項目工程財務(wù)管理精選(九篇)
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第1篇：項目工程財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞:EPC;海外工程項目;財務(wù)管理
隨著經(jīng)濟全球化向縱深發(fā)展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來越高，對于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等大規(guī)模投資的工程項目都釆用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務(wù)管理貫穿整個項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質(zhì)保期間。海外EPC工程項目的特點決定了總承包商在通過EPC項目獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務(wù)風險。本文重點分析在海外EPC項目運作過程中海外子公司產(chǎn)生的財務(wù)風險，并針對產(chǎn)生的財務(wù)風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC項目的管理水平。
一、J項目公司財務(wù)管理現(xiàn)狀
J項目公司是在柬埔寨當?shù)卦O(shè)立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務(wù)是依據(jù)柬埔寨當?shù)氐呢斦吆投愂照?，進行財務(wù)核算，記錄柬埔寨項目在當?shù)匕l(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，每月按時完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J項目公司財務(wù)管理過程中出現(xiàn)的問題。
(一)成本控制
J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當?shù)毓?R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨當?shù)毓?，施工人員也都是柬埔寨當?shù)毓と?。由于當?shù)毓と说墓ぷ鞣e極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開出保函。機器設(shè)備的安裝是由國內(nèi)公司在柬埔寨當?shù)爻闪⒌淖庸?F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內(nèi)派去工人，由于對柬埔寨當?shù)氐呢敹愓卟涣私?，導致對費用預(yù)計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協(xié)商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對于F公司發(fā)生的稅費項目說明過于含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。
(二)費用控制
J項目公司費用相對固定，重點是避免發(fā)生不必要支出。項目組人員相對經(jīng)濟法律意識淡薄，經(jīng)常造成一些不必要的損失。針對公司現(xiàn)有項目組人員財務(wù)經(jīng)濟知識缺乏的現(xiàn)狀，應(yīng)加強相關(guān)人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發(fā)放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業(yè)務(wù)人員在當?shù)夭少?，需要對方開具收據(jù)發(fā)票憑證時，均能準確提供本單位信息。
(三)全面預(yù)算與決算管理
J項目公司的全面預(yù)算主要有以下四部分預(yù)算組成：第一部分是工程進度預(yù)算。在J項目公司與業(yè)主簽訂分包合同時，與業(yè)主共同協(xié)商確定了項目進度計劃，項目公司每月根據(jù)實際工程進度情況，出具項目進度報告并上報總公司項目組。第二部分是收付款預(yù)算。業(yè)主對J項目公司付款按照“預(yù)付款-工程進度款-質(zhì)保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預(yù)付款；施工期間，業(yè)主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工后一年支付質(zhì)保金，質(zhì)保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J項目公司整體的工程預(yù)算毛利率在10%左右，根據(jù)這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著工程進度的增加，J項目公司就會出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。第三部分是費用預(yù)算。每個月月末，要求J項目公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門審核，項目公司在費用額度內(nèi)實際列支。柬埔寨當?shù)卮蠖鄶?shù)單位和個人是無法開具正式發(fā)票的，多數(shù)情況只有簡單的手寫收據(jù)，針對這樣的情況，要求項目經(jīng)理審核每一張收據(jù)。第四部分是盈利預(yù)算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當?shù)氐亩愂找?guī)定，進行納稅。為了保證企業(yè)利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業(yè)所得稅。項目決算管理更多的是財務(wù)決算，每月的財務(wù)報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預(yù)算結(jié)合起來，未能體現(xiàn)財務(wù)決算所應(yīng)具備的監(jiān)督職能。如前文所述，業(yè)主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流于形式，財務(wù)每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預(yù)算制度的同時，一定要認真貫徹執(zhí)行項目決算制度，以項目決算來考核EPC項目預(yù)算執(zhí)行情況，從中總結(jié)經(jīng)驗教訓，為日后進一步提高工程管理水平提出借鑒。
(四)稅務(wù)籌劃
海外工程項目稅務(wù)籌劃是指工程承包商在按照當?shù)囟惙ㄒ?guī)定，對工程項目涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現(xiàn)合理避稅，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。稅務(wù)籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進行稅務(wù)籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務(wù)規(guī)定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎(chǔ)上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調(diào)整海外EPC項目投標價款。問題一，由于J項目公司和業(yè)主談判中處于弱勢地位，在業(yè)主支付15%工程預(yù)付款時，J項目公司不但開出收據(jù)，同時要開出正式發(fā)票，這意味著，J項目公司當月產(chǎn)生了較大的銷項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開具發(fā)票，并且按照正常的付款進度，項目公司取得的進項稅額要遠遠小于銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。問題二，購買商品及接受勞務(wù)未明確劃分清楚接受服務(wù)部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當?shù)囟悇?wù)機關(guān)規(guī)定，在無法取得增值稅發(fā)票的前提下，若一張收據(jù)上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務(wù)部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規(guī)定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調(diào)增事項，因此應(yīng)盡量避免代扣稅的產(chǎn)生。因此在選擇供應(yīng)商時，對于價格的比較，還要考慮稅金的因素。問題三，人工成本。柬埔寨當?shù)厥杖胨较啾葒鴥?nèi)要低很多，個人所得稅起征點相比國內(nèi)也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個人承擔的所得稅基本占個人收入的10%。假如一年內(nèi)在柬埔寨境內(nèi)天數(shù)不滿180天的，個人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內(nèi)委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J項目公司的稅金支出。
二、財務(wù)管理優(yōu)化建議
(一)項目評估階段
從海外EPC項目財務(wù)管理的角度來看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過于注重項目取得后的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。為了防止項目財務(wù)風險的發(fā)生，前期項目評估分析時應(yīng)考慮以下幾個方面：施工現(xiàn)場氣候、當?shù)厝宋那闆r等前期調(diào)查；對當?shù)刎斦岸悇?wù)政策的分析，合理安排國內(nèi)外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對項目發(fā)包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優(yōu)先選擇內(nèi)部控制制度完善的企業(yè)。與分包商協(xié)商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應(yīng)鏈參與投標競爭。
(二)合同簽約階段
公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務(wù)部分的財務(wù)結(jié)算條款的設(shè)置往往對公司不利。由于承包商談判議價能力較低，公司相關(guān)部門為了EPC合同的訂立或者取得預(yù)收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務(wù)風險，為了防止以上被動局面的出現(xiàn)，相關(guān)財務(wù)工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要?？偝邪淘谂c分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務(wù)及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。另外，對于接受勞務(wù)或服務(wù)型的支出，應(yīng)特別注意對方是否能提供正規(guī)發(fā)票，在合同中單獨注明。
(三)建立全面預(yù)算管理、落實決算監(jiān)督
盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程項目的全面預(yù)算管理制度并未建立起來。在工程施工前期，根據(jù)工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據(jù)實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。按照全面預(yù)算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預(yù)算：收入預(yù)算、成本及付款總預(yù)算、稅費預(yù)算、盈利預(yù)算、資金收支預(yù)算。項目公司財務(wù)人員在編制上述各項預(yù)算時要注意以下幾點：一是預(yù)算的可操作性，要將各項預(yù)算數(shù)據(jù)分解到月；二是預(yù)算的確性和時效性，由于各項預(yù)算編制完成后實際情況不是一成不變的，預(yù)算編制人員要根據(jù)項目實際實施情況進行滾動調(diào)整；三是落實財務(wù)決算的監(jiān)督職能，專項考核現(xiàn)場項目組預(yù)算執(zhí)行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關(guān)注；四是建立定期的預(yù)決算分析制度，總結(jié)經(jīng)驗教訓，提高項目管理水平。
(四)優(yōu)化人工成本核算方式
J項目公司現(xiàn)有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關(guān)于印發(fā)<臨時出國人員費用開支標準和管理辦法>的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當?shù)匚飪r水平，餐費10美元/天。企業(yè)所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門把餐補并入工資一起發(fā)放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。為柬埔寨現(xiàn)場項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會帶來更大的節(jié)稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構(gòu)代辦，簽證費用290美元?，F(xiàn)在的核算方式，J項目公司按接受勞務(wù)核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。
(五)建立信息化財務(wù)及文控管理平臺
J項目公司在柬埔寨施工現(xiàn)場沒有設(shè)置常駐會計人員，僅安排一名工程預(yù)算人員兼職出納，負責日常現(xiàn)金的支付及票據(jù)收集等工作。J項目公司的會計人員一般在國內(nèi)，根據(jù)現(xiàn)場掃描的電子單據(jù)負責會計記賬。由于會計人員與原始單據(jù)是相互分離的，因此需要建立一整套財務(wù)信息化制度，來提高日常的財務(wù)核算工作。建立適應(yīng)本公司管理需求和符合國際化要求財務(wù)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)。在保證信息安全的情況下，實現(xiàn)海外登陸系統(tǒng)查詢；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實現(xiàn)電子化備份。需要國內(nèi)外項目組人員審批文件，記錄相關(guān)人員審批過程；所有單據(jù)應(yīng)當及時保存電子記錄。四、結(jié)束語海外EPC工程項目相比國內(nèi)項目面臨更高的項目風險，若是忽視項目的財務(wù)管理，將會使許多海外EPC項目面臨較高的財務(wù)風險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預(yù)算與決算管理、稅務(wù)籌劃等角度出發(fā)對海外EPC模式下財務(wù)管理的優(yōu)化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務(wù)管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數(shù)據(jù)支持；另一方面可以識別項目風險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內(nèi)部控制水平，保證資金的高效率運轉(zhuǎn)及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過程中財務(wù)管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。
作者:沈勇 單位:中信重工機械股份有限公司
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第2篇：項目工程財務(wù)管理范文
各自為政階段。各油田施工單位在國際工程市場中展露頭角，取得了一定的成績，但由于國際工程項目經(jīng)驗不足，沒有實行統(tǒng)一管理，各單位獨立作戰(zhàn)，從項目啟動、資金準備、稅務(wù)策劃、財務(wù)風險防范等，都或多或少存在混亂局面，影響了單位在境外市場的拓展。強化管理階段。為了避免以上情況的發(fā)生，優(yōu)化境外市場競爭，提高境外工程項目運作效率，強化項目管理，各油田企業(yè)都成立了境外項目統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)機構(gòu)。從項目財務(wù)管理制度入手，統(tǒng)一境外項目財務(wù)管理和核算，明確境外項目會計業(yè)務(wù)流程、收入、成本計算等操作行為，明確境外項目物資的采購供應(yīng)單位、結(jié)算單位、結(jié)算流程等。通過一系列的業(yè)務(wù)操作規(guī)范的執(zhí)行，使國際石油工程項目財務(wù)管理體系得到修改和完善，變得日益成熟，實現(xiàn)了國際工程項目監(jiān)控和控制，提升了財務(wù)核算和管理水平。
二、國際石油工程財務(wù)管理特點
搞好國際石油工程項目財務(wù)核算和財務(wù)管理工作，是順利開展國際工程和有效運作的保證，由于國際石油工程項目有其不確定、風險大、周期長等自身的特點，在進行國際石油工程財務(wù)管理的時候，公司總部的財務(wù)管理制度，同時要結(jié)合工程項目的自身特點，積極借鑒國內(nèi)石油工程項目的財務(wù)管理經(jīng)驗，積極解當?shù)氐呢攧?wù)、稅收法律法規(guī)，不斷對現(xiàn)有的財務(wù)管理制度進行完善和補充，使他更加我們的財務(wù)管理工作要求。財務(wù)核算管理的雙重性特點，由于國際石油工程項目的財務(wù)有自身的特殊性，在財務(wù)管理工作中，石油企業(yè)作為國際石油工程項目的實施主體，在財務(wù)管理過程中，所以從事國際石油工程管理必須要求企業(yè)建立兩套財務(wù)核算和信息報告制度，以滿足不同會計核算及財務(wù)管理需求。
三、國際化石油工程財務(wù)管理的思考
1.加強對外帳的統(tǒng)一管理
現(xiàn)階段，很多企業(yè)為了抵抗與日俱增的風險，不得不尋找更高的管理方法以及管理理念，努力地做到集中有效地管理，增強企業(yè)的整體優(yōu)勢，向資源一體化整合的方向努力，必須追球新型的企業(yè)管理方面以及理念，因此而得到在市場中更大的競爭優(yōu)勢首先，集中管理企業(yè)資源，比如有效的管理企業(yè)資金，企業(yè)資金是企業(yè)中，流動性最強的一種資源，通過對于資金的管理，可以掌控最基本的企業(yè)財務(wù)狀況，增強對于企業(yè)集團的控制已經(jīng)使用效率，從而可以有效地減少各種資金使用資源浪費情況，非常顯著地增加了集團在與市場中的核心競爭力。其次，集中有效的企業(yè)信息，比如企業(yè)的財務(wù)信息，企業(yè)的財務(wù)信息是對整個企業(yè)的財務(wù)狀況，已經(jīng)整體的經(jīng)營狀況整體的經(jīng)營的一個有力的表述，通過對于財務(wù)信息的管理，可以有效的避免企業(yè)中由于各種財務(wù)政策不同，和人為操作因素不同，造成的財務(wù)信息不準確，也可以改進因為操作端比較多，各種財務(wù)報表合并延期時間較長所造成的，財務(wù)信息滯后等風險。利用以的各種優(yōu)勢，準確的財務(wù)信息可以為集團公司的決策提供非常有根據(jù)的依靠，更好的改善各種企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)上面管理存在的問題。增加企業(yè)的競爭力。
2.建立財務(wù)資金集中管理體系
總公司所采用的存款方式，就是發(fā)吧系統(tǒng)各個公司的資金集中起來，祈禱自己綜合管理的作用，根據(jù)各個公司的經(jīng)營模式，以及各個公司對于資金使用狀況的需求，從而做到合理的分配使用。通過與對資金的集中管理，可以有效宏觀的控制整個總公司資金系統(tǒng)的合理使用，提高效率，擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，找準最好的投資方向，整體提高總公司在市場中的競爭模式。
3.提高國際化工程財務(wù)人員素質(zhì)
第3篇：項目工程財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：國際工程項目實施財務(wù)管理工作
隨著我國經(jīng)濟快速增長，國家綜合實力不斷增強，國際地位與日俱增，我國經(jīng)濟已經(jīng)漸漸融入了全球經(jīng)濟。近年來，我國許多施工建設(shè)企業(yè)承包國際工程項目的實力逐漸增強，品牌形象在國際上逐步提高，國際工程項目中標額逐年成跳躍式增長，已成為這些企業(yè)新的利潤增長點。同時，也給這些企業(yè)的國際工程項目的管理工作帶來了許多挑戰(zhàn)，管理工作不到位，將給這些企業(yè)帶來許多負面影響，如財務(wù)虧損、品牌受損。下面本文就國際工程項目中的財務(wù)管理作一下初步探討。
一、國際工程項目相比國內(nèi)工程項目的特點
要做好一個工程項目的財務(wù)管理工作，必須先對其特點進行了解。國內(nèi)工程項目管理對于我國施工建設(shè)企業(yè)來說，非常熟悉并且經(jīng)驗豐富。在考慮國際工程項目財務(wù)管理的時候，應(yīng)當借鑒國內(nèi)工程項目財務(wù)管理工作的經(jīng)驗，并針對國際工程項目自身的特點加以修改補充。 國際工程項目相比國內(nèi)工程項目自身的特點如下：
1、工程項目收入中除合同收入外還包括出口退稅收入
一個工程項目的主要收入是事先在工程承包合同（包括變更合同）中確定的，這是所有工程項目的共同特征。根據(jù)我國相關(guān)政策的規(guī)定，對于運出境外、用于對外承包工程項目的設(shè)備、原材料、施工機械等貨物，在貨物報關(guān)出口后，可向主管出口退稅的稅務(wù)機關(guān)申請出口退稅。所以，國際工程項目的另外一個特征，就是收入來源中還包括出口退稅收入。
2、工程所需大部分設(shè)備物資需長距離跨國運輸
國際工程項目所在地一般都是非洲等一些經(jīng)濟非常落后的國家，當?shù)卦O(shè)備物資極其缺乏，絕大部分工程所需設(shè)備物資需要在國內(nèi)購買解決，以致這些設(shè)備物資采購完成后還需組織發(fā)運到國際工程項目現(xiàn)場，給項目的管理工作帶來許多不確定因素。
3、財務(wù)核算及稅收繳納需遵守項目所在國的相關(guān)法律法規(guī)及財經(jīng)稅收政策。
承包國際工程項目屬于跨國經(jīng)營，應(yīng)在工程項目所在國的法律法規(guī)及相關(guān)政策允許的范圍內(nèi)實施工程建設(shè)。項目部應(yīng)當按照項目所在國相關(guān)會計制度的規(guī)定建立賬簿，進行財務(wù)核算，同時還需根據(jù)項目所在國的稅收法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定申報納稅，以避免法律風險。
4、具有匯率變動及資金匯出受限風險
國際工程項目承包合同都是以外幣（或是美元，或是當?shù)貛牛蚴莾烧呒嬗校┯嬃康?，所以會產(chǎn)生匯率波動風險。另外，有些項目所在國家的外匯非常緊缺，一方面可能會導致當?shù)貛艧o法兌換成美元等有效外匯，另一方面該國可能會對外匯資金的匯出有所限制。
二、國際工程項目財務(wù)管理的主要內(nèi)容
1、了解項目所在國與項目財務(wù)管理相關(guān)的法律法規(guī)及政策
國際工程項目的承包方在實施項目時的任何經(jīng)營行為都必須以合法為前提，這樣才能避免一些法律風險的發(fā)生，才有可能得到經(jīng)營地政府的合理支持和合法保護，才不至于有損企業(yè)國際形象甚至國家形象。在國際工程項目開始實施前，首先要了解項目所在國的相關(guān)法律法規(guī)及政策，為下一步開展財務(wù)管理工作打下基礎(chǔ)，以免缺乏經(jīng)驗盲目開展財務(wù)工作，造成工作效率低下，人力物力浪費，給項目財務(wù)工作帶來很大被動。
2、編制全面預(yù)算
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要做好項目財務(wù)管理工作，就必須事先編制一套囊括了項目各個方面的全面預(yù)算，并將其做為一種管理控制手段貫穿于財務(wù)管理的整個過程，落實到每個部門，每個崗位，乃至每位員工。這不僅是財務(wù)管理的重心，也是整個項目管理的中心，是許多管理工作的基礎(chǔ)，財務(wù)管理方面的大部分工作都必須圍繞它進行。預(yù)算就象一個標桿,離開了它財務(wù)管理將失去指引方向。工程項目全面預(yù)算的編制是全員參與的一項工作，需項目部各個部門配合完成。項目部的管理層應(yīng)高度重視并給予大力支持，應(yīng)盡可能使預(yù)算準確，切勿使其流于形式，從而回到完全經(jīng)驗式的管理狀況。
工程項目全面預(yù)算是指項目部對整個項目實施期間內(nèi)的各項收入、支出、現(xiàn)金流所做的總體預(yù)測，主要包括收入預(yù)算、采購預(yù)算、運輸費預(yù)算、人工費預(yù)算、人員機票費預(yù)算、部門費用預(yù)算、利潤預(yù)算、稅收預(yù)算及現(xiàn)金流預(yù)算等。對于國際工程項目來講，其中的采購預(yù)算、運輸費預(yù)算、人員機票費預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算是比較重要的預(yù)算，也是管理比較薄弱或容易忽視的地方。下面僅就以上比較重要的預(yù)算分別做一下闡述，其他預(yù)算在這就不作探討。
（1）采購預(yù)算
采購預(yù)算是國際工程項目預(yù)算中的重中之重，也是準確性最不高的一項預(yù)算，必須高度重視。它是根據(jù)項目實施各個時期所需工程物資進行編制的，其準確程度可能會影響到一個項目的成敗。由于國際工程項目大部分所需設(shè)備物資在國內(nèi)采購需長距離運輸?shù)奶攸c，設(shè)備物資從采購計劃制定到最終驗收入庫所需時間比國內(nèi)項目更長，這給采購預(yù)算編制的預(yù)見性提出了更高的要求，一般至少需提前半年預(yù)測設(shè)備物資的需要量，否則，不是花費更大的成本來彌補，就是設(shè)備物資供應(yīng)不及時影響工程進度。所以，項目部應(yīng)盡可能早的仔細分析合同、工程概預(yù)算及施工組織設(shè)計等資料，了解工程施工進度詳情，確定為保證施工進度各階段需要投入的設(shè)備物資種類和數(shù)量，為采購預(yù)算的編制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。采購預(yù)算編制完成后，還必須動態(tài)監(jiān)控其準確性，對因情況變化需調(diào)整預(yù)算的應(yīng)及時調(diào)整，以保證其有效性。
（2）運輸費預(yù)算
運輸費預(yù)算是根據(jù)采購預(yù)算來編制的，是對工程所需設(shè)備物資發(fā)生的運輸費所做的預(yù)測。由于運輸費用的發(fā)生地在國內(nèi)，再加上管理人員一般認為運輸費用為設(shè)備物資的附加費用，金額不大且彈性較小，所以在國際工程項目的實際管理中，此項費用往往容易被忽視。事實上跨國運輸有別于國內(nèi)，國際工程項目設(shè)備物資主要是通過海運來運輸，運輸距離長，運輸費用高，通常平均能占到貨物價值的10%以上，若管理到位，也能節(jié)約不少費用，比如，海運選擇適當可降低運輸單價，從而降低整體運輸費用；貨物包裝合適和港口裝箱恰當可節(jié)約集裝箱的數(shù)量，進而降低運輸費用等等。要做好運輸管理工作，降低運輸成本，就必須事先做好運輸費用預(yù)算的編制工作。項目部應(yīng)當根據(jù)采購預(yù)算，確定各時期所需采購的設(shè)備物資種類和數(shù)量。然后，根據(jù)各種設(shè)備物資的體積大小及特征對其包裝進行規(guī)劃，預(yù)算體積，進而預(yù)測所需集裝箱數(shù)量或船上所占體積，為最終編制運輸費預(yù)算提供數(shù)據(jù)。
（3）人員機票費預(yù)算
實施國際工程項目需從國內(nèi)派遣和輸送大量管理人員和勞務(wù)，這些人員往返于國內(nèi)和項目所在國的機票也是一筆不小的開支，很容易被管理層輕視，需要通過事前編制機票費預(yù)算將其納入管理控制中。項目部應(yīng)根據(jù)各時期人員進場計劃和機票價格編制人員機票費預(yù)算，并動態(tài)跟蹤機票價格變動情況，及時調(diào)整預(yù)算，以免造成經(jīng)辦人員舞弊，侵占機票款，增加項目部運行成本。
（4）現(xiàn)金流預(yù)算
現(xiàn)金流預(yù)算是對一定期間內(nèi)的現(xiàn)金流入、流出和結(jié)余情況所做的一種事前預(yù)測，是財務(wù)管理中的重心。現(xiàn)金流好比人體的血液，必須保證它良性循環(huán)、滿足需求、供給正常，才能給工程項目的平穩(wěn)有序運行提供支持，否則，資金鏈斷裂，工程項目無法實施，導致工期延誤，經(jīng)營虧損，甚至品牌受損影響企業(yè)發(fā)展后勁。所以，項目部必須根據(jù)其他相關(guān)收入和支出預(yù)算，預(yù)測各時期的現(xiàn)金注入和流出情況，確定資金缺口和資金富余金額，及早安排項目融資和還款事宜，以保證項目部運行各個期間的現(xiàn)金流充裕，為工程項目實施提供有力支持。
3、建立財務(wù)賬簿，做好財務(wù)核算和稅收籌劃工作
在建賬之前，首先要了解項目部所在國的會計制度，然后向項目所在國的會計中介機構(gòu)、其他中方公司和主管稅務(wù)機關(guān)進行咨詢，確認當?shù)厥欠裾J可根據(jù)我國統(tǒng)一會計制度建立的財務(wù)賬簿及建賬有關(guān)的其他要求。如若認可，就可以根據(jù)我國相關(guān)會計制度的規(guī)定和當?shù)匚淖忠蠼⒇攧?wù)賬簿，這種情況對開展財務(wù)工作比較有利。如若不認可，就應(yīng)嚴格按照項目所在國相關(guān)會計制度的規(guī)定來建立財務(wù)賬簿，必要時可以聘請當?shù)貢嬛薪榉?wù)機構(gòu)或當?shù)貢嬋藛T協(xié)助，以免將來給項目部財務(wù)工作造成被動，甚至遭受罰款、責令重建賬簿的處罰。
稅收籌劃工作的目的就是在合法前提下使稅收利益最大化，即盡可能少納稅，是國際工程項目管理的一項非常重要的工作。稅收籌劃工作不到位，加之對項目所在國稅收法律法規(guī)研究不透，就有可能使項目部的利益被稅收吞噬，甚至所賺取的利潤還不夠交納稅款，最終導致虧損。所以，項目部應(yīng)仔細研究項目所在國的稅收相關(guān)法律法規(guī)及政策，必要時可向當?shù)刂薪闄C構(gòu)進行咨詢，重點關(guān)注可稅前抵扣的各項成本費用項目，對其提前進行總體規(guī)劃，以達到合理避稅的目的。
4、做好融資和還款工作
由于工程項目實施前期投入大且不產(chǎn)生效益，工程預(yù)付款又有很多是以當?shù)貛胖Ц叮瑹o法轉(zhuǎn)成有效外匯匯入國內(nèi)，根本滿足不了前期資金需求。所以，項目部應(yīng)根據(jù)現(xiàn)金流預(yù)算，提前做好融資工作，以保證工程項目實施所需資金。隨著工程項目進度的不斷推進，工程結(jié)算收入源源不斷，項目部資金逐漸富余。這時項目部應(yīng)當及時將富余資金匯回國內(nèi)，盡早償還前期融資款，以減少利息支出，節(jié)約財務(wù)費用，提高經(jīng)濟效益。
5、做好成本控制工作
成本控制在財務(wù)管理中是個永恒的話題，每個人都知道要取得好的財務(wù)業(yè)績，就必須控制好成本，但具體應(yīng)如何控制卻是個難題。對于工程項目來說，因其收入基本是一定的，利潤的多少主要取決于成本控制的效果，這就使成本控制在工程項目管理中顯得尤為重要。國際工程項目的具體實施地點在國外，項目實施過程所涉及的領(lǐng)域相比國內(nèi)項目更廣泛，使得其成本控制工作，范圍更廣，難度更大。項目部管理層必須高度重視成本控制工作，在具體工作中應(yīng)做好以下兩方面的工作：
（1）以預(yù)算管理為主對成本進行控制
要做好成本控制工作，必須依靠預(yù)算這一控制手段。項目部應(yīng)當以各項成本預(yù)算為基礎(chǔ)，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到項目部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，使得成本控制目標轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標，成為各責任體的約束條件。在成本預(yù)算管理過程中，對偏離預(yù)算目標的情況進行及時分析，查找原因，對于確因客觀情況發(fā)生變化導致預(yù)算不實的，應(yīng)及時調(diào)整，對于因管理缺陷和人為等主觀原因?qū)е缕x預(yù)算的，應(yīng)及時糾正并予以整改，以使預(yù)算管理工作回到正常軌道。
（2）建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行考核制度，將控制與考核相結(jié)合
要使預(yù)算管理有效進行，必須建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行考核制度，否則，預(yù)算管理就會流于形式，失去控制力，最終成為一句空話。在預(yù)算管理中，預(yù)算考核是個承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過預(yù)算考核信息的反饋，可以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，以達到過程控制的目的，使預(yù)算管理落到實處。
6、做好出口退稅的管理工作
出口退稅收入是國際工程項目中的第二大收入來源，是因國家稅收政策而無償獲取的退稅款，是不附加任何成本只需按照國家相關(guān)稅收政策規(guī)定進行申報就能獲得的純收入。根據(jù)我國稅收相關(guān)政策規(guī)定，貨物報關(guān)出口后，出口企業(yè)應(yīng)按規(guī)定時限、程序和要求向主管出口退稅稅務(wù)機關(guān)申報出口退稅，逾期不申報或申報未通過的，出口貨物不但不予退稅，而且要視同內(nèi)銷征稅，從而會給企業(yè)造成雙重損失。所以，項目部在設(shè)備物資采購業(yè)務(wù)發(fā)生后，應(yīng)當根據(jù)其性質(zhì)和價值，查找相應(yīng)的退稅率，預(yù)測相應(yīng)的退稅金額，并按照出口退稅政策相關(guān)要求準備出口退稅申報資料及時向稅務(wù)機關(guān)申報出口退稅。項目部相關(guān)部門或人員應(yīng)對從采購發(fā)生至收到出口退稅款整個出口退稅過程進行跟蹤管理，防止出口退稅款應(yīng)退未退的情況發(fā)生，以致給項目部造成不必要的損失。
7、做好貨幣資金管理工作
承建國際工程項目所取得的貨幣都是外幣，而工程承包企業(yè)的最終目的是要將其賺取的利潤匯回國內(nèi)，并轉(zhuǎn)換成人民幣。所以，項目部必須一方面時刻關(guān)注外幣的匯率變動，另一方面還需關(guān)注外幣能否匯回國內(nèi)。這就需要做好以下兩項工作：
（1）項目所在國當?shù)貛诺墓芾?/p>
國際工程項目承包合同金額一般由兩部分構(gòu)成，一部分是當?shù)貛牛硪徊糠质敲涝蚱渌行鈪R。當?shù)貛乓话悴皇怯行鈪R且很難轉(zhuǎn)換成美元等其他有效外匯，所以不能直接匯回國內(nèi)，只能在當?shù)剡M行消化，因此，項目部必須把當?shù)貛抛鰹樨泿刨Y金管理的重點。由于項目所在國一般是設(shè)備物資極其缺乏的國家，在當?shù)匕l(fā)生的采購支出有限，當?shù)貛胖Ц兜闹С鲋饕枪べY、稅收及零星采購等，很難將當?shù)貛磐耆@給項目部消化當?shù)貛诺墓ぷ鲙硪欢ǖ碾y度。項目部應(yīng)將當?shù)貛胖Ц秲?yōu)先的理念貫穿到項目部的整個管理過程，各項支出能以當?shù)貛胖Ц兜?，要盡量使用當?shù)貛?，在進行各項決策時也應(yīng)偏向能以當?shù)貛胖Ц兜姆桨?，對于不能通過直接支出消化的當?shù)貛?，要盡可能通過調(diào)劑等其他辦法轉(zhuǎn)移出去。
（2）美元或其他有效外匯資金的管理
首先，項目部的美元或其他有效外匯帳戶必須設(shè)在無外匯資金匯出限制的國家，以免受到資金管制無法將利潤匯回國內(nèi)。其次，對于項目部的富余美元或其他有效外匯資金應(yīng)及早匯回國內(nèi)，歸還所欠融資款后及時轉(zhuǎn)換成人民幣，以免受人民幣持續(xù)升值的影響，使項目部匯率損失進一步擴大，吞噬項目利潤。
以上探討未能涵蓋國際工程項目財務(wù)管理中的全部內(nèi)容，只是針對其中比較重要的內(nèi)容進行簡單闡述，希望能給大家在國際工程項目財務(wù)管理中起到一點啟發(fā)作用。在實際國際工程項目財務(wù)管理中，應(yīng)結(jié)合不同工程項目的特點，參考本文及其他管理理念找出自身的財務(wù)管理重點，采用不同的財務(wù)管理辦法。
第4篇：項目工程財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：工程總承包項目;財務(wù)管理;分析
工程總承包不單單只是資金的投入使用，工程建設(shè)項目，涉及到項目的建設(shè)籌集資金、資金使用效率、成本費用控制、企業(yè)資金稅務(wù)分析等都離不開財務(wù)管理工作。如何把有限的資金發(fā)揮到工程建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)，做到既保證項目工程建設(shè)質(zhì)量、節(jié)省工程投入又能提高建設(shè)水平和速度，這是財務(wù)管理工作所要解決的新問題。
一.強化資金管理，確保資金供給
任何一個工程總簽約項目無論規(guī)模大小，都需要資金作為擔保，其資金包括工程預(yù)付款，自有資金或借貸資金的主要來源。
1、工程預(yù)付款：工程總承包項目，預(yù)付款管理包括業(yè)主向承包商支付和承包商向分承包商支付兩個方面。保證預(yù)付款足額和及時到位，是總承包企業(yè)保證工程總承包項目順利開工的資金基礎(chǔ)。具體實施中首先應(yīng)通過合同談判（無論是總包還是分包）敲定預(yù)付款額及付款條件。在收取預(yù)付款方面，財務(wù)人員應(yīng)協(xié)助項目經(jīng)理及時開具預(yù)付款保函，完善手續(xù)，催收預(yù)付款。在支付預(yù)付款方面，財務(wù)人員應(yīng)協(xié)助項目經(jīng)理及時獲取預(yù)付款保函，在完成內(nèi)部付款審批手續(xù)后盡快支付預(yù)付款，從而保證項目建安施工前期費用和設(shè)備、物資采購的資金需求，減少企業(yè)融資成本和自有資金的使用數(shù)量。
2、自有資金和或借入資金：自有資金是企業(yè)為進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所經(jīng)常持有，可以自行支配使用并毋須償還的那部分資金;借入資金是指企業(yè)在金融市場上通過負債方式，從資金提供者那里依法籌集、依約使用并按期償還所取得的資金，又稱作債務(wù)資金。由于工程總承包項目實施風險因素較多，資金需求量較大。所以，在使用自有資金或借入資金時，財務(wù)人員應(yīng)協(xié)助項目經(jīng)理認真分析使用這類資金項目的潛在風險因素，能否安全回收，回收時限，是否影響其他方面生產(chǎn)經(jīng)營活動等。嚴格執(zhí)行審批手續(xù)，確保自有資金或借入資金安全使用并及時回收。
二.監(jiān)督資金使用過程，提高資金使用效率
總承包企業(yè)財務(wù)要全過程監(jiān)督資金使用情況，降低資金使用成本，應(yīng)做到以下二方面：
1、按照制度辦事，嚴把資金使用關(guān)依據(jù)項目資金使用綜合計劃，對資金資金集中管理，按照審批程序，嚴格控制的事前，資本支出，確保資金的有序流動。總承包工程，采購和建設(shè)成本，一般的項目資金總額的約80%、90%，為了全面監(jiān)控資金余額，每月，每季，每年編制相關(guān)的滾動預(yù)算計劃，現(xiàn)金流量，以確保正常運作，對項目的成功運行提供安全保障，確保貨幣資金安全使用。
2、加強擔保和保證金管理：總承包企業(yè)應(yīng)充分利用資產(chǎn)規(guī)模和較高的還本付息保障優(yōu)勢，最大限度的使用和開具銀行授信額度內(nèi)的保函，提高資金使用效率，主要有以下措施：減少擔保費，根據(jù)時間的長短，保證金存款的存款方式，增加利息收入，降低成本。預(yù)付款保函的金額，作為提前分期付款逐漸減少，根據(jù)實際情況，改變擔保合同，逐步減少擔保費。保證期滿后，應(yīng)當及時收回原信和及時的退款保證擔保的銀行存款，解凍。另外，如果項目業(yè)主要求總承包企業(yè)以保證金的形式作擔保，例如投標保證金，保證金到期必須及時收回，規(guī)避資金風險，提高資金周轉(zhuǎn)率。
三.以經(jīng)濟效益為中心，加強項目成本控制
在成本控制方面，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.加強采購成本控制
總承包項目采購是是實現(xiàn)項目設(shè)計意圖，順利實施項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，設(shè)備購置費占整個項目總承包合同額的40%―60%，因此，要做好項目的采購工作，節(jié)約成本，提高效率的工程合同是至關(guān)重要的。項目采購工作，以確保工程質(zhì)量，數(shù)量，時間要求，具體過程為：包括制定采購計劃，報名（討論）方法，以確定供應(yīng)商，簽訂購買合同，催交，檢驗，運輸，現(xiàn)場管理等。特別是供應(yīng)的選擇和確定，一定要進行招（議）標或競價型談判，嚴格控制獨家供應(yīng)商，提供了一個公平競爭，獲得了采購效率。
2.加強施工成本成本控制，調(diào)試費用控制
施工管理總承包項目管理的重要組成部分。它不僅是施工現(xiàn)場后開始的工作內(nèi)容，但是從一開始的項目，應(yīng)開始研究和規(guī)劃問題，認真編制施工組織設(shè)計和詳細進度計劃。項目開工后，一定要認真組織，嚴格實施，特別是要嚴格控制施工過程中的各種變更，采用“贏得值”方法，考核項目進度計劃和控制成本費用預(yù)算。在完成現(xiàn)場施工任務(wù)后，要及時辦理中間結(jié)算和交接手續(xù)。調(diào)試是檢驗工程總承包項目建設(shè)成果最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，開車調(diào)試前一定要對參加調(diào)試人員進行認真培訓，爭取一次調(diào)試成功，避免調(diào)試費用增加。
四.重視工程財務(wù)稅務(wù)籌劃
1.重視各種合同中有關(guān)納稅的條款
對于1個合同如何簽訂，決定著稅務(wù)方案的確定，因此，在合同的簽訂階段，就要考慮稅務(wù)方案，在簽訂合同前，通過預(yù)測把稅務(wù)問題考慮進去。重視合同中的有關(guān)稅務(wù)的條款，要從合同的簽訂過程開始，到工程結(jié)束為止。
2.營業(yè)稅納稅籌劃
營業(yè)稅是工程總承包所涉及的主要稅種，主要是涉及建筑安裝工程的計稅營業(yè)額確認問題，特別要注意總包工程中涉及設(shè)備價值的問題，在2009年1月1日以后依據(jù)新的營業(yè)稅法，其實施細則里第十六條規(guī)定：除本細則第七條規(guī)定外，納稅人提供建筑業(yè)勞務(wù)（不含裝飾勞務(wù)）的，其營業(yè)額應(yīng)當包括工程所用原材料、設(shè)備及其他物資和動力價款在內(nèi)，但不包括建設(shè)方提供的設(shè)備價款。
3.印花稅方面
根據(jù)國家有關(guān)印花稅的規(guī)定，關(guān)于印花稅的繳納我們可以選擇注冊地或施工地繳納，主要取決于工程前期與屬地稅務(wù)機關(guān)的溝通。
4.其他方面
積極把握和申請工程總承包有利的稅務(wù)優(yōu)惠政策，比如營業(yè)稅中河道管理費是地方性稅收，我們將根據(jù)營業(yè)稅繳納情況向?qū)俚囟悇?wù)機關(guān)申請減免或是按當?shù)囟惵蕡?zhí)行;價格調(diào)控基金收入也可以根據(jù)單位性質(zhì)進行減免（中央級企業(yè)可以申請減免，經(jīng)了解山西省該政策已取消）;城建稅由7%到1%的選擇需要根據(jù)項目所在地情況合理爭取。
五.結(jié)束語
綜上所述，在工程總承包項目實施過程中，項目財務(wù)管理貫穿于工程總承包項目管理的全過程。強化財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。搞好財務(wù)項目計劃、預(yù)算管理、財務(wù)分析、財務(wù)核算以及稅費分析工作，為項目工程負責人提供有價值、可行性的財務(wù)報表，做好工程總承包項目建設(shè)。
參考文獻：
[1]崔明藝.淺析設(shè)計企業(yè)總承包項目的成本控制[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2011，（7）.
第5篇：項目工程財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；基建工程；財務(wù)管理
醫(yī)院基建工程具有投入多、工期長、環(huán)節(jié)多等多個顯著特點，財務(wù)部門如何使用和管理好基建工程資金，確保工程質(zhì)量并合理控制成本，這就需要發(fā)揮財務(wù)控制和監(jiān)督管理作用，使資金使用效率得到充分體現(xiàn)，以促進醫(yī)院發(fā)展。
一、醫(yī)院基建工程項目財務(wù)管理中存在的問題
（一）財務(wù)管理工作不到位
醫(yī)院管理者忽視財務(wù)管理工作，使得基建工程建設(shè)中財務(wù)人員的會計職能未能得到發(fā)揮。上級管理部門過于重視工程招標，對基建工程的造價和預(yù)算工作持不關(guān)注、不重視的態(tài)度，并從真正意義上比較投標單位。財務(wù)管理人員未能嚴格履行份內(nèi)職責，在基建工程建設(shè)中對資金支付的管理和監(jiān)督力度不足。就現(xiàn)階段情況來看，財務(wù)人員僅落實了財務(wù)核算工作，并未參與到項目前期工作中，因此基建工程建設(shè)管理無法優(yōu)化配置資源，財務(wù)人員未能起到良好的監(jiān)督作用。另外，部分醫(yī)院財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不足，對專業(yè)知識和基礎(chǔ)技能的掌握不到位，且很少了解基建工程業(yè)務(wù)內(nèi)容，無法準確地核算出基建工程花費，嚴重影響著成本核算工作效率。
（二）預(yù)決算執(zhí)行力度不足
在醫(yī)院基建工程中，大部分財務(wù)管理人員并未參與核算工程的預(yù)決算，僅依靠委托第三方、咨詢造價公司等方式核算工程預(yù)決算，這樣也會給核算工作留有舞弊的機會，依據(jù)慣例，委托方或咨詢公司的勞動所得是按照決算之后的一定比例進行計算，所以委托方或咨詢公司一般會以公平、公正的工作態(tài)度作出工程核算，但若承包商用利益誘惑委托方或咨詢公司，則很有可能出現(xiàn)不真實、不準確核算問題，增加基建工程成本。
（三）監(jiān)督意識淡薄
對基建工程而言，部分醫(yī)院不僅忽視財務(wù)管理，還未形成完整可靠的財務(wù)管理制度，財務(wù)人員對基建工程建設(shè)過程很少參與，對工程認識不足，難以開展財務(wù)監(jiān)督工作。財務(wù)人員工作過程中完全依靠上級指示開展財務(wù)撥款、記賬入賬等工作，并未核實具體費用，財務(wù)管理的基本職能未能得到根本體現(xiàn)。另外，一些醫(yī)院未設(shè)立內(nèi)審機構(gòu)，難以對基建工程建設(shè)過程進行有效監(jiān)督和管理，資源不能得到優(yōu)化配置，內(nèi)部管理缺陷和問題不能得到及時有效的處理與解決，導致基建工程資金超標，影響醫(yī)院成本控制。
二、針對醫(yī)院基建工程項目財務(wù)管理問題的對策
（一）完善財務(wù)管理制度
對于財務(wù)管理工作，醫(yī)院領(lǐng)導應(yīng)引起重視，建立基建工程專屬管理機構(gòu)，安排會計人員做好財務(wù)管理，并建立崗位責任制度，對個人工作職責進行劃分，并形成一套完整、分明的獎懲制度，實現(xiàn)財務(wù)管理人員的崗位分離，便于相互監(jiān)督。要想保障醫(yī)院基建工程順利開展，就應(yīng)完善財務(wù)規(guī)章制度對其進行規(guī)范化管理。各個醫(yī)院應(yīng)以自身實際發(fā)展水平為依據(jù)，與相關(guān)法規(guī)、政策相結(jié)合，建立一套與自身管理水平相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，并對成文進行修訂，使基建工程相關(guān)部門在財務(wù)管理制度的要求下開展工作，對基建工程建設(shè)工期、質(zhì)量起到督促作用。
（二）加強核算管理工作力度
要想保障基建工程建設(shè)效率，醫(yī)院應(yīng)進一步調(diào)整其核算工作，通過財務(wù)會計軟件實現(xiàn)基建工程的管理，以《醫(yī)院會計制度》、《醫(yī)院財務(wù)制度》等制度要求為依據(jù)，對工程中的各個分項進行管理。按照經(jīng)過審核確認沒有錯誤和紕漏的原始憑證，對記賬憑證進行及時編制，并在每月月底與總賬進行核對。明確劃分會計科目，將發(fā)生的各項業(yè)務(wù)在賬戶中作出明確反映，對成本費用進行細化，有效控制基建工程成本。在基建工程建設(shè)中，每一筆支出都應(yīng)嚴格執(zhí)行審批制度，并由管理層進行層層審計，先遞交申請書，再由監(jiān)理工程師核實確認，然后申報和審批，最后交由財務(wù)審核簽字。對于審批工作，應(yīng)充分尊重各級領(lǐng)導的建議和意見，依據(jù)審批程序支付款項。
（三）完善內(nèi)部控制體系
在基建工程財務(wù)管理中，建立并完善授權(quán)審批制度、崗位責任制度是是非常有必要的，使部門職責更加明確，保證不相容的工程崗位相互制約、相互分離，不能由同一人或同一部門負責工程全過程。工程項目可行性研究、概算編制、支付價款、竣工結(jié)算等職務(wù)和崗位進行分離，并建立內(nèi)部監(jiān)督管理體系。對醫(yī)院基建工程而言，內(nèi)審機構(gòu)對其進展情況的監(jiān)督非常重要，一些醫(yī)院內(nèi)審部門執(zhí)行力度不足，在一定程度上缺乏約束性和權(quán)威性，嚴重影響內(nèi)審工作效率，進而對基建工程的順利建設(shè)產(chǎn)生直接影響。醫(yī)院內(nèi)審工作隨醫(yī)院體制變革而發(fā)生轉(zhuǎn)變，由以往的差錯防弊轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型審計，貫穿于醫(yī)院的生產(chǎn)經(jīng)營以及管理整個過程。通過內(nèi)審工作不僅能夠準確制定各部門的規(guī)章管理制度，還可以確定計劃進展情況。利用內(nèi)審對各部門工作中的薄弱環(huán)節(jié)進行揭示，并提供相應(yīng)解決辦法，可促進醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展。內(nèi)審工作應(yīng)充分發(fā)揮評價作用和詢問作用，跟蹤管理基建工程的所有環(huán)節(jié)，并結(jié)合前期預(yù)算進行對比分析，從而將差異揭示出來，找出差異產(chǎn)生的因素，并提出相應(yīng)改進措施，使醫(yī)院資金安全得到保障。結(jié)語對醫(yī)院基建工程財務(wù)進行管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，同時也是醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)保障，針對醫(yī)院基建工程項目財務(wù)管理中存在財務(wù)管理工作不到位、預(yù)決算執(zhí)行力度不足、監(jiān)督意識淡薄等問題，可從完善財務(wù)管理制度、加強核算管理工作力度、完善內(nèi)部控制體系等方面出發(fā)，提升基建工程財務(wù)管理水平，為醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
作者:李淼 單位:南陽醫(yī)專一附院
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第6篇：項目工程財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制
一、加強工程項目財務(wù)控制的必要性
財務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對企業(yè)財務(wù)活動進行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營者的控制，又包含經(jīng)營者之間不同層次的控制；財務(wù)控制的是對企業(yè)各個層次上的財務(wù)活動進行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。
管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制工作，從嚴治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務(wù)賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴重。對此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)報告的管理方式。
財務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標，而這一目標的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責任、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營方式，實現(xiàn)經(jīng)營目標；二是保護企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務(wù)活動的合法性?？梢?，財務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責任和義務(wù)。
二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問題及原因
1.責、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃的束縛，施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責、權(quán)、利失衡，責、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負盈不負虧。
2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負面效應(yīng)，這是施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。
3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。
4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。
三、加強對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議
1.進一步加強對授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這里指在項目實施之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準所進行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來明確授權(quán)事項，授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。
授權(quán)控制按實施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對工程項目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟合理的施工方案；有權(quán)直接向項目業(yè)主進行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標的工程項目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國家法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產(chǎn)性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權(quán)項目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。
總之，授權(quán)控制應(yīng)實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。
2.進一步加強對預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有都實踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預(yù)算管理是工程項目施工以預(yù)算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標和為實現(xiàn)這一目標而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細化的財務(wù)控制目標。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責、權(quán)、利關(guān)系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預(yù)算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責任區(qū)域和責任成本以及相應(yīng)的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強化工程預(yù)算的財務(wù)控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實與否來自信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項盈后虧的關(guān)鍵所在。
3.進一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機構(gòu)。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項目部）之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。
4.改進項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。
5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進行理智的權(quán)衡，引導他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。
財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對應(yīng)的原則，只有實現(xiàn)這種對應(yīng)，才會形成一種動態(tài)的內(nèi)部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。
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第7篇：項目工程財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：工程項目；財務(wù)管理；成本
一、工程項目財務(wù)管理的特點
1）工程項目周期性特點決定了項目財務(wù)管理的特點。項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合，無論項目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項目提供基本框架。工程項目生命周期財務(wù)管理就是從工程項目生命周期角度出發(fā)去考慮項目財務(wù)管理問題，進行項目成本控制和資金管理，實現(xiàn)工程項目生命周期總成本的最小化和收益最大化。
2）項目財務(wù)管理的對象是工程項目。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目財務(wù)管理的對象是工程項目，它既可以是多個項目的集合，也可以是一個單位工程。工程項目財務(wù)管理主要是資金管理和成本費用管理，工程項目效益直接表現(xiàn)在成本費用結(jié)余和超支，成本費用是否受控直接影響工程項目資金周轉(zhuǎn)。雖然財務(wù)管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，只能因項目而宜。
3）項目財務(wù)管理的工作隨項目周期的結(jié)束而結(jié)束。工程項目具有周期性特點，并且這個周期不具有可重復性，一個工程項目從前期準備、施工設(shè)計、施工建造到完工決算，循序漸進沒有重復，這要求項目財務(wù)管理工作要同步進行，不能反復。特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于管理，代價是巨大的。這也是項目財務(wù)管理區(qū)別于其他企業(yè)財務(wù)管理的重要特征。
4）項目財務(wù)管理在控制上應(yīng)該具有超前意識。為保證工程項目效益的實現(xiàn)，項目財務(wù)管理在項目效益預(yù)測分析的基礎(chǔ)上進行動態(tài)管理，及時反映工程項目資金和成本費用情況。
5）項目財務(wù)管理時間跨度具有不確定性。工程項目時間跨度有長有短，從幾個月到幾年都有。甚至項目完工后，因業(yè)主方面原因被拖延是司空見慣的。一些業(yè)主出于各種目的，以各種借口拖延工程竣工結(jié)算，造成工程項目完工結(jié)算尾款不能及時入賬。
二、當前項目財務(wù)管理存在的問題
1）工程項目對項目財務(wù)管理重視不夠。工程項目在實際運作過程中，更重視安全管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)進度管理，而輕視項目財務(wù)管理。同時，對安全、質(zhì)量和生產(chǎn)的過度重視，無疑會加大項目成本和資金的消耗，使項目的經(jīng)濟效益降低。
2）重成本核算，輕財務(wù)管理。隨著企業(yè)財務(wù)管理體系的日益完善，許多施工企業(yè)已經(jīng)開始從單純注重成本核算，開始關(guān)注工程項目施工經(jīng)營過程中項目財務(wù)管理。同時，在某些工程施工企業(yè)，財務(wù)部門在項目管理中處于劣勢地位，對項目最重要的資金管理和成本管理的信息掌握不夠，無法真正介入項目管理，以至于不能真正發(fā)揮財務(wù)管理的作用。
3）項目經(jīng)濟責任制預(yù)算對項目財務(wù)管理支撐不夠。一些工程企業(yè)沒有建立強有力的執(zhí)行機構(gòu)和良好的內(nèi)部分工職責，如制定項目經(jīng)濟責任制預(yù)算的職能不在財務(wù)部門，而項目財務(wù)管理的重要職能就是成本管理；責任制預(yù)算編制不科學，缺乏充分的編制依據(jù)；責任制成本指標過于粗略，過程控制松散；成本分析不及時，往往重事后輕事前；責任制預(yù)算不隨實際情況變化，一層不變；責任制成本不作為項目完工考核的依據(jù)。
4）項目缺少專職會計人員，或會計委派制不徹底，限制了財務(wù)人員監(jiān)督職能的發(fā)揮。目前，還有一些企業(yè)存在項目集中核算，會計人員集中在一起，對項目進行分戶核算，這種模式的好處在于使會計服務(wù)和監(jiān)督管理融為一體。但也存在不能及時了解項目生產(chǎn)運營情況，信息掌握不夠，不能真正對項目進行財務(wù)管理。另外，很多單位在嘗試推行項目會計委派制，但相關(guān)配套制度建立未跟上，如對委派人員的管理機構(gòu)不明確，隸屬關(guān)系不清楚；委派人員的身份沒有明確、科學的定位，人事公司管，待遇項目發(fā)，限制了財務(wù)人員監(jiān)督職能的充分發(fā)揮。
5）項目經(jīng)理或項目責任人的利益與項目盈虧不對稱。目前施工企業(yè)經(jīng)營模式普遍都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責任考核制，但不論是哪種形式，項目經(jīng)理或項目責任人的利益與項目盈虧不對稱是存在的主要問題。工程項目的盈虧很大程度上取決于項目經(jīng)理個人的素質(zhì)，再加上考核不力，而最終結(jié)果是包盈不包虧。
6）項目設(shè)計階段沒有對項目成本進行很好地籌劃。一般情況下，工程項目成本控制只考慮工程項目的建設(shè)成本，而不考慮（或忽略了）工程項目設(shè)計環(huán)節(jié)。韓倩倩（2006）認為盡管項目設(shè)計成本只占項目總成本的5%，卻決定了產(chǎn)品成本的60%～70%，也有研究認為，這一數(shù)字應(yīng)為80%。據(jù)筆者所在單位，設(shè)計料單（技術(shù)指標）的出具也就確定了公司80%的材料成本，即從材料的規(guī)格和量上確定了項目材料成本?？梢?，降低項目成本的最好時機不是建造過程，而應(yīng)該是產(chǎn)品的設(shè)計階段，因而應(yīng)大力加強項目設(shè)計階段的成本控制。
三、對策及建議
1）從企業(yè)管理的機制上加強項目財務(wù)管理，完全實行效益考核。加強工程項目的財務(wù)管理必須從企業(yè)管理的機制上抓起，完善項目管理機制，將項目財務(wù)管理與安全管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理放在同一個水平線上。并加強項目經(jīng)濟效益的考核，將責任效益與其效益獎金完全掛鉤。
2）完善項目會計委派制是加強項目財務(wù)管理工作的前提。要完善會計委派制，首先是要規(guī)范會計委派制的實施和委派方式。應(yīng)根據(jù)企業(yè)對項目組實施會計監(jiān)管的不同要求，以及被委派項目的具體組織類型和業(yè)務(wù)規(guī)模，選擇不同的委派形式。如對新開工程或較大項目宜采用“直接管理”形式，委派對象為項目的財會負責人，主管會計等：對一些小項目或比較分散的項目或收尾項目可采用成立核算中心集中核算。
第二是要建立健全對委派會計的監(jiān)督機制。必須對委派會計的工作進行考核和監(jiān)督，實行項目財務(wù)主管輪崗交換等；同時也要監(jiān)督被服務(wù)單位，看其是否接受派駐會計監(jiān)督與管理，是否在派駐會計視野之外隱匿、轉(zhuǎn)移資金、私設(shè)小金庫等。
3）將財務(wù)管理延伸至項目的全周期，尤其是項目設(shè)計階段。將財務(wù)管理延伸至項目的全過程，要充分關(guān)注工程設(shè)計與工程評價、工程施工相結(jié)合，降低項目的整體成本。如上所述，設(shè)計階段已經(jīng)確定整個項目的80%左右的成本，在設(shè)計階段設(shè)計人員要做到“帶價設(shè)計”，要獲得價格，就需要相關(guān)單位提供，設(shè)計人員不了解可替代材料之間的價格差異，是典型的經(jīng)濟與技術(shù)脫節(jié)的環(huán)節(jié)。由于不帶“價”設(shè)計，設(shè)計方案完成后，卻未能實時量化為材料費用數(shù)據(jù)，預(yù)算執(zhí)行情況無法比對。
4）措施到位，嚴格執(zhí)行責任成本預(yù)算。責任成本管理是一項系統(tǒng)工程，它貫穿于項目存續(xù)的整個期間。項目經(jīng)理是整個項目的負責人，因此必須使項目經(jīng)理成為責任成本管理的第一責任人。同時建立強有力的執(zhí)行機構(gòu)和良好的內(nèi)部分工職責，職能部門相互協(xié)作，將對責任成本指標進行層層分解，車間、班組、個人層層承包，形成人人講效益、人人控成本的良好態(tài)勢。并且，要定期檢查項目責任責任制執(zhí)行情況。項目施工過程中公司應(yīng)定期組織相關(guān)部門對項目責任制執(zhí)行情況進行檢查和分析，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進措施，督促項目組及時進行整改。
參考文獻：
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第8篇：項目工程財務(wù)管理范文
【關(guān)鍵詞】：建設(shè)工程項目、建設(shè)單位、項目籌建、財務(wù)管理
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
建設(shè)工程項目(construction project)，指在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干個單項工程組成的、經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算、行政上實行統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。比如：一個工廠、一個學校。
項目建議書(project proposal)，也稱立項申請、是國家選擇建設(shè)項目的依據(jù)，項目建議書獲批準、即為立項，標志著建設(shè)項目可以得以繼續(xù)進行、開展對外工作。
建設(shè)單位(construction unit)，作為建設(shè)項目管理的主體、通常也是建設(shè)工程項目的投資主體或投資人，做為建設(shè)項目的投資方，要充分發(fā)揮、利用、分析周期中可控和不可控因素，重視財務(wù)管理在項目籌建過程中的重要作用，以避免或減少在全過程中的資金損失，最大限度的提高資金在建設(shè)項目中的使用效率，輔助項目又好又快、高效順利開展。
一、財務(wù)管理中的基本理論
1、財務(wù)管理(finance management)，是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，著眼從資金角度進行的管理，追求的不是帳面利潤最大化、而是企業(yè)價值最大化。
2、財務(wù)管理體制。有人認為“企業(yè)財務(wù)管理體制，就是指企業(yè)為了其組織財務(wù)活動、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系的需要而建立起的管理組織、管理法規(guī)、管理方式的總和”，有人認為“財務(wù)管理體制，就是在特定經(jīng)濟環(huán)境下、為界定企業(yè)各方面財務(wù)管理的權(quán)責利關(guān)系、規(guī)范各財務(wù)主體的財務(wù)行為而確定的制度和方法的總稱”。其實、財務(wù)管理體制，就是指劃分企業(yè)財務(wù)管理方面的權(quán)責利關(guān)系的一種制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。
3、財務(wù)管理內(nèi)容
現(xiàn)如今人們評價企業(yè)的經(jīng)營好壞越來越多地從企業(yè)資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，只盯賬面利潤，但高額的帳面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。比如：大量逾期應(yīng)收帳款的存在，一方面導致成為壞帳的風險，一方面又使企業(yè)帳面利潤可觀、但并無資金可用，投資人期末分不到紅利，債權(quán)人到期收不回本息。追求眼前利潤則易于產(chǎn)生短期行為，使企業(yè)戰(zhàn)略決策缺乏前瞻性，盲目生產(chǎn)、盲目投資，造成產(chǎn)品積壓，雖帳上表現(xiàn)為可觀的流動資產(chǎn)，但投資得不到回收，影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
二、項目籌建過程中財務(wù)管理
1、財務(wù)規(guī)劃，是制定運營和財務(wù)計劃、幫助籌建項目設(shè)立指導方針、將籌建項目的關(guān)鍵目標合理化、并兼顧到資本投資上，將目標轉(zhuǎn)化為有形財務(wù)指標、投資決策和財務(wù)報表，并將財務(wù)目標和財務(wù)指標聯(lián)系在一起，使整個項目圍繞這些目標和指標進行運營的一個行動指向。
2、費用成本。財務(wù)費用是為籌建項目籌集資金而發(fā)生的各種費用的總合，包括利息支出、匯兌凈損失、金融機構(gòu)手續(xù)費、以及為籌資發(fā)生的其他費用支出。費用成本，按自己的流線，“先預(yù)測、再決策、再核算、再分析”循環(huán)進行。預(yù)測，依據(jù)成本與各種技術(shù)經(jīng)濟因素的依存關(guān)系，結(jié)合項目發(fā)展前景及采取的各種措施，通過對影響成本變動的相關(guān)因素進行的分析測算，采用科學方法對未來成本水平及其變化趨勢進行的科學估計。決策，為了實現(xiàn)目標成本，在取得大量信息資料的基礎(chǔ)上，借助相應(yīng)手段、方法，進行的計算和判斷，比較各種可行方案的不同成本，從中選出一個技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理的最優(yōu)方案。
3、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)控制密切相關(guān)聯(lián)。預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段，相互間組成籌建項目財務(wù)管理的循環(huán)。
三、建設(shè)工程項目籌建過程中財務(wù)管理的重要作用
現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理是一項涉及面廣、綜合性和制約性都強的系統(tǒng)工程，它通過價值形態(tài)對資金運動進行決策、計劃、控制和綜合管理，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。類推到建設(shè)項目，建設(shè)工程項目的“投資體量大、周期長”，在建設(shè)項目投資分類中，只固定資產(chǎn)投資方面就粗分為“設(shè)備工器具購置費、建安工程直接費、間接費、計劃利潤、稅金、土地使用費、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅、基本預(yù)備費、漲價預(yù)備費、建設(shè)期利息”等一系列多支線，占用資金體量大、種類瑣碎繁雜的單項支銷，在大體量總資金不能一下全部到位的情況下，如何在項目籌建過程中合理使用分配、運用好有限資金、如何用占用時間短、占用資金體量小的單項，覆蓋占用時間長、占用資金體量大的單項，提高資金使用率、增加資金流動性，財務(wù)管理在其過程中起著舉足輕重的作用。
1、建設(shè)工程項目籌建過程中財務(wù)管理現(xiàn)狀
項目籌建過程中部分項目管理者在財務(wù)管理方面，“重實物使用價值管理、輕價值綜合管理，重生產(chǎn)成本管理、輕資金成本控制，重當期收益、輕風險控制，重事后分析、輕事前預(yù)防”，造成了項目財務(wù)管理無章、無序，給財務(wù)管理工作埋下隱患。
(1)事前預(yù)算不力，事后分析不全。很多管理者事前沒有充分采集數(shù)據(jù)進行認真分析或編制預(yù)算，在事中執(zhí)行過程中也沒有對預(yù)算完成情況進行嚴格校核，事后評價和分析不到位，項目籌建過程中常面臨的重要問題。
(2)缺乏風險管理意識，內(nèi)控體系不完善。部分項目財務(wù)運行不夠規(guī)范，權(quán)責不到位，內(nèi)部控制制度、基本財務(wù)管理制度不健全，項目缺乏風險管控機制。
(3)費用管理不規(guī)范，資產(chǎn)管理散亂。在費用開支上，部分籌建項目管理不嚴，未建立或未實行系統(tǒng)的“一支筆”審批制。在資產(chǎn)管理上，沒有定期對資產(chǎn)進行盤點，資產(chǎn)實物與登記簿不能相符，實物管理和賬務(wù)管理存在漏洞。
(4)成本核算粗放，成本控制不嚴?；I建項目成本核算粗放，將各種產(chǎn)品成本籠統(tǒng)匯總核算，不利于加強成本控制；只注重生產(chǎn)過程中的成本控制，事前、事中成本控制能力低，給項目造成了不必要浪費。
日常管理中、應(yīng)著重避免此類問題的出現(xiàn)及次數(shù)、加強財務(wù)管理，只有這樣才能增強籌建項目資金充足性、增強項目財務(wù)的整體性，提高抵抗市場風險能力、保持盈利。
2、建設(shè)工程項目籌建過程中財務(wù)管理的提效方法
(1)建立財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)?；I建項目財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)，作為一種低成本診斷工具，可提前預(yù)警財務(wù)風險征兆，當可能造成危害的財務(wù)狀況關(guān)鍵因素出現(xiàn)時，財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)會顯示出警告，提醒管理層早作準備、采取對策、以減少財務(wù)損失，控制財務(wù)風險進一步擴大。適時對財務(wù)風險指標進行分析，適時調(diào)整項目進展策略，合理處置不良資產(chǎn)、控制存貸結(jié)構(gòu)，控制資金投放占比，減少資金占用，適時加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，加速變現(xiàn)能力，提高資金使用率，減少、杜絕壞賬損失。
(2)建立財務(wù)風險意識。關(guān)注國家宏觀數(shù)據(jù)信息，產(chǎn)業(yè)政策、投資金融政策、財稅政策變化，管理層應(yīng)對投資項目、經(jīng)營項目、籌借資金、經(jīng)營成本等方面可能產(chǎn)生的負面效應(yīng)、進行提早預(yù)測，以便及時采取措施。管理層應(yīng)關(guān)注市場供需關(guān)系的變化，防止成本費用和資金需求增加使財務(wù)成本上升和資金鏈中斷而出現(xiàn)經(jīng)營虧損或資不抵債的財務(wù)危機。并根據(jù)政策因素變化及時調(diào)整項目策略和投資方向，避免財務(wù)步入財務(wù)危機，提高整體抵抗風險能力。
(3)建立內(nèi)控機制。建立內(nèi)部控制制度和會計控制制度，對貨幣進行資金控制、采購與付款控制，實施內(nèi)部牽制制度，對不相容的崗位實行相互分離、相互制約，建立回避制，嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金，嚴禁收入不入賬，嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章，不由同一部門或個人辦理采購與付款全過程，規(guī)范制度、確保財務(wù)管理有序可持續(xù)發(fā)展。
財務(wù)風險存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的工作失誤都可能會給全過程帶來財務(wù)風險，致使籌建項目不能如期完成。管理者必須將風險防范貫穿于財務(wù)管理工作的始終，及時了解財務(wù)運行真實情況，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，規(guī)避風險，完成財務(wù)支持項目的使命，確?；I建項目在有限條件內(nèi)、依照預(yù)期設(shè)想如期順利完成。
參考文獻：
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第9篇：項目工程財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：縣級供電企業(yè) 工程項目管控 財務(wù)創(chuàng)新
供電企業(yè)是關(guān)系到國計民生的支撐性企業(yè)，供電企業(yè)加大對電網(wǎng)建設(shè)的投入，而國家對電網(wǎng)投入的支持力度也在加大。今年以來，和電力企業(yè)相關(guān)的工程項目不斷增加，所涉及到的投標施工、驗收、結(jié)算以及和財務(wù)相關(guān)的全過程，都涉及到投資金融等多個環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在資金需求量大等特點。正是由于縣級供電企業(yè)工程項目繁多，建設(shè)周期長，所需資金量大，因此引起在項目工程中的財務(wù)成本控制以及財務(wù)決算編制等方面會出現(xiàn)進展緩慢的現(xiàn)象，因而導致會計信息失真。而隨著外部監(jiān)管力量的加強，縣級供電企業(yè)內(nèi)部體制的不斷完善，不同部門對于電力企業(yè)項目財務(wù)管理的考核也日益增強，工程項目財務(wù)管理成為縣級供電企業(yè)管理的一個難點和重點。因此，本文就縣級供電企業(yè)的財務(wù)管理提出了相關(guān)的看法和建議。
一、縣級供電企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的問題分析
（一）縣級供電企業(yè)電力工程合同對于設(shè)計和施工方的約束不夠
設(shè)計現(xiàn)場勘測工作，不細致導致了在設(shè)計過程中出現(xiàn)變化較多的預(yù)算，影響其精度，而在電力企業(yè)按照原有的預(yù)算進行材料購置的過程中，可能會出現(xiàn)難以使用而物資積壓浪費的現(xiàn)象。施工方有時會故意高估工程成本，從而導致工程量的計算失實，并且也會出現(xiàn)擅自提高工程造價等現(xiàn)象。施工單位，在工程竣工結(jié)算提交時，出現(xiàn)工程緩慢的情況也可能導致電力企業(yè)難以完成完整的工程結(jié)算編制，而縣級供電企業(yè)在合同編制內(nèi)容上對施工單位這些方面的約束不夠，往往最終自己承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責任損失。
（二）電力工程項目前期管理工作不到位，缺乏有效協(xié)調(diào)溝通
在電力工程項目的管理方面，縣級供電企業(yè)沒有建立有效運轉(zhuǎn)的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程，內(nèi)部管理制度缺乏有效的獎懲管理辦法。部門之間的協(xié)調(diào)溝通不暢，缺乏有效性財務(wù)審計，對于項目實施的過程監(jiān)管不到位，財務(wù)和工程相關(guān)部門反映的數(shù)據(jù)，往往出現(xiàn)不吻合的情況，難以及時準確地反映工程成本狀況。在對項目進行立項預(yù)算和造價的過程中，沒有充分考慮到后期可能出現(xiàn)的分析和調(diào)整，只關(guān)心項目的實施，而不注重效益管理，對工程結(jié)算的過程控制力度不大，因此導致與實際情況偏差較多，出現(xiàn)投資成本超支和結(jié)算滯后等現(xiàn)象。
（三）工程項目的成本控制力度不夠
財務(wù)人員沒有及時介入工程的前期并跟蹤管理，沒有能了解工程進度的變化情況，從而不利于工程成本的控制。財務(wù)人員在進行竣工驗收的環(huán)節(jié)，往往出現(xiàn)只重視大量日常核算業(yè)務(wù)，而忽略了對于項目財務(wù)的基本管理，從而不能參與核實工程實物量，導致工程成本失實。此外，由于工程監(jiān)管的力度不夠，從而間接導致了工程各項項目成本的增加。
（四）工程項目決算的編制工作滯后
當前很多縣級供電企業(yè)在進行施工工程竣工后，出現(xiàn)結(jié)算滯后或不結(jié)算的情況，往往出現(xiàn)重施工，輕結(jié)算的情況，從而難以反映固定資產(chǎn)的折舊率導致會計信息失實，從而限制了縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)操作。
二、加強縣級供電企業(yè)工程財務(wù)管理的創(chuàng)新策略
（一）完善電力工程項目建設(shè)的管理體制
基于當今財務(wù)管理理論框架，管理體制成為了財務(wù)控制成本的先決條件。就工程項目本身而言，建立全方位的管理體制是進行財務(wù)管控的前提和目標，通過推行相關(guān)的法人責任制、工程監(jiān)理制以及合同管理制，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)的制度，避免投資的無謂浪費，從而確保投資效果。第一，完善工程項目的法人責任制?？h級供電企業(yè)要想加強項目全過程的管控，必須要加強包括固定資產(chǎn)在內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)以及批準條文的管理。第二，完善招投標制度。招標制的實施最大的目的是為了讓眾多投資承包商進行競爭，從而使得工程上得以節(jié)約成本以及獲得最優(yōu)的服務(wù)。招投標的工作，不只是一項管理工作，而直接影響到項目的質(zhì)量。第三，完善工程監(jiān)理制。工程監(jiān)理主要通過執(zhí)行者綜合運用各項法律、行政技術(shù)手段，對于工程的參與者執(zhí)行權(quán)利、責任方面的必要協(xié)調(diào)和制約，從而實現(xiàn)工程建設(shè)的節(jié)省資源和投資效益最優(yōu)化的目的。第四，完善合同管理制。合同作為工程結(jié)算的前提，必須使其在財務(wù)決算上，實現(xiàn)財務(wù)控制的目的，因為需要在責任和要求上進行明細劃分，防止模糊和漏洞的出現(xiàn)。
（二）加強工程項目管理人員的相關(guān)培訓
電力企業(yè)工程項目離不開具有專業(yè)知識的財務(wù)和工程概算專業(yè)人員。此外，辦理工程項目的相關(guān)人員必須具有良好的職業(yè)品德。首先，應(yīng)該強化相關(guān)財務(wù)管理人員的培訓，更多地了解財務(wù)背景知識。而且需要結(jié)合電力企業(yè)的實際情況，對于電力企業(yè)項目工程有深入的了解；其次，要加強工程管理人員的培訓，使其充分了解項目竣工決算中所涉及的工作流程以及各種結(jié)算資料，通過按流程編制和結(jié)算，從而保證工程決算的順利完成，并且使其能夠正確反映工程項目的實際信息。
（三）強化對施工過程的考核，控制施工成本
第一，強化對設(shè)計新階段的投資控制。當前許多財務(wù)管理工作的控制重點都放在項目投資的實施階段，而在設(shè)計階段的投資控制卻往往被忽略了。然而，事實上從影響工程投資的概率上看，在設(shè)計階段發(fā)生的可能性更大。因此，在設(shè)計階段應(yīng)該加強宏觀和微觀的審查與監(jiān)督，嚴格把控，在概算上提高精確度，檢查是否有漏項以及是否完善。這不僅直接影響到投資目標的實現(xiàn)，而且也間接影響到項目投資的控制。第二，強化對施工過程的監(jiān)督。由于各種因素的影響，即使實行了招投標制，并且在質(zhì)量和費用上也進行了合同性的約束，但是施工單位在施工過程的執(zhí)行中仍然有可能出現(xiàn)擅自提高工程造價、高估冒算等現(xiàn)象。因此，相應(yīng)的工程管理人員必須強化對工程造價的審核，而且對于施工單位項目設(shè)計變更的情況必須要取得相關(guān)財務(wù)部門監(jiān)理單位和工程責任人多方簽字，才能確認入賬出賬流程和依據(jù)，從而實現(xiàn)成本的控制。
（四）加強工程項目財務(wù)管理制度體系建設(shè)
只有具有合理有效的內(nèi)部管理制度，才能保證企業(yè)在會計信息方面獲得真實有效的資產(chǎn)完整信息?？h級供電企業(yè)應(yīng)該根據(jù)財務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制規(guī)范法令，結(jié)合本行業(yè)的自身實際情況，制定出行之有效的工程管理制度。首先單位要明確相關(guān)崗位職責的權(quán)限范圍，并制定不相容崗位互相分離和監(jiān)督的工程項目業(yè)務(wù)制度；其次，要加強對于工程項目的授權(quán)和審批上的控制，明確授權(quán)審批方式和責任人的權(quán)限，在經(jīng)辦人職責范圍內(nèi)必須實行按照程序流程走的限制性措施。
（五）完善工程竣工驗收階段工程量和材料數(shù)量的核算
電力工程項目完工后的驗收是重要的環(huán)節(jié)之一，工程相關(guān)管理人員應(yīng)該介入一線現(xiàn)場環(huán)境，參與完工的投運驗收，針對實際的工程量和材料進行如實的信息反饋，同時監(jiān)督工程余料退庫以及防止資產(chǎn)的流失。
（六）建立健全企業(yè)內(nèi)部項目考核機制
為了便于工程項目的管理，加強財務(wù)審計管理部門的作用，考核委員會應(yīng)該予以稽查、監(jiān)督、合同實施專項檢查等手段，加強對工程項目管理的監(jiān)控過程，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的薄弱環(huán)節(jié)并提出相應(yīng)的反饋改進意見。此外，各單位應(yīng)該把工程項目納入目標責任考核體系中，與各相關(guān)人員的績效進行掛鉤，從而使得工程項目的管理制度落到實處，通過考核來促進財務(wù)控制和編制工作。
（七）做好工程決算的準備資料，確保結(jié)算過程的及時準確
縣級供電企業(yè)在進行財務(wù)報表決算編制的過程中，應(yīng)該重視對收集竣工結(jié)算材料的要求，尤其是竣工結(jié)算材料的齊全與否?？⒐げ牧系募皶r性以及齊全性都直接影響到竣工決算的速度。首先，要充分重視物資部門所提供的材料出入庫和記錄工作；其次，應(yīng)該根據(jù)工程相關(guān)管理部門的規(guī)定，及時整理、歸檔、匯總，確保相關(guān)所需資料的完整和可靠性；最后，企業(yè)應(yīng)該通過減少進度支付額度，在合同中采取相應(yīng)的限制性手段和措施加快工程施工單位提交結(jié)算資料的效率。同時，在竣工決算的過程中財務(wù)部門還應(yīng)該對工程資料和結(jié)算的賬面反映數(shù)量進行一一核對校準，確保提交工程財務(wù)決算的準確性。
（八）強化財務(wù)及管理信息系統(tǒng)建設(shè)
在項目工程財務(wù)管理的應(yīng)用中，財務(wù)管理系統(tǒng)囊括了工程、固定資產(chǎn)和物料等多個管理系統(tǒng)，是當前管理關(guān)口移交信息系統(tǒng)的關(guān)鍵性平臺。工程管理系統(tǒng)應(yīng)該要做到能連接到物料管理，清單管理和驗收利用以及剩余材料退庫管理等，防止國有資產(chǎn)的流失。工程子系統(tǒng)還應(yīng)該通過與固定資產(chǎn)和物料管理的子系統(tǒng)連接，實現(xiàn)決算報表的自動生成以及轉(zhuǎn)增資產(chǎn)，進一步推進工程結(jié)算緩慢的問題解決，防止由于工程結(jié)算緩慢而導致的固定資產(chǎn)賬面與實際不符合的情況。
（九）利用相應(yīng)的審計力量促進財務(wù)管理工作
首先，借助外部審計力量具有掌控項目的資源優(yōu)勢，以幫助企業(yè)建立起一套完整的工程造價審核體系，促進工程的管理和降低運營成本。其次，要通過內(nèi)部審計的加強使得工程資金項目以及效益審計出現(xiàn)的問題進行有效的審核。企業(yè)應(yīng)該加強部門的內(nèi)部審核，直接提高工程項目對于預(yù)算施工和結(jié)算過程的效率，使其應(yīng)用的深度和廣度都有所發(fā)展。
三、結(jié)束語
總而言之，電力企業(yè)通過建立健全相應(yīng)的管理制度和規(guī)章辦法提高相應(yīng)工作人員的能力和素質(zhì)水平，通過全程的監(jiān)督和考核，借助現(xiàn)代化的管理信息化手段，從而實現(xiàn)工程項目財務(wù)管理水平的提高，以降低經(jīng)濟成本，提高工程效益。
