保險公司全面預(yù)算管理體系精選(九篇)

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第1篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

一、分權(quán)的模式向集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展;

從管理手段上來看，財務(wù)管理從依靠各級財務(wù)人員進(jìn)行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運(yùn)營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。

二、財務(wù)管理職能總的來說，財務(wù)管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運(yùn)營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財務(wù)管理和運(yùn)營財務(wù)管理，戰(zhàn)略財務(wù)管理主要強(qiáng)調(diào)其決策職能，運(yùn)營財務(wù)管理主要側(cè)重于計劃和調(diào)控職能。

(一)財務(wù)決策職能財務(wù)管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標(biāo)、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發(fā)而動全身的核心作用，所以需要強(qiáng)調(diào)并完善財務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是財務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

就保險公司而言，首先，保險產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是圍繞資金的合理使用和調(diào)配，在資金的變動過程中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這一特點(diǎn)決定了保險公司的財務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性，強(qiáng)化財務(wù)管理的決策職能;其次，保險公司是負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營資金主要來源于投保人，所以其經(jīng)營狀況、財務(wù)管理能力對社會的影響性很大。如果財務(wù)管理不善，將導(dǎo)致保險公司償付能力出現(xiàn)問題，進(jìn)而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規(guī)模效應(yīng)日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財務(wù)，隨著保險公司規(guī)模的不斷提升，整體運(yùn)轉(zhuǎn)更趨制度化，財務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。

因此，保險公司的財務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側(cè)重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計，制定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的各種財務(wù)配置方案，評價和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。

(二)財務(wù)計劃職能保險公司財務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上，需要通過全面預(yù)算管理的手段來實(shí)現(xiàn)計劃職能。全面預(yù)算管理精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機(jī)整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實(shí)施計劃職能的層級不同，全面預(yù)算可以分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。從戰(zhàn)略層面看，全面預(yù)算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用;從運(yùn)營來看，全面預(yù)算需要層層分解，下達(dá)到公司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位和部門，對各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行計劃、部署，有限的資源運(yùn)用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財務(wù)資源，嚴(yán)格投入產(chǎn)出的計劃安排，對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預(yù)算，統(tǒng)籌財務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡，保障經(jīng)營計劃的落地。

三、財務(wù)管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

(一)財務(wù)分權(quán)模式存在的問題保險公司由于其經(jīng)營基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)來分散風(fēng)險、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機(jī)構(gòu)模式。由于投入不足和重規(guī)模輕效益的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險公司大多采用財務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機(jī)構(gòu)逐級設(shè)立財務(wù)部門，負(fù)責(zé)本級機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理、費(fèi)用報銷、會計核算、稅務(wù)管理等財務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：

(1)對財務(wù)管理的認(rèn)識不足、定位不清、職能不明，導(dǎo)致財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)難以達(dá)成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務(wù)管理僅僅是財務(wù)部門的事情的錯誤認(rèn)識，一方面財務(wù)管理大多停留在費(fèi)用報銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預(yù)測，或者延續(xù)了行政報賬式財務(wù)管理的思維，出現(xiàn)事事過財務(wù)、人人不把關(guān)的局面;另一方面，各級機(jī)構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費(fèi)收入、虛假賠款，甚至存在人為調(diào)節(jié)準(zhǔn)備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營風(fēng)險日益加大。

(2)財務(wù)管理體系有待完善，包括財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財務(wù)報告與檢查制度存在缺陷等，導(dǎo)致財務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價值鏈形成有機(jī)整體。全面預(yù)算管理體系不健全導(dǎo)致財務(wù)計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營計劃的量化和指導(dǎo)，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經(jīng)營活動等有效的預(yù)測和控制，進(jìn)而使得財務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也出現(xiàn)了靠天吃飯的不可控局面。

四、保險公司財務(wù)管理模式的建議

(一)財務(wù)管理模式選擇的原則1.合法性。我國關(guān)于保險公司和財務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計、組織、實(shí)施等方面的合法性、合規(guī)性。

2.權(quán)責(zé)對等。財務(wù)管理模式的設(shè)計要注意總公司和分支機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)劃分、財務(wù)和業(yè)務(wù)的職責(zé)劃分等，保證權(quán)責(zé)對等、職能作用充分發(fā)揮、目標(biāo)有效落地

3.適應(yīng)性。不同的保險公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務(wù)管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計。

4.效益性。保險公司設(shè)立的目的是價值最大化，規(guī)劃財務(wù)管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實(shí)現(xiàn)價值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。

(二)財務(wù)管理模式選擇的建議財務(wù)管理模式的構(gòu)建是一個復(fù)雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項涉及財務(wù)組織、工作流程和財務(wù)體系等各方面構(gòu)建的系統(tǒng)性工作，是一項涉及預(yù)算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險公司財務(wù)管理模式是分權(quán)還是集權(quán)，必須以更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，不斷地適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的有效落地。從財務(wù)決策職能來看，財務(wù)管理應(yīng)采用集中模式;從財務(wù)管理計劃和調(diào)控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預(yù)算管理體系需要采用集中與分權(quán)混合的模式。

第2篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

（一）缺乏對全面預(yù)算管理的深入了解。

近年來，由于保險企業(yè)的不斷發(fā)展，彼此之間的競爭進(jìn)一步加劇，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理手段，被很多保險企業(yè)應(yīng)用到企業(yè)的管理中。但是，由于我國的保險企業(yè)引入全面預(yù)算管理的時間尚短，對全面預(yù)算管理還缺乏深入地理解，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的管理手段，因此要求保險企業(yè)在短時間內(nèi)能夠靈活運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際管理中是非常困難的，保險企業(yè)的管理人員也尚未全面了解全面預(yù)算管理；第二，全面預(yù)算管理的構(gòu)成內(nèi)容非常復(fù)雜，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面預(yù)算管理進(jìn)行企業(yè)管理的過程中，不同的人可能會出現(xiàn)意見不一致的情況。

（二）全面預(yù)算管理存在一定的道德風(fēng)險。

全面預(yù)算管理與保險企業(yè)的資金以及企業(yè)員工的業(yè)績息息相關(guān)，因此在保險企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)員工為了自身的利益，很可能會做出一些違反道德的問題，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，少數(shù)保險人員為了業(yè)績考核，采用拆分保單的形式；第二，一些管理人員將所有的費(fèi)用全部用完，這樣才能在下次的預(yù)算中申請等額度或者是更高額度的費(fèi)用，造成了預(yù)算資金的浪費(fèi)。

（三）全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)存在缺陷。

由于全面預(yù)算管理與保險企業(yè)的財務(wù)和資金等息息相關(guān)，也與保險企業(yè)未來的發(fā)展密不可分，因此很多保險企業(yè)建立了全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)。雖然控制系統(tǒng)發(fā)揮了一定的作用，但是還存在一定的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，預(yù)算管理的調(diào)整不及時，對于保險企業(yè)的很多部門來講，預(yù)算一般是一年調(diào)整一次或者是一個季度調(diào)整一次，預(yù)算調(diào)整不及時造成資金預(yù)算缺乏彈性，很有可能造成預(yù)算與最后的決算差距很大，不利于全面預(yù)算管理的有效發(fā)揮；第二，全面預(yù)算的精度不夠，對于一些預(yù)算項目，對其中能夠定量預(yù)計的內(nèi)容進(jìn)行計算是非常容易的，但是還存在很多無法定量分析的內(nèi)容，針對這些內(nèi)容預(yù)算的計算比較困難，因此預(yù)算可能與實(shí)際需求相差很大；第三，保險公司管理系統(tǒng)眾多，但各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對接和數(shù)據(jù)最終歸集存在較多問題，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不一致性。

（四）全面預(yù)算管理評價體系不合理。

由于保險企業(yè)是具有營利性質(zhì)的企業(yè)，因此保險企業(yè)非常重視保險收入，也將保險收入作為評價員工工作優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是僅僅將保險收入作為評價員工的標(biāo)準(zhǔn)，造成了評價體系不合理的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，保險公司非常重視保險收入的相關(guān)部門，例如：保險的營銷部門、保單的處理部門等等。但是，卻忽視了保險核保部門、保險賠付部門以及人事財務(wù)等后援部門的工作，這些部門員工的工作積極性不高，因此無法正常發(fā)揮這些部門的作用，從而無法提高這些部門的服務(wù)質(zhì)量；第二，由于保險企業(yè)過分重視保險收入，造成了很多營銷部門的員工之間產(chǎn)生惡意競爭的現(xiàn)象，例如：員工多要手續(xù)費(fèi)、隱瞞保單的某些條款、制造虛假信息等等，這些都直接影響了保險公司全面預(yù)算管理的質(zhì)量，不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

二、保險企業(yè)全面預(yù)算管理保障措施

通過以上的分析和論述可知，在保險企業(yè)全面預(yù)算管理中還存在很多問題，這些問題影響了保險企業(yè)的迅速發(fā)展，因此必須要采取一定的保障措施，積極發(fā)揮保險企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用，進(jìn)而促進(jìn)保險企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，可以做到以下幾點(diǎn)：

（一）提高保險企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。

全面預(yù)算管理是促進(jìn)保險企業(yè)不斷發(fā)展的有效動力，因此為了更好地將全面預(yù)算管理運(yùn)用到保險企業(yè)中，必須加深對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，為此應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，積極宣傳全面預(yù)算管理的重要作用，同時對全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容進(jìn)行解釋，進(jìn)而提高保險企業(yè)員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識；第二，國外的一些保險企業(yè)全面預(yù)算管理獲得了很大的成功，我們可以借鑒國外保險企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗，同時結(jié)合國內(nèi)保險企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)而促進(jìn)保險企業(yè)全面預(yù)算管理。

（二）加強(qiáng)對保險企業(yè)的成本預(yù)算管理。

對于保險企業(yè)來講，其成本預(yù)算管理是企業(yè)管理非常重要的部分，也是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，因此為了進(jìn)一步提高保險企業(yè)全面預(yù)算管理，必須加強(qiáng)對保險企業(yè)的成本預(yù)算管理，為此可以做到以下幾點(diǎn)：第一，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)收入預(yù)算和賠付成本預(yù)算的管理，收入和賠付是保險公司的重要控制內(nèi)容，必須要深入分析收入預(yù)算和賠付支出預(yù)算產(chǎn)生巨大差距的原因；第二，在保險企業(yè)的日常運(yùn)作中，運(yùn)營成本和獲取成本也是非常重要的預(yù)算部分，同樣需要深入分析這些成本預(yù)算與實(shí)際預(yù)算產(chǎn)生差距的原因。

（三）進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)。

通過以上的分析和論述可知，保險企業(yè)全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)還存在一定的缺陷，因此針對這些缺陷的原因和表現(xiàn)，可以采取一定的彌補(bǔ)措施，為此可以做到以下幾個方面：第一，保險企業(yè)預(yù)算管理的調(diào)整，可以根據(jù)不同的情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，例如：某些部門的預(yù)算變動比較大，預(yù)算調(diào)整可以變?yōu)橐粋€月一次；另外的部門可能預(yù)算變動比較小，預(yù)算的調(diào)整可以是一個季度一次；第二，對于預(yù)算管理中一些無法定量的因素，需要對這些因素進(jìn)行深入分析，然后使得對其的預(yù)算與實(shí)際預(yù)算的差距逐漸變小；第三，整合各管理系統(tǒng)建立互相完全對接的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)一致性，為預(yù)算管控提供最準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

（四）建立合理的全面預(yù)算管理考核體系。

對于保險企業(yè)來講，保險的收入和賠付都是保險企業(yè)的重要組成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能夠單純地將保險收入作為員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。為了保證對保險企業(yè)全面預(yù)算管理更好地考核，必須要建立合理的全面預(yù)算管理考核體系，為此可以做到以下幾點(diǎn)：第一，針對不同部門的員工，制定不同的考核內(nèi)容，使得不同部門的員工能夠在各自的崗位上做出成績；第二，應(yīng)該從多個方面對員工進(jìn)行考核，只有這樣才能綜合性地評價一個員工的表現(xiàn)，才能建立更加公平合理的全面預(yù)算管理體系。

三、小結(jié)

第3篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；全面預(yù)算；管理

古語有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代公司的管理實(shí)踐中也是如此。公司在全面預(yù)算管理過程中應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管控，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，切實(shí)貫徹公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理匹配公司資源，減少無效成本費(fèi)用支出，確保公司資源使用效率，并逐步建立起一整套有監(jiān)督、考核與評價為一體的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)公司健康、快速的發(fā)展。

1財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理中存在的主要問題

1.1公司戰(zhàn)略不清晰，對公司全面預(yù)算管理缺乏導(dǎo)向性

部分財險公司在公司戰(zhàn)略層面搖擺不定，缺乏量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏清晰的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)策略以及對應(yīng)的實(shí)施路徑，在這種環(huán)境下編制的全面預(yù)算是缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性、可持續(xù)性的，公司也會在全面預(yù)算編制與管理過程中迷失方向，很難抓住預(yù)算管理的重點(diǎn)，使得公司全面預(yù)算管理工作流于形式，嚴(yán)重影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展及公司核心競爭力和公司價值的提升。

1.2全員參與度不高，預(yù)算管理部門之間缺乏有效溝通

從目前財險公司全面預(yù)算編制工作情況看，大多數(shù)財險公司的全面預(yù)算編制工作主要以財務(wù)人員為主，而其他相關(guān)預(yù)算職能部門，如承保部、理賠部、再保部、市場營銷部、辦公室、人力資源部等預(yù)算管理部門的工作人員參與程度不高，缺乏全面預(yù)算編制工作的主動性，其全面預(yù)算管理意識淡薄，并且這些預(yù)算相關(guān)部門所編制的預(yù)算數(shù)據(jù)，在真實(shí)性、有效性和可操作性等方面也存在質(zhì)疑。此外，在全面預(yù)算編制的過程中，各預(yù)算管理部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制，相互之間的預(yù)算管理職責(zé)不清晰，不明確。

1.3預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效控制，預(yù)算執(zhí)行偏差大

財險公司在預(yù)算編制時非常嚴(yán)格，但在執(zhí)行預(yù)算時卻又比較靈活，甚至在某種程度上存在很強(qiáng)的人文主義管理色彩，缺乏有效的預(yù)算過程管理和監(jiān)控，使得公司預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行情況之間產(chǎn)生較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。

1.4全面預(yù)算管理體系有待進(jìn)一步完善

目前，大多數(shù)財險公司在全面預(yù)算管理體系的搭建方面還不夠健全，包括全面預(yù)算管理模式、全面預(yù)算管理工具、全面預(yù)算管理系統(tǒng)研發(fā)與系統(tǒng)優(yōu)化等。財險公司應(yīng)結(jié)合自身的長期戰(zhàn)略總體規(guī)劃，不斷地更新與完善全面預(yù)算管理工具，優(yōu)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，采取與全面預(yù)算管理相匹配的預(yù)算管理模式，進(jìn)而提升公司全面預(yù)算管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)助力。

2財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理主要問題的解決措施

2.1做好公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制全面預(yù)算

財險公司應(yīng)當(dāng)在充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)金融形勢、保險市場供需狀況以及公司自身優(yōu)勢與劣勢等諸多因素的前提下，做好公司戰(zhàn)略層面的長遠(yuǎn)規(guī)劃與總體布局，將公司的全面預(yù)算管理納入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中，積極研究、探索與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預(yù)算管理模式，科學(xué)合理的匹配資源投入，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有效指引公司開展全面預(yù)算管理工作。

2.2強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識，提高公司員工參與預(yù)算編制工作的積極性

財險公司應(yīng)當(dāng)定期在公司內(nèi)部開展全面預(yù)算管理培訓(xùn)工作，通過內(nèi)部培訓(xùn)增強(qiáng)公司員工的全面預(yù)算管理意識，讓每位員工深刻地感受到做好全面預(yù)算編制工作，對于實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義，同時與每位員工的切身利益也是緊密相連的，從而提高公司員工參與預(yù)算編制工作的主動性。

2.3強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力，加強(qiáng)公司全面預(yù)算過程管理

財險公司應(yīng)建立全面預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)管控與預(yù)警分析機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的科學(xué)化、程序化管理，及時分析、修正預(yù)算執(zhí)行偏差，糾正全面預(yù)算管理過程中存在的問題，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力的管控，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部管理中的權(quán)威性，確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和分項預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成。另外，財險公司應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算分類指導(dǎo)與管理，公司經(jīng)營預(yù)算除了按照總公司、分公司以及三級機(jī)構(gòu)管理級次建立分級預(yù)算以外，還應(yīng)按照車險、財產(chǎn)險和意外險進(jìn)行細(xì)分，組成產(chǎn)品線預(yù)算，實(shí)施預(yù)算過程管理。

2.4建立與完善全面預(yù)算管理體系

2.4.1建立全面預(yù)算管理組織(1)公司董事會和總裁辦公會是公司全面預(yù)算管理的最高決策層。總公司企劃部在決策機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作，并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“上下結(jié)合、分級編制，逐級匯總、逐級審批”的原則，組織各分支機(jī)構(gòu)編制下一年度經(jīng)營預(yù)算方案，提交決策機(jī)構(gòu)審議。(2)全面預(yù)算是由公司各部門及其分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行實(shí)施的，切實(shí)組織實(shí)施公司的年度業(yè)務(wù)計劃，規(guī)劃財務(wù)預(yù)算。制訂、組織并落實(shí)公司的年度業(yè)務(wù)計劃，全面貫徹執(zhí)行總公司對于全面預(yù)算管理的各項要求，及時調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)相應(yīng)的市場情況控制費(fèi)用成本，確保業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.4.2強(qiáng)化預(yù)算成本費(fèi)用的管控，推進(jìn)成本費(fèi)用的精細(xì)化管理(1)按月核定費(fèi)用預(yù)算額度，總公司按照分支機(jī)構(gòu)月度經(jīng)營計劃，在經(jīng)營成本可控范圍內(nèi)，核定分支機(jī)構(gòu)月度費(fèi)用預(yù)算額度，監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)預(yù)算額度使用情況，減少分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用預(yù)算超支對公司整體預(yù)算達(dá)成的影響。(2)分項控制預(yù)算資金的使用，總公司財務(wù)部應(yīng)通過預(yù)算資金管理系統(tǒng)對分支機(jī)構(gòu)預(yù)算資金使用情況實(shí)施監(jiān)控，按照分支機(jī)構(gòu)月度預(yù)算額度，核撥分項預(yù)算資金，并定期檢查分支機(jī)構(gòu)項目預(yù)算資金使用情況，采取有效控制手段，杜絕分支機(jī)構(gòu)串用科目、套取預(yù)算資金等逃避總公司預(yù)算資金監(jiān)控的行為。(3)月度預(yù)算項目費(fèi)用額度節(jié)余，分支機(jī)構(gòu)可調(diào)劑至下月使用；年終決算時，分支機(jī)構(gòu)應(yīng)按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行年終決算，嚴(yán)禁跨年度使用預(yù)算費(fèi)用額度。(4)分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)月度獲取費(fèi)用預(yù)算額度不足時，必須提交重大預(yù)算事項報告，對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行深入剖析，制訂階段性改善計劃和管控措施，上報總公司審批后嚴(yán)格執(zhí)行。(5)總公司應(yīng)根據(jù)費(fèi)用形態(tài)區(qū)分不同的成本費(fèi)用預(yù)算，采取不同的管控方式：運(yùn)營費(fèi)用由總公司企劃部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的年度財務(wù)預(yù)算，參照公司確定的人力計劃、機(jī)構(gòu)建設(shè)計劃、資產(chǎn)配置計劃，按照各分支機(jī)構(gòu)年度投入產(chǎn)出效能目標(biāo)，核定總、分機(jī)構(gòu)年度運(yùn)營成本總額，提交總辦會審議后下達(dá)；獲取費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率預(yù)算應(yīng)在分支機(jī)構(gòu)確保年度收入計劃和經(jīng)營結(jié)果預(yù)算實(shí)現(xiàn)的前提下，總公司企劃部根據(jù)級次預(yù)算與業(yè)務(wù)線預(yù)算兩個預(yù)算維度，核定標(biāo)準(zhǔn)獲取費(fèi)用率，提交總辦會審議后下達(dá)。(6)總公司企劃部依據(jù)分公司業(yè)務(wù)險種結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)渠道組成、銷售團(tuán)隊產(chǎn)能及機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理模式，將獲取費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率預(yù)算進(jìn)一步分險種細(xì)分至銷售團(tuán)隊費(fèi)用、后線日常經(jīng)營費(fèi)用、保單維護(hù)費(fèi)用、銷售績效工資、中介手續(xù)費(fèi)和業(yè)務(wù)競賽及獎勵費(fèi)用等預(yù)算細(xì)項。

2.4.3落實(shí)全面預(yù)算管理問責(zé)機(jī)制總公司各部門和各分支機(jī)構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，必須嚴(yán)格貫徹、組織落實(shí)總公司全預(yù)算管理工作要求，提高預(yù)算管理水平，控制預(yù)算執(zhí)行偏差，提升資源使用效能。對未按總公司預(yù)算管理制度要求、未認(rèn)真細(xì)致組織推進(jìn)全預(yù)算管理工作，造成經(jīng)營績效不達(dá)標(biāo)，資源使用違規(guī)或者浪費(fèi)，預(yù)算管理混亂，費(fèi)用管理違規(guī)的部門或者分支機(jī)構(gòu)，總公司應(yīng)按照責(zé)任追究制度對主要負(fù)責(zé)人實(shí)施問責(zé)。

第4篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

一、財務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵

財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，是由企業(yè)的高層以企業(yè)未來一定時期經(jīng)營決策和經(jīng)營的目標(biāo)規(guī)劃財務(wù)數(shù)據(jù)以及責(zé)任約束為依據(jù)，通過一系列科學(xué)的模型和公式，結(jié)合市場外部環(huán)境和企業(yè)的具體情況，圍繞著利潤最大化目標(biāo)制定的預(yù)算。

作為企業(yè)全面預(yù)算的一部分，企業(yè)通過財務(wù)預(yù)算管理經(jīng)濟(jì)活動是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，并且建立在在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，進(jìn)而圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流量為中心，對一定時期內(nèi)企業(yè)各項資金的取得和投入、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等財務(wù)活動制定的計劃，是一種確保企業(yè)理財目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效管理機(jī)制。一個良好的財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，可以使企業(yè)有效的回避各種財務(wù)活動的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、良好的發(fā)展。

二、財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

（一）有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門因職責(zé)不同，往往會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

（二）有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動按計劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為企業(yè)經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。

（三）有利于績效考核

績效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績效指標(biāo)作為績效考核的指標(biāo)，此時企業(yè)的工作業(yè)績是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時這個指標(biāo)就變成了相對數(shù)的指標(biāo)，顯然相對數(shù)的指數(shù)與絕對數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

（四）有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結(jié)果，最后確定的企業(yè)預(yù)算是各個職能部門的綜合平衡的結(jié)果。各個職能部門的預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解，即企業(yè)預(yù)算的達(dá)成是以企業(yè)各職能部門的預(yù)算達(dá)成為前提做支持的。預(yù)算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標(biāo)，他們可以根據(jù)預(yù)算安排各自的活動?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是企業(yè)最高權(quán)力對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案，對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

三、保險企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制的方式和現(xiàn)狀分析

在目前的保險企業(yè)中,對于預(yù)算的編制和下達(dá)項目上,相同的指標(biāo)是保費(fèi)收入、應(yīng)收率、現(xiàn)金流量、綜合費(fèi)用率、綜合賠付率、利潤指標(biāo),差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費(fèi)能力及協(xié)作等確定的不同指標(biāo)值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

（一）對預(yù)算執(zhí)行的級次控制力度不一

有的保險公司實(shí)行按管理級次逐級控制兩核指標(biāo)及操作權(quán)限,手續(xù)費(fèi)費(fèi)用分險種比例預(yù)算,資金差額管理而不全額實(shí)施收支兩條線管理。是部分控制部分放權(quán),分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機(jī)構(gòu)依靠什么手段和措施來實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算或者說經(jīng)營計劃,各家公司差別很大,帶來的結(jié)果和效果也大相徑庭。

（二）預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)不統(tǒng)一

由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區(qū)的同級保險公司在預(yù)算管理體系與考核指標(biāo)上都不盡相同。這樣導(dǎo)致行業(yè)主管部門監(jiān)管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績的評估與經(jīng)營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標(biāo),對于承保政策、險種結(jié)構(gòu)和管理權(quán)限、理賠流程管理權(quán)限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費(fèi)和營業(yè)費(fèi)用均放權(quán)很大。此外。重指標(biāo)結(jié)果而不重視控制過程,容易導(dǎo)致預(yù)算及相應(yīng)管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴(yán)重的是指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)容易以與保險法、勞動法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責(zé)任后延為代價,導(dǎo)致糾偏成本過高且滯后。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度不統(tǒng)一

部分保險公司不僅對預(yù)算的每一項目制定嚴(yán)格的指標(biāo),還制定每一指標(biāo)的控制流程和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),把決策、控制、執(zhí)行、服務(wù)工作相分離,實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算緊控制。部分保險公司各類費(fèi)用真實(shí)合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進(jìn)行預(yù)算控制。這種過度的“預(yù)算松控制”,機(jī)構(gòu)多網(wǎng)點(diǎn)多,一個公司內(nèi)部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標(biāo)來評價工作。力度不一的執(zhí)行模式,導(dǎo)致各地工作積極性與管理的精細(xì)化沖突很大,不利于工作的開展。

四、保險企業(yè)改進(jìn)財務(wù)預(yù)算的舉措

（一）建立按責(zé)任中心進(jìn)行財務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系

在當(dāng)前我國保險欠發(fā)達(dá)、效益不高、保險人的自律性不強(qiáng)、保險市場環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應(yīng)當(dāng)嘗試按責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算控制,實(shí)行分類預(yù)算、分類考核、分類管理。

1、業(yè)務(wù)管理部門作為保費(fèi)收入、險種結(jié)構(gòu)、賠付率、手續(xù)費(fèi)率預(yù)算的責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,授予其相應(yīng)的費(fèi)率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費(fèi)管理權(quán),在年度預(yù)算內(nèi),由業(yè)務(wù)管理部門制定相應(yīng)的分機(jī)構(gòu)、分時間、分地區(qū)、分險種執(zhí)行政策和標(biāo)準(zhǔn),公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核業(yè)務(wù)管理部門總預(yù)算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產(chǎn)、辦公職場、行政費(fèi)用責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的總資產(chǎn)、總職場面積和費(fèi)用、總行政費(fèi)用內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核行政部門總預(yù)算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數(shù)責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的薪酬和人數(shù)內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司考核人力資源部門總預(yù)算和政策的合理性;

4、下級機(jī)構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行部門,在下達(dá)的各類計劃和調(diào)配原則內(nèi)達(dá)成收入計劃、控制支出,可以在計劃內(nèi)進(jìn)行適度的調(diào)控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。

（二）加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的差異分析及考核

1、要使預(yù)算的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)，預(yù)算的控制是其關(guān)鍵。

預(yù)算控制涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、激勵機(jī)制等各個方面，但財務(wù)管理始終發(fā)揮著積極作用。財務(wù)在整個預(yù)算控制中的主要工作重點(diǎn)是分析預(yù)算與實(shí)績的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環(huán)節(jié)，將信息及時反饋到有關(guān)部門，督促有關(guān)部門制定解決辦法。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找出管理中的強(qiáng)項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。具體工作是每月按照預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，分別編制各環(huán)節(jié)預(yù)算與實(shí)績的差異分析表。

差異分析表中不僅包括會計數(shù)據(jù)，也可能要包括一些非財務(wù)數(shù)據(jù)。比如物流配送環(huán)節(jié)，不僅要體現(xiàn)物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運(yùn)行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數(shù)、人員結(jié)構(gòu)等。目的是要能反映某個環(huán)節(jié)獲得成功的關(guān)鍵因素以及數(shù)據(jù)。

差異分析表中的項目設(shè)計要能區(qū)分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預(yù)算與實(shí)績的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購經(jīng)理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經(jīng)理來講是不可控因素；但采購經(jīng)理應(yīng)預(yù)測市場價格的走勢，并體現(xiàn)在采購預(yù)算中，保證采購成本不高于市場平均價，這又是可控因素。因此，差異分析表應(yīng)該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責(zé)任，改變在業(yè)績不佳的情況下，片面強(qiáng)調(diào)客觀原因或片面強(qiáng)調(diào)主觀原因，影響員工工作的積極性。

2、樹立“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。

沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對員工實(shí)施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。獎懲兌現(xiàn)是保障預(yù)算目標(biāo)完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。

（三）合理定位財務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中的地位

第5篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：保險公司；財務(wù)管理；風(fēng)險分析；對策

隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，保險已經(jīng)成為人們生活、工作中不可缺少的一部分。保險公司的發(fā)展將會對整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。但面臨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境，無論是管理方法還是人員，保險公司發(fā)展面臨的風(fēng)險始終存在。其中財務(wù)管理作為一項基礎(chǔ)性工作，貫穿于整個保險公司發(fā)展全過程，如果該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。因此加強(qiáng)對保險公司財務(wù)管理風(fēng)險的分析，找到風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并采取針對性對策已成為保險公司的當(dāng)務(wù)之急。

一、財務(wù)管理風(fēng)險概念

所謂財務(wù)管理風(fēng)險，是企業(yè)處于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中開展各項財務(wù)活動，無法對活動進(jìn)行預(yù)料及控制，使得企業(yè)最終財務(wù)成果與預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)偏差，企業(yè)會蒙受經(jīng)濟(jì)損失、甚至破產(chǎn)。由于財務(wù)活動是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，與各項活動均存在非常密切的聯(lián)系，如果對籌措資金、分配利潤等環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，都將產(chǎn)生一定風(fēng)險。二、保險公司財務(wù)管理風(fēng)險成因分析所有保險公司都一樣，面臨著復(fù)雜的財務(wù)管理風(fēng)險，不利于保險公司健康發(fā)展。產(chǎn)生財務(wù)管理風(fēng)險的主要原因體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)缺少自有資金，風(fēng)險管控意識薄弱

我國保險企業(yè)數(shù)量與日俱增，面對激烈的市場競爭，一些保險公司自身具有非常雄厚的資金實(shí)力，能夠確保公司穩(wěn)定、可靠運(yùn)行。但還有很多保險公司自身資金能力較為薄弱，對外籌資有限，加之自身風(fēng)險管控意識較為薄弱，在很大程度上阻礙了保險公司健康發(fā)展[1]。此外，保險公司在發(fā)展中存在虛報資產(chǎn)等現(xiàn)象，可見，國家監(jiān)管力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

(二)責(zé)任準(zhǔn)備金不足，資本結(jié)構(gòu)不合理

所謂責(zé)任準(zhǔn)備金，是指保險公司為了承擔(dān)未到期責(zé)任等提前準(zhǔn)備的資金。按照相關(guān)制度規(guī)定，責(zé)任準(zhǔn)備金不能夠作為公司營業(yè)所得，隨時會進(jìn)行賠付。一旦出現(xiàn)賠付情況，企業(yè)將無力賠付。此外，現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)不夠合理，對于各部分資金的分配存在很多問題，一旦出現(xiàn)問題，保險公司無法第一時間做出響應(yīng)，給公司帶來了經(jīng)濟(jì)損失。

(三)投資收益偏低，內(nèi)控力度不到位

一般來說，保險公司將產(chǎn)品銷售給保戶，并收取了大量保費(fèi)。保費(fèi)作為保險公司的主要收益。為了滿足公司發(fā)展需求，保險公司會將保費(fèi)投資到其他項目當(dāng)中。但當(dāng)前國內(nèi)市場具有復(fù)雜性、多變性特點(diǎn)，存在較大的金融風(fēng)險，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會給公司造成一定經(jīng)濟(jì)損失[2]。隨著資本市場不斷發(fā)展，保險公司可投資領(lǐng)域、渠道呈現(xiàn)多元方向發(fā)展，進(jìn)一步增加了投資風(fēng)險。但是保險公司并未構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，審計工作落實(shí)不到位，使得保險公司始終處于危機(jī)當(dāng)中。除此之外，應(yīng)收賬款過多、收益分配及災(zāi)害等也會給保險公司帶來一定風(fēng)險。

二、防范保險公司財務(wù)管理風(fēng)險的有效對策

(一)樹立財務(wù)風(fēng)險管控意識

保險公司出現(xiàn)財務(wù)管理風(fēng)險的關(guān)鍵原因是管理層防范意識薄弱所致。企業(yè)內(nèi)部缺少高效的管控體系。因此防范財務(wù)管理風(fēng)險的首要前提是管理者要樹立風(fēng)險管控意識，明確責(zé)任劃分、細(xì)化分工，逐步將風(fēng)險管控工作落實(shí)到實(shí)處，最大限度上防范財務(wù)風(fēng)險發(fā)生可能性[3]。在保險公司內(nèi)部要加大宣傳力度，使基層員工也能夠認(rèn)識風(fēng)險控制的重要意義，并在工作中發(fā)揮主觀能動性，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并采取行之有效的措施加以防范，真正做到防患于未然。新形勢下，保險公司發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，面對激烈的市場競爭，缺少完善的財務(wù)管理系統(tǒng)將會在很大程度上挫傷保險公司的競爭實(shí)力。因此保險公司領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，制定風(fēng)險應(yīng)對措施，制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與計劃。如財務(wù)約束機(jī)制，可以從內(nèi)部與外部兩個層面入手，前者主要是財務(wù)預(yù)算管理，如各層次權(quán)利與責(zé)任分配，而后者則強(qiáng)調(diào)的是市場“無形的手”的管理和控制。強(qiáng)化預(yù)算管理，及時分析和研究，針對預(yù)算實(shí)施的情況出現(xiàn)的偏差問題進(jìn)行及時的糾正，以此來提高預(yù)算管理工作質(zhì)量及效率。通過內(nèi)外有機(jī)整合，能夠加強(qiáng)對企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督和管理。不僅如此，在風(fēng)險管理機(jī)制的指導(dǎo)下，還能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)其他方面的問題，使得保險公司日漸完善。信息時代背景下，保險公司要積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，利用計算機(jī)軟件對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，從中提煉出對公司有利與不利的信息。一般來說，風(fēng)險具有不可控性特點(diǎn)，我們不能夠消除風(fēng)險，但是能夠提前做好準(zhǔn)備，根據(jù)本公司的特點(diǎn)及實(shí)際情況，從而制定切實(shí)有效的風(fēng)險管理策略。

(二)優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)作為企業(yè)各種資本的價值構(gòu)成及其對應(yīng)比例關(guān)系?，F(xiàn)階段，針對保險公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，應(yīng)積極構(gòu)建多元資本結(jié)構(gòu)。多元資本結(jié)構(gòu)作為企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，保險公司對結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有資金資源的合理處理，減少意外情況對企業(yè)造成損失。如調(diào)整權(quán)益資本與債務(wù)資本、或者爭取籌資方式多樣化，增加負(fù)債資本的同時降低權(quán)益資本，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，從而為企業(yè)持續(xù)發(fā)展能提供堅實(shí)的資金基礎(chǔ)，更好地應(yīng)對日后潛在的風(fēng)險。

(三)積極構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警體系

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢下，保險公司開始朝著現(xiàn)代化、信息化方向革新，對財務(wù)管理風(fēng)險給予了更多的關(guān)注。因此構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警體系成為防范風(fēng)險的重要手段之一[4]。在實(shí)踐中，我們能夠?qū)ω攧?wù)管理中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行及時的預(yù)警，從多個角度綜合了解并掌握企業(yè)整體財務(wù)現(xiàn)狀，甚至能夠?qū)ω攧?wù)指標(biāo)進(jìn)行觀察、識別等處理，及時發(fā)出預(yù)警信號，為保險公司提供科學(xué)依據(jù)，減少風(fēng)險防范盲目性現(xiàn)象的出現(xiàn)。在風(fēng)險防范中，我們能夠及時意識到潛在的風(fēng)險，并將風(fēng)險扼殺在搖籃中，將會為企業(yè)節(jié)省更多資源，最大限度上減少損失。與其他行業(yè)不同，保險行業(yè)是以資金為核心的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。因此加大對資金的處理力度非常關(guān)鍵。而內(nèi)控能夠?qū)緝?nèi)部子系統(tǒng)之間的資金管理、資金利用等進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保公司投資更加科學(xué)、合理。保險公司在發(fā)展過程中，要積極實(shí)施內(nèi)控與審計，設(shè)置專門的審計部門，從制度層面上強(qiáng)調(diào)設(shè)計部門的獨(dú)立性，減少人為因素對審計結(jié)果產(chǎn)生的影響，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定期審計，根據(jù)審計結(jié)果追究內(nèi)部審計機(jī)制中審計人員責(zé)任，以此來保證內(nèi)部審計活動公平、客觀性，從而更加全面地反映公司財務(wù)情況，且能夠警示保險公司內(nèi)部成員，實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)。新時期下，保險公司還可以積極構(gòu)建高效的激勵機(jī)制，調(diào)動內(nèi)部員工積極性，能夠?qū)㈦[藏的風(fēng)險及時發(fā)現(xiàn)并匯報給管理層[5]。

三、結(jié)論

根據(jù)上文所述，自改革開放以來，我國保險行業(yè)迅速發(fā)展，在維護(hù)社會穩(wěn)定等方面占據(jù)非常重要的位置。但同時我們也要關(guān)注其發(fā)展過程中面臨的諸多問題，如制度不夠完善、投資存在盲目性等，引發(fā)財務(wù)管理風(fēng)險。因此保險公司在發(fā)展過程中，管理者要樹立正確思想、觀念，充分認(rèn)識到財務(wù)管理風(fēng)險防范的重要意義，并采取合理的措施加以調(diào)整和優(yōu)化，如實(shí)施內(nèi)控與審計，完善財務(wù)管理系統(tǒng)，積極引入現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，并構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警體系，能夠及時發(fā)現(xiàn)可能存在的問題及風(fēng)險，不斷提高風(fēng)險處理能力，增強(qiáng)保險公司綜合競爭力，從而更好地發(fā)揮自身社會、經(jīng)濟(jì)等綜合效益。

作者:侯蕓蕓 單位:中國人壽保險股份有限公司陜西省分公司

參考文獻(xiàn)：

[1]黃燕文.保險公司財務(wù)管理體系優(yōu)化研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2016(04)：124-125.

[2]薛玉梅.保險公司實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理過程中的問題及對策分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2016(01)：254.

[3]郝帥.基于財務(wù)分析視角的保險企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理——以A保險公司為例[J].中國市場，2016(22)：137-140.

第6篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

1.償付能力不足。償付能力是保險公司對所承擔(dān)的保險責(zé)任的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償能力。影響保險公司償付能力的因素主要有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、經(jīng)營穩(wěn)健性、盈利能力、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面。隨著財險公司業(yè)務(wù)的快速增長，部分保險公司由于經(jīng)營粗放、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理等原因，出現(xiàn)了連年虧損，未能建立起資本增長機(jī)制，最終導(dǎo)致償付能力持續(xù)下降。

2.費(fèi)率厘定不合理導(dǎo)致保費(fèi)充足率不高。隨著國內(nèi)保險行業(yè)的激烈競爭，為了贏得更多的市場份額，大部分財險公司執(zhí)行保費(fèi)費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)缺乏剛性管控，采用低層次價格戰(zhàn)的惡性競爭方式，或錯誤地采取“高手續(xù)費(fèi)、高返還”等承保優(yōu)惠，大大地降低了保費(fèi)充足率，很大程度上降低了公司的未來償付能力水平，從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

3.應(yīng)收保費(fèi)過高導(dǎo)致資金回收風(fēng)險較大。財險公司為搶占市場，獲取保費(fèi)，有時會采取延遲或分期收費(fèi)、業(yè)務(wù)員代刷代墊保費(fèi)或接受遠(yuǎn)期承兌票據(jù)等承保優(yōu)惠，從而導(dǎo)致公司產(chǎn)生了大量的應(yīng)收保費(fèi)。如果客戶的信用良好，能夠按約定期限繳費(fèi)則不會出現(xiàn)壞賬風(fēng)險；但如果公司催收措施不到位，造成保費(fèi)無法收回或無法全部收回，或者客戶財務(wù)狀況出現(xiàn)問題不能如期繳納，則極易形成壞賬，從而導(dǎo)致公司出現(xiàn)資金回收風(fēng)險、現(xiàn)金流入不足、投資收益降低，甚至造成償付能力不足的財務(wù)風(fēng)險。

4.理賠管控不當(dāng)導(dǎo)致賠付成本居高不下。伴隨保險市場的競爭形勢呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)，財險公司在理賠方面存在較大的風(fēng)險隱患，主要表現(xiàn)在：為鞏固在市場占有的份額，財險公司通常在處理理賠案件時，對不屬于保險責(zé)任的賠款采取酌情賠償或人情賠償，理賠水分較多；一部分保險業(yè)務(wù)員或人法律意識淡薄，理賠流程距離專業(yè)化管理的要求還有較大差距。賠付支出作為公司最高的經(jīng)營成本，若不能得到有效控制，也將造成償付能力不足的財務(wù)風(fēng)險。

二、財產(chǎn)保險公司財務(wù)風(fēng)險管控的相關(guān)措施

1.提高償付能力。一是改變財險公司急于追求保費(fèi)規(guī)模、維持或擴(kuò)大市場份額等粗放式發(fā)展模式，而應(yīng)穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。二是提高財險公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利能力。三是監(jiān)管部門應(yīng)統(tǒng)一償付能力指標(biāo)的統(tǒng)計口徑，目前能夠反映保險公司償付能力的數(shù)據(jù)較少，統(tǒng)一償付能力指標(biāo)對中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系的建設(shè)有很大幫助，能夠幫助公司保持新體制下的競爭力?？傊?，提高償付能力既是保證財險公司安全穩(wěn)定和持續(xù)經(jīng)營的需要，更能夠幫助被保險人監(jiān)督管理財險公司，維護(hù)投保人的根本利益。

2.資產(chǎn)負(fù)債匹配控制。資產(chǎn)負(fù)債匹配控制是財產(chǎn)保險公司財務(wù)風(fēng)險管控的一個重要組成部分，在資產(chǎn)負(fù)債管理中必須遵循總量平衡、結(jié)構(gòu)對稱、償還期對稱、計量基礎(chǔ)一致性等原則。

2.1總量平衡。在資產(chǎn)負(fù)債管理的過程中必須保持資產(chǎn)和負(fù)債在總量上的相對平衡，即要求資產(chǎn)總量和現(xiàn)金流入的時間能滿足負(fù)債總量和支付期限的需要，以達(dá)到化解風(fēng)險和提高收益的目的。

2.2結(jié)構(gòu)對稱。結(jié)構(gòu)對稱既體現(xiàn)在總體負(fù)債和資產(chǎn)的期限對賬，還體現(xiàn)在資產(chǎn)的配置與業(yè)務(wù)類型的對稱，傳統(tǒng)型財產(chǎn)保險產(chǎn)品和投資型保險產(chǎn)品需分別確定投資品種和期限。

2.3償還期對稱。根據(jù)公司的盈利狀況，利用精算技術(shù)分析負(fù)債的期限及金額，合理安排投資品種和期限，動態(tài)地做到資產(chǎn)和負(fù)債償還期對稱。

2.4計量基礎(chǔ)一致。財產(chǎn)保險公司在進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債匹配管理前，需要將計量原則統(tǒng)一為公允價值計量法，以保證參與資產(chǎn)負(fù)債管理的各項資產(chǎn)和負(fù)債的計價基礎(chǔ)一致，在真實(shí)反映公司實(shí)際價值的同時防止會計錯配，有利于長期經(jīng)濟(jì)價值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.5充分考慮償債能力對資產(chǎn)負(fù)債管理的約束。在資產(chǎn)負(fù)債管理過程中，財險公司需要充分考慮自身償付能力的高低。在償付能力充足率高時，可配置認(rèn)可比例低的資產(chǎn)，以追求更高的投資收益；在償付能力充足率低時，應(yīng)配置認(rèn)可比例高的資產(chǎn)，以盡可能提高公司的實(shí)際償付能力額度，使償付能力滿足監(jiān)管要求。

3.加強(qiáng)應(yīng)收保費(fèi)管控。財險公司應(yīng)堅持“促發(fā)展、保效益、防風(fēng)險”的經(jīng)營思路，嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”管理模式，堅持“見費(fèi)出單”管理制度，提高實(shí)收保費(fèi)率。

3.1理順管理流程。應(yīng)收保費(fèi)涉及財險公司經(jīng)營管理的各個方面，體現(xiàn)了公司整體的業(yè)務(wù)管理水平。在如今流程管理大模式下，應(yīng)收保費(fèi)管理應(yīng)體現(xiàn)流程分工的要求，做到各流程環(huán)節(jié)各負(fù)其責(zé)。一是對各險種應(yīng)收保費(fèi)發(fā)展情況進(jìn)行密切監(jiān)控，建立應(yīng)收保費(fèi)資金占用補(bǔ)償機(jī)制，統(tǒng)一監(jiān)控指標(biāo)體系,制定壞賬準(zhǔn)備管理辦法及數(shù)據(jù)清理、核銷規(guī)則；二是由銷售管理部門從展業(yè)源頭控制應(yīng)收保費(fèi)的產(chǎn)生，及時把握大客戶的資信情況，制定對拖欠保費(fèi)客戶的催收辦法，對分支公司賒銷、分期等營銷行為加以規(guī)范約束；三是監(jiān)審部門要對清理核銷的數(shù)據(jù)進(jìn)行事后審查。

3.2推行“見費(fèi)出單”制度。從收費(fèi)和出單兩個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)入手，全面推行各項業(yè)務(wù)“見費(fèi)出單”制度。財險公司首先要做大量宣導(dǎo)工作，此外，充分利用信息技術(shù)手段，開發(fā)應(yīng)用程序?qū)Σ环稀耙娰M(fèi)出單”制度的業(yè)務(wù)無法出單，確保在操作上的硬授權(quán)，同時加強(qiáng)單證管理工作。

3.3落實(shí)責(zé)任。在日常工作中，保險公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控管理，把應(yīng)收保費(fèi)管理貫穿于營銷、承保、財務(wù)、理賠、信息技術(shù)等各個環(huán)節(jié)，明確應(yīng)收保費(fèi)產(chǎn)生的審批程序和權(quán)限。在應(yīng)收保費(fèi)催收責(zé)任及獎懲方面，出臺應(yīng)收保費(fèi)資金占用費(fèi)征收制度、應(yīng)收保費(fèi)催收獎勵辦法以及違規(guī)行為處罰辦法，誰簽單誰負(fù)責(zé)，實(shí)行終身催收責(zé)任制。

3.4嚴(yán)格考核。一是加大對應(yīng)收保費(fèi)的考核力度?？己藢?shí)收保費(fèi)，費(fèi)用及薪酬分配以實(shí)收保費(fèi)為基礎(chǔ)。二是在嚴(yán)格應(yīng)收保費(fèi)壞賬準(zhǔn)備提取標(biāo)準(zhǔn)的同時，根據(jù)扣除壞賬準(zhǔn)備后應(yīng)收保費(fèi)月平均凈額，核定征收率逐月計算資金占用費(fèi)。

3.5建立數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng)，完善預(yù)警機(jī)制。推進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量建設(shè)工程，建立數(shù)據(jù)庫管理體系，清理垃圾數(shù)據(jù)，掌握可收回比例，準(zhǔn)確、及時向各分支機(jī)構(gòu)各險種應(yīng)收保費(fèi)余額、應(yīng)收保費(fèi)率、賬齡結(jié)構(gòu)、銷售渠道、發(fā)生原因等，提示各承保公司加強(qiáng)應(yīng)收保費(fèi)管理，努力降低應(yīng)收保費(fèi)比例，逐步完善預(yù)警機(jī)制。

4.理賠環(huán)節(jié)風(fēng)險控制。財險公司理賠風(fēng)險的變化直接影響公司的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，因此，應(yīng)對理賠風(fēng)險進(jìn)行全面分析預(yù)測，有針對性地制定相應(yīng)的防范措施。具體成本管控措施如下：

4.1制定以效益為核心的理賠質(zhì)量考核指標(biāo)體系。

4.2提升車險定價能力。要做到堅守價格底線絕不突破；堅持送修資源的集中掌控，防止盲目向4S店送修；堅持差異化定價，實(shí)行配件價格、工時費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的差異化聯(lián)動配置；加強(qiáng)系統(tǒng)剛性管控，杜絕價格套用行為。

4.3持續(xù)加強(qiáng)人傷案件管理。貫徹落實(shí)“提前介入、全程跟蹤、主動調(diào)解、專業(yè)審核”的專業(yè)化、一體化人傷管理模式，做到“三必須，一轉(zhuǎn)變”；制定人傷理賠案件調(diào)解指引，推動人傷自主調(diào)解和小額人傷迅速處理；實(shí)施差異化分級授權(quán)管理。

4.4持續(xù)加強(qiáng)非車險理賠管理。推進(jìn)非車非農(nóng)專業(yè)化集中管理，實(shí)行大案全流程控制；推廣“手機(jī)查勘并快速傳輸照片，后臺集中理算”，實(shí)現(xiàn)農(nóng)險理算集中。

4.5持續(xù)開展理賠稽查、追償工作。重點(diǎn)針對修理廠、人開展保險欺詐打擊。

5.加強(qiáng)財務(wù)管理。財險公司應(yīng)對財務(wù)管理工作進(jìn)行全面的梳理，以下三方面需要重點(diǎn)關(guān)注：

5.1加強(qiáng)財會工作內(nèi)部管控。財險公司應(yīng)加強(qiáng)公司內(nèi)控制度建設(shè)與執(zhí)行：會計核算及財務(wù)報告流程和制度、財務(wù)質(zhì)檢監(jiān)督機(jī)制、財務(wù)人員管理制度、會計檔案管理制度、責(zé)任準(zhǔn)備金制度、預(yù)算管理制度、培訓(xùn)制度等。

5.2加強(qiáng)收付管理。財產(chǎn)保險公司應(yīng)嚴(yán)格規(guī)范業(yè)務(wù)收付操作流程，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線管理，規(guī)范保費(fèi)收取，規(guī)范控制賠付、費(fèi)用及手續(xù)費(fèi)支付，做到收付費(fèi)崗位與業(yè)務(wù)處理崗位不相容職務(wù)分離，做好投保人、被保險人或指定收益人以及實(shí)際領(lǐng)款人的身份核對工作，確保收付費(fèi)主體資格的真實(shí)性。其次，要建立健全業(yè)務(wù)收付管理制度，明確規(guī)定收付管理流程和崗位職責(zé)，防范資金管理風(fēng)險。通過加強(qiáng)收付管理，杜絕財險公司虛構(gòu)或虛增保險標(biāo)的進(jìn)行虛假承保、系統(tǒng)外出單、陰陽單、跨年度拆分保單、虛掛應(yīng)收保費(fèi)、虛假批退、虛假理賠、已收到的保費(fèi)資金未全額入賬、違規(guī)沖銷真實(shí)的應(yīng)收保費(fèi)用以清理應(yīng)收保費(fèi)以及支付手續(xù)費(fèi)、折扣、賬外賠款或凈保費(fèi)結(jié)算等問題導(dǎo)致應(yīng)收保費(fèi)等現(xiàn)象。

第7篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

系統(tǒng)構(gòu)成

任何公司的持續(xù)存在都是以創(chuàng)造能為市場所承認(rèn)的價值為前提的。保險企業(yè)創(chuàng)造的價值可以分成三部分：①保障價值；②投資價值；③服務(wù)價值。保險企業(yè)一切活動都必須最終對這三方面的價值提升做出貢獻(xiàn)，否則就是對資源的無用耗費(fèi)。推動保險企業(yè)經(jīng)營活動的資源主要來自于股東的投入和客戶的保費(fèi)?！百Y源耗費(fèi)——作業(yè)行為——價值創(chuàng)造”是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基本邏輯。

企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)由財務(wù)信息流系統(tǒng)和資金流系統(tǒng)構(gòu)成，以提供外部制式化信息、內(nèi)部管理決策信息、進(jìn)行費(fèi)用控制和保障資金收支安全為目的的功能系統(tǒng)。

第一，財務(wù)信息流系統(tǒng)——通過財務(wù)特有的“確認(rèn)”和“計量”技術(shù)，從資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益、收入、費(fèi)用和利潤六個方面來反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。需要說明的是，基于保險業(yè)務(wù)自身風(fēng)險管理和先收入后支出的復(fù)雜性，財務(wù)信息的生成離不開統(tǒng)計與精算技術(shù)。實(shí)際工作可以概括為“會計與統(tǒng)計并行，會計與精算互輔”。盡管如此，財務(wù)會計的基本原則是不變的——通過確認(rèn)和計量作業(yè)反映保險公司的資產(chǎn)、負(fù)債及其在會計期間的變化、期間保費(fèi)收入和投資收益、費(fèi)用發(fā)生和利潤增減等“性”信息，為公司各個層面的管理決策提供財務(wù)信息支持。

第二，資金流系統(tǒng)——以效率和風(fēng)險平衡為原則，以保持資金流量和存量的健康結(jié)構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)營活動中資金流動進(jìn)行管理控制。保險公司的資源來自于股東和客戶，狹義的資金管理工作就是保證資金流動的安全，準(zhǔn)確判斷各個作業(yè)環(huán)節(jié)對資金流量的規(guī)模、時間安排等方面的需求，及時滿足業(yè)務(wù)、費(fèi)用和資本性支出的需要。同時，對存量資金的使用提出變現(xiàn)能力、波動性、時間安排等方面的要求。當(dāng)然，廣義的資金流管理涉及的方面要廣泛得多。在現(xiàn)實(shí)工作中，財務(wù)信息流和資金流管理工作結(jié)合得非常緊密一一資金流管理要利用財務(wù)信息來判斷已撥付資金使用的真實(shí)性和有效性，控制過失舞弊風(fēng)險、預(yù)測短期資金流量變動：財務(wù)信息流管理要利用資金流動的實(shí)際結(jié)果來印證收入、費(fèi)用等財務(wù)信息的可靠性。

管理核心

保險公司財務(wù)管理的主要是“確保資金收支的安全、提供制式化財務(wù)信息、以費(fèi)用管理為核心”，體現(xiàn)在三個方面：

1、保險公司處于快速發(fā)展階段，并且機(jī)構(gòu)還在高速擴(kuò)張。由此而引發(fā)的一個現(xiàn)實(shí)是基層資金管理體系不夠健全，尤其是日常工作中資金收支量巨大，強(qiáng)化并確保資金收支的安全就成為財務(wù)管理工作的基本要求。盡管這項工作不需要高精尖的技術(shù)，但對保險公司基本風(fēng)險的控制意義重大。

2、保險公司財務(wù)信息的使用者主要有政府監(jiān)管部門、股東、債權(quán)人、稅務(wù)部門、公司管理層、員工、工會和其他利益相關(guān)者。按照要求，財務(wù)管理部門每個月要報送大量制式化的報表。財務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)采集、分類和匯總加工生成報表。目前財務(wù)核算與公司的管理決策、風(fēng)險控制工作結(jié)合還不夠緊密，真實(shí)的、相關(guān)的“精致”財務(wù)信息還很缺乏。比如，反映資金運(yùn)用效益的、以完全成本或全耗費(fèi)成本反映產(chǎn)品盈虧的、費(fèi)用耗費(fèi)情況和財務(wù)風(fēng)險等方面的信息都不夠充分。隨著保險公司管理朝著集約化逐步推進(jìn)，對高質(zhì)量、個性化財務(wù)信息的要求成為必然，財務(wù)報表生成之前的核算工作和生成之后的工作都有很大的改進(jìn)空間。

3、財務(wù)管理工作的核心是對“費(fèi)用規(guī)模的控制”，即發(fā)生前的預(yù)算控制、發(fā)生時的資金與核算控制、發(fā)生后的分析反饋（決算）控制，通過對費(fèi)用的合理控制，達(dá)到降低成本，提高績效的目的。

職能執(zhí)行

基于目前保險公司的組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理工作的實(shí)際情況，我們把財務(wù)管理的職能分解為：資金管理、業(yè)務(wù)管理、費(fèi)用管控、決策執(zhí)行等。

（一）資金管理

對保險公司來說，業(yè)務(wù)的推動、人員的發(fā)展、機(jī)構(gòu)的完善都需要資金支持。從財務(wù)學(xué)的角度看，資金構(gòu)成了企業(yè)最重要的“營運(yùn)資本”。對于公司，資金是“流動的能量”。我們認(rèn)為資金具有“產(chǎn)”和“權(quán)”的雙重屬性。就“產(chǎn)”的屬性而言，資金在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)為現(xiàn)金和銀行存款。作為企業(yè)資源，資金流動到什么方面，這種“產(chǎn)”的能量就要在什么地方釋放。同時，作為“產(chǎn)”資金就是一種有形的東西。它的總體規(guī)模、結(jié)構(gòu)和流動節(jié)奏都是財務(wù)管理工作要把握的。容易被忽略的是資金“權(quán)”的屬性。按照產(chǎn)權(quán)學(xué)的觀點(diǎn)“企業(yè)是一系列契約的聯(lián)接點(diǎn)”。就企業(yè)內(nèi)部而言，業(yè)主和公司法人之間、總公司和分公司之間、分公司和營業(yè)區(qū)之間……都存在一種“契約式”的權(quán)責(zé)關(guān)系。即資金出讓方把資金運(yùn)用權(quán)交給使用者，使用者要合理運(yùn)用，并且在償還本金的前提下要返還資金出讓者要求的期望收益。換句話說，資金的使用不是免費(fèi)的、而是有“資本成本”的。

這里有必要強(qiáng)調(diào)與資金運(yùn)用有關(guān)的“約束”，它認(rèn)為公司所有的資源都是有限的。而其中的某種資源是最關(guān)鍵的限制因素，這種資源被稱為“約束因子”。通過有效管理這種約束因子，可以整合其他附屬資源，從而改進(jìn)整個管理體系。我們認(rèn)為，對于保險公司，資金就是這種約束因子。抓住資金流動的方向、規(guī)模和時間等要素，提高資金流量和存量的管理水平，就能夠整合企業(yè)整體資源的配置結(jié)構(gòu)，總體提升資源的投入產(chǎn)出比。

資金運(yùn)用要有強(qiáng)烈的“投資”意識——資金運(yùn)用的方向是否能滿足資本成本的條件。當(dāng)幾個方案在爭奪資金時，要判斷出哪個方案能產(chǎn)生更多資本回報：而作為申請和使用資金的部門要知道資金不是免費(fèi)的午餐，能不能完成資本成本的要求。而理想的財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能為資金的撥出方提供資本成本，例如：期望利率、期望收益、收益回收周期、風(fēng)險和波動性方面的論證和信息支持，同時應(yīng)當(dāng)為資金的接受方提供資本成本和期望收益的考核標(biāo)準(zhǔn)、資金使用策略等方面的信息支持。

（二）業(yè)務(wù)管理

財務(wù)管理系統(tǒng)的特性決定了它要和所有的業(yè)務(wù)部門發(fā)生直接的、頻繁的和緊密的聯(lián)系（如圖1）。財務(wù)信息的歸集、分類、匯總、和管理都要植根于業(yè)務(wù)活動之中。更為重要的是只有理解了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作程序、控制關(guān)鍵點(diǎn)、決策模型等，才能有的放矢地搜集加工決策支持信息。

比如，精算系統(tǒng)計劃對市場營銷系統(tǒng)推廣產(chǎn)品的盈利能力作一個評估，那么相當(dāng)程度的成本費(fèi)用都要從財務(wù)管理系統(tǒng)取得。而財務(wù)系統(tǒng)提供這方面的數(shù)據(jù)，離不開對產(chǎn)品特性的了解、離不開對營銷方式的了解、離不開對前后線人員結(jié)構(gòu)和相應(yīng)人力成本的了解，同時也離不開對決策模型和分析技術(shù)的了解。只有對兩個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的眾多方面有充分了解，財務(wù)管理系統(tǒng)才能提供真實(shí)、相關(guān)的決策支持信息。只有對業(yè)務(wù)系統(tǒng)有全面和深入的把握才能充分披露反映盈利能力、潛在風(fēng)險等基本而重要的財務(wù)信息。

資金流運(yùn)用的效率更和業(yè)務(wù)系統(tǒng)密切相關(guān)，有如下基本原則：①資本成本補(bǔ)償原則；②存量和流量結(jié)構(gòu)合理原則：③資金流量和業(yè)務(wù)需要時間匹配原則；④事前計劃預(yù)算、事中控制執(zhí)行、事后反饋分析相結(jié)合原則?？梢钥闯鲑Y金流管理必須和各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)打法、指令、計劃、要求、信息反饋等結(jié)合在一起才能進(jìn)行。

（三）費(fèi)用管控

費(fèi)用規(guī)?？刂剖枪矩攧?wù)管理工作的核心。

現(xiàn)在保險公司所執(zhí)行的費(fèi)用規(guī)?？刂苹舅悸肥牵罕局仁蘸笾У脑瓌t，按保費(fèi)收入的一定比例計提可用費(fèi)用，然后控制費(fèi)用發(fā)生的總規(guī)模不要超出公司可以承受的額度。其中費(fèi)用計提比率的是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，綜合各種因素給出直接費(fèi)用和間接費(fèi)用各個項目的“期望”結(jié)果，然后倒推出一個“折中的”計提比率。預(yù)算控制的目的是費(fèi)用的規(guī)模，但控制力量的指向必須是“行為”，而不是最終的結(jié)果（費(fèi)用規(guī)模）。換個角度說，我們不能簡單地從規(guī)模上“壓”費(fèi)用，而是要明晰預(yù)算投入和對應(yīng)行為的因果關(guān)系，提高資源使用的投入產(chǎn)出比。

如果我們把資金比喻成一枝箭，把箭靶想象成為資金配置的位置，那么，效率要通過瞄準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)一一瞄得越準(zhǔn)，箭越接近靶心，就越有效率；而效力是通過“當(dāng)機(jī)立斷”的扳弓放箭過程來完成射箭的一系列動作，動作越干凈利落，就越有效力。資金的配置使用也是類似的道理。沒有“價格”（資本成本）作為準(zhǔn)星的市場機(jī)制來瞄準(zhǔn)，資金這枝箭就不能射中靶心，產(chǎn)生效益；然而，一味的討價還價和論證效益，又有可能失去機(jī)會、缺乏行動力。在激烈的市場競爭下，的資金既要能有效率地配置到最能發(fā)揮作用的方面，又要有效力地進(jìn)行實(shí)際的配置和運(yùn)用行為。

財務(wù)管理管控的對象是資金和費(fèi)用、管控的方面是效益和風(fēng)險，而管控的執(zhí)行要做到效力與效率的平衡。

運(yùn)用ABC法和“基于行為的預(yù)算管理”（Acvity—based Budgeting，ABB），有利于費(fèi)用管控。按現(xiàn)有預(yù)算管理思路，把費(fèi)用分解為業(yè)務(wù)性、資本性和費(fèi)用性三部分。先從費(fèi)用性部分進(jìn)行突破，基本思想是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”，對直接費(fèi)用和間接費(fèi)用進(jìn)行成本庫設(shè)立，成本動因分解，通過成本動因的鏈接把費(fèi)用歸集到各個部門、人員乃至產(chǎn)品上。不僅可以得到相對準(zhǔn)確的成本費(fèi)用歸集結(jié)果，更重要的是明晰企業(yè)資源投入的方向、原因和對應(yīng)的產(chǎn)出。從預(yù)算的角度，測算預(yù)算期間作業(yè)發(fā)生的原因、作業(yè)的數(shù)量和相應(yīng)的各個作業(yè)環(huán)節(jié)的投入，可以從“作業(yè)行為”的層面做出預(yù)算。同時從這三個方面針對各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人開展預(yù)算管理的激勵與控制。

的費(fèi)用管控是一種“保費(fèi)分成”剛性機(jī)制。這種機(jī)制有很好的效力——簡單、客觀、便于操作。但是缺乏效率——資源沒有得到最佳配置。特別是當(dāng)費(fèi)用的實(shí)際使用部門對某項費(fèi)用的使用有確實(shí)的投入產(chǎn)出效率把握時，財務(wù)管理的保費(fèi)分成機(jī)制就陷于尷尬之中——講效率，則違反費(fèi)用和預(yù)算規(guī)定；講效力，則對抗不了費(fèi)用使用部門的“理”和“力”。我們認(rèn)為財務(wù)管理部門目前可以做兩項改進(jìn)：①作業(yè)預(yù)算管理，構(gòu)建基于作業(yè)和投入產(chǎn)出分析的費(fèi)用管控機(jī)制，提高資金運(yùn)用的投入產(chǎn)出比，掌握“效率”主動權(quán)：②在現(xiàn)有管控機(jī)制下，根據(jù)財務(wù)人員的水平和業(yè)務(wù)實(shí)際情況，給予費(fèi)用管控人員一定的靈活空間。

此外，管控工作本身也要有投入產(chǎn)出的思想，清楚在各個管控環(huán)節(jié)投入了多少成本，而可以控制的低效、無效、浪費(fèi)損失（合稱“差錯成本”）又有多大。如圖2所示，管控的準(zhǔn)確度在理想水平上的總成本（管控成本+差錯成本）是最小的。這條原則很抽象，但是規(guī)定了設(shè)計管控系統(tǒng)廣度和深度的基本要素。

（四）決策執(zhí)行

執(zhí)行管理是對財務(wù)決策執(zhí)行過程的控制。公司管理中信息的上傳下達(dá)、資源配置的具體執(zhí)行都要依托于財務(wù)管理系統(tǒng)。財務(wù)管理系統(tǒng)具有一些“天然優(yōu)勢”：掌握財務(wù)信息、直接負(fù)責(zé)資金的劃撥、了解公司管理和資源配置原則、對業(yè)務(wù)有一種財務(wù)意義上的敏感性等。但是這些優(yōu)勢往往也蘊(yùn)涵著某種“天然劣勢”：真實(shí)財務(wù)信息和業(yè)績考核“悖論”、資金劃撥及費(fèi)用支出“沖突”、執(zhí)行剛性原則對靈活的具體業(yè)務(wù)“不兼容”等。可以講，財務(wù)管理部門是公司日常工作眾多矛盾交匯的結(jié)點(diǎn)。那么，如何才能有效地化解各種矛盾，理順公司的日常管理工作就是一個有意義的課題。

我們認(rèn)為用如下模式來完成執(zhí)行過程：

1.形象　財務(wù)管理人員首先要對自己部門在公司的整體形象有一個定位。并且要時刻從他人的反饋中了解其他部門對自己是如何認(rèn)知的。根據(jù)心的“鏡像原理”，一個人的頭腦中都對自身形象有一個認(rèn)知映射，而人們的日常行為受到這種認(rèn)知的甚至制約——你越認(rèn)為自己是什么樣的人，你就越會向什么樣的人去。我們認(rèn)為，財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)樹立一個決策支持、風(fēng)險管控、業(yè)務(wù)服務(wù)的健康形象。而這種形象應(yīng)當(dāng)具備服務(wù)、便捷、透明、公平、效率的品質(zhì)和相當(dāng)程度的人情味。

2.任務(wù)　要想對各種矛盾的來龍去脈加以把握，必須對特定階段、管理層面的思路、策略和具體計劃進(jìn)行了解?；诖?，財務(wù)管理才能明確自己的任務(wù)是什么、主要矛盾是什么、哪里是“大同”、哪里是“小異”。財務(wù)管理工作可以從5W+1H（為什么、是什么、哪里、何時、誰+如何）方面去明確各個階段財務(wù)管理工作的主要方面。要分析業(yè)務(wù)部門工作的方向和節(jié)奏，同時把形象要素融入到具體的任務(wù)制訂中。

第8篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；國外經(jīng)驗；監(jiān)督管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、國外歐美發(fā)達(dá)國家建筑施工管理的先進(jìn)經(jīng)驗與具體做法分析

1、國外的建筑施工管理非常重視工程擔(dān)保工作

在歐美發(fā)達(dá)國家，由法律規(guī)定明確所有參與當(dāng)?shù)亟ㄖ┕ぜ捌涔芾淼挠嘘P(guān)企業(yè)，都必須經(jīng)由擔(dān)保公司設(shè)立專項擔(dān)保基金，然后將這筆錢打入工程施工的專項賬戶以保證不被其他人挪用。同時，施工單位所在開戶銀行在工程開工前還必須為這家公司出具資產(chǎn)審查報告，以保證公司的財力雄厚。同時，施工單位開工后還有與保險公司簽約，讓保險公司對建筑施工過程中可能發(fā)生的各種經(jīng)濟(jì)糾紛、生產(chǎn)事故等承擔(dān)可能發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失。這樣一來，歐美發(fā)達(dá)國家通過將銀行、保險公司、擔(dān)保公司等金融產(chǎn)業(yè)鏈上的各單位與施工企業(yè)進(jìn)行捆綁，在最大程度上降低了施工建筑風(fēng)險發(fā)生的可能性，為建筑施工管理工作的正常開展提供了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)與支持，以確保施工工作不會受到外界因素，尤其是經(jīng)濟(jì)因素的影響，更杜絕了類似于我國經(jīng)?？吹降霓r(nóng)民工跳樓討薪等現(xiàn)象的發(fā)生。

2、國外普遍實(shí)施建筑施工管理準(zhǔn)入體系

我國房地產(chǎn)市場發(fā)展這么多年來，房產(chǎn)建筑質(zhì)量問題廣受社會大眾的詬病。而歐美發(fā)達(dá)國家的房地產(chǎn)建筑質(zhì)量始終秉持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則，其本質(zhì)區(qū)別是在于他們普遍對承建商實(shí)施全面施工管理體系。首先，歐美國家對于參與承建的建筑商的資質(zhì)提出了很高的要求，一般而言要具體考察承建商的公司建筑情況、注冊資本數(shù)量、企業(yè)銀行信用記錄、企業(yè)歷史項目承接情況以及其他同行對這家公司的評價。這樣一來，就能有效的建立承包者的準(zhǔn)入門檻，進(jìn)而減少行業(yè)可能出現(xiàn)的亂象，規(guī)范施工管理過程參與者的行為。

3、國外普遍強(qiáng)化政府部門的建筑施工管理監(jiān)控職能

政府部門是社會行為和規(guī)范的制定者、監(jiān)督者和執(zhí)行者。歐美發(fā)達(dá)國家的建筑主管部門普遍都在市場化運(yùn)營的大框架下，成立了管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)。同時隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息化為提高政府管理效率和透明度、更好地服務(wù)于建筑業(yè)提供了重要手段。全球化交通的形成、全球性市場的開拓和全球信息的溝通，加速了建筑市場的國際化，發(fā)達(dá)國家積極促進(jìn)建筑行業(yè)信息化的進(jìn)程，盡最大可能為本國建筑行業(yè)各個層次提供國際、國內(nèi)必要的信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，努力通過政府管理信息化來提高政府管理的效率和透明度，進(jìn)而帶動和促進(jìn)建筑管理行業(yè)的信息化的進(jìn)程，有效提高管理的效率

4、國外利用教育培訓(xùn)提升施工管理人員素質(zhì)

建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督管理是建筑行業(yè)公司在日常經(jīng)營過程中的一個重要分支，也是建筑現(xiàn)場管理的核心組成部分。建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督管理是一個綜合性的管理工作，包括工程監(jiān)理、資本預(yù)算和施工進(jìn)度安排等內(nèi)容。以上內(nèi)容涉及面廣泛，還經(jīng)常涉及到建筑、力學(xué)、機(jī)械工程、施工管理、財務(wù)預(yù)算等多學(xué)科的交叉內(nèi)容，因此對從業(yè)人員的知識體系和綜合素質(zhì)提出了非常高的要求?；谝陨显?，國外建筑施工企業(yè)非常重視對施工人員的專業(yè)知識培訓(xùn)，強(qiáng)制人員在一年內(nèi)要參加數(shù)次的講座與培訓(xùn)會，并組織后續(xù)的考試，沒有通過考核的人員不能頒發(fā)相關(guān)證書，甚至可能被取消從業(yè)資格。

二、對做好我國建筑施工管理的對策和建議

1、完善建筑施工預(yù)算管理體制

俗話說的好，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，一個完善的建筑施工管理過程要建筑預(yù)算管理機(jī)制的配合。建筑施工的預(yù)算工作不僅需要確保全面性，將所有與預(yù)算相關(guān)的活動，統(tǒng)統(tǒng)納入管理機(jī)制中，還需要對預(yù)算的編制和執(zhí)行過程進(jìn)行全面監(jiān)督管理，利用現(xiàn)代建筑信息管理手段，確保預(yù)算編制的順利執(zhí)行。建筑預(yù)算管理工作是一項十分重要的管理工作，必須通過一定的創(chuàng)新措施才能夠管理好這項工作，因此可以在管理體制中加入一些獎勵和懲罰制度，對于員工在建筑預(yù)算管理中做出重要貢獻(xiàn)或者革新了管理手段的行為，施工企業(yè)應(yīng)該給予相應(yīng)的獎勵，達(dá)到激勵的目的。同時，我們在管理中還要適當(dāng)增加懲罰措施，以保證管理制度的推行。

2、改善施工企業(yè)建筑施工管理人員的綜合素質(zhì)

對于企業(yè)管理人員而言，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際以及市場的變化情況，及時轉(zhuǎn)變思想，提升自身的素質(zhì)，強(qiáng)化決策能力和決策水平，充分認(rèn)識到建筑施工管理的重要性，加強(qiáng)對于建筑施工管理人員的培訓(xùn)工作，確保建筑施工管理的順利展開。另外，各企業(yè)要加大對建筑施工管理人員的獎勵，通過年度工作評比，對表現(xiàn)優(yōu)異的人員進(jìn)行表彰并給予物質(zhì)方面的鼓勵，以激發(fā)他們從事建筑施工工作的積極性。最后，還要對有關(guān)建筑施工管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們的專業(yè)技能，讓他們能夠掌握最新的建筑施工管理知識，跟上時展的腳步，提高建筑施工工作的效率。

3、加大財政投入，提高對建筑施工管理工作的重視程度

由于傳統(tǒng)觀念作祟，很多地方政府的建設(shè)部門對建筑施工管理工作都非常不重視。具體表現(xiàn)在地方政府和上級主管部門對施工企業(yè)建筑施工工作的財政補(bǔ)助不足，同時也沒有設(shè)立相關(guān)工作專項經(jīng)費(fèi)。因此，各施工企業(yè)要爭取在每年的辦公支出中安排足夠的經(jīng)費(fèi)用于購置用于建筑施工工作的各種設(shè)備，改變過去落后的管理觀念，通過科技手段提高建筑施工管理的效率。與此同時要加大自查力度，對于建筑施工中的一些問題要及時發(fā)現(xiàn)，立即彌補(bǔ)。

三、結(jié)語

經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，我國的建筑與房地產(chǎn)行業(yè)迎來了巨大的發(fā)展，取得了舉世矚目的成績。當(dāng)前，我們的建筑施工行業(yè)發(fā)展正處在一個新的起點(diǎn)上，面臨著全新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)?？v觀國內(nèi)建筑施工管理工作現(xiàn)狀，我們會發(fā)現(xiàn)始終存在這樣或那樣的問題與不足。對此，本文在分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，希望能總結(jié)國外同行有用的經(jīng)驗，為進(jìn)一步推動我國建筑施工管理工作的進(jìn)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳加慶.鄧朝暉.談如何加強(qiáng)工民建工程施工管理[J].新西部(下半月).2010年02期

[2]尹洪龍.進(jìn)度控制和質(zhì)量控制在施工中的相互作用[J].科技資訊.2010年01期

第9篇：保險公司全面預(yù)算管理體系范文

[關(guān)鍵詞]保險公司；財務(wù)戰(zhàn)略；對策研究

一、明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及定位

一家企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)長期盈利能力以及持續(xù)發(fā)展能力，保險公司的財務(wù)戰(zhàn)略要為企業(yè)擁有核心競爭力而服務(wù)于公司戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確自身的定位是為整體公司戰(zhàn)略服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)調(diào)各類職能戰(zhàn)略間的關(guān)系，使得各類戰(zhàn)略目標(biāo)具有整體性和科學(xué)性。

（1）協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系。一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理不具有可執(zhí)行性。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實(shí)現(xiàn)；另一個是以實(shí)現(xiàn)價值為中心，主要協(xié)助公司經(jīng)營計劃的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于短期計劃的實(shí)行。通過協(xié)調(diào)財務(wù)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系，使得財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業(yè)務(wù)發(fā)展的焦慮，更可以進(jìn)一步明確財務(wù)的戰(zhàn)略地位和目標(biāo)，使得財務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略處于同等的水平上，更好的施展財務(wù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系

由于資金運(yùn)動貫穿于各個職能部門中，要達(dá)到資源的有效配置和合理利用，財務(wù)戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負(fù)責(zé)財務(wù)以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體得執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當(dāng)其他職能戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責(zé)，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務(wù)在這個過程中要充當(dāng)起核心位置的角色，即把控財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系

戰(zhàn)略財務(wù)評價所依賴的信息來源于財務(wù)信息和非財務(wù)信息，相對于財務(wù)指標(biāo)提供的信息可能存在滯后性，而非財務(wù)指標(biāo)時效性上優(yōu)于財務(wù)指標(biāo)。由于非財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質(zhì)。非財務(wù)指標(biāo)不但包括保險公司內(nèi)部諸如業(yè)務(wù)信息、運(yùn)營數(shù)據(jù)等，還包括外部信息諸如同業(yè)市場情況等，管理人員可以結(jié)合內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行趨勢比較。將兩者結(jié)合對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)評價，有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來市場的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

二、提高戰(zhàn)略財務(wù)管理的風(fēng)險意識

全面提升保險公司財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，就不可避免的要談及風(fēng)險控制。目前，部分保險公司由于風(fēng)險意識不強(qiáng)，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財務(wù)管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認(rèn)識風(fēng)險，加強(qiáng)風(fēng)險管理，采取各種措施避免風(fēng)險發(fā)生，增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。

（1）建立風(fēng)險意識的企業(yè)文化

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)風(fēng)險并存的情況下，一味的談業(yè)務(wù)不考慮風(fēng)險，或者一味的只談控制風(fēng)險不考慮業(yè)務(wù)顯然都是有失偏頗的。管控風(fēng)險最重要的一個課題就是將企業(yè)目標(biāo)與風(fēng)險防范控制在一個合理的范圍內(nèi)。同樣，風(fēng)險不僅僅是財務(wù)的風(fēng)險，公司的任何經(jīng)營風(fēng)險都會在財務(wù)上反映出來，所以，保險公司應(yīng)建立起有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，各個職能部門提升風(fēng)險敏感度，保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及全面戰(zhàn)略的健康發(fā)展。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強(qiáng)員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理融入公司運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，形成一個自覺自愿的行動。風(fēng)險控制得力，企業(yè)的隱形成本也大大降低，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略施行將更加順暢、有效。

（2）合理進(jìn)行風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是企業(yè)根據(jù)收集的風(fēng)險信息進(jìn)行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經(jīng)營目標(biāo)間的關(guān)系，以確定如何有效管理的一種手段。風(fēng)險評估一般分三個層面，一是風(fēng)險辨識，有無風(fēng)險？二是風(fēng)險分析風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大？三是風(fēng)險評估，風(fēng)險發(fā)生后會給公司的財務(wù)戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略帶來哪些負(fù)面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，風(fēng)險的存在不可避免，作為財務(wù)戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)，就是對目前經(jīng)營中存在的風(fēng)險進(jìn)行合理的分析、預(yù)測、判斷，從財務(wù)環(huán)節(jié)的輸出口徑是否將對公司的經(jīng)驗產(chǎn)生不利影響，影響結(jié)果是否是能夠被控制的，是否影響財務(wù)戰(zhàn)略的施行。

（3）制定風(fēng)險解決方案

保險公司在制定公司總體戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、其他職能部門戰(zhàn)略時，均應(yīng)滿足合規(guī)要求。但在實(shí)際執(zhí)行時，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，引發(fā)風(fēng)險，特別是各類經(jīng)營環(huán)節(jié)最后的落腳點(diǎn)都在財務(wù)，在財務(wù)層面更容易引發(fā)風(fēng)險。所以在進(jìn)行合理的風(fēng)險評估后，應(yīng)迅速制定出風(fēng)險解決方案，將風(fēng)險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應(yīng)進(jìn)一步明確風(fēng)險是出在制度層面、流程層面還是執(zhí)行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風(fēng)險的管控更有針對性，明確風(fēng)險的起因，確定風(fēng)險管理目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執(zhí)行，形成一套風(fēng)險防控長效機(jī)制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機(jī)制，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)才更科學(xué)、系統(tǒng)、有效。

三、加速財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著保險公司的快速發(fā)展，財務(wù)管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務(wù)人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的管理模式下，財務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來，所以在當(dāng)下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段，加速財務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財務(wù)管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機(jī)。

（1）加強(qiáng)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業(yè)務(wù)和財務(wù)，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務(wù)業(yè)務(wù)不融合。財務(wù)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)就是使業(yè)務(wù)泛財務(wù)化、財務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財務(wù)，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財務(wù)從業(yè)務(wù)發(fā)展、如何實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當(dāng)全員以財務(wù)的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運(yùn)轉(zhuǎn)效率最高的時候，財務(wù)不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略管理不再耗費(fèi)精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)的去做公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理。財務(wù)管理決不是站在業(yè)務(wù)的對立面，而是業(yè)務(wù)發(fā)展最佳合作伙伴。只有實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型

財務(wù)信息化是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設(shè)不是單純的電子化建設(shè)，而是以企業(yè)價值為驅(qū)動，以全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險預(yù)警為關(guān)鍵控制點(diǎn)，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預(yù)算與資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管控信息化。加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型，可以將財務(wù)管控體系更加精細(xì)化，把所需管控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險分布到公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點(diǎn)上，使財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用，

（3）加強(qiáng)財務(wù)管理人才的培養(yǎng)

對財務(wù)管理人員來說，轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務(wù)意識和管理意識，能站在財務(wù)戰(zhàn)略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創(chuàng)新意識，從傳統(tǒng)核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的過程中，將傳統(tǒng)的財務(wù)職能管理與業(yè)務(wù)協(xié)同的價值管理相結(jié)合，把分析管控與企業(yè)戰(zhàn)略支持相結(jié)合，在落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、管控業(yè)務(wù)運(yùn)營、控制全面風(fēng)險等方面發(fā)揮更大的價值和作用，從而真正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)向價值管理轉(zhuǎn)型的突破和跨越。