稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)精選(九篇)

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第1篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

摘要：稻盛和夫是日本碩果僅存的“經(jīng)營之圣”，倡導(dǎo)獨(dú)特的經(jīng)營理念。以“何為正確的做人準(zhǔn)則”為理念基礎(chǔ)，囊括了企業(yè)經(jīng)營的要訣、經(jīng)營者與干部以及企業(yè)員工的行為規(guī)范，人生的活法等內(nèi)容，是一套具有綜合性、實(shí)踐性的思想體系。本文通過對(duì)稻盛哲學(xué)的研究，整理出在稻盛哲學(xué)應(yīng)用于企業(yè)人才培訓(xùn)方面的理念體系及部分方法，歸納出其人才發(fā)展要義及特征，并總結(jié)其相適應(yīng)的模式，探索基于此理論與方法論的實(shí)踐應(yīng)用。

前言

稻盛和夫作為白手起家乃至兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的掌門人，被譽(yù)為日本“經(jīng)營之圣”，其管理理念以哲學(xué)的形式落實(shí)于企業(yè)管理當(dāng)中，極大程度地解決了制度對(duì)于企業(yè)發(fā)展的束縛，充分發(fā)揮了員工個(gè)體、組織、機(jī)制在相互權(quán)變中的良性作用。通過這種模式使企業(yè)員工向中高層培養(yǎng)轉(zhuǎn)化速度激增，極大地提升了組織效能。雖沒有完全回答可持續(xù)發(fā)展本質(zhì)的問題，但不失為一種極為有效的補(bǔ)充和充滿可能性的探索。以下試簡析之：

一、稻盛哲學(xué)的部分內(nèi)容和文化背景

稻盛哲學(xué)的心靈經(jīng)營之道：無論做人還是做事，稻盛哲學(xué)講求的是用“心”。心理作用是影響一切的根基。企業(yè)只有對(duì)“心靈”進(jìn)行經(jīng)營，才能使員工感到自身的幸福與公司的發(fā)展是緊密聯(lián)系的。只有堅(jiān)持為全體員工謀求物質(zhì)和精神兩方面的幸福，才能使全體員工與企業(yè)同心協(xié)力，共同前進(jìn)。

稻盛哲學(xué)成功方程式：稻盛和夫體悟到，追求盡善盡美的強(qiáng)度，決定了一個(gè)人和一個(gè)公司的前景。當(dāng)對(duì)一個(gè)目標(biāo)有著強(qiáng)烈的持續(xù)的渴望時(shí)，苦苦思索體悟，就可能在事先“清晰地看見”那個(gè)嶄新的結(jié)果。相反，如果事先沒有清晰的意象，就不會(huì)有嶄新的成果出現(xiàn)。這樣的推論雖然有些虛無縹緲，但是他給出了一個(gè)創(chuàng)造力方程式：創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式

“能力”主要指遺傳基因以及后天學(xué)到的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能；“熱情”是指從事一件工作時(shí)所有的激情和渴望成功等因素；“思維方式”則指對(duì)待工作的心態(tài)、精神狀態(tài)和價(jià)值偏好。一個(gè)人和一個(gè)企業(yè)能夠取得多大成就，就看三個(gè)因素的乘積。

其中，能力和熱情，取值區(qū)間為0～100。因?yàn)槭浅朔?，所以即使有能力而缺乏工作熱情，也不?huì)有好結(jié)果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對(duì)待人生和工作，最終能夠取得比擁有先天資質(zhì)的人更好的成果。思維方式取值范圍則為－100～＋100。改變思維方式，改變一個(gè)人的心智，人生和事業(yè)就會(huì)有180度大轉(zhuǎn)彎；有能力，有熱情，但是思維方式卻犯了方向性錯(cuò)誤，僅此一點(diǎn)就會(huì)得到相反的結(jié)果。

二、稻盛哲學(xué)中的人才培養(yǎng)理念

稻盛哲學(xué)中的人才培養(yǎng)，輕技能而重思想，尊權(quán)變而攘教條，著眼于長遠(yuǎn)經(jīng)營而非眼前得失，觀全局而不謀一域，以合理最大利潤為核心，充分發(fā)揮員工和組織的自主性，通過不斷的融合和思考，達(dá)到自我修煉，文化技能雙提升的優(yōu)質(zhì)效果。具體理念有如下3個(gè)方面。

1．將員工發(fā)展放在公司首位目標(biāo)

稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標(biāo)。第二目標(biāo)是為了協(xié)作商的員工及其家庭的幸福，第三目標(biāo)是為了客戶，第四目標(biāo)是為了社區(qū)，第五目標(biāo)才是為了股東。把員工的發(fā)展放在首位，也就是要把造就自由的、追求極致地整體人放在了首位。這不僅極大造就了員工的主人翁意識(shí)，并且在一榮俱榮，一損俱損的前提下，使員工有更大的意愿站在公司的角度去思考問題

2．培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才，將人人變成經(jīng)營者

員工不僅僅是組織的一顆螺絲釘，根據(jù)阿米巴經(jīng)營的原理人人都可以在自己所屬的組織內(nèi)發(fā)揮經(jīng)營者的角色。如同一個(gè)個(gè)小齒輪推動(dòng)整個(gè)公司這樣的龐大機(jī)器，每個(gè)齒輪的動(dòng)力來自于員工或小組織，每個(gè)員工可以在不同的組織和環(huán)境中承擔(dān)不同的角色，將經(jīng)營者的權(quán)威性和視角擴(kuò)展到了每個(gè)個(gè)體，卻又消解了權(quán)威者集中于個(gè)體的短視和局限。

3．通過心靈修煉進(jìn)行素質(zhì)培養(yǎng)

在“肌肉型經(jīng)營原則”（注1）下，稻盛和夫堅(jiān)持在公司中不用聰明人，不用一流大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，更不用有資深背景的人。他堅(jiān)信要讓組織的新陳代謝趨于常態(tài)化發(fā)展，他設(shè)定了六個(gè)心靈修煉類目標(biāo)：提高心性、精益求精、正確判斷、達(dá)成新目標(biāo)、戰(zhàn)勝困難、思考人生。從這六個(gè)目標(biāo)又細(xì)化至50個(gè)小目標(biāo)，從這些目標(biāo)出發(fā)，完整都勾勒出稻盛哲學(xué)下員工的心靈修煉圖，涵蓋了企業(yè)忠誠度培養(yǎng)、企業(yè)文化、責(zé)任意識(shí)、主人翁意識(shí)等多種主觀驅(qū)動(dòng)力的修煉。

三、稻盛哲學(xué)中的人才傳承模式

1．稻盛哲學(xué)中的人才傳承載體

（1）阿米巴經(jīng)營

在阿米巴經(jīng)營中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。

阿米巴是一種全員參與型的經(jīng)營體系，在京瓷公司，會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。每個(gè)小組的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績好的小組只是做些表揚(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)。

（2）經(jīng)營管理學(xué)院――“盛和塾”

稻盛和夫?qū)⒆约憾嗄昀鄯e的經(jīng)營智慧與人生哲學(xué)，通過每月一次“塾長例會(huì)”形式，義務(wù)為近千名塾生們講演，解答他們?cè)诮?jīng)營中遇到的難題。塾生們發(fā)表學(xué)習(xí)和運(yùn)用稻盛哲學(xué)的心得體會(huì)，再由稻盛先生予以點(diǎn)評(píng)，提出忠告。大會(huì)后的“懇親會(huì)”上塾長和塾生自由交流、切磋琢磨。通過這種言傳身教的方式，走出了一條不同于MBA判例教學(xué)的道路。

2．稻盛哲學(xué)中的人才傳承模式

（1）利他之心

利他之心是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)，為了員工、客戶及社會(huì)的福祉，他可以舍棄自己及自己企業(yè)的利益。他不但在經(jīng)營層面一直踐行此項(xiàng)信念，亦把這種理念傳播給下屬的所有員工，從11員工在京瓷初生時(shí)爭執(zhí)離崗直到后來的2家500強(qiáng)企業(yè)，他從未間斷過對(duì)此項(xiàng)信念的堅(jiān)持。

（2）自燃理念

稻盛和夫把人劃分三種。產(chǎn)能最高的人就好比“自燃物”，可以不借外力，自動(dòng)自發(fā)。熱忱和激情就是成就任何事業(yè)的基本要素。成事的人是自我燃燒，并且還能把能量傳遞給周圍的人，他們絕不是按照他人吩咐、等待他人命令后才開始行動(dòng)的人，而是在指令到來以前，自己率先而為并成為別人的榜樣，是富有能動(dòng)性、積極性的人。

（3）以心為本，敬天愛人

“敬天愛人”是稻盛一生所追求和遵循的最高行為倫理規(guī)范,他堅(jiān)持將正確的事情用正確的方式貫徹到底為準(zhǔn)則，提出了十二條經(jīng)營原則，從“自我本位”轉(zhuǎn)向“他人本位”，以“他人”為主體，自己是服務(wù)于他人，輔助于他人的。

四、稻盛哲學(xué)中人才培養(yǎng)與中國企業(yè)的結(jié)合

1．幫助中國企業(yè)在變革中彌補(bǔ)價(jià)值觀的缺失

中國的深度改革和社會(huì)轉(zhuǎn)型中需要明確的價(jià)值觀，由于價(jià)值觀的部分缺失，極大地影響了中國企業(yè)員工的忠誠度、企業(yè)文化的認(rèn)知以及組織的穩(wěn)定性，甚至出現(xiàn)了毫無原則、盲目逐利也毫不奇怪。企業(yè)在國家和市場的大潮中沒有自己的魂，沒有自己的方向，終將趨于平庸，稻盛在審視戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)的企業(yè)，亦有過一語成讖的論斷，前車之鑒當(dāng)為國人后事之師。

2．幫助中國企業(yè)在個(gè)人和組織的矛盾中脫困

稻盛哲學(xué)是從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人成長和組織持續(xù)發(fā)展兩方面的實(shí)踐中磨練而來的，它解決了理論與實(shí)際脫節(jié)的問題，解決了人與組織、社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的根本問題，這正是中國企業(yè)家困惑所在。無論國有還是私營，均存在根深蒂固的本位主義，個(gè)人和組織的矛盾，始終無法調(diào)和，稻盛哲學(xué)從心性入手，跳開利益層面，從更高一個(gè)層次為組織和員工找到契合點(diǎn)，在另一個(gè)維度中先解決矛盾，然后在映射至組織中來，不失為一個(gè)行之有效的辦法。

3．幫助中國企業(yè)以簡單和有效的方式較快達(dá)成組織目標(biāo)

國內(nèi)企業(yè)競爭機(jī)制尚未健全，無論在成長期、成熟期、衰退期，無一不是和時(shí)間賽跑，既然要達(dá)成組織目標(biāo)，必須要求簡單有效。稻盛哲學(xué)樸實(shí)無華，來之有道，言之有理，行之有效。無疑在糾結(jié)的中國企業(yè)中具有更廣泛的生存空間。

注釋：

肌肉型經(jīng)營原則：企業(yè)必須取得持續(xù)發(fā)展。為此，如果把企業(yè)比作人體，那么就必須使血液循環(huán)暢通，全身肌肉緊繃而充滿活力。也就是說，經(jīng)營者必須使自己的企業(yè)成為沒有絲毫贅肉的肌肉型企業(yè)。

十二條經(jīng)營原則：即：⑴明確事業(yè)的目的與意義，⑵設(shè)立具體目標(biāo)，⑶胸中懷有強(qiáng)烈愿望，⑷付出不遜于任何人的努力，⑸追求銷售最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，⑹定價(jià)為經(jīng)營之本，⑺經(jīng)營取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志，⑻燃起斗志，⑼拿出勇氣做事，⑽不斷從事創(chuàng)造性的工作；⑾要以關(guān)懷坦誠之心待人；⑿始終抱有樂觀、向上的心態(tài)，抱有夢想和希望，以誠摯之心處世。

參考文獻(xiàn)：

（1）稻盛和夫《稻盛和夫自傳》華文出版社 2010第一版

（2）稻盛和夫《活法》 東方出版社 2009 第一版

（3）稻盛和夫《活法2》東方出版社 2010 第一版

第2篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

中國歷史上沒有“哲學(xué)”這個(gè)詞匯，據(jù)說這個(gè)詞匯從日本引進(jìn)，而日本又從希臘語“philosophia”翻譯而來。被稱為“近代哲學(xué)之父”的笛卡爾說：“我思，故我在?！睋?jù)說西方有人對(duì)“哲學(xué)”的定義是：“對(duì)人的本質(zhì)進(jìn)行思考這種行為本身就是哲學(xué)?！碧岢杂缮钊氲厮伎迹浣Y(jié)果之一，就是促進(jìn)了科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展。

在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或沒有人將“經(jīng)營”和“哲學(xué)”兩個(gè)詞匯聯(lián)系在一起。而在中國，改革開放后雖然提倡“科學(xué)管理”，但是在很長時(shí)間內(nèi)卻沒有“經(jīng)營哲學(xué)”這樣的說法。近年來，“經(jīng)營哲學(xué)”這個(gè)詞匯在日本、在中國開始流行，逐漸成為常用語。

《經(jīng)營為什么需要哲學(xué)？》就是幾十年來稻盛經(jīng)典講演的主題之一。如果說泰勒首倡了“科學(xué)管理”，那么稻盛和夫首倡了“經(jīng)營哲學(xué)”。我想這種說法符合事實(shí)。

稻盛先生白手起家，40年間創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。2010年2月1日，78歲高齡的稻盛先生在退休13年后東山再起，應(yīng)日本政府邀請(qǐng)，出任破產(chǎn)重建的日航董事長，在萬眾矚目之下，僅僅10個(gè)月，就大幅度扭虧為盈，創(chuàng)造了日航歷史上空前的1580億日元的利潤。然而，這一切不過是稻盛哲學(xué)的產(chǎn)物?；蛘哒f，這種不可思議的成功僅僅起源于稻盛先生的正確思考。

稻盛哲學(xué)的原點(diǎn)是“把‘作為人，何謂正確？’當(dāng)作判斷一切事物的基準(zhǔn)”。

稻盛哲學(xué)的核心用一個(gè)方程式表達(dá)就是：人生?工作結(jié)果 = 理念 人格×熱情×能力

如此鮮明簡潔地提出如此重要的哲學(xué)觀點(diǎn)，并一輩子切實(shí)實(shí)踐的企業(yè)家，稻盛之前無古人。人類有史以來有不少卓越的思想家、哲學(xué)家。而哲學(xué)家同時(shí)又身兼科學(xué)家、企業(yè)家、宗教家，一身而數(shù)任的人，稻盛先生或許是獨(dú)一無二的。

人究竟應(yīng)該怎樣生活？企業(yè)家應(yīng)該如何正確地經(jīng)營企業(yè)？正確的人生觀對(duì)個(gè)人、組織、人類具有何等重大的意義？提出如此重大命題的人意外的少。而稻盛先生的哲學(xué)和實(shí)踐就是對(duì)這些問題的思考和回答。

（本文作者為稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長）

《再聯(lián)想》

2011年9月13日，柳傳志慎重宣布聯(lián)想國際化已經(jīng)成功，至此，在10年的國際化道路上終于畢業(yè)。這本書全面完善地述說了一家科技型公司如何從國際化道路的探索并最終完成從國際化中“畢業(yè)”的十年艱辛旅途，途中充滿了渺茫和希望的故事，這些故事演繹著一個(gè)跨國公司是如何從國際化的旅程中一步一步地走出來的，而獲取的成功卻需要以年來度量。

第3篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

12：50，當(dāng)智誠靈動(dòng)董事長王成瑩偶然抬頭起來，發(fā)現(xiàn)會(huì)議大廳的大臺(tái)子上，已經(jīng)有位老人就坐了，他靜靜地坐在哪里，安詳?shù)煤?，在等候?3：00時(shí)，大會(huì)的正式開始。

在這一刻，王成瑩恍惚明白了這么多人來日本的原因：這位功成名就本應(yīng)安享晚年的稻盛和夫先生，仍以自己的行動(dòng)向所有與會(huì)者率先垂范。

新日航

王成瑩參加盛和塾已經(jīng)多年，也親自見過稻盛和夫不止一次，但這次在日本本土親眼目睹稻盛和夫能身體力行自己終身倡導(dǎo)的理念，還是讓他感動(dòng)不已。

在日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）中，稻盛和夫是年齡最小而被尊為“圣”的。

稻盛和夫的事跡有目共睹，創(chuàng)建京瓷、KDDI；當(dāng)然，現(xiàn)在人們最耳熟的稻盛和夫的事跡當(dāng)屬拯救日航。

在全球金融危機(jī)中，稻盛和夫應(yīng)日本政府之邀，挺身而出，力挽狂瀾，在世人面前展現(xiàn)了其作為“日本經(jīng)營管理之圣”，常人不可想象的魄力、胸襟與智慧。

2010年1月19日下午，日航在東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，日航總裁西松遙當(dāng)天卸任，稻盛和夫成日航新掌門。

日本前首相鳩山選中稻盛作為拯救日航的“愷撒”。此前，鳩山表示，如果能夠請(qǐng)動(dòng)稻盛和夫，日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去激活日航，就可以使日航重新崛起。

稻盛和夫果然不負(fù)眾望，在不到兩年的時(shí)間里就讓日航起死回生。企業(yè)再生機(jī)構(gòu)在日航重新上市后，把持有的股份全部賣掉，賣了6438億，與當(dāng)初投資的3500億資金相比，賺了近1倍。

盡管橫向比較，因?yàn)榭s小規(guī)模，日航這一年的乘客數(shù)量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利潤額卻是后者的整整三倍，這個(gè)奇跡不可思議。

日航浴火重生，是阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入的結(jié)果，更是稻盛和夫經(jīng)營理念導(dǎo)入的結(jié)果。稻盛和夫說，如果一定要說到秘密的話，這秘密有五個(gè)：第一，是稻盛和夫零工資的奉獻(xiàn)，給了全體員工很大的精神鼓勵(lì)；第二，盡可能地保住更多人的工作機(jī)會(huì)；第三，明確日本航空公司的經(jīng)營目標(biāo)，并將這一目標(biāo)反復(fù)向全體員工傳達(dá)；第四，用稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和人生觀，對(duì)“官僚體制”進(jìn)行了徹底的改革；第五，對(duì)于公司內(nèi)部經(jīng)營體制實(shí)施了改革，實(shí)行了航線單獨(dú)核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營責(zé)任人。

省修場

“用行動(dòng)告訴：我想了解你們的夢想?！边@是稻盛和夫的最知名的體悟之一。這與他確定的京瓷使命“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”幾乎如出一轍。

福井盛和塾的宇坪先生對(duì)這一感悟體會(huì)頗深，也讓王成瑩很受觸動(dòng)。宇坪先生認(rèn)為，對(duì)中小企業(yè)來說最重要的，不論是提高員工之間的默契，還是要做其他的事情，社長都必須了解每一位員工，而首先，正確的做法是社長通過行動(dòng)告訴員工“我想了解你們”，而不是盲目地要求員工們來了解社長。

這一點(diǎn)，也從第21屆盛和塾世界大會(huì)第一天4位經(jīng)營者分享中體現(xiàn)出來。其中，王成瑩對(duì)第二位分享者和田山感悟頗多。

六十多歲的和田山，其分享真誠而幽默。公司B&P的主營是廣告牌和店面設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，年銷售額12億日元。

和田山坦言，B&P這個(gè)公司名就是奔馳Benz、保時(shí)捷Porsche的縮寫，因?yàn)樗脒^上奢侈的生活，拼命想擴(kuò)大規(guī)模，多賺錢，而且對(duì)員工也很不好，拿員工當(dāng)賺錢的工具。

后來，B&P經(jīng)營不善，他通過在盛和塾的學(xué)習(xí)明白了，公司需要許多人一起努力工作，而且是公司上下都努力實(shí)現(xiàn)正確的理念才行。所以，他將B&P重新定義為Best Partner（最佳合伙人），并真心實(shí)意地對(duì)員工好。因?yàn)樗母淖?，整個(gè)公司越來越好了。

在參觀日本京瓷總部時(shí)，王成瑩聆聽了京瓷員工井上的介紹后提問，“作為京瓷員工，你幸福嗎？為什么？”

井上回答：“我在京瓷已經(jīng)工作了27年了，我個(gè)人的生活很穩(wěn)定，太太和兩個(gè)孩子，家庭很好，我感覺很幸福。我個(gè)人感覺，在京瓷比別的公司被委任重任的可能性更大，尤其是年輕人，這里有這個(gè)環(huán)境，年輕人能夠真正的進(jìn)行經(jīng)營的思考，讓自己成為一個(gè)經(jīng)營者，真正成長起來。”

最后一位分享的塾友是從事住宅建設(shè)的龜井，以“中層收入者也能實(shí)現(xiàn)購買自己的住房”為主旨。

龜井分享：“我們的事業(yè)本身就是在為社會(huì)做貢獻(xiàn)，我相信，只要受到越來越多的地方、越來越多的人喜歡，公司就能夠自然而然發(fā)展?！?/p>

龜井的話引起了王成瑩的共鳴，因?yàn)橹钦\靈動(dòng)也秉持了與之相類似的經(jīng)營觀。2013年，是智誠靈動(dòng)成立的11周年，但他們和青島海博家居已經(jīng)合作了9年，和江蘇太陽雨太陽能合作了8年，和浙江新界泵業(yè)集團(tuán)合作了3年。

有人問王成瑩，為什么智誠靈動(dòng)能夠和客戶合作這么久？他說：“智誠靈動(dòng)有個(gè)樸素的理念，只要我們不斷的給客戶提供有價(jià)值的服務(wù)，客戶就會(huì)喜歡和我們合作的?！?/p>

在名古屋，小林學(xué)員的分享同樣讓王成瑩印象深刻。小林講，要讓自己首先成為一個(gè)利他的人，才能夠讓同事也去利他，但是自己是個(gè)自私自利很重的人，怎么改變自己？他就把“利他”兩個(gè)字繡在襯衫的袖口上，時(shí)刻提醒自己。

有人問盛和塾是什么地方？王成瑩的回答是“省修場”：在這里，一群志同道合的企業(yè)經(jīng)營者，來共同探討和學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營之道。在盛和塾，你可以看到榜樣、反思己過、增強(qiáng)信心、尋求方法，從而成就美好的人生和心靈。

新事業(yè)

創(chuàng)建盛和塾是稻盛和夫先生新事業(yè)的“起點(diǎn)”：如何將自己的經(jīng)營哲學(xué)、人生感悟以及成功之道，向全球傳播造福大眾，成為其晚年努力奮斗的方向。

在稻盛和夫的思想展覽館，有一個(gè)“奇怪”的杯子引起參觀者的注意?！斑@個(gè)杯子很奇怪，你倒酒可以倒90%多，但是不能夠倒?jié)M，要是滿了，下面有個(gè)機(jī)關(guān)，所有的酒就都會(huì)漏光。”

稻盛和夫（北京）管理公司董事長曹岫云的解釋簡潔明了：做人不能太貪心，否則，就會(huì)得不償失。

在日本盛和塾參加活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者率先接受教育，每一位塾友企業(yè)家交流中，都強(qiáng)調(diào)了自己的改變，而不是單純的強(qiáng)調(diào)下屬的改變。即便是稻盛和夫，也是如此講“我只是把我講到了，認(rèn)真去做到了而已?！?/p>

經(jīng)營的本質(zhì)是通過為別人（顧客或客戶）服務(wù)來獲得發(fā)展的活動(dòng)，所以經(jīng)營必須是利他的行為，從這個(gè)角度講，越利他越利己。稻盛和夫的這一感悟，與中國古代圣人孔子“仁者愛人”的思想異曲同工。

聆聽稻盛和夫講完《經(jīng)營12條》后，為期兩天的第21屆盛和塾世界大會(huì)在雷鳴般的掌聲中閉幕。手掌拍得發(fā)麻的王成瑩，忽然有種想流淚的感覺。

這是一位“動(dòng)機(jī)至善，私心了無”的81歲老人，所帶來的一種心靈的觸動(dòng)和感動(dòng)。在這樣一個(gè)心靈純粹而美好的老人面前，任何的懈怠和自私都會(huì)感到無地自容。

大會(huì)結(jié)束當(dāng)晚，決定要自己出去走走的王成瑩，無意中看到酒店旁邊一會(huì)計(jì)類學(xué)校大堂上懸掛的一副字：凡事徹底。已經(jīng)走過很遠(yuǎn)的王成瑩又走了回來，用手機(jī)將這四個(gè)字拍攝下來。

第4篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

摘 要 阿米巴經(jīng)營的管理創(chuàng)新在于其構(gòu)建了獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制。本文認(rèn)為阿米巴經(jīng)營有三項(xiàng)管理創(chuàng)新：一是使制造部門也成為利潤中心的產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制；二是使現(xiàn)場成為核算管理主角的單位時(shí)間核算制；三是支撐阿米巴模式的經(jīng)營哲學(xué)。中國企業(yè)對(duì)阿米巴管理的借鑒，首先應(yīng)學(xué)習(xí)其特點(diǎn)鮮明的經(jīng)營管理手法，例如組建獨(dú)特的經(jīng)營單元、實(shí)施精細(xì)化核算管理，但最重要的，是將經(jīng)濟(jì)效益和倫理道德結(jié)合，形成企業(yè)的核心價(jià)值體系，以經(jīng)營哲學(xué)締造企業(yè)的優(yōu)秀品格。

“阿米巴”的最初含義為變形蟲，它是原始的單細(xì)胞生物，可以任意改變形體，只要環(huán)境適宜，就可以無限復(fù)制。阿米巴分裂的細(xì)胞可以作為一個(gè)獨(dú)立的生命實(shí)體存在。“阿米巴經(jīng)營”是日本企業(yè)家稻盛和夫先生創(chuàng)新出的管理手法，1959年，稻盛和夫創(chuàng)立京都陶瓷株式會(huì)社，憑借自身努力將之發(fā)展成為世界500強(qiáng)的電子制造商。截至2013年3月，京瓷公司總營業(yè)額達(dá)到了1.28萬億日元，集團(tuán)公司數(shù)229家，集團(tuán)員工數(shù)71645名，資本收益率位于世界前列。下面我們結(jié)合稻盛和夫創(chuàng)造阿米巴經(jīng)營的經(jīng)歷，分析阿米巴經(jīng)營的管理創(chuàng)新。

一、神奇的阿米巴經(jīng)營

在公司創(chuàng)業(yè)之初，由于其獨(dú)特的產(chǎn)品與技術(shù)，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，僅5年左右的時(shí)間，公司員工就從最初成立時(shí)的28人增加到了300人。稻盛和夫同時(shí)管理著研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，倍感精力不足，公司經(jīng)營上越來越混亂。于是，他萌發(fā)將起初的經(jīng)營單元進(jìn)行復(fù)制的想法，將上百人的大集體劃分成一個(gè)個(gè)小集體，形成工廠、車間中的最小基層組織，也是最小的工作單位。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，可以獨(dú)立核算，對(duì)市場的變化能夠做出迅捷反應(yīng)。

考核阿米巴時(shí)，以“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”為基本原則的單位時(shí)間核算制度是重要的指標(biāo)。單位時(shí)間核算制以“附加價(jià)值”作為衡量事業(yè)活動(dòng)成果的尺度。“附加價(jià)值”計(jì)算公式為：單位時(shí)間附加值=（銷售額-經(jīng)費(fèi)開支）/總勞動(dòng)時(shí)間。公式中“經(jīng)費(fèi)開支”是指除去勞務(wù)費(fèi)之外的所有扣除金額，包括原材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等，總勞動(dòng)時(shí)間是指正常工作時(shí)間與加班時(shí)間的總和。“單位時(shí)間核算表”可以幫助基層人員了解現(xiàn)場經(jīng)營狀況，使得企業(yè)經(jīng)營通俗易懂。

二、阿米巴經(jīng)營的核心機(jī)制

（一）“客戶決定價(jià)格”促使制造部門也成為利潤中心

京瓷公司是以新型陶瓷替代材料為產(chǎn)品，在創(chuàng)立之初就把“客戶決定價(jià)格”作為經(jīng)營前提。首先，把定單價(jià)格直接傳達(dá)給制造部門，為了獲取利潤而降低成本。制造部門根據(jù)市場價(jià)格擴(kuò)大生產(chǎn)總額，最大程度地控制經(jīng)費(fèi)開支，創(chuàng)造出更大的利潤；另一方面，銷售部門作為制造部門和客戶之間的中介，從制造部門獲取占生產(chǎn)總額一定比率的銷售傭金（如10%），用以填補(bǔ)市場營銷所需的銷售費(fèi)用，同時(shí)，銷售部門創(chuàng)造的利潤為銷售傭金減去銷售費(fèi)用的部分。

（二）“單位時(shí)間附加值”使現(xiàn)場成為核算管理的主角

京瓷公司通過單位時(shí)間核算制度，按月統(tǒng)計(jì)各阿米巴小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明，這樣做消除了由于信息封閉造成的不良影響。同時(shí)，獨(dú)立核算非常細(xì)致，例如將水電費(fèi)分為“水費(fèi)”和“電費(fèi)”，使經(jīng)營者全面掌握部門內(nèi)的每一項(xiàng)收入和支出，從而能夠貫徹肌肉型經(jīng)營的原則，杜絕任何無謂的開支。

（三）經(jīng)營哲學(xué)是支撐阿米巴管理的重要前提

支撐阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的兩個(gè)前提條件，一個(gè)是企業(yè)經(jīng)營者的大公無私和人格魅力，由于經(jīng)營目標(biāo)不同，阿米巴之間難免會(huì)產(chǎn)生沖突，比如決定阿米巴產(chǎn)品的售價(jià)，協(xié)調(diào)阿米巴之間的利益等。這時(shí)，需要能夠做出公平、公正判斷的權(quán)威機(jī)制來協(xié)調(diào)阿米巴之間的關(guān)系。稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營的首要前提為領(lǐng)導(dǎo)者的公平、公正、無私，努力地形成“利他”的氛圍，協(xié)調(diào)個(gè)體利益和整體利益之間的沖突，正常發(fā)揮經(jīng)營的職能。

另一個(gè)是“哲學(xué)共有”。京瓷哲學(xué)以“作為人，何謂正確”為經(jīng)營的判斷基準(zhǔn)，包括 “以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”、“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動(dòng)機(jī)至善、私心了無”等內(nèi)容。京瓷公司非常重視公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價(jià)值觀，因此，能夠保持并培育崇高的倫理觀念和公司風(fēng)氣。

三、企業(yè)管理的創(chuàng)新

（一）組建經(jīng)營單元可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)并提高全體員工的經(jīng)營意識(shí)

阿米巴經(jīng)營是以每個(gè)經(jīng)營單元的領(lǐng)導(dǎo)為核心，該領(lǐng)導(dǎo)抱有責(zé)任感和使命感，憑借自己的意志設(shè)定目標(biāo)、組織開展經(jīng)營。每一位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，從而凝聚全體員工的力量。經(jīng)營單元的建立可以提高員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦，又提高員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。

（二）精細(xì)化的核算管理使中后臺(tái)部門也作為利潤的源泉

企業(yè)管理一般是首先確定成本，然后才確定產(chǎn)品價(jià)格，中后臺(tái)部門是成本中心，市場部門是利潤中心。阿米巴經(jīng)營以精確的現(xiàn)場核算為管理手法，將市場上的信息直接傳達(dá)給中后臺(tái)，由中后臺(tái)部門根據(jù)定單的價(jià)格研發(fā)制造產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)總額，最大程度地控制經(jīng)費(fèi)開支，因此，中后臺(tái)部門也成為利潤的源泉。

（三）經(jīng)濟(jì)效益與倫理道德相結(jié)合形成崇高的社會(huì)價(jià)值體系

西方管理實(shí)踐重視企業(yè)和員工所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，將薪酬與業(yè)績掛鉤，從短期來看，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，或許是有效的經(jīng)營手段。但是，員工業(yè)績提升拿到高額報(bào)酬，無意之中會(huì)習(xí)以為常，若報(bào)酬有所降低就會(huì)引起不滿；另一方面，績效考核的做法無形中會(huì)引起員工的消極對(duì)待。企業(yè)應(yīng)提倡尊崇勞動(dòng)、勤儉努力、公平公正、無私奉獻(xiàn)等質(zhì)樸的道德觀念，塑造企業(yè)的價(jià)值體系和精神追求，彌補(bǔ)講求經(jīng)濟(jì)效益帶來的消極影響，激發(fā)全體員工的勞動(dòng)積極性和奉獻(xiàn)精神。

曾有學(xué)者說，日本這個(gè)民族的特點(diǎn)和最大專長，在于無限的濃縮。[3]京瓷集團(tuán)將獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的小集體無限的濃縮于企業(yè)組織，以敬天愛人、公平公正的經(jīng)營哲學(xué)為前提，通過現(xiàn)場核算的手法創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，取得了公司運(yùn)行的成功。阿米巴的經(jīng)營理念和管理創(chuàng)新，值得中國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

參考文獻(xiàn)：

[1]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營.中國大百科全書出版社.2009.10.

第5篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

2010年，我又讀了《干法》，再次受到很大啟發(fā)，于是將書中精彩內(nèi)容分享給公司的經(jīng)理主管們，并說：“誰想看這本書，我就送給誰，不過有個(gè)條件，那就是看完要寫讀后感?！苯Y(jié)果有200多名經(jīng)理報(bào)了名。之后，看了大家寫的讀后感，感覺每個(gè)人的收獲都很大，但是收獲點(diǎn)比較零碎，沒有系統(tǒng)性。

從個(gè)人學(xué)習(xí)到集體學(xué)習(xí)

2011年9月，參加了盛和塾廣州報(bào)告會(huì)，現(xiàn)場聆聽稻盛和夫的報(bào)告和一些塾生的精彩分享，讓我感到心潮澎湃，熱血沸騰，并在心中生起一個(gè)非常強(qiáng)烈的念頭：要在自己的企業(yè)踐行稻盛哲學(xué)。也是從這時(shí)起，我把企業(yè)經(jīng)營的首要目標(biāo)確立為“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸?！?。

2011年11月1日是一個(gè)值得紀(jì)念的日子，在我主導(dǎo)下，公司召開了學(xué)習(xí)稻盛經(jīng)營哲學(xué)的啟動(dòng)會(huì)。從此之后，通過組織公司干部集體學(xué)習(xí)稻盛著作、外出考察學(xué)習(xí)、邀請(qǐng)專家學(xué)者到公司講課等多種方式，伊誠地產(chǎn)開始了稻盛哲學(xué)的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)之路。

《活法》是我們第一本要學(xué)的著作。500名干部人手一冊(cè)，每周以部門為單位學(xué)習(xí)，一次學(xué)習(xí)一章內(nèi)容。每次集體學(xué)習(xí)時(shí)，先輪流朗讀文章內(nèi)容，再分享、討論至少30分鐘，最后評(píng)出本周學(xué)習(xí)之星，并頒發(fā)小獎(jiǎng)品。最初，我還擔(dān)心大家不認(rèn)真學(xué)習(xí)，然而事實(shí)證明，這種擔(dān)心完全是多余的，大家學(xué)習(xí)的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)想。

為了獲得好的學(xué)習(xí)效果，公司都是安排上班時(shí)間集體學(xué)習(xí)，不占用大家的休息時(shí)間。但是，很多員工都事先在家自學(xué)一遍，再參加集體學(xué)習(xí)，分享時(shí)間也遠(yuǎn)超規(guī)定的半小時(shí)。為了和大家一起學(xué)得更好，我也會(huì)事先自學(xué)一遍，然后和業(yè)務(wù)部門總監(jiān)集體學(xué)習(xí)一遍，再和職能部門總監(jiān)學(xué)一遍，還要和幾個(gè)直管的部門經(jīng)理一起學(xué)一遍。加上2009年學(xué)習(xí)的那一遍，以及后來成都盛和塾組織學(xué)習(xí)的一遍，至今，我一共學(xué)習(xí)了六遍《活法》，每次學(xué)習(xí)，都有新的收獲和感悟。

采用同樣的方法，我們還集體學(xué)習(xí)了《干法》、《阿米巴經(jīng)營模式》、《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》。學(xué)習(xí)過程中，我將稻盛書中自己深有感悟的經(jīng)典語句編寫成【稻盛之活法】，通過短信和微博，每周一次地分享給同事和朋友們。編寫及發(fā)送短信，每周都要花費(fèi)我2小時(shí)以上的時(shí)間。因?yàn)榘l(fā)送的人數(shù)過多，移動(dòng)通信公司時(shí)常會(huì)屏蔽掉我的短信，所以每次我都特別擔(dān)心大家能否收到我用心編寫的短信。

改變經(jīng)營理念

參加上海培訓(xùn)的最后一天，我們18名高管充分討論后，一致同意將公司的使命做出修改。把對(duì)員工的使命“搭建持續(xù)成長、實(shí)現(xiàn)夢想的平臺(tái)”調(diào)整到第一位，居于對(duì)客戶和對(duì)社會(huì)的使命之前?？此浦皇钦{(diào)整了一下順序，實(shí)際上卻反映了公司經(jīng)營理念的重大改變，把實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人成長放在了首位。

為了踐行稻盛哲學(xué)，深刻領(lǐng)悟“利他”和“反省”的精髓并應(yīng)用到實(shí)際工作中，公司倡導(dǎo)全體員工每天做一件利他的事并反省，下班前寫的工作總結(jié)中增加“利他事例”和“每日反省”兩項(xiàng)內(nèi)容，上級(jí)還要批閱和點(diǎn)評(píng)。同時(shí)還重新修改了員工滿意度調(diào)查表的內(nèi)容，將員工滿意度評(píng)分納入?yún)^(qū)域經(jīng)理以上干部的績效考核指標(biāo)。經(jīng)過近半年的實(shí)踐，取得了較明顯的成效，同事之間相互關(guān)愛的行為比以前更多了，團(tuán)隊(duì)氛圍日益融洽。

2011年，在宏觀調(diào)控政策的影響下，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)出現(xiàn)了普遍虧損的情況。成都去年二手房交易量同比下降31.3%，業(yè)內(nèi)各公司平均減員高達(dá)40%，這其中大部分人員是因市場低迷而選擇轉(zhuǎn)行的。尤其是農(nóng)歷新年前后，這兩三個(gè)月是最艱難的時(shí)期，但是，伊誠公司在這段時(shí)間的員工離職率卻創(chuàng)造了公司創(chuàng)立七年多來的歷史最低記錄。

去年下半年以來，因二手房市場持續(xù)低迷，公司的現(xiàn)金流每月都在減少，為了度過困難，和公司股東商議后決定共同增資2400萬元。盡管此時(shí)公司的經(jīng)營壓力很大，但增資后做出的第一個(gè)決定就是給一線基層員工加薪。在很多同行關(guān)店減員的情況下，公司的加薪舉措極大地增強(qiáng)了員工們的信心，并激發(fā)了他們的士氣。春節(jié)后市場交易量出現(xiàn)了顯著回升，公司全體員工斗志昂揚(yáng)、持續(xù)拼搏，連續(xù)兩個(gè)月打破公司歷史最高業(yè)績記錄，市場占有率大幅上升，取得了令同行吃驚的成績。這恰好印證了稻盛和夫在《堅(jiān)守底線》中的一段話：“在周圍一片悲觀的氣氛中孤軍奮戰(zhàn)，持續(xù)付出不亞于任何人的努力。這樣做的企業(yè)，到形勢好轉(zhuǎn)時(shí)，與一般企業(yè)就會(huì)拉開很大的距離?！?/p>

2012年3月，我參加了“中國經(jīng)營者稻盛哲學(xué)日本游學(xué)團(tuán)”。此次日本之行，讓我再一次近距離地感受了稻盛哲學(xué)的強(qiáng)大影響力?！叭绻阌袃蓚€(gè)孩子，都在上學(xué)，都很努力，一個(gè)成績好，另一個(gè)成績差，那么你給成績好的那個(gè)孩子的零花錢就多些，給差的那個(gè)孩子的零花錢就少些嗎？”“如果你的孩子身體殘疾，不能為家庭創(chuàng)造價(jià)值、貢獻(xiàn)力量，難道你會(huì)把他拋棄掉嗎？所以，只要員工在努力工作，哪怕他的能力差些、績效不好，也請(qǐng)你一定要支持他，不要淘汰他。”這是盛和塾本部諸橋先生形容公司與員工之間的關(guān)系時(shí)舉的兩個(gè)例子，讓我感觸頗深。

哲學(xué)比阿米巴更重要

了解地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的朋友都知道，一線做業(yè)務(wù)的員工之間的競爭是很激烈的，有時(shí)甚至?xí)l(fā)生惡性競爭，尤其是在末位淘汰考核制度下，一個(gè)員工如果不能簽單，他可能會(huì)想辦法也不要讓別人簽單。我們從完善制度的角度采取了很多解決辦法，制定了很多規(guī)則，但是最后發(fā)現(xiàn)規(guī)則總是會(huì)被鉆空子，因?yàn)檫@是從“術(shù)”的層面解決問題。后來，我們上升到“道”的層面，就是稻盛所說的“作為人，何謂正確？”，效果就大為不同了。

這是因?yàn)椋藗冊(cè)谧鋈魏问虑榈臅r(shí)候，對(duì)于這件事的性質(zhì)，內(nèi)心是有答案的，接受了稻盛的“敬天愛人”、“作為人，何謂正確？”“利他”等理念后，他就會(huì)去想“對(duì)別人不利的事情，我不應(yīng)該做”，而不是看公司的制度條款是否允許。很多制度解決不了的問題，通過學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)自然而然就解決了。

中國企業(yè)學(xué)習(xí)稻盛，最大的障礙在于價(jià)值觀，即稻盛所說的“哲學(xué)共有”。伊誠踐行稻盛哲學(xué)就是從基礎(chǔ)做起的，自2007年開始，用了5年時(shí)間進(jìn)行企業(yè)文化的塑造。踐行稻盛哲學(xué)半年就能取得很大成效，原因就在于有一個(gè)相對(duì)比較好的文化基礎(chǔ)。

稻盛哲學(xué)屬于文化范疇，阿米巴只是一種經(jīng)營模式和工具。工具能否在企業(yè)落地，主要取決于企業(yè)的文化。中國企業(yè)一提稻盛，更多的是對(duì)阿米巴感興趣，但到日本實(shí)地考察后我發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)都非常重視哲學(xué)，哲學(xué)基礎(chǔ)打好了，即使不采用阿米巴，也可以創(chuàng)造出很多適合企業(yè)的，其他經(jīng)營方式。

實(shí)際上，在日本，西方管理模式也是主流，“盛和塾”塾生企業(yè)大概只有五千多家，而真正實(shí)施了阿米巴經(jīng)營的大概是十分之一，但是這五千多家企業(yè)都一致認(rèn)為稻盛哲學(xué)很好，對(duì)他們幫助很大。

中國企業(yè)這幾十年來發(fā)展很快，管理變革速度跟不上，企業(yè)都想集中精力引進(jìn)所謂先進(jìn)的管理模式，立竿見影的方式方法，這種功利的態(tài)度本身就很不好。日本一些企業(yè)在創(chuàng)立一種經(jīng)營模式的過程中要花很多年的時(shí)間去打哲學(xué)基礎(chǔ)，而不是看幾本書，在很短的時(shí)間內(nèi)就想取得什么成績。因此，學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)最大的障礙是文化，文化基礎(chǔ)不太好的企業(yè)，不管是導(dǎo)入阿米巴，還是導(dǎo)入其他管理方式，效果都不會(huì)好。

第6篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

關(guān)鍵詞：管理模式 阿米巴經(jīng)營 自主經(jīng)營體

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）02-256-02

一、“阿米巴經(jīng)營”

京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng)始人稻盛和夫（現(xiàn)任名譽(yù)會(huì)長）有一次讀中國的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發(fā)。孫悟空一碰到險(xiǎn)情就拔出一把毫毛來一吹，每一個(gè)現(xiàn)場都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業(yè)老板，能不能在遇到困難時(shí)，拔出一把毫毛來一吹，然后公司每個(gè)現(xiàn)場都是我稻盛和夫呢？

于是，稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一種小集體獨(dú)立核算制度――阿米巴經(jīng)營。所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場的變化做出迅捷反應(yīng)。

在阿米巴經(jīng)營體系中，“單位時(shí)間核算制度”是衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。計(jì)算方法非常簡單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個(gè)價(jià)格，按照這個(gè)價(jià)格和其他部門或者其他公司進(jìn)行交易。這個(gè)價(jià)格是交易雙方協(xié)商后制定的，并非成本價(jià)。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務(wù)費(fèi)以外的所有費(fèi)用后得出的是該阿米巴收益創(chuàng)造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動(dòng)時(shí)間，得出的數(shù)值就是單位時(shí)間核算，它體現(xiàn)了阿米巴單位時(shí)間里所創(chuàng)造的附加價(jià)值。

二、“自主經(jīng)營體”

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在海爾打造了“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，催生出無數(shù)個(gè)大大小小的自主經(jīng)營體，讓整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍保鹤屜M(fèi)者成為發(fā)號(hào)施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和流程，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。對(duì)于每一個(gè)自主經(jīng)營體，首先要?jiǎng)澏ㄊ袌?，還要做到三句話，“留足企業(yè)利潤，掙足市場費(fèi)用，超利分成”。留足企業(yè)利潤就是經(jīng)營體必須有市場和客戶，并產(chǎn)生利潤，有兩個(gè)利潤線要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤線，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤線。標(biāo)桿利潤線指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱海爾定的標(biāo)桿就是美國惠爾浦。海爾設(shè)立了一個(gè)溫度計(jì)，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等。

三、兩種管理模式存在的相同之處

1.最大限度發(fā)揮員工積極性?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在倡導(dǎo)全員參與式經(jīng)營，但關(guān)鍵是員工到底是站在一個(gè)什么樣的立場參與的。其中最常見的是高層管理部門聽取基層員工意見并將其反映到經(jīng)營決策中。這種做法雖然也被認(rèn)作是一種參與式的經(jīng)營，但實(shí)際上只是把員工當(dāng)做一種信息來源罷了。還有一種情況，就是讓員工出席各種決策會(huì)議。出席此類重要會(huì)議對(duì)基層員工來講是一件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對(duì)參與到?jīng)Q策過程這一行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來一點(diǎn)自我滿足，消除他們工作中產(chǎn)生的部分挫敗感，效果甚微。以上兩種情況都不算是真正的授權(quán)，員工并沒有真正得到充分施展才能的機(jī)會(huì)，因此很難說是一種參與式的經(jīng)營。但是在京瓷與海爾則完全不同，其成功的關(guān)鍵就是做到了真正的授權(quán)。

在京瓷，企業(yè)被分成許多個(gè)阿米巴小組。各阿米巴必須自己想辦法賺取正常運(yùn)行所需的費(fèi)用，根本沒有余力容納懶于思考的員工。一個(gè)十人左右的阿米巴要在殘酷的環(huán)境中生存下來必須調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，集結(jié)所有人的智慧。正因?yàn)榘⒚装鸵?guī)模小，所以員工的建議一旦被采納，其產(chǎn)生的貢獻(xiàn)程度就變得一目了然。這樣員工就必須全身心地投入，雖然辛苦，但卻很有價(jià)值。每一次改善都能通過具體的金額反映出來，因此效果也就更明顯。阿米巴經(jīng)營激發(fā)了所有員工的自信，使他們認(rèn)為“只要努力自己也能做到”。在阿米巴經(jīng)營模式下，每位員工都是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的主角，并非流于形式。

在海爾，張瑞敏認(rèn)為新的管理模式能不能成功，完全取決于是否是全員參與，主動(dòng)權(quán)是否掌握在全體員工手中。在“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式下，所有的員工都有單，只是單的大小不同而已。張瑞敏的“單”就是負(fù)責(zé)海爾在全球的競爭力，而縣網(wǎng)經(jīng)營體的“縣長”的“單”是負(fù)責(zé)該區(qū)域的所有用戶，怎么創(chuàng)造出這些用戶的需求。海爾的目標(biāo)是：讓每個(gè)人都能創(chuàng)造出自己能夠創(chuàng)造的價(jià)值，每個(gè)人都能夠分享自己的增值。讓每個(gè)人都成為自己的CEO。

2.勇于創(chuàng)新。引用稻盛和夫的一句話：“我們接著要做的事，就是人們認(rèn)為我們肯定做不成的事?！痹诰┐桑瑔T工每天都會(huì)堅(jiān)持的是：今天勝過昨天，明天勝過今天。無論你在什么崗位，無論是多么簡單的作業(yè)，他們都會(huì)貫徹這種精神。雖然每天的努力只看到一點(diǎn)成果，但是日積月累的話，這種創(chuàng)新就能迎來巨大的碩果。

在海爾也是一樣。從開始的“砸冰箱”到后來的“砸倉庫”，海爾的創(chuàng)新之路走得并不平坦。但正是這種自上而下的革命使得海爾實(shí)現(xiàn)了從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從以制造為中心轉(zhuǎn)變到以消費(fèi)者需求為中心。

四、兩種管理模式存在的差異

1.考核時(shí)限不同。海爾對(duì)于自主經(jīng)營體負(fù)責(zé)人的“耐心”是兩個(gè)季度，完不成任務(wù)就得走人。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營的目的之一是“培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才”。雖然管理層對(duì)于阿米巴經(jīng)營者的監(jiān)督很嚴(yán)格，如果完不成目標(biāo)，整改措施也比較犀利，但似乎沒有“兩個(gè)季度見分曉”的規(guī)矩，對(duì)于人才成長顯得更寬容一些。

2.激勵(lì)方式不同。海爾自主經(jīng)營體采取“包干制”的形式，以財(cái)務(wù)考核與物質(zhì)刺激為主。稻盛和夫則認(rèn)為，日本是一個(gè)講求平均和中庸的國家，直接的物質(zhì)刺激在短期內(nèi)有效，長期而言則會(huì)導(dǎo)致矛盾甚至怨恨。因此，雖然每個(gè)阿米巴的成績有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績好的小組只是做些表揚(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任。但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)。

3.經(jīng)營哲學(xué)不同。海爾崇尚亞當(dāng)?斯密的“經(jīng)濟(jì)人”原則，相信人都是自利的，因而只要調(diào)動(dòng)了個(gè)體的積極性，組織的目標(biāo)自然就能達(dá)成。稻盛和夫也承認(rèn)人是利己的，不過他同時(shí)相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各個(gè)阿米巴之間、阿米巴內(nèi)部的成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營終將難以推行。稻盛和夫用了50年的時(shí)間，倡導(dǎo)和實(shí)踐他的做人和經(jīng)營哲學(xué)，用一句話來表達(dá)就是：把“作為人，何謂正確”當(dāng)做判斷一切事物的基準(zhǔn)。就是“把作為人應(yīng)該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底”。他認(rèn)為：“阿米巴經(jīng)營”是一種管理模式，是“術(shù)”，但它有效實(shí)施的前提在于“道”。這個(gè)“道”就是追求“作為人，何謂正確”的企業(yè)哲學(xué)，也就是京瓷公司的經(jīng)營理念：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”

五、對(duì)中國企業(yè)的啟示

中國企業(yè)從改革開放以后就沒有自己的管理模式，從學(xué)習(xí)日本到學(xué)習(xí)歐美，事實(shí)上只學(xué)到了一些管理方法和工具，頂多只能算“知道”。凡事唯有知識(shí)再加上經(jīng)驗(yàn)才能算真正的“學(xué)會(huì)”。學(xué)習(xí)本身沒有錯(cuò)，問題出在心態(tài)上。中國企業(yè)總希望“拿來就能用”，“急用急學(xué)、急學(xué)急用”。如此務(wù)實(shí)的學(xué)習(xí)，造成的結(jié)果就是學(xué)西方不像西方；學(xué)日本不像日本；學(xué)古人不像古人。其實(shí)每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營氛圍或環(huán)境不盡相同，這就需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整經(jīng)營方式。每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行變通，從而總結(jié)出專屬于自己企業(yè)的管理模式。

在將京瓷的“阿米巴經(jīng)營”與海爾的“自主經(jīng)營體”進(jìn)行分析的過程中可以發(fā)現(xiàn)，讓一些小規(guī)模的組織單位承擔(dān)利潤責(zé)任的經(jīng)營制度已經(jīng)成為一種趨勢。今后，把利潤責(zé)任或附加價(jià)值責(zé)任下放給現(xiàn)場，充分發(fā)揮現(xiàn)場員工智慧的全員參與式經(jīng)營將會(huì)日益普遍。在中國企業(yè)新管理模式的探索之路上，海爾集團(tuán)一直是個(gè)先鋒軍。在過去的25年里，張瑞敏致力于把海爾打造成一個(gè)來自中國的全球性品牌，同時(shí)，亦在不斷尋找能夠最大程度滿足消費(fèi)者需求的新管理模式。但在與京瓷的對(duì)比中也不難發(fā)現(xiàn)，海爾也犯了中國企業(yè)的一些通病，那就是急功近利，看重結(jié)果。其實(shí)，正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時(shí)比開幕之初高尚一點(diǎn)點(diǎn)。”企業(yè)經(jīng)營，與其糾結(jié)與“術(shù)”，更要專注于“道”，一個(gè)偉大的企業(yè)必然有一個(gè)立足高遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而深謀遠(yuǎn)慮，當(dāng)從“修心”開始。

參考文獻(xiàn)：

1.稻盛和夫,阿米巴經(jīng)營.中國大百科全書出版社，2011

2.王建坤.“阿米巴經(jīng)營”的秘密，21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，2010（41）

3.房燦.稻盛和夫講述“十二真經(jīng)”.商周刊，2010（11）

4.石丹.京瓷用“阿米巴”釋放現(xiàn)場創(chuàng)造力.BMR商學(xué)院，2010（7）

5.張瑞敏.用“溫度計(jì)”來測量自主經(jīng)營體.商界評(píng)價(jià)，2010（3）

第7篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

稻盛和夫做強(qiáng)做大的愿望是那樣強(qiáng)烈，固化為一種公司的“心相”，每每激勵(lì)著他一心撲在工作上。做其它事情都是浪費(fèi)時(shí)間。他不能浪費(fèi)生命，不能不全力去落實(shí)他強(qiáng)大的愿望。還在松風(fēng)工業(yè)時(shí)，盡管環(huán)境混亂，時(shí)有罷工，但他自己和他的團(tuán)隊(duì)卻能不為所動(dòng)，不計(jì)報(bào)酬，全力以赴，吃住在車間闖出佳績。

京瓷成立后，稻盛自然把這種忘我的精神帶到自己的工作之中，他對(duì)自己特別嚴(yán)格的同時(shí)，對(duì)部下也不放松要求?？墒?，公司老板和領(lǐng)頭人可以做的事，大頭兵卻不一定能做得。稻盛和夫的投入激情與以身作則，則引發(fā)了京瓷公司歷史上的第一次危機(jī)。

集體請(qǐng)辭風(fēng)波

起初，京瓷招進(jìn)了10名高學(xué)歷的高中生，經(jīng)過一年的磨練已成生力軍?？墒牵麄兪懿涣丝嘈猩频拇龊蜎]完沒了的工作。他們沒有股份，沒有明天可以憧憬，只是干一天想著一天的報(bào)酬。

這10名生力軍突然向稻盛遞交集體交涉狀書，上面寫明每年最低增幅工資、最低獎(jiǎng)金，而且要連續(xù)增長到將來等等。要求稻盛予以承諾并做出保證，不答應(yīng)條件就集體辭職。稻盛感覺很突然。自己一心一意為公司、為他們,卻得不到認(rèn)可！稻盛對(duì)他們說:“作為經(jīng)營者我決不只為自己，我拼上命把公司辦成你們從內(nèi)心認(rèn)可的好企業(yè)。如果我對(duì)經(jīng)營不盡責(zé)，或者我貪圖私利,你們覺得真的受騙了,那時(shí)把我殺了也行?！?/p>

這一事件讓稻盛意識(shí)到與員工交流的重要性。在松風(fēng)工業(yè)新產(chǎn)品研制工作最艱苦的時(shí)期，稻盛和夫每天深夜下班后都要請(qǐng)部下和助手到附近的小酒館喝上一杯。當(dāng)時(shí)稻盛和夫每月的工資除了留一部分寄回家里，其余幾乎都用來做“交流”了。在此之前，他延續(xù)了隨時(shí)與員工交流的作風(fēng)，但卻于時(shí)間的限制。在此之后，他則是把極大的精力投入到與員工的推心置腹的交流之中，而且還把這種活動(dòng)制度化，即定期舉辦公司“聯(lián)誼會(huì)活動(dòng)”，“聯(lián)誼會(huì)”后來被稱作是“京瓷特產(chǎn)”。聯(lián)誼會(huì)上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中間，詢問工作和現(xiàn)實(shí)問題，坦誠說出自己的看法和觀察，提示解決問題的方法。在10人鬧起小風(fēng)波的那一年，聯(lián)誼會(huì)一年就搞了2次。后來更發(fā)展到一年10多次。每次稻盛都參加。

稻盛與一線員工的密切交流，對(duì)激勵(lì)京瓷的團(tuán)隊(duì)士氣起到了至關(guān)重要的作用。每個(gè)員工都有目共睹，稻盛為員工物質(zhì)、精神兩方面的幸福殫精竭慮，傾盡全力，超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分，工作起來也就格外具有創(chuàng)造力。在歡迎新員工的典禮上，稻盛通常會(huì)說，從今以后，你們進(jìn)入了社會(huì)，該輪到你們回報(bào)社會(huì)了，作為社會(huì)人還希望別人為你服務(wù)的想法是不對(duì)的。必須從“希望別人為你服務(wù)”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋Ｍ麨樗朔?wù)”。

出人意外的集體請(qǐng)辭事件，使得稻盛和夫意識(shí)到，必須始終把公司作為一個(gè)社會(huì)公器來把握。公司不是他個(gè)人利益的載體，而是一個(gè)利益共同體。公司員工與業(yè)主，不是建立在雇傭與被雇傭的關(guān)系上，而是相互傾心的同志們，聚在一起所結(jié)成的命運(yùn)共同體，大家都是為了這個(gè)共同體而工作。

利他上市卻帶來了巨大的回報(bào)

創(chuàng)業(yè)者往往把公司當(dāng)作私有物，采取各種手段滿足私利。有些企業(yè)家甚至通過曲折的運(yùn)作，想方設(shè)法把公司的利益往家族的框子里裝，導(dǎo)致員工喪失工作倫理和勤勞意識(shí)，公司也因此而停止增長。最后逃不過被大企業(yè)和同行兼并的命運(yùn)。稻盛正是用這種徹底無私的精神，來約束自己。京瓷股票上市的方式，是稻盛這種追求的最好詮釋。

1971年京瓷在大阪證券交易所及京都證券交易所成功上市，在此過程中，稻盛和夫毅然放棄了將從前創(chuàng)業(yè)者所持有股份拿到市場上出售的方式，而選擇了以發(fā)行新股的方式上市?！澳鞘且粋€(gè)分水嶺，我認(rèn)真思考了企業(yè)與經(jīng)營者的真正含義，所以哪怕放棄個(gè)人利益，也要謀求公司發(fā)展?！笔聦?shí)證明，他的這一決定對(duì)京瓷的進(jìn)一步發(fā)展起到了巨大的作用。

一般股票有三種發(fā)行方式:一種是賣出經(jīng)營者等人手中持有的股票。股票會(huì)以面額的幾倍甚至幾十倍的價(jià)格賣出。經(jīng)營者等人可以趁此獲得利潤,但公司卻分文得不到。第二種方式是由公司發(fā)行新股。票面溢價(jià)完全由公司獲得,可以充盈公司的資金。第三種是放出經(jīng)營者手中所持有的股票,同時(shí)也發(fā)行新股。稻盛毫不猶豫地采用了第二種方式。而一般會(huì)采取第三種。因?yàn)?經(jīng)營者和出資者自企業(yè)創(chuàng)立以來就盡心竭力一直到股票上市,他們獲取部分創(chuàng)業(yè)利潤無可非議。這給他們成就感,是促進(jìn)資本市場發(fā)展的重要杠桿。

在稻盛和夫看來，作為一名經(jīng)營者，一旦考慮個(gè)人利益就會(huì)無暇顧及企業(yè)。對(duì)企業(yè)的實(shí)務(wù)就會(huì)疏忽大意，而企業(yè)也會(huì)在那一瞬間失去生命力。所以自己下定決心要成為一名名副其實(shí)的經(jīng)營者后，他就已經(jīng)把個(gè)人利益置之度外，而只是考慮作為一名法人代表應(yīng)該怎么做。在股票上市問題上也一樣，他一遍遍地考慮京瓷當(dāng)今最需要的是什么，深思熟慮后，才決定選擇新股上市的做法。

利他的靈魂和載體

上世紀(jì)70年代初，京瓷以換股的方式收購美國AVX公司。在協(xié)議已經(jīng)簽署的條件下，對(duì)方董事又提出價(jià)格偏低，連續(xù)兩次提升交換價(jià)格。稻盛和夫在放棄巨大利益的情況下對(duì)協(xié)議進(jìn)行了修改。他堅(jiān)信，買賣是雙向的，不能只考慮自身的利益，也要考慮對(duì)方的利益，必要時(shí)，即使自我犧牲，也要為對(duì)方盡力。

不過這次讓步在十幾年后獲得了數(shù)倍的收益。1989年，京瓷對(duì)AVX公司提出收購意向，很快獲得回應(yīng)。在不斷對(duì)收購條件進(jìn)行讓步后終于成功收購，這使得AVX在1996年再次上市時(shí)使京瓷獲得了346億日元的股票利潤和1476億日元的浮余利潤。這個(gè)事件的發(fā)展，讓稻盛對(duì)自己的利他哲學(xué)更有信心。“滿招損，謙受益”?！袄毙袨?，乍看似乎會(huì)給自己帶來損害，但從長遠(yuǎn)看，一定會(huì)給自己和別人都帶來良好的結(jié)果。

第8篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

【關(guān)鍵詞】阿米巴模式；稻盛和夫；單位時(shí)間核算制

談到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27歲創(chuàng)業(yè)，40年間先后創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，在經(jīng)營京瓷與KDDI的過程中創(chuàng)建了“阿米巴模式”。京瓷從一家街道小作坊起步化一路成長為世界級(jí)的大企業(yè)，并保持了近50年從未虧損，利潤率不低于10%的驕人紀(jì)錄。稻盛和夫?qū)⒕┐珊蚄DDI的成功歸功于“基于精細(xì)化獨(dú)立核算的阿米巴經(jīng)營”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀請(qǐng)拯救日航，他將“阿米巴模式”導(dǎo)入日航，僅一年的時(shí)間使重病纏身的日航扭虧為盈，為此國內(nèi)又掀起一股學(xué)習(xí)“阿米巴模式”的狂潮，眾多的管理咨詢公司也打著能為企業(yè)成功導(dǎo)入“阿米巴模式”的旗號(hào)，但是“阿米巴模式”真的適合中國企業(yè)嗎？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又稱變形蟲，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特點(diǎn)就是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷的進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套組織管理機(jī)制，他將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，每個(gè)“阿米巴”只負(fù)責(zé)一道工序，都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事務(wù)都由他們自行運(yùn)作。即每個(gè)“阿米巴”都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體。

基于“阿米巴模式”的概念，我們可以總結(jié)“阿米巴模式”的特點(diǎn)如下：

1、它明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系、合作關(guān)系

在阿米巴經(jīng)營中，各阿米巴之間通過相互的協(xié)商談判訂立買賣交易協(xié)議。這樣就明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系，使得阿米巴組織之間建立了客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。如果“賣方”阿米巴組織沒有達(dá)到“買方”阿米巴組織的要求，那么“買方”阿米巴組織有權(quán)選擇外部供應(yīng)商進(jìn)行采購，以降低自己所在的阿米巴組織的經(jīng)營成本。這使得每一個(gè)“賣方”阿米巴組織都要關(guān)注“買方”阿米巴組織的需求，從而提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，以及關(guān)注提升自身的單位時(shí)間核算，以便相對(duì)于外部供應(yīng)商來說，能夠保持自身的價(jià)格優(yōu)勢[1]。

2、使得員工擁有參與經(jīng)營的能力和條件，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營

“阿米巴”經(jīng)營中每個(gè)小組都實(shí)行單位小時(shí)附加值核算制，用來考核每個(gè)“阿米巴”員工每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，這被稱為“阿米巴”經(jīng)營的核心。具體的核算方法如下：單位小時(shí)附加價(jià)值=（銷售額-經(jīng)費(fèi)）/總工作時(shí)間，其中經(jīng)費(fèi)不包括人工費(fèi)用，總工作時(shí)間中包含加班的時(shí)間。通過這樣的核算方式使不懂得會(huì)計(jì)知識(shí)的員工也可以輕松核算從而使得每個(gè)員工可以衡量自己創(chuàng)造的價(jià)值和自己對(duì)公司的勞動(dòng)貢獻(xiàn)。單位時(shí)間核算制度的實(shí)施，改變了原來的只有決策層才能夠經(jīng)營企業(yè)的局面。它將經(jīng)營的指標(biāo)設(shè)計(jì)成每一位員工都可以掌握的形式，在賦予員工決策權(quán)力的同時(shí)，賦予他們相應(yīng)的能力，真正實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。

3、“阿米巴”所具備的隨意組合和拆解的功能增強(qiáng)了組織的彈性

阿米巴經(jīng)營是在生產(chǎn)過程中將整個(gè)組織根據(jù)產(chǎn)品類別和工序不同劃分為很多生產(chǎn)小組，它們是公司的基層組織，最小的生產(chǎn)單位。而各個(gè)“阿米巴”小組之間能夠隨意分拆與組合，大小、組合可以隨時(shí)變化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小組的人數(shù)就隨之增加。如果產(chǎn)品的種類、工序發(fā)生了變化，“阿米巴”小組就隨之重新排列組合，沒有固定的人數(shù)、組合。這樣就能讓公司對(duì)市場的變化做出迅捷反應(yīng)[2]。

二、阿米巴模式的實(shí)施條件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》中提出了“七項(xiàng)原則”作為阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)，分別是：現(xiàn)金流經(jīng)營原則、一一對(duì)應(yīng)原則、筋肉堅(jiān)實(shí)經(jīng)營原則、雙重確認(rèn)原則、核算效益原則、透明經(jīng)營原則。對(duì)這“七條原則”進(jìn)行分析總結(jié)可以將阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)施條件概括為以下幾點(diǎn)：

1、實(shí)行高度透明的經(jīng)營

實(shí)行高度透明的經(jīng)營是阿米巴經(jīng)營的一個(gè)重要基礎(chǔ)條件。如果希望每一個(gè)員工都能夠參與決策，就需要讓他們清楚地知道每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（沒有透明的只有員工薪酬）。每一個(gè)阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，在每一個(gè)工作日都會(huì)及時(shí)總結(jié)當(dāng)天的單位時(shí)間核算。稻盛和夫先生稱這種高度透明的經(jīng)營為“玻璃般透明的經(jīng)營”。

2、充分授權(quán)的管理模式

阿米巴經(jīng)營是一種高度授權(quán)的經(jīng)營模式，授權(quán)的基礎(chǔ)需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者甄選出有意愿和有能力的阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，充分信任這些阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，并給予他們經(jīng)營這個(gè)阿米巴組織所需要的權(quán)力，使他們變成一個(gè)個(gè)小創(chuàng)業(yè)者，從而負(fù)責(zé)任地經(jīng)營管理好這個(gè)阿米巴組織。

3、“哲學(xué)共有”的企業(yè)文化

所謂“哲學(xué)共有”是指各個(gè)“阿米巴”之間、每位員工在為自己和自己所在的“阿米巴”的業(yè)績考慮時(shí)若缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體利益著想的“利他之心”，阿米巴的經(jīng)營將難以推行。也就是說在實(shí)施阿米巴經(jīng)營時(shí)，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證關(guān)系。

三、阿米巴經(jīng)營對(duì)國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的啟示

阿米巴經(jīng)營模式是一種非常成功的經(jīng)營模式，但在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用還存在的諸多的困難，例如，國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平低、與阿米巴經(jīng)營的文化存在差異、基層的放權(quán)不易進(jìn)行等。這些困難的存在提醒企業(yè)的管理層切勿急功近利，而應(yīng)對(duì)阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行理性的分析，取其精華探索適合中國企業(yè)的管理模式。對(duì)于以上對(duì)阿米巴經(jīng)營模式和國內(nèi)企業(yè)的狀況的分析，筆者認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)的管理者應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴經(jīng)營對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平要求很高。將高度復(fù)雜、環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)制造部門劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的“阿米巴”本身就要求制造部門乃至整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常成熟，內(nèi)部各單位可以重新拆裝而不影響整體的運(yùn)行狀況[3]。國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與京瓷有著很大的差距，企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)、能力，特別是在“經(jīng)營哲學(xué)”上與稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只會(huì)適得其反。對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)而言應(yīng)當(dāng)借鑒阿米巴經(jīng)營模式的管理思路。

2、管理者要重視一線現(xiàn)場，對(duì)制造現(xiàn)場加強(qiáng)管理

國內(nèi)很多企業(yè)采用“成本+利潤=售價(jià)”的方式來進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，這種定價(jià)的方式會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品售價(jià)高于競爭對(duì)手，從而使企業(yè)喪失競爭力。阿米巴經(jīng)營模式中采用的是倒逼的機(jī)制，利用“市場可接受的的價(jià)格—利潤=成本”來進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，對(duì)制造部門的成本加強(qiáng)控制，產(chǎn)品的價(jià)格是市場可以接受的價(jià)格，且通過對(duì)制造部門成本的控制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所期望獲得的利潤。

3、依據(jù)員工的積極性、主動(dòng)性進(jìn)行“PDCA”循環(huán)提高企業(yè)的執(zhí)行力

京瓷公司的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)規(guī)模成長到一定程度，執(zhí)行計(jì)劃、達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)就必須依靠PDCA循環(huán)。而這個(gè)循環(huán)過程要想持續(xù)不中斷，就離不開員工的積極性、主動(dòng)性。因此“讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營”就成為采用“阿米巴經(jīng)營”的目標(biāo)[5]。

參考文獻(xiàn)：

[1]張星.淺談阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)及實(shí)施條件[J].企業(yè)研究，2012（22）：73.

[2]關(guān)曉云.京瓷公司“阿米巴”經(jīng)營分[J].Scientific Research，2011，1342.

[3]金濤.“阿米巴”的局限與啟示[J].企業(yè)管理，2013（5）：11.

第9篇：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)范文

【關(guān)鍵詞】阿米巴經(jīng)營 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 企業(yè)文化 實(shí)施條件

“阿米巴”是一種單細(xì)胞生物，他可以根據(jù)外部環(huán)境的變化，改變形狀，具有很強(qiáng)的分裂和繁殖性，所以環(huán)境的適應(yīng)性是很強(qiáng)的。阿米巴管理模式是把企業(yè)劃分成多個(gè)小的組織，獨(dú)立核算，即阿米巴組織。每個(gè)小“阿米巴”組織是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，可以計(jì)算出利潤。阿米巴組織的客戶和供應(yīng)商之間，通過內(nèi)部談判和簽署內(nèi)部協(xié)議確定業(yè)務(wù)關(guān)系。

一、阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生

阿米巴管理模式論始于二十世紀(jì)六十年代，當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)處在一個(gè)快速發(fā)展的階段，特別是電子行業(yè)發(fā)展迅速。日本京瓷作為電子元器件行業(yè)的供應(yīng)商，在此期間，得到了快速的發(fā)展。隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，稻盛和夫先生開始思考，如何讓每一位經(jīng)理能夠象他一樣的更有效地管理部門？稻盛和夫先生試圖把每個(gè)小團(tuán)體，變成一個(gè)類似小的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，利潤獨(dú)立核算，即形成一個(gè)阿米巴組？？織，同時(shí)給予阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者管理權(quán)，使組織能夠迅速根據(jù)外部信息和環(huán)境條件進(jìn)行管理決策。1965年，京瓷在“阿米巴”管理模式時(shí)，引入了“單位時(shí)間核算制度”，來配合“阿米巴”組織的會(huì)計(jì)核算體系，因此，在阿米巴組織經(jīng)營時(shí)，只要使用這個(gè)公式，組織所有項(xiàng)目都會(huì)在銷售會(huì)計(jì)的核算后，得出核算的結(jié)果。

二、阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)

（一）應(yīng)對(duì)外界快速反應(yīng)

當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展快速、多變，阿米巴經(jīng)營模式，讓原來的許多要由決策層作出的業(yè)務(wù)決策，交由每個(gè)阿米巴小組的領(lǐng)導(dǎo)者來決策。因此，采用阿米巴的組織形式更符合商業(yè)運(yùn)作模式，可有效的在現(xiàn)場解決問題，能夠快速地響應(yīng)外界的變化，同時(shí)可以及時(shí)洞察到內(nèi)外部的客戶需求，能夠快速的反應(yīng)，是一個(gè)有活力的組織。

（二）明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系、合作關(guān)系、競爭關(guān)系

稻盛和夫設(shè)計(jì)的阿米巴經(jīng)營模式，阿米巴組織之間相互協(xié)商，簽訂一份內(nèi)部的買賣交易協(xié)議。其結(jié)果是，內(nèi)部的阿米巴組織之間的關(guān)系，建立起了類似客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系。 “買賣雙方”的阿米巴組織之間，會(huì)做有效的溝通，以減少阿米巴組織的運(yùn)營成本。這使得每一個(gè)“賣方市場”的阿米巴組織非常應(yīng)注意“買方”的阿米巴組織的需求，以提供更好的服務(wù)，從而改善了原來內(nèi)部供應(yīng)對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的忽略的問題?！百I方”阿米巴組織不只是提品或服務(wù)的企業(yè)，并可根據(jù)市場來確定購買產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，以提高單位時(shí)間內(nèi)的阿米巴組織的會(huì)計(jì)利潤。與此同時(shí)，阿米巴的商業(yè)模式也讓阿米巴組織之間良性競爭，讓阿米巴組織更貼近市場，也更容易滿足客戶的需求。

（三）用“單位時(shí)間核算制度”明確業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

“單位時(shí)間核算制度”是稻盛和夫先生的最突出的貢獻(xiàn)。他將提供各種產(chǎn)品、服務(wù)的阿米巴組織，統(tǒng)一由一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來衡量績效。這給每個(gè)員工一個(gè)非常明確的工作目標(biāo)，即提高單位時(shí)間核算價(jià)值。顯然，工作人員可以通過三種方式提高單位時(shí)間核算，即，增加銷售、降低成本、減少工人的勞動(dòng)時(shí)間。阿米巴管理模式以“單位時(shí)間核算制度”為基礎(chǔ)，加以改進(jìn)，可以計(jì)算出具體數(shù)額，作為工人的激勵(lì)，讓工作產(chǎn)生成就感。與此同時(shí)，作為一個(gè)系統(tǒng)，京瓷每天都在及時(shí)公布新的數(shù)據(jù)，在全體會(huì)議，阿米巴經(jīng)營單位可以感受到的成就感，以提高積極性，并以此為激勵(lì)，以達(dá)到更為滿意的績效。

（四）賦予員工參與經(jīng)營的能力和條件，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營

稻盛和夫先生實(shí)施的“單位時(shí)間核算制度”，讓員工們參與到經(jīng)營中來，實(shí)現(xiàn)了全員的參與。通過制度的實(shí)施，能讓每一位員工了解管理，改變觀念，改變了原來只有決策層開展經(jīng)營活動(dòng)的狀況。讓每一個(gè)員工知道管理是增加銷售和降低成本，工作人員對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和指標(biāo)非常敏感，關(guān)注自己的日效率的提高，讓他們積極的參與決策。給員工決策權(quán)，讓自己的能力能夠發(fā)揮，讓員工能夠全面參與到管理活動(dòng)中來，參與到企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展中來，民讓眾多的企業(yè)在各方面有創(chuàng)新和發(fā)展。

（五）給優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者以發(fā)展的機(jī)會(huì)

阿米巴組織的特點(diǎn)讓每一道工序也可以是一個(gè)阿米巴組織，并可以進(jìn)行靈活的組合與分開。讓每個(gè)員工都可能有機(jī)會(huì)展示才華，有機(jī)會(huì)成為一個(gè)阿米巴組？？織的領(lǐng)導(dǎo)者。京瓷，共有超過13000名員工，在1200多個(gè)阿米巴，相當(dāng)于每10個(gè)人中就會(huì)產(chǎn)生一位個(gè)阿米巴組織的組？？長。這是完全不同于其他形式的組織結(jié)構(gòu)。阿米巴作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的功能是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)前進(jìn)。每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承擔(dān)全部責(zé)任，對(duì)本阿米巴組織負(fù)責(zé)，在做好經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)還肩負(fù)著管理的責(zé)任，在進(jìn)行著阿米巴組織的日常管理和業(yè)務(wù)決策，并對(duì)阿米巴組織的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

三、阿米巴經(jīng)營在實(shí)際運(yùn)用中的要點(diǎn)

在實(shí)際應(yīng)用中，阿米巴組織的如何運(yùn)用是使阿米巴獲得成功的關(guān)鍵所在。主要有三項(xiàng)決定性的因素，首先，阿米巴是一個(gè)獨(dú)立的核算單位，銷售一定要獨(dú)立核算，收入和支出是明確而清晰的。這是阿米巴的成立的首要條件。其次，阿米巴組織作為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)應(yīng)具備相應(yīng)的功能。阿米巴作為一項(xiàng)事業(yè)是可以獨(dú)立，在運(yùn)營中要真正的起到阿米巴組織的工作的價(jià)值。否則，是沒有意義的劃分。三是阿米巴組織要能夠?qū)崿F(xiàn)公司的整體目標(biāo)。也就是說，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果應(yīng)該是讓組織的功能協(xié)調(diào)一致。以實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)為原則。

四、結(jié)語

中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到阿米巴組織的真正價(jià)值。在經(jīng)營壓力沉重的今天，向“阿米巴”看齊，或許能為經(jīng)理人們?cè)鎏硪粋€(gè)思考的維度。中國企業(yè)在未來也將進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，在世界上開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，需要有一個(gè)全球性的經(jīng)營理念；同時(shí)，建立確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的管理體制，并在實(shí)踐中正確地加以應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的實(shí)學(xué)[M].東方出版社，2011.

[2][日]三矢裕，谷武幸，加護(hù)野忠男.創(chuàng)造高收益的阿米巴模式[M].東方出版社，2010.