現(xiàn)有商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：海上石油 船舶保險 管理模式

一、海上石油專業(yè)船舶概況及特點

一般而言，海上石油企業(yè)為海上油氣生產(chǎn)商，都擁有一條較為全面、專業(yè)面向海上油氣井鉆探、地震勘探、工程勘探、設(shè)施安裝及維護(hù)、溢油處理、貨物運輸、設(shè)施守護(hù)、港口作業(yè)等工作的專業(yè)船隊。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分，專業(yè)船舶分為為海上油田勘探開發(fā)服務(wù)的船舶、海上油田工程建設(shè)的船舶、基礎(chǔ)維護(hù)等生活和工作船。

隨著現(xiàn)代石油工業(yè)的發(fā)展，海上石油企業(yè)的業(yè)務(wù)向深水勘探開發(fā)和全球化進(jìn)軍，專業(yè)船隊也必然同比例快速發(fā)展　，其專業(yè)船隊管理具有較為突出的特點。

（一）船舶規(guī)?？焖僭鲩L

近年來全球經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，加速對工業(yè)經(jīng)濟(jì)血液---石油的需求，拓寬了深水石油的勘探開發(fā)，各海上石油企業(yè)專業(yè)船隊擁有越來越多高性能高作業(yè)能力的各類船舶，船舶規(guī)?？焖僭鲩L。

（二）船舶單一價值較高

海洋石油工業(yè)高科技、高投入的特點，正體現(xiàn)在這些與海油石油最直接相關(guān)的專業(yè)船舶上，其中部分專業(yè)船舶單一價值很高。例如，2010年墨西哥灣井噴事故發(fā)生沉船的深水地平線鉆井船，其價值約7.5億美元，而中國海油2012年投產(chǎn)使用的深水鉆井船981號價值約60億元。

（三）船舶種類眾多

二、海上石油企業(yè)船舶風(fēng)險分析

三、海上石油企業(yè)專業(yè)船舶保險管理模式探索

隨著船隊規(guī)模和面臨風(fēng)險不斷發(fā)展變化，海上石油企業(yè)制定了運用保險保障風(fēng)險、保險集中管理、運用自保公司等原則，船舶保險管理模式也在不斷調(diào)整和優(yōu)化，主要體現(xiàn)在以下的幾個方面：

（一）確立運用保險作為風(fēng)險管理和控制的重要手段之一

海上石油企業(yè)船隊確立運用保險作為風(fēng)險管理和控制的重要手段之一，主要基于以下兩方面因素：

1）船舶單位自身控制風(fēng)險的需要

船舶單位向能源公司（業(yè)主）提供海上油氣田勘探開發(fā)支持服務(wù)，收取服務(wù)費用。由于經(jīng)營方式?jīng)Q定，一般來說船舶單位資產(chǎn)負(fù)債率較高。一旦發(fā)生船舶碰撞、沉沒或重大油污等風(fēng)險可能給船舶單位的財務(wù)狀況及現(xiàn)金流造成嚴(yán)重影響。

船舶保險是保險公司針對船舶的物質(zhì)損失和對第三方責(zé)任等風(fēng)險設(shè)計的轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的一種特殊商品。船舶單位通過向保險公司支付一定的保費而獲得了在發(fā)生這些特定風(fēng)險后得到經(jīng)濟(jì)賠償?shù)谋Ｕ?。也就是說船舶單位通過一個可以確定和預(yù)期的成本（保費），在一定程度上鎖定或降低了無法預(yù)測的重大損失帶來的劇烈財務(wù)變動。

2）　服務(wù)合同要求船舶單位購買相應(yīng)的保險保障

根據(jù)石油行業(yè)慣例，能源公司和船舶單位訂立勘探開發(fā)支持服務(wù)合同。服務(wù)合同對服務(wù)過程中，業(yè)主和承包商各自應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險進(jìn)行了明確劃分，明確要求船舶單位承擔(dān)船舶自身的碰撞、機(jī)械損失、火災(zāi)、第三方責(zé)任及人員風(fēng)險，并相應(yīng)購買充分的保險保障。服務(wù)合同還會規(guī)定，如船舶單位不能及時提供保單憑證，能源公司有權(quán)代替船舶單位購買保險，相關(guān)保費從服務(wù)費用中扣減。

為保障長期穩(wěn)定的財務(wù)狀況，并符合服務(wù)合同的要求，海上石油企業(yè)船隊確立運用保險作為風(fēng)險管理和控制的重要手段之一。

（二）制定海上石油企業(yè)專業(yè)船舶保險集中管理政策

海上石油企業(yè)專業(yè)船舶的保險應(yīng)集中管理。如果舶單位各自安排保險，這種模式雖然較為適應(yīng)松散的船舶資源管理狀況，但是缺點也較為突出，即在某船舶單位出現(xiàn)重大事故，保險賠付率較高的情況下，該單位立刻面臨著保險費率大幅上漲的局面或由于保險公司不愿繼續(xù)承保，船舶單位不得不重新選擇保險公司，致使策略不能保持穩(wěn)定。而保險集中管理，規(guī)模效應(yīng)使得船隊保險費率和條件具有較大競爭力，船舶保險費率能夠長期穩(wěn)定趨勢。同時由于集中管理，保險賠案的進(jìn)度管理也大大加強，使船舶單位能夠及時獲得賠付，較好解決了投保容易理賠難的問題。

（三）運用自保公司控制和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險

全球大部分海油企業(yè)都擁有自保公司。在承保海上石油企業(yè)船舶保險業(yè)務(wù)上，自保公司科學(xué)確定自留風(fēng)險份額并合理安排再保險，在控制風(fēng)險的同時，獲得了自身承保能力和準(zhǔn)備金的積累。中國海洋石油總公司是目前國內(nèi)唯一設(shè)立自保公司控制和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的企業(yè)，其自保公司截至2012年在香港保險市場中，物質(zhì)損失險業(yè)務(wù)排名第一，水險業(yè)務(wù)排名第三，具備了中等規(guī)模財產(chǎn)保險公司的承保能力。

自保公司對海上石油企業(yè)的船舶風(fēng)險管理及成本控制帶來了非常明顯的積極作用。

1、建立長期穩(wěn)定的保險策略，有效穩(wěn)定和降低保費水平

長期來看，商業(yè)保險市場呈波動變化。自保公司參與商業(yè)保險市場承保海上石油企業(yè)船舶風(fēng)險，給予商業(yè)保險市場積極的信心和承保意愿，從而幫助母公司建立長期的保險策略。在船舶保險市場費率上漲或下跌中，自保公司利用自身積累資金，消化保險費率的波動，既節(jié)約保費支出，又可以穩(wěn)定生產(chǎn)成本，減少因保險市場的波動而影響船舶單位的利潤水平。

2、幫助船舶單位提高風(fēng)險管理水平

自保公司作為海上石油企業(yè)的專屬保險公司，其經(jīng)營狀況同船舶單位的生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)系。自保公司對各船舶單位進(jìn)行深入的風(fēng)險分析，同船舶單位、保險市場共同確定保險保障范圍、除外責(zé)任，并在保險合同中要求投保人加強風(fēng)險管理的特定義務(wù)，積極促進(jìn)了船舶單位風(fēng)險管理水平。

3、承保特殊風(fēng)險

有些特殊的船舶風(fēng)險如物探設(shè)備等，商業(yè)保險市場不愿意承?；虺斜ＹM率非常高。在深入評估風(fēng)險后，自保公司制定了合理費率，積極承保，幫助船舶單位穩(wěn)定經(jīng)營成本和控制風(fēng)險做出貢獻(xiàn)。

運用自保公司被證明是企業(yè)合理控制和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險一條正確的途徑。

（四）由使用單一保險市場到細(xì)分為船舶險、能源險和保賠險市場

由于海上石油企業(yè)船舶種類眾多、面臨風(fēng)險及責(zé)任差別較大，從保險市場承保能力提供來源劃分屬于船舶風(fēng)險、能源風(fēng)險和責(zé)任風(fēng)險。如普通船舶險市場不能承保鉆井船運營、建造等能源風(fēng)險及責(zé)任風(fēng)險，向單一保險公司詢價很難獲得三個個市場最優(yōu)報價組合。

海上石油企業(yè)根據(jù)船隊特點，可進(jìn)一步細(xì)分為普通船舶險、能源險和保賠險市場，充分利用了中國普通船舶險市場、亞洲船舶險市場、勞合社及國際能源險市場、國際保賠險市場等資源，優(yōu)化組合，獲得最全面的風(fēng)險保障和最優(yōu)的費率條件，并同各主要保險市場建立保持了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

（五）運用超賠再保險和比例再保險相結(jié)合模式

從保險市場發(fā)展及特點來看，能源保險市場主要集中在歐洲。香港、新加坡及中國等亞洲地區(qū)的能源保險承保能力較弱。但香港、新加坡及中國等亞洲地區(qū)的船舶險承保能力較強，保險條件和費率同歐洲相比具有競爭力。基于不同市場的承保地位和競爭優(yōu)勢，結(jié)合公司船隊發(fā)展趨勢，海上石油企業(yè)不斷同各保險市場探索接觸，優(yōu)化調(diào)整再保險模式，運用超賠再保險和比例再保險相結(jié)合的模式，充分獲得不同保險市場的支持并獲得優(yōu)惠的保險條件和費率。

（六）根據(jù)船舶單位承受風(fēng)險能力，確定合理的風(fēng)險自留水平

隨著海上石油企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，各船舶單位財務(wù)及風(fēng)險承受能力也不斷提高。在船舶單位財務(wù)及風(fēng)險承受能力提高的同時，海上石油企業(yè)對保險轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的功能和作用進(jìn)行思考定位。對于為海上能源勘探開發(fā)生產(chǎn)提供支持服務(wù)的船舶單位，保險應(yīng)當(dāng)是轉(zhuǎn)嫁重大的、一旦發(fā)生公司無法承受的損失風(fēng)險，如發(fā)生船舶沉沒，重大油污責(zé)任等情況。因此，海上石油企業(yè)在過去幾年根據(jù)公司承受風(fēng)險能力的提高，持續(xù)評估并確定了合理的風(fēng)險自留額，即保險免賠額。

（七）確定合理的投保價值，充分保障風(fēng)險

受通貨膨脹、匯率變化以及全球船廠可利用資源的有限性，船舶重置價值往往會比投保價值高許多。另一方面，經(jīng)濟(jì)衰退和危機(jī)又可能會造成船舶重置價值大大低于投保價值。這兩方面的變動都會對確定合理投保價值，充分保障風(fēng)險提出考驗。

例如，中國海洋石油總公司經(jīng)過科學(xué)的價值評估，在2008年適時調(diào)增了投保價值明顯低估的11個鉆井平臺和18艘普通船舶投保價值，總計提高投保金額超過3億元。在2009年度，海上石油企業(yè)又調(diào)低了價值明顯高估的8個鉆井平臺投保價值，總計降低投保金額超過35億元。

（八）開展保險風(fēng)險檢驗、提升公司安全管理水平

第2篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；現(xiàn)金流量；企業(yè)估值

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年8月28日

一、威?？斯净厩闆r介紹

東莞市威?？瞬惋嫻芾碛邢薰境闪⒂?005年，位于廣東省東莞市，是一家國內(nèi)知名的餐飲連鎖企業(yè)。其獨特的收取一次較低加盟費而后形成固定的供應(yīng)商的商業(yè)模式使其在創(chuàng)立初期迅速擴(kuò)張，由最初的1家發(fā)展為現(xiàn)在的260余家，遍布珠三角地區(qū)。公司的收入來自加盟商的一次性加盟費和建立供應(yīng)商關(guān)系后的供應(yīng)收益。威?？斯緫{借其美味的產(chǎn)品，卓越的服務(wù)，干凈的環(huán)境深得消費者喜愛。

二、威福克公司商業(yè)模式分析

威?？斯疽约用藶橹饕虡I(yè)模式，通過收取一定的加盟費和提供相關(guān)的貨物配送來賺取利潤。為了確保經(jīng)銷商的貨源唯一，加盟商在加盟時會簽訂一份保證協(xié)議。公司成立初期為了迅速開拓市場，并沒有像大多數(shù)連鎖企業(yè)采取加盟費與每月利潤百分比提成并收的方式，而是采取收取首次加盟費，與加盟店形成供應(yīng)商關(guān)系，通過供應(yīng)所需貨物獲得收益。

在企業(yè)發(fā)展初期，這種商業(yè)模式迅速為威福克公司在珠三角地區(qū)打開了市場，一家又一家的加盟店陸續(xù)開業(yè)，威?？斯疽惨虼双@得了大量的運營資金。但隨著威?？似髽I(yè)的不斷擴(kuò)大，其在珠三角地區(qū)的市場逐漸趨向飽和，公司的絕大部分收入也由加盟費變?yōu)榱伺渌拓浳锼玫睦麧櫋?/p>

隨著時間的增長，這種商業(yè)模式導(dǎo)致的問題日益暴露出來。一方面公司里的現(xiàn)金越來越少，存貨越來越多，公司所承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險也越來越大；另一方面雖然加盟商在加盟時簽訂了保證金協(xié)議，但其作為公司的重要收入來源，對其依賴度較高。這種模式占用資金大不說，導(dǎo)致公司不能夠很好的控制經(jīng)銷商，反而依賴經(jīng)銷商進(jìn)貨，賒銷的金額又不能強制供應(yīng)商歸還。企業(yè)沒有核心競爭力去控制最上游，只是單靠進(jìn)貨發(fā)展，所以導(dǎo)致在這種商業(yè)模式下沒有形成核心競爭力，經(jīng)銷商經(jīng)常脫離單干，而單干的分店會為了自己的收益而不顧公司的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店面環(huán)境、食品質(zhì)量自然會受到影響。這些單干的分店時刻在影響著威?？说钠放菩蜗?。該商業(yè)模式下公司既要關(guān)注品牌經(jīng)營，又要從事具體經(jīng)營活動做好供應(yīng)商，專業(yè)化程度不足。廣東有很多家專做配送的公司，市場競爭十分激烈，威?？斯疽惨驘o法保證最低的價格而流失了許多加盟店的業(yè)務(wù)。這一系列的問題導(dǎo)致公司的經(jīng)營極不穩(wěn)定。

傳統(tǒng)的HH快餐連鎖企業(yè)，其商業(yè)模式與威?？斯居泻艽髤^(qū)別：HH企業(yè)同樣為主導(dǎo)加盟與配送，但其獨特的“店長”模式讓公司得以穩(wěn)步發(fā)展。“店長”模式是指投資者加盟HH只需交少量的加盟費就可以“應(yīng)聘”為分店的店長，店長的工資取決于該加盟店的盈利提成，公司通過掌握送貨量來核對該店收入，如果發(fā)現(xiàn)分店通過其他渠道進(jìn)貨，高額的違約金也會讓店長得不償失。這種模式通過品牌加盟，按照收入收取加盟費用，輸出品牌和流程技術(shù)等；不僅現(xiàn)金流可以持續(xù)，同時屬于輕資產(chǎn)運營，不需要自身擁有太多的運營資金，還能加強對銷售商的控制，獲取持續(xù)穩(wěn)定的收益，保障了公司的可持續(xù)發(fā)展。

三、威?？斯粳F(xiàn)金流問題

隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，威?？斯镜纳虡I(yè)模式使得公司常常陷入應(yīng)收款困境，進(jìn)而導(dǎo)致沒有穩(wěn)定的可持續(xù)現(xiàn)金流，經(jīng)營運轉(zhuǎn)也常常因此受阻。禽流感時期，威?？斯径麻L為了繼續(xù)擴(kuò)大公司的實力，提高在市場中的地位，在這“困難時刻”看到了一絲商機(jī)：流感雖然使禽類食品成為人們避而遠(yuǎn)之的食物，但同時也讓市場中的禽類價格降到了最低點，如果此時購買全部的所需貨物，公司將省去很大一部分購置費用并在流感結(jié)束后的第一波競爭中取得絕對優(yōu)勢，迅速鞏固自己在珠三角市場中的地位。然而，威福克公司用現(xiàn)金采購的貨物銷售欠佳，而且這些貨物成為了威?？斯?0%的資產(chǎn)，過期后將一文不值，公司也會因為缺少可持續(xù)的現(xiàn)金而停止運作，債權(quán)人的突然發(fā)難導(dǎo)致信用危機(jī)?？紤]到這些問題，威?？斯镜亩麻L決定采取賒銷的方式將壓倉的貨物處理。消息發(fā)出后的幾日內(nèi)，價值數(shù)百萬的存貨一一被150余家加盟店賒銷而去，公司的賬面利潤也創(chuàng)下了近期新高。

隨著禽流感疫情得到有效控制及社會輿論的減弱，禽流感對快餐的影響也不像之前那么嚴(yán)重，各大快餐企業(yè)也漸漸恢復(fù)了往日的生機(jī)，紛紛開始購置貨物。與此同時，威?？斯鞠萑肓艘粓鲐攧?wù)糾紛。公司以賒銷的方式處理了囤積的大部分貨物，然而各加盟店受流感影響并未在貨物保質(zhì)期前充分銷售，致使絕大多數(shù)店鋪因此虧損嚴(yán)重。當(dāng)公司財務(wù)人員去各分店討要應(yīng)收賬款時，八成的加盟店表示沒有能力也不愿意去支付這一筆應(yīng)繳款項。公司頓時陷入了巨大的應(yīng)收款困境。

由于公司為了吸引分店加盟，分店的加盟合同上并沒有簽訂有關(guān)賒銷的強制處罰和強制唯一進(jìn)貨渠道的條例，也就是說各分店只需交納一部分違約金就可以從其他渠道進(jìn)所需貨物并且在無法支付公司賒銷貨物的情況下不會受到處罰。如果通過法律的手段向這些接近半數(shù)的加盟店要回賒銷款，這等同于在競爭如此激烈的配送業(yè)將自己的分店拱手讓給了競爭對手，而公司的絕大部分收入依賴于這些經(jīng)銷商，這對公司的可持續(xù)發(fā)展無疑是個重創(chuàng)。但如果不要回這批貨款，公司也將無法按期支付銀行貸款，無法繼續(xù)購買貨物來迎接新一輪的競爭，現(xiàn)金流量循環(huán)會因此受阻，即使賬面利潤可觀，而現(xiàn)金流量則會因為現(xiàn)金流入量不足，難以抵補生產(chǎn)經(jīng)營所需的現(xiàn)金流出量，持續(xù)經(jīng)營同樣會受到嚴(yán)重威脅。

四、威?？斯境晒D(zhuǎn)型

通過分析問題，威?？斯緵Q定采取四大措施來加強現(xiàn)金流量的管理：

（一）提高現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)速度。公司對現(xiàn)金流量循環(huán)進(jìn)行合理規(guī)劃，縮短現(xiàn)金流量循環(huán)周期，提高現(xiàn)金流量的周轉(zhuǎn)速度，就可以相應(yīng)減少企業(yè)投入營運資金的占用量，避免現(xiàn)金的不必要浪費，提高現(xiàn)金流量的盈利能力。

（二）實現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算管理。企業(yè)應(yīng)該對未來的現(xiàn)金狀況進(jìn)行預(yù)測。如果預(yù)測的現(xiàn)金流量為負(fù)值，企業(yè)可以做出籌資安排，保證在需要現(xiàn)金時以可接受的成本及方式籌集到足夠的資金。如果現(xiàn)金流量為正值，企業(yè)可以知道盈利的數(shù)額和持續(xù)時間，對應(yīng)用盈余現(xiàn)金做出最佳的投資決策計劃。在有些情況下，對于從現(xiàn)金盈余中獲得與企業(yè)利潤相當(dāng)?shù)氖找鎭碚f具有重大意義。

（三）正確掌握現(xiàn)金流量風(fēng)險預(yù)警方法。正確掌握現(xiàn)金流量風(fēng)險的預(yù)警方法，對于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險苗頭，實現(xiàn)風(fēng)險事前控制是非常必要的。針對不同成因的現(xiàn)金流量風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)采取不同的預(yù)警方法。對于營運資金風(fēng)險，應(yīng)通過現(xiàn)金循環(huán)周期比率、銷售額增長速度比率等指標(biāo)預(yù)警，現(xiàn)金循環(huán)周期的延長以及銷售額的增長都會引發(fā)企業(yè)的營運資金風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，應(yīng)通過應(yīng)收賬款回收情況的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警，應(yīng)收賬款拖欠時間越長，款項收回的可能性越小，形成壞賬并引發(fā)信用風(fēng)險的可能性就越大。對于流動風(fēng)險，應(yīng)通過有關(guān)企業(yè)流動性強弱比率進(jìn)行預(yù)警，無論是速動比率還是流動比率的降低都意味著流動性風(fēng)險的增加。對于投資風(fēng)險和連帶風(fēng)險，應(yīng)通過對投資項目或相關(guān)方的收益、資金等情況的監(jiān)控實現(xiàn)風(fēng)險的預(yù)警。

（四）建立完善的現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)?，F(xiàn)金付款與現(xiàn)金回收是現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)活動的兩個方面。在現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)過程中，企業(yè)應(yīng)謀求更快速地回收現(xiàn)金，更精確的安排現(xiàn)金付款時間。為此，企業(yè)應(yīng)建立高效的現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)控制系統(tǒng)，研究涉及自身的收賬系統(tǒng)，使企業(yè)能更快的收取客戶現(xiàn)金；同時，選擇更為快捷的銀行結(jié)算方式，通過銀行結(jié)算收取或支付現(xiàn)金。另外，為保證企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)的安全性和流動性，研究企業(yè)現(xiàn)金收支控制制度，制定現(xiàn)金收支控制的組織結(jié)構(gòu)和程序，以明確個人和部門在現(xiàn)金收支控制中的權(quán)利和責(zé)任。

為了處理這次的危機(jī)使公司正常運作，威?？斯具x擇出售公司15%的股份來還清銀行債務(wù)并投入運營資金，繼續(xù)新的一輪貨物購買。這次的教訓(xùn)對威?？斯緛碚f無疑是十分慘痛，但也正是因為這個事件，使隱患于公司內(nèi)部的巨大問題得以充分暴露解決。也正是因為這次的改革使得威?？斯居辛艘环N健康的可持續(xù)的經(jīng)營狀態(tài)。如今的威?？斯疽呀?jīng)幾乎擺脫了現(xiàn)金流量所造成的困擾，公司規(guī)模逐步擴(kuò)大。新的商業(yè)模式與健康的現(xiàn)金流量狀況讓威?？斯镜墓乐捣€(wěn)步上升。

五、啟示

根據(jù)公司財務(wù)原理，企業(yè)的投資價值是投資對象未來預(yù)期可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值。因此，現(xiàn)金流影響了公司價值。而現(xiàn)金流的問題本質(zhì)上是商業(yè)模式的問題，所以商業(yè)模式的問題通過現(xiàn)金流影響了公司估值。

現(xiàn)金流量管理是現(xiàn)代企業(yè)理財活動的一項重要職能，建立完善的現(xiàn)金流量管理體系是確保企業(yè)生存與發(fā)展、提高企業(yè)市場競爭力的重要保障。現(xiàn)金流量是現(xiàn)財學(xué)中的一個重要概念，是指企業(yè)在一定會計期間按照現(xiàn)金收付實現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟(jì)活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的流入和流出的數(shù)量。衡量企業(yè)經(jīng)營狀況是否良好，是否有足夠的現(xiàn)金償還債務(wù)，資產(chǎn)的變現(xiàn)能力等，現(xiàn)金流量是非常重要的指標(biāo)。

現(xiàn)金流量的重要性經(jīng)常會被企業(yè)所忽視，這往往會導(dǎo)致企業(yè)家對企業(yè)價值的判斷出現(xiàn)偏差而引起企業(yè)的超分配與投資者的投資風(fēng)險，以及對財務(wù)風(fēng)險缺乏預(yù)判而導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險。由此可見，企業(yè)的價值評估與財務(wù)風(fēng)險的預(yù)判是現(xiàn)金流量和利潤差異影響企業(yè)的兩個具體的途徑。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]Modigliani.F.and M.H.Miller.The Cost of Capital，Corporation Finance and The Theory of Investment.The American Economic Review，1958.

第3篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；整體上市；風(fēng)險因素；模糊綜合評判

一、引言

2004年以前，國有企業(yè)進(jìn)行的以上市為目的國有企業(yè)改制一般采取“分拆上市”的方式，即大型國有企業(yè)集團(tuán)將旗下某塊主要業(yè)務(wù)的優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行股份制改造并推向一級市場交易，而集團(tuán)則成為改造后成立的股份制公司的第一大股東。這種模式在國有企業(yè)上市中普遍運用。如今，在中央企業(yè)改革的長期探索中，“整體上市”已成為國資委推動央企上市的主要方向。所謂整體上市，是企業(yè)集團(tuán)的整體上市而非只是操作下屬公司進(jìn)行上市，或是將企業(yè)集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合從而達(dá)到主營業(yè)務(wù)整體上市而非只剝離出優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行股份制改造。國資委在強調(diào)國有大型企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展，混合所有制經(jīng)濟(jì)方向不變的同時，表示將會創(chuàng)造條件讓更多的中央企業(yè)實現(xiàn)整體上市。可見，在中小型國有企業(yè)改革接近尾聲，國有大型企業(yè)步入攻堅階段的時期，“整體上市”是國有大型企業(yè)改革的著力點。

推進(jìn)國有企業(yè)整體上市有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢與管理優(yōu)勢，降低企業(yè)與市場的交易成本，進(jìn)而有利于提升市場的資源配置功能與產(chǎn)業(yè)整合功能，提高運行效率與運行質(zhì)量。但是“挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存”，整體上市本身具有一定的風(fēng)險性。目前，對整體上市風(fēng)險性的判斷主要依賴于人們的主觀意識和經(jīng)驗理論，具有很強的模糊性、綜合性，難以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化。因此，本文在全面分析國有企業(yè)整體上市的必要性和重要性的基礎(chǔ)上，建立風(fēng)險因素多級模糊綜合評判模型，提高風(fēng)險評判的準(zhǔn)確性、規(guī)范性，為管理者認(rèn)清企業(yè)整體上市風(fēng)險大小并做出有效決策提供科學(xué)依據(jù)。

二、國有企業(yè)整體上市風(fēng)險因素實證分析

際華集團(tuán)股份有限公司是經(jīng)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，由新興際華集團(tuán)有限公司和新興發(fā)展集團(tuán)有限公司出資，于2009年6月26日設(shè)立的。經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，于2010年8月16日，際華集團(tuán)（601718）A股在上海證券交易所掛牌上市。截至2013年底，員工總數(shù)近4萬人， 2戶分公司，41戶二級全資或控股子公司、26戶三級全資或控股子公司、4戶參股三級子公司，分布在全國22個省、直轄市、自治區(qū)。資產(chǎn)規(guī)模超百億。是中國最強最大的軍需品生產(chǎn)保障基地，中國最強最大的職業(yè)裝研發(fā)生產(chǎn)基地，中國最強最大的職業(yè)鞋靴研發(fā)生產(chǎn)基地。

現(xiàn)以際華集團(tuán)為例，經(jīng)過深入研究和分析，影響其整體上市的風(fēng)險因素可歸納為五個方面：政策風(fēng)險、市場和經(jīng)營風(fēng)險、管控風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、其他風(fēng)險，遵循指標(biāo)體系構(gòu)建的科學(xué)性、有效性、系統(tǒng)性、客觀性等原則，筆者建立了多層次、多指標(biāo)的際華集團(tuán)整體上市風(fēng)險因素測評體系。

際華集團(tuán)重組上市風(fēng)險因素及權(quán)重表

三、風(fēng)險因素模糊綜合評價模型構(gòu)建

1.建立綜合評價指標(biāo)集

根據(jù)建立的綜合評價指標(biāo)體系，建立描述整體上市風(fēng)險因素的評價指標(biāo)集U，設(shè)指標(biāo)集U中有m個因素，則，代表表1所示的一級評價指標(biāo)。對，設(shè)是如表所示的二級評價指標(biāo)集。

2.測評指標(biāo)的權(quán)重確定

權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價中的相對重要程度，是被評價對象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配。在此采用層次分析法（AHP法）確定指標(biāo)權(quán)重。通過運用T.L.Saaty教授提出的1-9比例標(biāo)度法，根據(jù)際華集團(tuán)整體上市風(fēng)險因素指標(biāo)體系，構(gòu)造兩兩比較矩陣，再用方根法或和積法求矩陣的特征向量和特征根，滿足一致性的判斷矩陣對應(yīng)的特征向量的各分量即為各指標(biāo)對上層的權(quán)重（見表）。

3.建立評語集

評語就是對評價對象優(yōu)劣程度的定性描述，評語集對各層次指標(biāo)都是一致的。設(shè)是一個評語集，表示由高到低的各級評語。評語集各級名稱和數(shù)量可依據(jù)實際情況及計算量的大小來確定。在這里我們采用李克特（Likert）五分量表，把風(fēng)險劃分為五個等級（風(fēng)險很大，風(fēng)險大，風(fēng)險中等，風(fēng)險小，風(fēng)險很小）。

4.風(fēng)險因素綜合評判

對于，對每一組二級評價指標(biāo)和評價等級之間的關(guān)系，即從Y到V的模糊關(guān)系，可用模糊評價矩陣R來描述：

其中表示對第i個評價指標(biāo)做出的第j級評語的隸屬度。

利用模糊矩陣的合成運算，得單因素評價模型，其中，

。表示與比較取最小值，表示在的幾個最小值中取最大值。若則采用“歸一化”處理， 。

經(jīng)過多層次模糊綜合評判，得到向量B是一個具有5個數(shù)據(jù)集的評價指標(biāo)集，筆者已經(jīng)對際華集團(tuán)上市風(fēng)險因素進(jìn)行了實際計算，得出了合理結(jié)果。這些數(shù)據(jù)反映了整體上市風(fēng)險等級出現(xiàn)的概率，概率的大小最終決定了風(fēng)險大小。

四、結(jié)論

國有企業(yè)實現(xiàn)整體上市是企業(yè)生存發(fā)展的必然選擇，其重要性與必要性不言而喻。然而部分問題值得思考：一是中央企業(yè)整體改制上市雖然是國資委首推模式，大部分央企也在積極探索，但真正一次性實現(xiàn)整體上市的仍然較少。二是上市風(fēng)險評價體系是一個多級遞階結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)復(fù)雜，本文構(gòu)建的風(fēng)險因素評價指標(biāo)體系并不能用于所有企業(yè)，具有局限性，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況提出適合本企業(yè)的風(fēng)險因素評價模型。綜上所述，國有企業(yè)整體上市道路復(fù)雜曲折，需要運用科學(xué)理論和方法進(jìn)行指導(dǎo)，在推行重組上市之前，做好可行性分析和風(fēng)險因素分析至關(guān)重要，有利于管理者做出科學(xué)決策，推動整體上市工作有效開展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳水利，李敬功，王向公.模糊集理論及其應(yīng)用，科學(xué)出版色，2005.9

第4篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：物聯(lián)網(wǎng)；流通領(lǐng)域；商業(yè)模式

中圖分類號：F713；F062.5

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06

流通業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。商業(yè)技術(shù)，包括在流通領(lǐng)域應(yīng)用的一系列信息化技術(shù)，是流通現(xiàn)代化的核心要素，流通業(yè)的發(fā)展在很大程度上得益于商業(yè)技術(shù)進(jìn)步的推動。研究表明，商業(yè)技術(shù)進(jìn)步對商業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率高達(dá)70%以上。隨著物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)已成為提升我國流通企業(yè)核心競爭力、降低企業(yè)運營成本、提高流通效率和經(jīng)濟(jì)效益的重要戰(zhàn)略。而在推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的過程中，商業(yè)模式變得異常關(guān)鍵。在流通領(lǐng)域運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，按照全產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的理念構(gòu)建多方共贏的商業(yè)模式，是推進(jìn)流通現(xiàn)代化的必然選擇。

一、文獻(xiàn)回顧

商業(yè)模式的概念最早是在20世紀(jì)50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起，才受到了人們的廣泛關(guān)注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認(rèn)為商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的體系結(jié)構(gòu)，同時描述了各參與者及其角色、體系、結(jié)構(gòu)的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產(chǎn)業(yè)鏈角度考察商業(yè)模式，認(rèn)為商業(yè)模式是整個產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)和其他合作伙伴創(chuàng)造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，將商業(yè)模式定義為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)贏利的一種商業(yè)方式。其中，Dubosson（2002）把商業(yè)模式看做是企業(yè)創(chuàng)造價值、提供價值和傳播價值的網(wǎng)絡(luò)體系，企業(yè)和其合作伙伴可以在這一網(wǎng)絡(luò)體系中實現(xiàn)共贏。我國學(xué)者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務(wù)提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業(yè)的角度，認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。

由于物聯(lián)網(wǎng)是一個相對較新的事物，實踐發(fā)展快于理論研究，現(xiàn)有關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究主要局限于對現(xiàn)有運營商發(fā)展模式的總結(jié)和未來發(fā)展模式的設(shè)想。例如，中國電子商務(wù)中心從服務(wù)提供主體和方式角度，提出了物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的系統(tǒng)集成商主導(dǎo)、運營商提供網(wǎng)絡(luò)連接、運營商提供數(shù)據(jù)流量、運營商為客戶開發(fā)相關(guān)服務(wù)和運營商提供定制服務(wù)五大類商業(yè)模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業(yè)模式的研究和分析，總結(jié)出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統(tǒng)集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發(fā)、應(yīng)用成本較高、風(fēng)險較大的限制，目前實際應(yīng)用還較少。根據(jù)中國移動現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展，周曉瓊（2010）總結(jié)了七種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，即企業(yè)投資自建型、企業(yè)自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統(tǒng)集成型、運營商與系統(tǒng)集成商合作型、運營商產(chǎn)品庫型模式。同時根據(jù)現(xiàn)有模式的特點和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)模式的梳理，認(rèn)為目前我國物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式主要有通道服務(wù)、平臺運營、應(yīng)用服務(wù)、合作開發(fā)推廣和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業(yè)客戶或大眾開發(fā)并提供相關(guān)的服務(wù)；后兩種模式則是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，通過運營商與系統(tǒng)集成商以及客戶合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈上不同利益主體的共贏。

上述研究基本上對國內(nèi)外現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進(jìn)行了總結(jié)，并指出了現(xiàn)有商業(yè)模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)分析，從物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認(rèn)為政府BOT模式應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)階段我國物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首選模式。在上述研究基礎(chǔ)上，針對目前物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“孤島”狀態(tài)和云計算產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業(yè)模式，即根據(jù)用戶服務(wù)需求，企業(yè)利用云計算網(wǎng)絡(luò)，整合內(nèi)外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創(chuàng)造價值的網(wǎng)絡(luò)模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統(tǒng)集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業(yè)應(yīng)用型、廣告平臺型等模式。

相對于原來微觀層面企業(yè)角度的研究，現(xiàn)有的對物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究突出了物聯(lián)網(wǎng)作為公共物品的特性，從企業(yè)角度的盈利模式拓展到產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式乃至政府與企業(yè)合作的盈利模式，這對于我們今后相關(guān)的研究具有重要的指導(dǎo)意義。具體到研究中提出的不同的商業(yè)模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當(dāng)然，現(xiàn)有研究也存在明顯不足，如對不同物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的適用條件、發(fā)展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯(lián)網(wǎng)不同應(yīng)用領(lǐng)域的商業(yè)模式研究十分缺乏。例如，在流通領(lǐng)域，在物聯(lián)網(wǎng)概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就已在發(fā)達(dá)國家流通業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應(yīng)商提出必須在2007年在貨品包裝上設(shè)置RFID芯片。德國麥德龍集團(tuán)基于IBM的先進(jìn)中間件和基于射頻識別（RFID）技術(shù)的集成服務(wù)，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標(biāo)簽”。但時至今日，關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式研究還基本上處于空白狀態(tài)，現(xiàn)有的少數(shù)研究基本上集中在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在物流、零售領(lǐng)域的應(yīng)用情況。本研究根據(jù)流通業(yè)的特點，借鑒現(xiàn)有和正在形成的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，擬主要從供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的角度探討物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式。

二、物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式設(shè)計

根據(jù)流通領(lǐng)域物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征和現(xiàn)有的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點，結(jié)合我國物流、零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，我國流通領(lǐng)域應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展可選擇的商業(yè)模式主要有以下三種類型。

（一）基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式

隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭觀念發(fā)生了很大改變，已經(jīng)由單個企業(yè)之間的競爭逐漸演化成整個供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，構(gòu)建生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進(jìn)物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應(yīng)鏈整體運營效率。在流通領(lǐng)域?qū)嵤┕?yīng)鏈管理模式，不僅可以改變流通企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，而且可以使企業(yè)利用信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)營網(wǎng)點（或賣場）的銷售情況進(jìn)行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應(yīng)商或生產(chǎn)企業(yè)，促使零售企業(yè)參與上下游供應(yīng)商的管理，提升流通企業(yè)的核心競爭力。因此，在流通領(lǐng)域建立基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應(yīng)鏈運行效率，促進(jìn)位于供應(yīng)鏈核心地位的流通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

這種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點是：大型零售企業(yè)與電信運營商、系統(tǒng)集成商以及物流企業(yè)、供貨商合作，大型零售企業(yè)處于整個供應(yīng)鏈管理的核心地位，電信運營商負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)平臺建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行和業(yè)務(wù)推廣等，系統(tǒng)集成商負(fù)責(zé)開發(fā)商業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)和集成，物流企業(yè)、供貨商是零售企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應(yīng)鏈、商品分銷渠道與企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現(xiàn)代化的進(jìn)程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)的人力、物力和財力，可以使其專注于企業(yè)經(jīng)營。另一方面，可以有效地調(diào)動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的各個環(huán)節(jié)都從中收益，獲得相應(yīng)的商業(yè)回報，從而大大提高運營效率。

這種模式的實施條件，一是要求供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是實力雄厚、信息化程度高、供應(yīng)鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿(mào)企業(yè)，如物美集團(tuán)、國美、蘇寧等。大型零售企業(yè)在整個供應(yīng)鏈管理中具有話語權(quán)，能夠很好地協(xié)調(diào)電信運營商和系統(tǒng)集成商以及相關(guān)企業(yè)，同時電信運營商和系統(tǒng)集成商能夠根據(jù)零售企業(yè)的建議對物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，有利于整個供應(yīng)鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術(shù)支撐。信息化是供應(yīng)鏈管理得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，要求供應(yīng)鏈中的零售企業(yè)、物流企業(yè)和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標(biāo)簽、無線射頻識別等自動識別和標(biāo)志技術(shù)，以及電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、可視化技術(shù)、貨物跟蹤技術(shù)等，而且零售企業(yè)與物流企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)能夠通過共用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業(yè)務(wù)流程再造。目前，我國大多數(shù)零售企業(yè)多采取代銷或聯(lián)營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應(yīng)鏈管理模式，要求零供雙方根據(jù)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的特點和狀態(tài)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，提高供應(yīng)鏈中企業(yè)的核心競爭力。

當(dāng)然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業(yè)、物流企業(yè)，而且要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)之間的合作共贏意識非常強。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)出現(xiàn)不合作態(tài)度，則可能造成整個供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定。從當(dāng)前我國流通業(yè)發(fā)展的實際情況看，由于流通企業(yè)整體規(guī)模偏小，缺乏大型零售企業(yè)集團(tuán)，要在整個行業(yè)推行物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，不太現(xiàn)實，而應(yīng)主要鼓勵大型流通企業(yè)或物流企業(yè)與電信運營商和系統(tǒng)集成商合作，通過構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式，實行供應(yīng)鏈管理，最終實現(xiàn)多方的互利共贏。

（二）基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式

針對目前物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用推進(jìn)緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領(lǐng)域存在大量的中小企業(yè)的現(xiàn)狀，要推動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，需要以政府為主體，搭建行業(yè)共性平臺，為廣大的中小流通企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺的機(jī)會。因此，基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式（見圖2），是流通領(lǐng)域推動物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的最急需、也是最可能得到廣泛應(yīng)用的模式。

這種模式的特點是，以政府為主導(dǎo)，主要是地方政府部門，通過招標(biāo)的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標(biāo)志及開發(fā)業(yè)務(wù)應(yīng)用，并由電信運營商負(fù)責(zé)相應(yīng)的平臺及推廣業(yè)務(wù)應(yīng)用。廣大的中小流通企業(yè)可以通過政府的擔(dān)保，參與到物聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用中來，通過這種共性平臺的建設(shè)，能夠使物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的應(yīng)用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導(dǎo)力量，能夠協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系，而且還能夠起到擔(dān)保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩(wěn)定性和可靠性。

這種模式的實施條件：一是要求政府主導(dǎo)行業(yè)共性平臺建設(shè)，政府要非常重視流通業(yè)的發(fā)展，而且在整個商業(yè)模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協(xié)調(diào)項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)之間的關(guān)系。二是要求行業(yè)協(xié)會、商會等中介組織積極參與行業(yè)共性平臺的建設(shè)。由于該模式主要針對中小流通企業(yè)，流通企業(yè)的實力不強，缺乏話語權(quán)，需要行業(yè)協(xié)會等中介組織把這些中小流通企業(yè)組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進(jìn)行談判和協(xié)商，形成物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的良好環(huán)境。

在實際應(yīng)用中，各城市可以通過物聯(lián)網(wǎng)示范工程的建設(shè)，把行業(yè)共性平臺作為公共服務(wù)來抓，推動基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式的發(fā)展。這種模式的推廣和應(yīng)用，可以提高一個城市或地區(qū)流通業(yè)的現(xiàn)代化水平，同時對物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到重要的推動作用。

需要注意的是，這種模式由于是“政府主導(dǎo)”，如何協(xié)調(diào)政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業(yè)模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業(yè)模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導(dǎo)致項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)發(fā)展受限制，進(jìn)而可能使中小流通企業(yè)不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業(yè)的商業(yè)信用體系還不健全，在商業(yè)信用評價標(biāo)準(zhǔn)缺失、企業(yè)普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔(dān)保方，如何對中小流通企業(yè)進(jìn)行有效的管理也是行業(yè)共性平臺模式實施的難點。

（三）基于消費者需求的定制化商業(yè)模式

隨著人們收入水平的提高和居民消費結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網(wǎng)絡(luò)購物、手機(jī)支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業(yè)能夠根據(jù)消費者需求提供定制化服務(wù)方案。定制服務(wù)是商品和服務(wù)的供給者根據(jù)消費者的消費習(xí)慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產(chǎn)品。定制服務(wù)以其個性化為消費者提供更為個性化的高質(zhì)量服務(wù)，需要我們運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制化商業(yè)模式。

這種模式的特點是，電信運營商處于主導(dǎo)地位，他們自建平臺，根據(jù)物流或零售企業(yè)的具體需求特殊制定M2M業(yè)務(wù)，并應(yīng)用到物流或零售企業(yè)的商業(yè)管理系統(tǒng)中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內(nèi)快速響應(yīng)消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。

但是，與前兩種物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業(yè)、物流企業(yè)等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創(chuàng)造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業(yè)或零售企業(yè)具有較好的協(xié)商機(jī)制，并且物流企業(yè)和零售企業(yè)在M2M業(yè)務(wù)開發(fā)中，要參與進(jìn)去，及時反饋信息，以便于系統(tǒng)更好地改進(jìn)，滿足物流企業(yè)或零售企業(yè)的需求。第三，要求零售終端具備快速反應(yīng)能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數(shù)據(jù)分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應(yīng)消費者需求變化的信息反饋給物流企業(yè)以及電信運營商，以便物流企業(yè)、電信運營商盡可能作出最快的反應(yīng)和決策，利用物聯(lián)網(wǎng)運營平臺，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制服務(wù)。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發(fā)展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機(jī)、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應(yīng)是定制化商業(yè)模式的必備要件之一。

在當(dāng)前階段，定制化商業(yè)模式相當(dāng)于“奢侈品”的開發(fā)，其初期投入大、應(yīng)用成本較高，推進(jìn)起來較為困難。同時，由于這種模式是自發(fā)的市場化行為，又涉及包括消費者在內(nèi)的不同利益主體的關(guān)系，如何建立穩(wěn)定的價值鏈協(xié)同機(jī)制是關(guān)鍵。如果各利益主體間的協(xié)同關(guān)系處理得不好，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，則可能導(dǎo)致整個價值鏈無法運行，進(jìn)而使這種定制化商業(yè)模式失敗。盡管從當(dāng)前物聯(lián)網(wǎng)和流通業(yè)在中國發(fā)展階段來看，推行定制化的商業(yè)模式還存在較大的風(fēng)險，但是，隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐步成熟，以及電信運營商所在行業(yè)競爭日趨激烈，開發(fā)適應(yīng)零售業(yè)發(fā)展的定制化商業(yè)模式必然成為物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重要趨勢。

三、結(jié)論與政策建議

（一）主要結(jié)論

從行業(yè)自身發(fā)展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業(yè)為核心，通過運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強與電信運營商以及上下游企業(yè)的合作，實行供應(yīng)鏈管理，才能形成物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的最為有效的商業(yè)模式。從政府扶持流通業(yè)發(fā)展的角度，針對眾多的中小流通企業(yè)，可以以政府為擔(dān)保人，通過建立基于物聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式，把區(qū)域內(nèi)或地方上的中小流通企業(yè)集中起來，為它們提供信息和服務(wù)，從整體上提高流通業(yè)發(fā)展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴(kuò)大內(nèi)需戰(zhàn)略的實施過程中，定制化服務(wù)將成為促進(jìn)消費的重要手段之一，而運用物聯(lián)網(wǎng)和云計算技術(shù)，建立定制化的商業(yè)模式，可以通過更好地滿足消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，把更多潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，實現(xiàn)促進(jìn)消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式、行業(yè)共性平臺模式和定制化模式的形成，協(xié)同機(jī)制的建立至關(guān)重要。

（二）促進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式發(fā)展的政策建議

為推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式的形成和發(fā)展，國家應(yīng)從政策上進(jìn)行鼓勵和支持。

1 加快推進(jìn)流通信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。信息化是物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式形成的基礎(chǔ)。從當(dāng)前我國流通業(yè)整體信息化水平來看，與發(fā)達(dá)國家還存在很大差距。要加快推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理、行業(yè)共性平臺和定制化模式，必須要把推進(jìn)信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度，為物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式的形成構(gòu)建良好的運營平臺。

2 把鼓勵和支持大型流通企業(yè)發(fā)展與培育基于供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式結(jié)合起來。加快培育大型流通企業(yè)集團(tuán)已成為近年來我國流通業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業(yè)集團(tuán)的實施路徑尚不明確，致使中國流通業(yè)國際競爭力的提升任重道遠(yuǎn)?？梢园雅嘤诠?yīng)鏈管理的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用商業(yè)模式作為一個切入點，從少數(shù)有實力的大型流通企業(yè)人手，鼓勵大型流通企業(yè)與電信運營商合作，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立緊密的供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式。并充分利用和整合大型零售企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、供貨商的資源，加快供應(yīng)鏈管理的政策研究，鼓勵批發(fā)商、物流商、零售商、生產(chǎn)商通過并購、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、簽訂供應(yīng)合同等方式實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，從供應(yīng)鏈整合和優(yōu)化角度，培育一批掌控全球供應(yīng)鏈運營、具有實力的大型零售企業(yè)，提升流通業(yè)國際競爭力。

第5篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

我們必須認(rèn)清，商業(yè)模式創(chuàng)新的一個基本事實：創(chuàng)新的成敗主要取決于創(chuàng)新的性質(zhì)，而不是創(chuàng)新者的素質(zhì)。商業(yè)模式隨著時間推移會經(jīng)歷一些可預(yù)見的發(fā)展階段――企業(yè)高管需要了解每個發(fā)展階段的關(guān)注重點是什么。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需評估擬推行的商業(yè)模式創(chuàng)新是否與當(dāng)前商業(yè)模式的關(guān)注重點一致。

一個商業(yè)模式由四種要素構(gòu)成：客戶價值主張、資源、流程和贏利模式?？偟恼f來，一個組織的資源和流程決定了它的能力――它是如何做事的；而客戶價值主張和贏利模式則主導(dǎo)著組織的重心――它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。

在成熟公司里，一個商業(yè)模式的發(fā)展歷程通常是單向的，從新業(yè)務(wù)單元及其商業(yè)模式的創(chuàng)立開始，隨即轉(zhuǎn)入持續(xù)生存和發(fā)展壯大的階段，最終追求極致效率。

1.創(chuàng)始階段 在這個階段，經(jīng)營者尋求有意義的價值主張，將有限的資源專注于開發(fā)這個價值主張，從而設(shè)計出能夠滿足客戶需求的初始產(chǎn)品和服務(wù)。這個階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。組織的各種經(jīng)常性任務(wù)在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態(tài)。這使得企業(yè)具有很大的靈活性。

2.持續(xù)創(chuàng)新階段 在這個階段，由于客戶需求量的增加，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)從“判斷產(chǎn)品能否實現(xiàn)未滿足的客戶需求”變?yōu)椤叭绾维F(xiàn)規(guī)?；\營來滿足需求量的增長”。在創(chuàng)始階段，企業(yè)以創(chuàng)造顧客為宗旨；到了持續(xù)創(chuàng)新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一臺運轉(zhuǎn)良好、能夠不斷提供無瑕疵產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)器。在這一階段，企業(yè)的重點是建立流程，即鎖定當(dāng)前的商業(yè)模式。

第6篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

[ 關(guān)鍵詞 ] 中小企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新

在全球變革的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新已成為新的競爭焦點和學(xué)者研究的熱點問題。IBM公司2008年全球調(diào)查結(jié)論指出,幾乎所有CEO都認(rèn)為需要修改其商業(yè)模式,超過三分之二認(rèn)為需要大變革。在商業(yè)模式創(chuàng)新的主體中,中小企業(yè)由于一方面受到資源、能力、環(huán)境不確定等眾多條件約束,另一方面它們擁有強烈的創(chuàng)新意識和企業(yè)家導(dǎo)向,從而成為主要的創(chuàng)新力量。

一、相關(guān)文獻(xiàn)的回顧

商業(yè)模式研究從創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域出發(fā),融合戰(zhàn)略管理中的相關(guān)理論,日益成為創(chuàng)業(yè)研究和戰(zhàn)略管理中的重要概念。國外把商業(yè)模式作為一個獨立領(lǐng)域研究起始于1999年之后。Applegate將商業(yè)模式視作復(fù)雜商業(yè)活動的結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)中基本元素的聯(lián)系以及對真實世界的響應(yīng)方式。Magreta認(rèn)為,從本質(zhì)上說,商業(yè)模式就是敘述企業(yè)如何運作的。隨著中國企業(yè)不斷發(fā)展壯大,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新越來越受到國內(nèi)研究者的重視。綜合現(xiàn)有文獻(xiàn),可以將國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)商業(yè)模式的研究分為兩類:一類是針對企業(yè)個案進(jìn)行的案例分析,另一類是對企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵及理論解釋進(jìn)行研究。羅珉等認(rèn)為,企業(yè)商業(yè)模式是一個組織在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系及制度安排的集合。他們運用企業(yè)經(jīng)濟(jì)租金(Rentof Enterprise)從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論視角解釋了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的內(nèi)外驅(qū)動力。翁君奕通過對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境及平臺界面的細(xì)分,將商務(wù)模式界定為一個三維空間,由價值主張、價值支撐和價值保持構(gòu)成的價值分析體系提供了商務(wù)模式構(gòu)思和決策的一種思維方法。

在分析己有的關(guān)于商業(yè)模式含義的研究成果基礎(chǔ)上,本文認(rèn)為,企業(yè)商業(yè)模式,可以是在公開市場獲取的競爭性要素(包括人力資本和非人力資本)的基礎(chǔ)上通過創(chuàng)新性的安排而形成的一種企業(yè)組織資本和社會資本的結(jié)合物。因此,企業(yè)商業(yè)模式應(yīng)是一個結(jié)構(gòu)體系與一系列的制度安排,包括組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界各種要素的關(guān)系結(jié)構(gòu),這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系,它們相互作用形成了商業(yè)模式的各種運動,通過商業(yè)模式的有效運作使組織能夠獲得長期優(yōu)勢。

二、中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構(gòu)建

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新實際是企業(yè)對生存模式的再設(shè)計,用全新的方法來完成經(jīng)營任務(wù),開發(fā)出新的產(chǎn)品,提供客戶新的服務(wù),或者以新的方式完成企業(yè)運作的其他活動。這就要求,企業(yè)在對行業(yè)中的既有模式進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,努力尋找新模式,這個過程是一個認(rèn)知發(fā)展的過程。美籍日本管理學(xué)家、資深管理顧問大前研一指出:“現(xiàn)實世界中的現(xiàn)象和事件不一定都能與線性模型相吻合”。因而商業(yè)模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運作的方方面面。

中小企業(yè)專注于某一細(xì)小產(chǎn)品的經(jīng)營,通過不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,提高生產(chǎn)效率,在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟,進(jìn)而獲得更大的發(fā)展。從世界各國的成功經(jīng)驗來看,通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營,走以專補缺、以小補大,專精致勝的成長之路,是眾多中小企業(yè)在激烈競爭中獲得生存與發(fā)展的有效途徑之一。尤其隨著人們越來越突出個性的消費需求,消費品生產(chǎn)已從大批量、單一化轉(zhuǎn)向小批量、多樣化。因此,中小企業(yè)以其經(jīng)營方式靈活、組織成本低廉等優(yōu)勢,更能適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求。本文根據(jù)中小企業(yè)的特點歸納出以下幾種商業(yè)模式創(chuàng)新的方法和路徑。

1.重新定義顧客的模式創(chuàng)新

重新定義顧客意味著中小企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的特點,對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)所在的細(xì)分市場的目標(biāo)顧客進(jìn)行不斷確認(rèn),這種確認(rèn)是動態(tài)而非靜態(tài)的,是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)生改變的。在準(zhǔn)確定義了自己的目標(biāo)顧客以后,企業(yè)要做的是換位思考:如果我是顧客的話,我真正需要的是什么?影響顧客需求的產(chǎn)品屬性是什么?如何才能更好地實現(xiàn)顧客的愿望?中小企業(yè)應(yīng)該明白,顧客需求的變化是常態(tài),顧客需求的變化往往受到多種因素的影響,諸如社會、文化、經(jīng)濟(jì)、心理、個人消費習(xí)慣和行為以及競爭對手產(chǎn)品的干擾等,這給企業(yè)預(yù)測顧客需求帶來了困難。但這正是創(chuàng)新的風(fēng)險,也是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的機(jī)會所在。而且在實際操作中,企業(yè)也并不總是被動的,企業(yè)常常會創(chuàng)造顧客的需求,常常會引導(dǎo)顧客產(chǎn)生新的需求,因為在很多時候,顧客其實并不是很清楚自己的需要,企業(yè)應(yīng)從消費者的隱性需求入手,對顧客進(jìn)行有意識引導(dǎo)這是非常重要的,例如:從20世紀(jì)90年代初期到現(xiàn)在,手機(jī)的更新?lián)Q代速度非?？?從藍(lán)屏變成彩屏,從通話功能到上網(wǎng)功能,從錄音功能到照相功能,衛(wèi)星定位功能等,大部分細(xì)分市場都是企業(yè)引導(dǎo)出來的。

2.重新定義服務(wù)的模式創(chuàng)新

這種創(chuàng)新的特點是基于中小企業(yè)滿足顧客個性化需求而提供的產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新,并由此出發(fā)來進(jìn)行整個企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計。任何一種產(chǎn)品和服務(wù)在市場中都有一定的生命周期,都要經(jīng)歷如生物體的“誕生、成長、成熟、衰亡”的生命歷程。尤其在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識經(jīng)濟(jì)使產(chǎn)品的外延與內(nèi)涵發(fā)生了巨大的變化,顧客要求產(chǎn)品中的知識含量提高了。因而,衡量產(chǎn)品價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了變化,即由傳統(tǒng)的以物質(zhì)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)為以知識含量為基礎(chǔ)進(jìn)行衡量。重新定義意味著對現(xiàn)有細(xì)分市場中的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行替代,重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)了對現(xiàn)有顧客價值的提升。重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)主要包括了:對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式和所包含的技術(shù)信息進(jìn)行重新的規(guī)劃,實現(xiàn)與既有產(chǎn)品和服務(wù)在價值上的區(qū)別,在同質(zhì)化競爭情況下,依靠服務(wù)而不是價格來獲取競爭優(yōu)勢。

3.重新定義中小企業(yè)與顧客溝通的模式創(chuàng)新

與顧客的溝通涉及到中小企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)如何送達(dá)顧客,企業(yè)與顧客之間如何進(jìn)行信息的傳遞與交流等問題,建立完善的溝通渠道,使中小企業(yè)更能為目標(biāo)客戶進(jìn)行貼身的服務(wù),從而充分體現(xiàn)企業(yè)的特色,尤其在那些不具有明顯有形特性或容易被競爭者產(chǎn)品替代的服務(wù)中,例如服務(wù)性行業(yè),服務(wù)提供者與顧客間的有效溝通就更為重要。企業(yè)與顧客之間可以以不同的方式進(jìn)行接觸與溝通,例如:采用人工應(yīng)答客戶來電、利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行客戶問卷調(diào)查、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)聊天工具、應(yīng)用電子郵件、利用網(wǎng)絡(luò),為客戶提供網(wǎng)頁自助服務(wù)、利用自動語音導(dǎo)航、語音識別系統(tǒng)等方式,為顧客提供個性化的溝通模式。但是“越互動、越直接、越頻繁的溝通”意味著企業(yè)需要付出越昂貴的溝通成本。即使在INTERNET技術(shù)的支持下也是如此。因此,顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標(biāo)是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達(dá)到合理的成本控制。

4.重新定義供應(yīng)鏈組合方式的模式創(chuàng)新

隨著競爭的加劇,中小企業(yè)參與市場競爭越來越依靠產(chǎn)品和服務(wù)的價值,通過供應(yīng)鏈聯(lián)盟來增強企業(yè)整體競爭實力成為企業(yè)經(jīng)營變革的主要方向。在供應(yīng)鏈組織方式上,中小企業(yè)面臨供應(yīng)鏈組織如何選擇、供應(yīng)鏈如何聯(lián)接,信息如何集成和分配、供應(yīng)鏈活動如何協(xié)調(diào)等問題。一般可采取以下兩種方式:一是企業(yè)通過外包方式,企業(yè)僅掌握核心的產(chǎn)品技術(shù),輔的產(chǎn)品和服務(wù)外包給其他企業(yè),這種協(xié)作可以共享或相互轉(zhuǎn)讓專有知識,以此達(dá)到更大的協(xié)同效應(yīng),其極端的方式是企業(yè)全部將產(chǎn)品和服務(wù)外包,只保留品牌營銷和產(chǎn)品設(shè)計。二是主體企業(yè)通過一種虛擬的動態(tài)聯(lián)盟,將具有技術(shù)、資金、市場、管理等資源的其他企業(yè)聯(lián)合起來,這種聯(lián)合不是實體的結(jié)合,而是資源的結(jié)合,這些企業(yè)通過專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R的共享或相互轉(zhuǎn)讓,使各企業(yè)在生產(chǎn)制造、市場營銷或其他領(lǐng)域獲得新的或更好的運作手段。

三、中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力來源

中小企業(yè)與大企業(yè)之間在規(guī)模、運作結(jié)構(gòu)和功能框架上都存在差異,中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力來源有以下幾點:

1.企業(yè)家精神

在中小企業(yè)中,企業(yè)家個性對于企業(yè)管理執(zhí)行方式和企業(yè)戰(zhàn)略行為有直接影響,通常表現(xiàn)出強烈的企業(yè)家導(dǎo)向和創(chuàng)新精神,進(jìn)而創(chuàng)造出獨特的商業(yè)模式。企業(yè)家導(dǎo)向的企業(yè)相對于保守企業(yè),在創(chuàng)新上更加大膽,敢于承擔(dān)風(fēng)險,更加容易導(dǎo)致突變式創(chuàng)新。企業(yè)家精神是由一個豐富復(fù)雜的多種精神要素組成的,企業(yè)家精神倫理是企業(yè)家精神的核心組成部分,世界觀、價值觀、理想、信念、意志、思維方式等精神要素對企業(yè)家精神的構(gòu)成產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)家精神系統(tǒng)與整個社會生態(tài)和人文環(huán)境緊密聯(lián)系,辨證互動,社會整體環(huán)境在總體上影響和制約著企業(yè)家精神的生成、演化。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行的堅定推進(jìn)

我們應(yīng)該知道,即使有了創(chuàng)造性的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)構(gòu)思,空想式的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也是毫無意義的,企業(yè)應(yīng)該積極以企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為出發(fā)點,制定企業(yè)戰(zhàn)略,并保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性和商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性。中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中,技術(shù)研發(fā)和網(wǎng)絡(luò)拓展是企業(yè)戰(zhàn)略得以堅實執(zhí)行的結(jié)果。在戰(zhàn)略制定過程中,企業(yè)要針對公司、業(yè)務(wù)、職能各個層面制定具體的戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)容,保證圍繞價值創(chuàng)造來構(gòu)建價值支撐要素。

3.地方政府的政策支持

地方政府的政策對中小企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新起到非常重要的作用。首先,政府部門可以通過資金貸款優(yōu)先政策、稅收優(yōu)惠政策等支持中小企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。其次,地方政府的廉潔高效的工作環(huán)境,可以有效減少尋租和腐敗現(xiàn)象,為中小企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新提供創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

四、未來企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展方向

未來商業(yè)模式的重點是價值創(chuàng)造活動,商業(yè)模式的創(chuàng)新將向價值網(wǎng)絡(luò)和價值星系的方向發(fā)展。企業(yè)的成功取決于能否在產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)和找出獨特的市場位置。然而,任何成功的定位都不可能永遠(yuǎn)保持下去,在某一時期獨特和有價值的東西可能會隨著技術(shù)和消費者需求的變化而改變,沒有任何一家企業(yè)能夠僅僅憑定位一直保持競爭優(yōu)勢。面對這樣的情況,企業(yè)需要考慮自己的特色與實力,選擇價值鏈中合理的位置,建立與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴的聯(lián)系,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),形成不同層面、不同性質(zhì)的有機(jī)聯(lián)系,形成節(jié)點密集、聯(lián)系頻繁、組合運作方式合理的價值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中,會有多個產(chǎn)業(yè)和多條價值鏈,從而形成立體的、多維度的創(chuàng)新,達(dá)到共同為顧客提供價值的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

[1]高 闖 關(guān) 鑫:企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)方式與演進(jìn)機(jī)理──一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(11)

[2]熊吉陵 張孝鋒:中小企業(yè)的經(jīng)營特點與戰(zhàn)略選擇[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(11)

第7篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；企業(yè)戰(zhàn)略；關(guān)系；作用；整合

引言

新經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業(yè)的巨大成功以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的劇烈沖擊引發(fā)了人們對企業(yè)商業(yè)模式的廣泛關(guān)注和研究。盡管目前商業(yè)模式還是一個正在形成和發(fā)展中的理論和操作體系，但人們普遍認(rèn)為商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的方式和邏輯，其創(chuàng)新目的在于提升企業(yè)核心競爭力，而應(yīng)對環(huán)境變化、獲得和保持競爭優(yōu)勢一直就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的最根本問題。因此，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略具有相似的研究領(lǐng)域和目標(biāo)，兩者之間不可避免地要發(fā)生關(guān)聯(lián)和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關(guān)系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業(yè)戰(zhàn)略視為商業(yè)模式的組成部分；波特（2001）并不認(rèn)可商業(yè)模式的獨立存在性；Magretta（2002）認(rèn)為商業(yè)模式描述的是商業(yè)各個部分如何適配于一體，而企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業(yè)模式視為企業(yè)戰(zhàn)略的概念性和架構(gòu)性實現(xiàn)；王偉毅等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式描述企業(yè)創(chuàng)造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎(chǔ)常根據(jù)自身組成要素而定。本文認(rèn)為，商業(yè)模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關(guān)系與相互作用沒有得到徹底地界定。

一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業(yè)戰(zhàn)略是經(jīng)理所采取的旨在達(dá)成一項或多項組織目標(biāo)的行動，其目標(biāo)就是實現(xiàn)優(yōu)于競爭對手的績效和競爭優(yōu)勢，它具有過程本質(zhì)，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩大階段?？梢姡髽I(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性是時序化、縱向的行動和過程。商業(yè)模式作為企業(yè)價值創(chuàng)造方式，具有一定的結(jié)構(gòu)，其組成要素有機(jī)聯(lián)系在一起，共同作用，形成一個良性循環(huán)，其本質(zhì)特性是空間化、橫向的方式和狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來的、動態(tài)的、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程，商業(yè)模式是面向現(xiàn)實的、（相對）靜態(tài)的、（相對）離散的價值創(chuàng)造方式；企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注外部環(huán)境和競爭優(yōu)勢，商業(yè)模式關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)和價值實現(xiàn)。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業(yè)；都具有系統(tǒng)性，前者包含目標(biāo)體系和行動體系，后者包括結(jié)構(gòu)體系和價值體系。

一般來說，在某個時段，企業(yè)只有一個商業(yè)模式，但可能同時存在多個戰(zhàn)略。商業(yè)模式作為企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)地位總是存在的，不管它是否被企業(yè)有意設(shè)計，而企業(yè)戰(zhàn)略并不永遠(yuǎn)存在。捕捉商業(yè)機(jī)會的（初創(chuàng)）企業(yè)未必有戰(zhàn)略，卻一定要有商業(yè)模式；企業(yè)遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰(zhàn)略。從這個意義上講，商業(yè)模式的重要性位居首位，而企業(yè)戰(zhàn)略則位居第二。在商業(yè)模式趨同的情況，（戰(zhàn)略）核心能力決定企業(yè)成??；在環(huán)境相同、資源相近的情況下，競爭勝負(fù)取決于商業(yè)模式。

商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的主要關(guān)聯(lián)點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產(chǎn)品或服務(wù)種類、接觸途徑三種戰(zhàn)略定位。之所以如此，是因為從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施必然要經(jīng)歷商業(yè)模式這個環(huán)節(jié)，商業(yè)模式是戰(zhàn)略制定的結(jié)果，又是戰(zhàn)略實施的依據(jù)（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關(guān)系（如下頁圖1所示）。

商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的交融關(guān)系決定了企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候必須要考慮商業(yè)模式的配套，在戰(zhàn)略實施的時候需要依據(jù)商業(yè)模式作為藍(lán)圖，在設(shè)計商業(yè)模式時候必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和意圖。如果將下頁圖1中的商業(yè)模式視為在技術(shù)（資源）開發(fā)和經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造之間起到媒介作用的關(guān)鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業(yè)戰(zhàn)略則扮演著這個關(guān)鍵裝置的調(diào)節(jié)器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機(jī)器，那么企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關(guān)系認(rèn)知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關(guān)系進(jìn)行徹底辨析。

二、商業(yè)模式對企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)整合作用

企業(yè)戰(zhàn)略的主要目的是發(fā)掘和培育競爭優(yōu)勢來源，因此對企業(yè)戰(zhàn)略的整合實際就是主要對競爭優(yōu)勢來源的整合。根據(jù)張敬偉等（2010）的觀點，企業(yè)競爭優(yōu)勢具有來源、表征和結(jié)果三個層次。其中，資源、能力等構(gòu)成來源層，客戶價值構(gòu)成表征層，而績效則構(gòu)成結(jié)果層。從來源層到表征層和結(jié)果層，構(gòu)成了一個完整的企業(yè)競爭優(yōu)勢因果關(guān)系和循環(huán)鏈。20世紀(jì)80年代以來，圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等不同的觀點。這些觀點大多關(guān)注企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的某一方面關(guān)鍵要素，而沒有全面、系統(tǒng)地給出競爭優(yōu)勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發(fā)現(xiàn)，沒有單個的創(chuàng)新或戰(zhàn)略管理理論可以完全解釋電子商務(wù)的價值創(chuàng)新潛力，認(rèn)為需要對現(xiàn)有理論觀點進(jìn)行系統(tǒng)整合。雖然20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外不少學(xué)者已開始對競爭優(yōu)勢來源等企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優(yōu)勢形成過程模糊等方面的不足。

（一）整合基礎(chǔ)之一

盡管這些競爭優(yōu)勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關(guān)聯(lián)性和互補性，這構(gòu)成了它們被商業(yè)模式整合于一起的第一個基礎(chǔ)。

1.外生與內(nèi)生：資源、能力和知識理論強調(diào)競爭企業(yè)異質(zhì)性和競爭優(yōu)勢內(nèi)生性，而定位理論則重視企業(yè)外部環(huán)境和市場地位對競爭優(yōu)勢的影響。沒有異質(zhì)性的資源、能力和知識，企業(yè)就很難通過差異化的產(chǎn)品和服務(wù)來應(yīng)對市場競爭并獲得優(yōu)勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰(zhàn)略性資源、進(jìn)行優(yōu)化組合和配置，企業(yè)就很難適應(yīng)市場需求的變化，最終將失去原有競爭優(yōu)勢。

2.存量與增量：資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，能力存量則決定著企業(yè)資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業(yè)知識存量以及與知識密切相關(guān)的組織學(xué)習(xí)。能力發(fā)揮要受制于資源存量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。知識積累速度也要受制于現(xiàn)有能力，特別是核心和動態(tài)能力的存量和結(jié)構(gòu)。

3.系統(tǒng)與要素：活動作為系統(tǒng)是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業(yè)的資源、能力和知識要素只有通過流程系統(tǒng)的有機(jī)整合才能產(chǎn)生價值。

4.產(chǎn)權(quán)與契約：資源理論認(rèn)為企業(yè)資源包括所有的資產(chǎn)、能力、組織過程、企業(yè)特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產(chǎn)權(quán)捆綁在一起組成的產(chǎn)權(quán)束。產(chǎn)權(quán)依附于資源屬性，產(chǎn)權(quán)受到的法律、契約或社會道德準(zhǔn)則的約束也會影響資源所有者能夠創(chuàng)造和占有的資源價值。

5.載體與內(nèi)容：企業(yè)形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業(yè)競爭優(yōu)勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導(dǎo)作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內(nèi)容的載體。

6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩(wěn)定，而價值鏈可以從不同角度進(jìn)行抽象、組合，企業(yè)流程管理應(yīng)該以價值鏈思想指導(dǎo)。

7.范式與案例：戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、虛擬企業(yè)等都可以視為介于市場和企業(yè)之間的交易治理方式——中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論則是這一范式的應(yīng)用案例。

8.個體與群體：演化經(jīng)濟(jì)理論與商業(yè)生態(tài)理論都從生命體的視角看待企業(yè)。前者主要關(guān)注單個企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)在與環(huán)境之間的比較、選擇、學(xué)習(xí)促使企業(yè)不斷演進(jìn)、變遷。后者主要關(guān)注整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)為企業(yè)必須持續(xù)不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行良性的物質(zhì)、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發(fā)展。

9.競爭與合作：傳統(tǒng)的價值鏈理論更多將企業(yè)看成一個自治實體，強調(diào)競爭，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論則將供應(yīng)商和消費者等視為合作伙伴，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論則強調(diào)商業(yè)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)間的相互協(xié)作、共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)化。

10.生產(chǎn)與交易：演化經(jīng)濟(jì)理論關(guān)注新奇和生產(chǎn)，交易成本關(guān)注效率和交易。實際上，企業(yè)是生產(chǎn)和交易的統(tǒng)一體。

（二）整合基礎(chǔ)之二

按照Peteraf等（2003）的競爭優(yōu)勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優(yōu)勢是指客戶購買該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)后所感知到的價值（V）與企業(yè)生產(chǎn)或提供該產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟(jì)成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)市場價格（P）之差，而企業(yè)價值（生產(chǎn)者剩余）就是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)市場價格（P）與企業(yè)生產(chǎn)或提供該產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟(jì)成本（C）之差，亦即企業(yè)利潤或經(jīng)濟(jì)租金。

創(chuàng)造客戶價值（消費者剩余）是商業(yè)模式的直接目的，而創(chuàng)造企業(yè)價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在交融關(guān)系，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源中的關(guān)鍵要素最終都要通過商業(yè)模式的系統(tǒng)整合和轉(zhuǎn)換，以提高客戶感知價值或提高產(chǎn)品市場價格或降低產(chǎn)品成本等途徑，進(jìn)而實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)價值，最終獲取市場競爭優(yōu)勢?？梢姡虡I(yè)模式與競爭優(yōu)勢來源在關(guān)鍵要素構(gòu)成和價值創(chuàng)造方面都存在一致性，這構(gòu) 成了商業(yè)模式整合競爭優(yōu)勢來源的第二個基礎(chǔ)。

（三）整合框架

通過商業(yè)模式整合企業(yè)競爭優(yōu)勢來源，就是按照商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯對各種競爭優(yōu)勢來源進(jìn)行組合。波特（1991）不僅系統(tǒng)地分析了企業(yè)成功因果鏈，同時也在不經(jīng)意中道出了商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯。在波特看來，企業(yè)成功（獲取競爭優(yōu)勢）來源于兩個方面，即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰(zhàn)略形式的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢則來源于企業(yè)內(nèi)部一系列相互獨立又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動，即價值鏈。企業(yè)正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業(yè)具備索取高價格的能力，其背后的“驅(qū)動因素”是規(guī)模、學(xué)習(xí)曲線、活動之間的聯(lián)系、活動與其他業(yè)務(wù)共享的能力等。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場地位到活動和驅(qū)動因素回答了“是什么”使企業(yè)成功或獲取競爭優(yōu)勢，而企業(yè)可能擁有來源于企業(yè)歷史的、預(yù)先存在的聲譽、技能、適當(dāng)?shù)幕顒拥取俺跏紬l件”以及為實施新戰(zhàn)略所需要的特殊技能和資源的組合或創(chuàng)新的“管理選擇”則回答了企業(yè)“為什么”成功或獲了競爭優(yōu)勢。如果將這些“驅(qū)動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業(yè)商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產(chǎn)品及市場競爭優(yōu)勢的完整轉(zhuǎn)化過程。這個過程可以分為（戰(zhàn)略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產(chǎn)出（形式）、結(jié)果（形式）等五個層次。結(jié)合波特五力模型、不同競爭優(yōu)勢來源之間的內(nèi)在聯(lián)系等因素，對以上九種競爭優(yōu)勢來源進(jìn)行分類、排列，由此形成一個基于商業(yè)模式的企業(yè)競爭優(yōu)勢來源整合框架（如圖2所示）：

在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經(jīng)濟(jì)）處于活動層。企業(yè)可以暫時沒有正式的治理方式和組織學(xué)習(xí)，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)生態(tài)處于方式層。企業(yè)或許暫時沒有對外開展戰(zhàn)略合作或營造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但是不能沒有內(nèi)部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內(nèi)在邏輯是，資源、能力、知識等戰(zhàn)略要素既來源于外部要素市場，又來源于內(nèi)部積累，它們經(jīng)過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)生態(tài)等經(jīng)營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態(tài)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰(zhàn)略績效和客戶與企業(yè)價值。這個整合框架清晰展現(xiàn)了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的層次性、結(jié)構(gòu)性和價值性。

三、企業(yè)戰(zhàn)略對商業(yè)模式的理論支撐作用

雖然商業(yè)模式比企業(yè)戰(zhàn)略古老，但是企業(yè)戰(zhàn)略卻比商業(yè)模式理論成熟。實際上，商業(yè)模式一直蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略之中。從錢德勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”到安索夫的“現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產(chǎn)品與服務(wù)、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術(shù)、技能有機(jī)組合”的企業(yè)核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術(shù)的關(guān)鍵渠道”的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營過程、組織、利益相關(guān)者、社會價值或政府政策在內(nèi)的共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，都可以隨處看到商業(yè)模式的身影。特別是，作為資源和能力戰(zhàn)略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產(chǎn)品、技術(shù)、市場、供應(yīng)源和組織模式等五種形式創(chuàng)新，它更是對商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)涵和形式的生動表達(dá)。由此可知，商業(yè)模式主要理論基礎(chǔ)就是價值鏈、資源、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略以及創(chuàng)新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產(chǎn)品市場價格，或降低產(chǎn)品成本等途徑幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。

結(jié)語

在研究商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系與相互作用，以及在基于戰(zhàn)略理論建立商業(yè)模式理論體系過程中，波特的競爭戰(zhàn)略和定位理論具有突出的指導(dǎo)作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內(nèi)部驅(qū)動因素和外部市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值鏈和產(chǎn)業(yè)集群、客戶價值和社會責(zé)任，而且商業(yè)模式成分也最多?？梢哉f，商業(yè)模式的創(chuàng)新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業(yè)模式不以為然。

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第8篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

只要企業(yè)在各種市場環(huán)境中都能擁有創(chuàng)造超額利潤的某種競爭優(yōu)勢，那么它就具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。但是，持續(xù)競爭優(yōu)勢只是一種外在的市場表現(xiàn)。那么，影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素究竟是什么？仁達(dá)方略通過多年的企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢研發(fā)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于三個方面：所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新。其中，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件，并非充分條件。持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的內(nèi)在基礎(chǔ)條件。

在諸多類型的創(chuàng)新中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更容易讓企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式創(chuàng)新具有難以模仿的特性，從某種程度上說商業(yè)模式創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運。真正創(chuàng)新成功絕不僅僅局限于偉大的新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品發(fā)明及其商業(yè)化，而是把新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品與恰到好處的強大商業(yè)模式結(jié)合起來，才能取得真正的成功。例如，從1997年至2003年，蘋果公司側(cè)重產(chǎn)品創(chuàng)新，這些創(chuàng)新成果獲得廣大消費者的認(rèn)可，但公司業(yè)績一般；自2003年以后，蘋果公司開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，將新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式結(jié)合起來，才從此創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。

商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新對很多企業(yè)來說都是一件難事，難的在于“持續(xù)”兩個字上。因此，突破現(xiàn)有思維的限制，實現(xiàn)商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新是現(xiàn)在很多企業(yè)高層管理人員的一門“必修課”。仁達(dá)方略通過多年對商業(yè)模式的研究，總結(jié)出企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的一些基本思路。

改變企業(yè)顧客價值定義。這就需要企業(yè)從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說的市場營銷意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)要完成什么樣的任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)什么樣的目的，并以顧客的這些任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)的目的為出發(fā)點，對企業(yè)現(xiàn)有的運營模式進(jìn)行分析，找到改變的方式和方法。其實，顧客要完成一項任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個目的需要的不僅是某項產(chǎn)品或服務(wù)，而是一個整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認(rèn)了，那么，企業(yè)也就確定了新的顧客價值定義，并可依次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置或所扮演的角色。企業(yè)確立上游企業(yè)、下游企業(yè)都離不開你的位置和你所創(chuàng)造的的價值，才有可能在整條產(chǎn)業(yè)鏈上取得不可替代的競爭地位。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置不利時，要考慮改變自己的位置，或說改變自己在產(chǎn)業(yè)鏈上所扮演的角色?；仡橧BM多年的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)它有一條清晰的發(fā)展主軸線：IBM雖然提供多種多樣的產(chǎn)品，但是唯一不變的是IBM從未間斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端遷移，從未間斷滿足顧客在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境挑戰(zhàn)下的迫切需求。例如，在20世紀(jì)90年代初期，IBM意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可圖時，其高層管理者果斷將個人電腦業(yè)務(wù)出售，正式進(jìn)軍IT服務(wù)和咨詢業(yè)，與此同時，IBM也擴(kuò)展了自身軟件業(yè)務(wù)，改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由“硬”變“軟”。

第9篇：現(xiàn)有商業(yè)模式范文

【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業(yè)模式的概念入手，對當(dāng)前電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運營商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實現(xiàn)價值創(chuàng)新中的重要作用。

面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務(wù)收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。

1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架

由于人們對商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。

商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。

這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。

產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略

2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新

2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新

電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。

在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。

2.1.2服務(wù)創(chuàng)新

服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。

2.2企業(yè)層次的功能再造

2.2.1電信業(yè)務(wù)重整

電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。

2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機(jī)制下實現(xiàn)協(xié)同。

2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟

隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。

一是電信運營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。

二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。

五是運營商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。

從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。

3、結(jié)論

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)