滿足銷售商因期效超時、批號換新、包裝破損而提出的退貨、換貨要求；對典型客戶進行送貨上門。

落實禮品配送、終端促銷政策。

3、開拓新市場，尋找新的利潤增長點－醫(yī)藥公司的發(fā)展模式

A、醫(yī)藥公司－向生產(chǎn)企業(yè)滲透

一般說來，生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)整合可分為兩種形式：第一種，制藥企業(yè)參股、控股、兼并商業(yè)企業(yè)或由商業(yè)企業(yè)控股、兼并制藥企業(yè)，充分優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)產(chǎn)、銷一條龍；第二種，廠商形成“銷售聰明”，成為一種“利益共同體”，廠家利用商家銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道、倉儲，商家利用廠家資金，在聯(lián)盟中盤活各自的資產(chǎn)，使之產(chǎn)生最大的效益。

民營醫(yī)藥商業(yè)公司從單純?nèi)思业漠a(chǎn)品搖身一變，成為集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的集團公司。

例：吳太集團

吳太集團創(chuàng)建90年代初的長春，有兩個特點：

一是優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)，吳太集團采用前店后倉式，客戶在前店落單，公司員工在后倉備貨，當(dāng)日就可提貨或辦理托運；

二是以低價位經(jīng)營產(chǎn)品，特別是著重經(jīng)營當(dāng)?shù)厥袌鰶]有的獨家產(chǎn)品，這是吳太集團利潤產(chǎn)生的關(guān)鍵所在。吳太集團制藥有限公司感康口腔潰瘍靈等，最近又出了一系列產(chǎn)品。成為一個大型醫(yī)藥集團。

B、醫(yī)藥公司―發(fā)展零售終端。

民營醫(yī)藥商業(yè)公司自建連鎖藥店。

民營醫(yī)藥商業(yè)公司自建大型平價藥品超市。成都仁達大藥房。

批發(fā)－自建自己的醫(yī)藥代表或者OTC終端隊伍。激烈的競爭使密集分銷、終端營銷成為生產(chǎn)商長期競爭的焦點，也是產(chǎn)品銷售上量的關(guān)鍵，批發(fā)商靠“走大戶、吃差價”的生存方式已成為歷史。批發(fā)商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自建終端網(wǎng)絡(luò)和銷售隊伍是必經(jīng)之路。對終端市場的直接掌控程度和能力，將成為批發(fā)商和生產(chǎn)商談判的必備籌碼。

例：武漢某醫(yī)藥公司－建立自己的住店促銷隊伍：開展普藥駐店終端攔截模式。其操作模式如下：

1、直接與廠家做生意，做產(chǎn)品的區(qū)域總，直接把貨鋪到A類藥店。

2、避開競爭：只做沒有競爭的普藥。

3、低扣率現(xiàn)款進貨，保證利潤。

4、品種齊全，保證進店顧客的終端攔截率。

5、直接派業(yè)務(wù)員駐店，不開店卻擁有該城市最好的藥店。

6、開架藥店為主，日銷售額達到2500元就可派人

目前，這一模式已經(jīng)在云南、北京、武漢、廣州、深圳等地迅速發(fā)展。并且細分為普藥、新特藥、婦科藥、保健品終端攔截促銷模式。

例2：切入新的銷售渠道超市：設(shè)立OTC乙類產(chǎn)品專柜。

處方藥不允許廣告后，一些專門新特藥，又想避開大型醫(yī)院較高門坎的醫(yī)藥公司，就專門通過?？崎T診，或者通過醫(yī)療來銷售產(chǎn)品。

比如計生性病類、肝病類、腫瘤類、牙科、美容院類等等，非傳統(tǒng)渠道鎖定的目標(biāo)也非常簡單，一般不做傳統(tǒng)的大而全，追求精而專的渠道，由于非傳統(tǒng)渠道比較分散，主要的位置是在社區(qū)中間，依托社區(qū)為發(fā)展平臺，目標(biāo)直對就近的消費者。

C、醫(yī)藥公司成為名牌總商

21世紀(jì)的醫(yī)藥發(fā)展將是生物工程、基因工程、天然藥物、老年人用藥的方向，醫(yī)藥商業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營專長，選擇合適的品種，推行總、總經(jīng)銷制，不失為一條可行之路。一方面，可以降低交易成本、控制市場；另一方面，可保證藥品市場“壟斷”地位，獲取高額利潤。目前，通過總進入我國的國外藥品有數(shù)百種，總藥品的效益往往是驚人的。只有100多人的深圳健安公司，僅總“立止血”一種進口藥，其年銷售額就達幾個億。

例一：深圳金活醫(yī)藥有限公司

民營醫(yī)藥商業(yè)公司，成立于90年代初，該公司旗下經(jīng)營的基本上都是知名品牌，包括京都念慈庵川貝枇杷膏、日本喇叭牌正露丸、日本可愛的無腥味肝油（糖）丸、日本人字牌救心、臺灣明通治傷風(fēng)等產(chǎn)品。

該公司的經(jīng)營方針：“過去我們是名牌，現(xiàn)在我們已成為了名牌，我們走的是一條品牌之路。” “公司發(fā)展到今天，廠家找上門來要求我們業(yè)務(wù)的很多，但我們在接任何項目之前都會通過周密的市場調(diào)研評估產(chǎn)品的價值，同時還堅持一個原則，即一個產(chǎn)品就一定要把這個產(chǎn)品做深做透。

公司從1983年起，開始國內(nèi)外知名品牌；1994年，深圳金活實業(yè)有限公司成立，金活品牌正式確立，金活成為醫(yī)藥及保健品的名牌商；

1999年11月，公司收購了原“深圳一洲制藥有限公司”的全部生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)批文，深圳金活一洲制藥有限公司正式投產(chǎn)，

目前公司擁有400人的團結(jié)協(xié)作的營銷隊伍；培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、高效率的管理人才；

除西藏自治區(qū)外，金活藥品及保健品的營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋了全國各省市自治區(qū)，并在全國各主要城市設(shè)立了分公司、子公司和辦事處。分公司、辦事處和片區(qū)的總數(shù)已達28家。

公司已通過多元化投資，涉足房地產(chǎn)、零售連鎖等多個領(lǐng)域。

金活公司在不斷發(fā)展的過程中，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，逐漸形成了自己的三大營銷網(wǎng)絡(luò)體系：

1、面向醫(yī)藥流通領(lǐng)域的非處方藥（OTC）銷售網(wǎng)絡(luò)體系，是金活公司長期經(jīng)營，傾力培植的最主要的銷售網(wǎng)絡(luò)。它覆蓋面廣，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、管理成熟，是金活公司不斷成長過程中的中堅力量。

2、面向商業(yè)百貨零售業(yè)的保健品銷售網(wǎng)絡(luò)體系，是金活公司在銷售領(lǐng)域中迅速崛起的一支新生力量，隊伍不斷壯大，營銷成績喜人。

3、面向醫(yī)院的處方藥銷售網(wǎng)體系。這是金活公司根據(jù)公司發(fā)展的經(jīng)營策略需要，籌建的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。為此，公司與香港遠大制藥公司合作，在廣東省陸河興辦了遠大制藥廠；在公司營銷中心增設(shè)了銷售二部等舉措，都是為了積極拓展這一發(fā)展空間。

4、除了以上銷售網(wǎng)絡(luò)體系外，金活公司正計劃投入更多的人力、物力，大力培植醫(yī)藥保健品終端網(wǎng)絡(luò)，公司計劃在2-3年內(nèi)，在全國范圍內(nèi)，建立1000個金活專柜，籌備工作現(xiàn)已全面展開；目前已有陸百多位金活促銷小姐在全國各主要城市開展工作，積極推廣金活公司產(chǎn)品及自產(chǎn)產(chǎn)品。公司的終端促銷網(wǎng)絡(luò)已然成形，初具規(guī)模。

總是提高利潤水平的出路之一可以拿到較低的扣率；

可以得到廠家的廣告及促銷支持；

可以得到廠家的培訓(xùn)支持；

可以獨享廠家的返利；

可以得到獨享的銷售區(qū)域保護；總可以擴大銷售面和自己直接銷售的利潤水平。D、積極推進藥品電子商務(wù)模式

電子商務(wù)作為一種新型商業(yè)動作模式已在世界范圍內(nèi)推行。我國未來藥品電子商務(wù)，不僅包括醫(yī)藥信息的共享和電子結(jié)算，還將包括合法的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)及醫(yī)院的網(wǎng)上交易，包括合法的醫(yī)藥流通企業(yè)與流通企業(yè)及醫(yī)院的網(wǎng)上交易，包括零售藥店對消費者的網(wǎng)上銷售等多層交易活動。

目前我國的藥品電子商務(wù)僅僅是作為試點探索性開展。在發(fā)展過程中，條件好的企業(yè)可在內(nèi)部實行電子化管理的基礎(chǔ)上，從內(nèi)到外，從小到大，從簡單到復(fù)雜，逐步達到信息流、物流、現(xiàn)金流的高效統(tǒng)一，積極參與、推進中國藥品電子商務(wù)工程，搶占未來發(fā)展制高點。

E、專業(yè)化，打造專業(yè)核心競爭力

專做中小醫(yī)院、企事業(yè)單位醫(yī)院，社區(qū)零售模式：

專做中小醫(yī)院和廠礦醫(yī)院。

聯(lián)合廠家，以推廣會為主要手段。

三級市場（縣級）義診＋推廣會（訂貨會）模式。

社區(qū)藥店開拓模式

·武漢春天大藥房卻正悄悄地進行著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，他們喊出了“春天使者社區(qū)行”的口號。

·武漢市連鎖藥店巨頭之一的“茗參大藥房”，從1999年就嘗試與超市合作，挺進社區(qū)。

·上海醫(yī)藥華氏大藥投資與各區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)協(xié)建了205個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)點 。

·雙鶴藥業(yè)“西安門社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站”，使雙鶴連鎖藥店在發(fā)展社會服務(wù)中找到了零售經(jīng)營新途徑。

F、公關(guān)活動營銷模式

計生系統(tǒng)、

衛(wèi)生防疫系統(tǒng)、

城市社區(qū)（加上各地健康教育所）、

學(xué)術(shù)贊助模式（學(xué)術(shù)會議）或者出版專門的《學(xué)術(shù)刊物》。

G、專柜、?？漆t(yī)院及門診模式―以O(shè)TC方式運作處方藥

以醫(yī)賣藥：比如現(xiàn)在很多藥還是廣播熱線炒作為主。還有一些醫(yī)療器械以先免費治療，然后慢慢以以后要漲價等模式

肝病?？崎T診。

武漢三聯(lián)療法治療肝病的縣級醫(yī)院操作模式。

絡(luò)欣通的縣級市場義診模式。

成為某一類藥品的專業(yè)營銷公司。比如婦科藥、兒科藥。

H、占領(lǐng)終端才有最后話語權(quán)－組建大型藥品超市模式

省級建專業(yè)化市場

現(xiàn)在一般大中批發(fā)企業(yè)在主營地都擁有自己的藥品批發(fā)專業(yè)市場，總攬公司的全部業(yè)務(wù)并與其它對手展開競爭，成為決策中心、管理中心、配貨中心。其營業(yè)面積和倉儲面積保持在5000-10000平方米之間。

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的競爭的重點將逐步轉(zhuǎn)向爭奪陣地的競爭。搶占戰(zhàn)略要點，編織銷售網(wǎng)絡(luò)，展開的是綜合實力的較量。分店的數(shù)量以3-5家為宜，單店面積50-100 m2，地市的選擇根據(jù)交通條件、輻射能力確定3-5個。

2003年是藥品營銷的大型平價藥品超市年，大型藥品平價超市象雨后春筍，迅猛發(fā)展，目前全國幾乎每個省會城市和主要的二級市場都有大型平價藥品超市。而且一般都有醫(yī)藥公司背景支持，而沒有醫(yī)藥背景支持都難以為繼，相繼成為先驅(qū)。一般一個大型超級賣場的營業(yè)額可以和30家左右的連鎖藥店持平。

I、醫(yī)藥批發(fā)商的角色轉(zhuǎn)換

1、對下線客戶即零售商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)是零售商的“藥品購進商”，而非簡單的“發(fā)貨商”。必須盡力減少其經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)商改變生產(chǎn)商“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀，多一種比較，多一種選擇，把握購進主動權(quán)，緊密結(jié)合零售商的需求信息，實現(xiàn)一種“零售商買什么，自已有什么”的安全庫存。

醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)想方設(shè)法由零售商的“發(fā)貨商”進一步轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌幤焚忂M商，在“有什么，賣什么”的同時，“幫他買”，為之儲備；力爭做到“有且優(yōu)、優(yōu)且廉”。

2、對上線客戶即生產(chǎn)商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)是生產(chǎn)商的“藥品銷售商”，而非簡單的“保管員”。