項(xiàng)目化管理模式精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目化管理模式范文

關(guān)鍵詞： 學(xué)生社團(tuán) 項(xiàng)目化管理 模式

學(xué)生社團(tuán)是學(xué)生因?yàn)楣餐呐d趣、愛(ài)好或價(jià)值追求而聚合在一起的大學(xué)生群眾組織。高職教育改革的不斷深化，特別是素質(zhì)教育改革的不斷推進(jìn)，要求社團(tuán)不僅僅是校園文化建設(shè)的主力軍，還應(yīng)成為學(xué)生不斷拓展素質(zhì)的有效載體，從而進(jìn)一步發(fā)揮社團(tuán)在學(xué)生思想政治教育和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)中的積極作用。

無(wú)錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院日語(yǔ)協(xié)會(huì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)日語(yǔ)協(xié)會(huì)）成立于2005年11月，截至2010年3月，該社團(tuán)有固定社員88人，成員數(shù)量及質(zhì)量與社團(tuán)成立初相比均有顯著提高。我院通過(guò)對(duì)現(xiàn)有日語(yǔ)協(xié)會(huì)組織運(yùn)行的調(diào)研，嘗試引入項(xiàng)目管理理論，在管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，取得了良好的效果。

一、項(xiàng)目管理概念模型介紹

1.項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的定義。

項(xiàng)目就是一系列活動(dòng)的集合，這些活動(dòng)都圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)，且需在一定的預(yù)算和時(shí)間內(nèi)進(jìn)行和完成。項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目的管理者從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

2.大學(xué)生社團(tuán)項(xiàng)目化管理可行性簡(jiǎn)析。

（1）項(xiàng)目和學(xué)生活動(dòng)都有一次性的特點(diǎn)。社團(tuán)開(kāi)展活動(dòng)之前會(huì)確立活動(dòng)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)制定詳細(xì)的活動(dòng)計(jì)劃，對(duì)資源分配、活動(dòng)監(jiān)督等作詳細(xì)規(guī)劃，這與項(xiàng)目管理的需求相一致。

（2）項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目結(jié)果有一定質(zhì)量和績(jī)效要求。學(xué)生社團(tuán)活動(dòng)總結(jié)階段也需對(duì)所開(kāi)展活動(dòng)的質(zhì)量及績(jī)效進(jìn)行總結(jié)與經(jīng)驗(yàn)提煉。

學(xué)生社團(tuán)活動(dòng)符合確立項(xiàng)目的一般特點(diǎn)，將項(xiàng)目管理的理論和方法引入到學(xué)生社團(tuán)活動(dòng)的開(kāi)展中去，有利于促進(jìn)社團(tuán)活動(dòng)的創(chuàng)新發(fā)展。

3.學(xué)生社團(tuán)項(xiàng)目管理模型的構(gòu)建及組織結(jié)構(gòu)。

項(xiàng)目管理理論的引入以學(xué)生社團(tuán)內(nèi)外的多方面資源達(dá)到最優(yōu)化配置為目的。對(duì)于社團(tuán)項(xiàng)目的申報(bào)，要經(jīng)歷兩級(jí)評(píng)審，根據(jù)各級(jí)評(píng)審的結(jié)果確定重點(diǎn)資助項(xiàng)目與一般項(xiàng)目。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)從上而下為校級(jí)團(tuán)委與校社團(tuán)聯(lián)合會(huì)、院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會(huì)分會(huì)。在概念模型中校級(jí)團(tuán)委與校社團(tuán)聯(lián)合會(huì)作為二級(jí)評(píng)審委員會(huì)，對(duì)學(xué)生社團(tuán)內(nèi)部和外部的招投標(biāo)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和最終決策。院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會(huì)分會(huì)作為一級(jí)評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行社團(tuán)項(xiàng)目的初級(jí)審查推薦。院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會(huì)分會(huì)成立項(xiàng)目管理部，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理與監(jiān)督。

二、學(xué)生社團(tuán)項(xiàng)目化管理實(shí)施流程

學(xué)生社團(tuán)項(xiàng)目化管理著眼于學(xué)生在社團(tuán)建設(shè)、活動(dòng)開(kāi)展中主體作用的發(fā)揮，以幫助學(xué)生成長(zhǎng)成才為基本出發(fā)點(diǎn)，以社團(tuán)為單位，自主設(shè)計(jì)和申報(bào)有益于學(xué)生成長(zhǎng)成才的活動(dòng)。

學(xué)生社團(tuán)項(xiàng)目管理實(shí)施流程分為活動(dòng)項(xiàng)目化、項(xiàng)目評(píng)定、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)四個(gè)階段。

1.活動(dòng)項(xiàng)目化階段。

活動(dòng)項(xiàng)目化是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)嚴(yán)密的論證，將某一活動(dòng)的信息用規(guī)范的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)的過(guò)程。在此階段，需確定活動(dòng)時(shí)間、成本、人員，并在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目的期望與目標(biāo)作制定。活動(dòng)項(xiàng)目化階段包括招標(biāo)、成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、立項(xiàng)、投標(biāo)四個(gè)步驟。

（1）招標(biāo)。每學(xué)期初，校團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會(huì)根據(jù)上級(jí)文件精神、社會(huì)熱點(diǎn)、校園活動(dòng)等情況，制定活動(dòng)申報(bào)指南，下發(fā)招標(biāo)通知。各投標(biāo)組織需根據(jù)通知結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行投標(biāo)。

（2）成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是以一定的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的對(duì)一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行策劃、組織、實(shí)施，最終達(dá)到共同目標(biāo)的一群人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以是學(xué)生組織中的一個(gè)部門(mén)，比如學(xué)生會(huì)、社團(tuán)的各部門(mén)；也可以由對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目感興趣、有完成實(shí)力的同學(xué)自行組織。

（3）立項(xiàng)。立項(xiàng)是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，確定項(xiàng)目開(kāi)展的內(nèi)容、形式，制定出切實(shí)可行的操作計(jì)劃，其中包括主要計(jì)劃和輔助計(jì)劃。主要計(jì)劃內(nèi)容包括項(xiàng)目目標(biāo)、具體流程、詳細(xì)資金預(yù)算等。輔助計(jì)劃可在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中制定，包括進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理等。

（4）投標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，將所準(zhǔn)備材料交到招標(biāo)主體的過(guò)程稱(chēng)之為投標(biāo)。招標(biāo)主體為校級(jí)團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會(huì)。招標(biāo)主體根據(jù)上交的標(biāo)書(shū)的情況，召集相關(guān)評(píng)委準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審。

2.項(xiàng)目評(píng)定階段。

項(xiàng)目評(píng)定階段采取兩級(jí)評(píng)審制，現(xiàn)就項(xiàng)目評(píng)定階段評(píng)審過(guò)程概述如下。

（1）一級(jí)評(píng)審。評(píng)審機(jī)構(gòu)為一級(jí)評(píng)審小組，小組成員由院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會(huì)分會(huì)召集相關(guān)人員構(gòu)成。評(píng)標(biāo)過(guò)程中要堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則，對(duì)項(xiàng)目的主題、內(nèi)容、形式等方面進(jìn)行評(píng)審。一級(jí)評(píng)審小組對(duì)項(xiàng)目評(píng)標(biāo)后，按照打分情況，將項(xiàng)目分為落選項(xiàng)目和晉級(jí)項(xiàng)目。落選項(xiàng)目提出修改建議，晉級(jí)項(xiàng)目報(bào)送二級(jí)評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行二級(jí)評(píng)審。

（2）二級(jí)評(píng)審。評(píng)審機(jī)構(gòu)為二級(jí)評(píng)審小組，小組成員由校級(jí)分團(tuán)委及社團(tuán)聯(lián)合會(huì)召集相關(guān)人員構(gòu)成，要積極邀請(qǐng)校外相關(guān)行業(yè)專(zhuān)家參與，從社會(huì)的角度對(duì)待評(píng)審項(xiàng)目給予建議。二級(jí)評(píng)審擁有場(chǎng)外評(píng)閱材料和現(xiàn)場(chǎng)答辯兩個(gè)環(huán)節(jié)，最終評(píng)審結(jié)果由兩個(gè)環(huán)節(jié)得分綜合而成。由二級(jí)評(píng)審小組推薦的項(xiàng)目作為重點(diǎn)項(xiàng)目，校團(tuán)委給予重大資金支持及專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)。非推薦項(xiàng)目由二級(jí)評(píng)審小組給出評(píng)審意見(jiàn)和修改建議，返回院系一級(jí)，待修改后作為一般項(xiàng)目立項(xiàng)。

3.項(xiàng)目執(zhí)行階段。

該階段主要是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)依照事先制定的項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)展活動(dòng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)與各方面的溝通與協(xié)調(diào)，適時(shí)檢查工作進(jìn)度，對(duì)落后原計(jì)劃的工作及突發(fā)問(wèn)題要及時(shí)掌握和評(píng)估并加以糾正。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需定期向項(xiàng)目管理部門(mén)匯報(bào)工作情況，隨時(shí)協(xié)調(diào)資源。

4.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段。

項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段即在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程及目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)與總結(jié)。通常包括項(xiàng)目評(píng)估、驗(yàn)收、跟蹤三個(gè)部分，項(xiàng)目評(píng)估即從項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)方面進(jìn)行分析評(píng)定，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目驗(yàn)收是指項(xiàng)目管理部審查項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目跟蹤是指建立事后跟蹤機(jī)制，審查項(xiàng)目的使用是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

三、日語(yǔ)協(xié)會(huì)項(xiàng)目化管理初顯成效

在對(duì)大學(xué)生社團(tuán)項(xiàng)目化管理研究的過(guò)程中，對(duì)無(wú)錫商職院日語(yǔ)協(xié)會(huì)進(jìn)行試點(diǎn)。通過(guò)引入社團(tuán)項(xiàng)目化管理，學(xué)生申報(bào)活動(dòng)積極踴躍，活動(dòng)種類(lèi)和內(nèi)容更加豐富，活動(dòng)質(zhì)量大幅提升，產(chǎn)生的效應(yīng)主要表現(xiàn)如下。

1.激發(fā)了學(xué)生的創(chuàng)新意識(shí)和責(zé)任感，促進(jìn)了校園文化建設(shè)。

通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)申報(bào)項(xiàng)目，使學(xué)生的主體性、責(zé)任感大大加強(qiáng)，進(jìn)而申報(bào)項(xiàng)目的熱情高漲。日語(yǔ)協(xié)會(huì)活動(dòng)由起先的圖片展覽、日語(yǔ)朗誦等簡(jiǎn)單活動(dòng)，發(fā)展到“看電影、學(xué)日語(yǔ)”、“走近日本”、“大家一起做壽司”等學(xué)生互動(dòng)活動(dòng)。社團(tuán)活動(dòng)從數(shù)量及質(zhì)量上都得到顯著提升，促進(jìn)了校園文化建設(shè)。

2.學(xué)生社團(tuán)與社會(huì)行業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目申報(bào)與合作，為校企合作拓寬道路。

讓社會(huì)行業(yè)參與項(xiàng)目的申報(bào)與合作，既可充分挖掘社團(tuán)豐富的社會(huì)資源，同時(shí)又會(huì)得到行業(yè)專(zhuān)家的悉心指導(dǎo)，迅速提升社團(tuán)的整體實(shí)力。如日語(yǔ)協(xié)會(huì)舉辦的“珍珠日語(yǔ)大家談”活動(dòng)，項(xiàng)目申報(bào)伊始就聘請(qǐng)無(wú)錫聚寶苑公司專(zhuān)家參與指導(dǎo)，項(xiàng)目的實(shí)用性大大增強(qiáng)，對(duì)提升學(xué)生崗位意識(shí)大有裨益。同時(shí)以此為契機(jī)，加強(qiáng)與企業(yè)的交流，現(xiàn)該企業(yè)已成為日語(yǔ)專(zhuān)業(yè)學(xué)生校外實(shí)訓(xùn)基地。

3.通過(guò)學(xué)生社團(tuán)項(xiàng)目化管理方式運(yùn)作，使一批社團(tuán)骨干快速成長(zhǎng)。

學(xué)生社團(tuán)的育人功能在引入項(xiàng)目化管理方式后得到進(jìn)一步增強(qiáng)，促進(jìn)了人才培養(yǎng)機(jī)制合理化。項(xiàng)目化管理的運(yùn)作過(guò)程能鍛煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力及調(diào)控能力，并使其獲得參與感與歸屬感。同時(shí)，大學(xué)生還能看到自身的優(yōu)勢(shì)與不足，從而更好的進(jìn)行自我定位，為今后走上社會(huì)打下良好基礎(chǔ)。

項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為紐帶，通過(guò)項(xiàng)目牽頭，達(dá)到資源的合理配置、人員的有效合作，從而給高職院校思想政治教育工作帶來(lái)巨大生機(jī)與活力。今后需要高職院校教育工作者不斷借鑒，加強(qiáng)研究，以求在大學(xué)生社團(tuán)管理領(lǐng)域完善項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用，發(fā)揮社團(tuán)在學(xué)生思想政治教育和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)中的積極作用。

參考文獻(xiàn)：

［1］戰(zhàn)崇玉.高職院校社團(tuán)項(xiàng)目化管理的現(xiàn)狀調(diào)查與對(duì)策［J］.教育探究，2009，4，（4）：64-66.

［2］李鑫，鄭義.引入項(xiàng)目管理理論，構(gòu)建學(xué)生社團(tuán)建設(shè)概念模型［J］.職教與經(jīng)濟(jì)研究，2009，7，（2）：36-38.

第2篇：項(xiàng)目化管理模式范文

從醫(yī)院籌備項(xiàng)目的要求和管理現(xiàn)狀來(lái)看，新建或改擴(kuò)建醫(yī)院將現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式引入醫(yī)院籌建階段是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。因此，應(yīng)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理論和思想，對(duì)醫(yī)院籌備項(xiàng)目管理進(jìn)行系統(tǒng)研究，并通過(guò)現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式在籌備項(xiàng)目中的推廣應(yīng)用，對(duì)新建和改擴(kuò)建醫(yī)院引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法、提高了項(xiàng)目管理水平起到示范作用。

關(guān)鍵詞

籌備 項(xiàng)目管理 探討

Abstract

According to the requirement and management situation of Shenzhen Binhai Hospital preparation project, bringing modern project management mode into hospital preparation stage is a system project. It must be carried out step by step. Therefore, by applying modern project management theory and ideas, the author makes systematic exploration, simplication, specification and plan on Binhai Hospital preparatory project management. With populization and application in this project, the author brings modern project management methods in preparation of hospital. It improvs the project management level and set an example for other hospitals.

Keywords

Preparatory work Project management  Exploration

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，許多已建成的

大型綜合醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施逐漸落后于社會(huì)的需求，許多大型綜合醫(yī)院的發(fā)展呈現(xiàn)不斷擴(kuò)建、更新改造的態(tài)勢(shì)。而醫(yī)院不同于一般的工業(yè)和公用建筑，除具有一般大型公用建筑的特點(diǎn)外，由于其內(nèi)部具有很多相對(duì)獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)醫(yī)療流程，其配備的專(zhuān)業(yè)和設(shè)施讓籌備項(xiàng)目管理更具復(fù)雜性。

本文將應(yīng)用項(xiàng)目管理的基本原理和相關(guān)理論，結(jié)合深圳市濱海醫(yī)院籌備項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，對(duì)籌備醫(yī)院的項(xiàng)目管理方法、進(jìn)程進(jìn)行了詳細(xì)的分析，為做好濱海醫(yī)院籌備管理工作提供解決方案，同時(shí)也為其它類(lèi)似醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的籌備管理提供有意義的借鑒。

濱海醫(yī)院籌備辦公室屬于深圳市衛(wèi)生局直屬事業(yè)單位。在大量的醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、勘察、監(jiān)理、施工招標(biāo)和手術(shù)室、中心供應(yīng)、ICU等設(shè)備招標(biāo)等紛繁復(fù)雜的工作中，濱海醫(yī)院籌備辦采用了創(chuàng)新的項(xiàng)目管理模式。自項(xiàng)目管理模式實(shí)施以來(lái)，在推動(dòng)“三大規(guī)劃”，深入開(kāi)展課題研究，有力促進(jìn)籌備各項(xiàng)工作健康有序開(kāi)展中發(fā)揮了應(yīng)有功效，取得可喜的成績(jī)。在濱海醫(yī)院籌備工作管理中，籌建辦主要采用日常管理、項(xiàng)目管理為主，其中項(xiàng)目管理模式在“初級(jí)階段-成長(zhǎng)階段-成熟階段”三個(gè)階段中不斷尋求符合實(shí)際發(fā)展形勢(shì)的模式，且漸趨成熟，并不斷創(chuàng)新完善。

一、初級(jí)階段的項(xiàng)目管理模式

籌備工作起動(dòng)初期，是項(xiàng)目管理的初級(jí)階段，主要是齊抓共管、規(guī)劃務(wù)虛的階段。項(xiàng)目管理在初級(jí)階段具有三大特性：一是新穎性。項(xiàng)目管理是以一種新的關(guān)系進(jìn)行組織和管理，實(shí)現(xiàn)新的項(xiàng)目成果，這與常規(guī)運(yùn)作管理并獲得常規(guī)成果的管理方式是不同的。二是系統(tǒng)性。項(xiàng)目管理能基本實(shí)現(xiàn)籌備工作全覆蓋，并能全面系統(tǒng)地統(tǒng)籌各項(xiàng)工作。三是獨(dú)特性。籌備工作是不斷向前推進(jìn)的，籌備過(guò)程中的中心工作也隨之不斷改變，使項(xiàng)目具有不確定性。

在此階段，項(xiàng)目管理主要負(fù)責(zé)全面探索、研究、創(chuàng)新、解決新問(wèn)題，提出新要求，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的認(rèn)知、特性、覆蓋的問(wèn)題等進(jìn)行周詳?shù)姆治龊徒庾x，進(jìn)而探求解決的方法和措施，也有對(duì)不同結(jié)果的預(yù)測(cè)。此過(guò)程需要一定時(shí)間，不是一蹴而就，要漸推漸進(jìn)，反復(fù)琢磨。總的來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)，解決問(wèn)題的能力和方法上較智能。項(xiàng)目管理主要靠團(tuán)隊(duì)整體研究協(xié)作，探索事物的規(guī)律性所在，以領(lǐng)導(dǎo)組織，科室牽頭，項(xiàng)目工作在這一階段中體現(xiàn)大的方面，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程建設(shè)、三大規(guī)劃、開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)的總體策劃等方面的工作。

在初級(jí)階段中，籌備辦主要所做的工作有：一是對(duì)項(xiàng)目管理工作的確定；二是確定項(xiàng)目管理工作內(nèi)容及界面；三是有效疏理項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容,明晰項(xiàng)目管理的最終實(shí)效；四是排定項(xiàng)目管理的日程表（排期），有效分析和安排項(xiàng)目管理的時(shí)間進(jìn)度；五是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行分級(jí)、分層的預(yù)評(píng)估。

項(xiàng)目管理的初級(jí)階段，也是大型綜合性醫(yī)院籌備過(guò)程開(kāi)始的時(shí)期，在此階段主要的工作任務(wù)表現(xiàn)為以下若干方面：

在工程建筑方面，主要著眼于完善和優(yōu)化工程設(shè)計(jì)方案，科學(xué)合理分析大型綜合性醫(yī)院的整體區(qū)域功能布局，根據(jù)具體目標(biāo)分解落實(shí)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，細(xì)化醫(yī)療流程和醫(yī)療工藝的標(biāo)準(zhǔn)和要求，作出初步設(shè)計(jì)與初步概算。

在人力資源規(guī)劃方面，依據(jù)相應(yīng)的政策法規(guī)，結(jié)合當(dāng)前大型醫(yī)院的人員配置現(xiàn)狀，計(jì)算出醫(yī)院總體人員配置規(guī)劃數(shù)，科學(xué)有效地規(guī)劃出各層級(jí)人才的配置人數(shù)及所占比例，在年齡、學(xué)歷、職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)等方面作出相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)定。同時(shí)，依據(jù)開(kāi)業(yè)的日期、規(guī)模和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，將人才引進(jìn)的日程表和計(jì)劃數(shù)作出相應(yīng)的安排。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)過(guò)廣泛的調(diào)研和論證，對(duì)醫(yī)院各個(gè)時(shí)期的崗位設(shè)置作出規(guī)劃，并形成崗位說(shuō)明書(shū)，初步形成未來(lái)醫(yī)院管理的組織架構(gòu)、制度安排以及體制設(shè)定。

在數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的項(xiàng)目管理方面，主要解決的是醫(yī)院在未來(lái)數(shù)字化建設(shè)上，要實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)、完成的功能任務(wù)及系統(tǒng)的組成，承擔(dān)著臨床及管理一線(xiàn)的任務(wù)要求。

在開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)方案項(xiàng)目管理方面，主要以總體規(guī)劃為主，將開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)期間工作內(nèi)容、工作目標(biāo)進(jìn)行有效的論證和設(shè)定，同時(shí)在經(jīng)費(fèi)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)性安排。

在項(xiàng)目管理的初級(jí)階段中，大型綜合性醫(yī)院籌備工作的主要內(nèi)容和模式安排就是上述這些，均以領(lǐng)導(dǎo)組織，科室牽頭，相互合作完成。在項(xiàng)目管理中，有效地借鑒使用各方資源，包括社會(huì)組織、專(zhuān)業(yè)性組織、專(zhuān)業(yè)性研究單位等，對(duì)項(xiàng)目管理發(fā)揮了重要的技術(shù)支持作用。

二、 成長(zhǎng)階段的項(xiàng)目管理模式

隨著大型醫(yī)院籌備工作的不斷推進(jìn)，項(xiàng)目管理模式也不斷地發(fā)展。此階段的項(xiàng)目管理模式表現(xiàn)為明顯的把關(guān)專(zhuān)家階段、資料準(zhǔn)備、項(xiàng)目論證階段。此期間，籌備工作開(kāi)始從規(guī)劃工作向計(jì)劃實(shí)施工作轉(zhuǎn)移，所有規(guī)劃類(lèi)的各專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的子系統(tǒng)工作相繼展開(kāi)，項(xiàng)目管理由初級(jí)的務(wù)虛規(guī)劃階段全面轉(zhuǎn)向分層、分級(jí)的專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目管理階段。

這一期間，籌備機(jī)構(gòu)必須大量地引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，作為各個(gè)專(zhuān)業(yè)的把關(guān)專(zhuān)家，形成有利專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)管理力量。在這一階段中，項(xiàng)目管理仍然以科室為組織單位，相關(guān)專(zhuān)家對(duì)于產(chǎn)品、參數(shù)進(jìn)行甄別，有效整合各類(lèi)資源，完成對(duì)各自專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理工作的基本資料收集、考察和論證，逐步建立專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理的工作流程、制度和辦公模式。此階段中項(xiàng)目管理的整體表現(xiàn)形式仍然是科室為主，所進(jìn)行的工作大都還屬于在各專(zhuān)業(yè)上的基礎(chǔ)工作，為后續(xù)的實(shí)施工作特別是實(shí)施計(jì)劃，在組織、基礎(chǔ)資料、人員安排、團(tuán)隊(duì)磨合上都進(jìn)行了有效的準(zhǔn)備。

三、成熟階段的項(xiàng)目管理模式

隨著濱海醫(yī)院籌備工作的不斷向縱深發(fā)展, 籌備工作專(zhuān)業(yè)性和技術(shù)性的要求越來(lái)越高，以科室為主體的統(tǒng)籌式項(xiàng)目管理工作模式已不能適應(yīng)當(dāng)前的工作需要。項(xiàng)目管理進(jìn)入到成熟階段，此時(shí)實(shí)施計(jì)劃、服務(wù)支持功能在此階段中突顯，項(xiàng)目組成為整個(gè)籌備工作的主體。

為高質(zhì)量推進(jìn)市濱海醫(yī)院項(xiàng)目整體建設(shè)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名”的目標(biāo)定位，籌建辦在不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的前提下，積極探索新路，順應(yīng)醫(yī)院籌備工作不同階段的特點(diǎn)和要求，轉(zhuǎn)變工作模式，采取“舉全辦之力、融社會(huì)各方資源”的工作方法，以項(xiàng)目帶動(dòng)整體推進(jìn)，化整為零，分項(xiàng)實(shí)施，強(qiáng)化項(xiàng)目組在籌備工作中的主體地位。轉(zhuǎn)變科室定位，將科室角色從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者，同時(shí)強(qiáng)化項(xiàng)目責(zé)任全員化，項(xiàng)目?jī)?nèi)容對(duì)開(kāi)業(yè)準(zhǔn)備工作的全覆蓋化。在最后沖刺階段的管理模式運(yùn)營(yíng)中，不斷提升籌備辦成員的個(gè)人管理能力，使人人都能成為優(yōu)秀管理者,科學(xué)有效地推進(jìn)醫(yī)院開(kāi)業(yè)前準(zhǔn)備工作的實(shí)施，以此開(kāi)創(chuàng)“籌備辦搭臺(tái)，項(xiàng)目組唱戲，各科室敲鑼”的新格局。

在成熟階段，籌備辦從籌備工作的整體布局出發(fā),全面規(guī)劃，用現(xiàn)代化管理理念指導(dǎo)項(xiàng)目策劃。以專(zhuān)業(yè)為項(xiàng)目組設(shè)立的基本條件、以現(xiàn)已開(kāi)展的項(xiàng)目工作為基本內(nèi)容、以現(xiàn)階段崗位責(zé)任人為項(xiàng)目組組長(zhǎng)的基本人選，全辦人員每人都要承擔(dān)一個(gè)以上項(xiàng)目，做到項(xiàng)目?jī)?nèi)容對(duì)籌備內(nèi)容的全覆蓋。充分發(fā)揮籌備辦內(nèi)每個(gè)成員的主觀能動(dòng)性、獨(dú)立性、積極性和創(chuàng)造性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)籌備工作全面開(kāi)花、碩果累累的嶄新局面。

籌備辦領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)上級(jí)部門(mén)及相關(guān)部門(mén)，幫助各項(xiàng)目組完成項(xiàng)目工作，并統(tǒng)籌兼顧整個(gè)項(xiàng)目的各方面工作，增強(qiáng)項(xiàng)目組工作的可操作性。“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人都是管理者”，項(xiàng)目組長(zhǎng)為第一責(zé)任人，項(xiàng)目組為項(xiàng)目責(zé)任主體。組長(zhǎng)要對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目安排整體規(guī)劃，明確項(xiàng)目目標(biāo)，草擬項(xiàng)目?jī)?nèi)容、倒排期計(jì)劃、具體實(shí)施方案及措施、應(yīng)急方案、組員配置、項(xiàng)目預(yù)算等工作內(nèi)容。各科在完成日常工作的同時(shí)，要為各項(xiàng)目組提供支援服務(wù)。辦公室督查各項(xiàng)目組的策劃籌備和項(xiàng)目推進(jìn)情況，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組在推進(jìn)中所遇到各類(lèi)問(wèn)題，并負(fù)責(zé)將重大問(wèn)題的困難及時(shí)上報(bào)辦領(lǐng)導(dǎo)及上級(jí)有關(guān)部門(mén)。各項(xiàng)目組要按時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)有序推進(jìn)，及時(shí)匯報(bào)進(jìn)度和匯總項(xiàng)目建設(shè)中的困難和問(wèn)題，集思廣益，認(rèn)真解決，項(xiàng)目工作有分有合，確保任務(wù)指標(biāo)如期完成。各項(xiàng)目組把工作措施落實(shí)到項(xiàng)目成員頭上。建立周上報(bào)、月通報(bào)、季總結(jié)、綜合情況調(diào)度會(huì)和不定期督查制度等方式，保證項(xiàng)目工作的有序展開(kāi)。各項(xiàng)目組每周提交項(xiàng)目推進(jìn)情況周表，上報(bào)需協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題和困難，提出解決方案的所需支持。辦公室每月召開(kāi)一次項(xiàng)目實(shí)施情況專(zhuān)題匯報(bào)會(huì)，按周向辦領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)項(xiàng)目組工作進(jìn)展情況。

四、結(jié)束語(yǔ)

大型綜合性醫(yī)院籌備項(xiàng)目管理模式是分階段的，每一階段有每一階段的內(nèi)容和特點(diǎn)。一開(kāi)始項(xiàng)目管理不可能成立項(xiàng)目組，要靠群策群力，齊抓共管，專(zhuān)家引進(jìn)，收集資料，團(tuán)隊(duì)合作，夯實(shí)基礎(chǔ)，靠項(xiàng)目組對(duì)問(wèn)題進(jìn)行解讀，形成一種規(guī)律。到后期進(jìn)入專(zhuān)業(yè)細(xì)化的時(shí)候，項(xiàng)目組成為進(jìn)入 工作的主體。項(xiàng)目管理在籌備工作中不斷地成長(zhǎng)、豐富、壯大、進(jìn)步，最終把一開(kāi)始所涉及的任務(wù)和目標(biāo)，在組織實(shí)施中形成，從大到小，從粗到細(xì)，逐步細(xì)化，逐步專(zhuān)業(yè)，從規(guī)劃、計(jì)劃、實(shí)施漸進(jìn)式來(lái)完成的。

項(xiàng)目管理在不同階段給我們帶來(lái)了不同的成效，體現(xiàn)歸納為：一是項(xiàng)目管理不論在哪個(gè)階段，均圍繞籌備工作中心任務(wù)，科學(xué)高效地解決每一階段工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)。項(xiàng)目管理使籌備辦的全體人員明確工作重心，集思廣益，共同為籌備工作獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。二是項(xiàng)目管理有效催生嚴(yán)格緊密的工作制度和工作流程。三是項(xiàng)目管理能明晰責(zé)任主體，強(qiáng)化工作責(zé)任心，使全體人員始終以高度的主人翁意識(shí)積極主動(dòng)地投身工作。四是項(xiàng)目管理在各階段中，體現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧協(xié)調(diào)發(fā)展的要求，在明晰責(zé)任主體下，團(tuán)隊(duì)和諧高效運(yùn)作，目標(biāo)一致進(jìn)展順暢。       （責(zé)任編輯 許譯心）

參考文獻(xiàn)

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第3篇：項(xiàng)目化管理模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 信息化 管理

中圖分類(lèi)號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

企業(yè)信息化管理的精髓是信息集成。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全球化趨勢(shì)加劇，越來(lái)越多的企業(yè)和組織已經(jīng)開(kāi)始建立自己的管理信息系統(tǒng)，把信息作為一種重要的資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、積累和使用，因此，各類(lèi)企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)成為對(duì)信息資源開(kāi)發(fā)和利用最重要的地方。

一、建筑施工企業(yè)信息化的施行狀況

進(jìn)入了信息化時(shí)代，各行各業(yè)都在積極的進(jìn)行信息化改造，建造信息化共享平臺(tái)，一方面增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的透明度，另一方面針對(duì)高科技時(shí)代的發(fā)展要求，實(shí)施信息化管理戰(zhàn)略，利用網(wǎng)絡(luò)資源的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)與數(shù)據(jù)庫(kù)信息的存儲(chǔ)能力，來(lái)為企業(yè)的發(fā)展提供有效的信息支撐。建筑施工企業(yè)受企業(yè)規(guī)模和規(guī)范化管理等條件的約束，信息化開(kāi)展程度參差不齊，致使施工企業(yè)面向市場(chǎng)化所呈現(xiàn)的信息不夠完善，科學(xué)化管理工作尚待改進(jìn)。一些大型的施工企業(yè)，已經(jīng)建成或在籌建自己的網(wǎng)站，并不斷的豐富網(wǎng)站內(nèi)的資源，一方面形成一個(gè)向?yàn)g覽者展示企業(yè)實(shí)力的平臺(tái)，給咨詢(xún)者以初步的企業(yè)印象，另一方面，通過(guò)網(wǎng)站建設(shè)可以對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)實(shí)施輔助管理，簡(jiǎn)化工作程序。除了建立自己的網(wǎng)站形成對(duì)外宣傳與工作輔助的功能以外，在企業(yè)內(nèi)部管理中，信息化管理的引進(jìn)，同樣可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、招投標(biāo)管理系統(tǒng)、設(shè)計(jì)計(jì)算綜合系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)的建設(shè)，可以將企業(yè)的信息詳實(shí)的記錄下來(lái)，免除了傳統(tǒng)手工資料采集、處理、存放的不變，形成了施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大信息基礎(chǔ)平臺(tái)。此外，目前很對(duì)針對(duì)工程項(xiàng)目而開(kāi)發(fā)的各種專(zhuān)業(yè)軟件的使用，也可以大幅提升工作效率，預(yù)算準(zhǔn)確性。

此外，一些成本意識(shí)管理不強(qiáng)的施工企業(yè)，在造價(jià)信息化管理方面的重視不夠，事后的數(shù)據(jù)分析沒(méi)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用，使得企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展舉步維艱，很難取得突破性進(jìn)展，這些都是信息化手段應(yīng)用不到位而產(chǎn)生的。與國(guó)外強(qiáng)大的信息管理相比，我國(guó)建筑企業(yè)信息化進(jìn)程尚屬于起步階段，需要向國(guó)外大型同行業(yè)企業(yè)借鑒信息化管理敬仰，從而提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、建筑施工企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

建筑施工企業(yè)的信息化建設(shè)，首先要以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、整理為主，此外包含項(xiàng)目管理過(guò)程中的各環(huán)節(jié)控制數(shù)據(jù)，例如，進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制以及材料管理等。除了業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)以外，還包括企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與財(cái)務(wù)管理的信息化等內(nèi)容。信息化管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，其中牽涉到企業(yè)的科學(xué)管理反饋與施工信息分析。

現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目投資高、規(guī)模大、施工復(fù)雜，建筑施工企業(yè)協(xié)同作業(yè)的模式，加強(qiáng)了施工的整體實(shí)力水平，提高了綜合施工效率，不僅將企業(yè)間的施工工作進(jìn)行了整合，同時(shí)也將企業(yè)的項(xiàng)目管理集成到一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上。信息化系統(tǒng)的建立，為施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)多方協(xié)同作業(yè)提供了信息共享基礎(chǔ)，加大企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的組合，將協(xié)調(diào)工期、監(jiān)督質(zhì)量、統(tǒng)籌成本等工作通過(guò)企業(yè)間的信息化互通來(lái)實(shí)現(xiàn)，為項(xiàng)目業(yè)主提供更加優(yōu)質(zhì)的施工工作，使建筑項(xiàng)目更具有可行性。

完善施工企業(yè)的信息數(shù)據(jù)資源，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)依據(jù)，是企業(yè)重要的無(wú)形資源之一，通過(guò)有效的分析和綜合利用，可以輔助企業(yè)管理并提供戰(zhàn)略決策參考。建筑施工企業(yè)信息系統(tǒng)的建立，將具有代表性的項(xiàng)目執(zhí)行情況系統(tǒng)的記錄下來(lái)，一方面作為項(xiàng)目承建能力的依據(jù)，另一方面也可以作為今后承接類(lèi)似項(xiàng)目招投標(biāo)階段重要的參照依據(jù)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。通過(guò)智能分析軟件的應(yīng)用，有效的指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，掌握項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)情況，成為新時(shí)期施工企業(yè)信息化管理不可替代的優(yōu)勢(shì)之一。

三、信息化項(xiàng)目?jī)?yōu)化措施

（一）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，責(zé)任權(quán)利要想能夠明晰、執(zhí)行順利，良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是不可缺少的。優(yōu)化的重點(diǎn)是項(xiàng)目部角色、項(xiàng)目經(jīng)理的歸屬、項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，PMO）的角色等方面。其具體的優(yōu)化結(jié)構(gòu)如下：

1.提升項(xiàng)目部管理角色的地位，要讓其成為公司核心部門(mén)，徹底打破原來(lái)要把其轉(zhuǎn)變?yōu)楣卷?xiàng)目的整體組織、實(shí)施、控制、評(píng)價(jià)的主導(dǎo)角色。

2.項(xiàng)目經(jīng)理歸屬項(xiàng)目部，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理職能，明確其權(quán)利和責(zé)任是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織、控制并對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)全責(zé)。

3.提升項(xiàng)目經(jīng)理的資源控制權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理可以在結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)及企業(yè)人力資源約束的基礎(chǔ)上提出資源需求，并與資源部門(mén)經(jīng)理溝通確定。

（二）項(xiàng)目流程優(yōu)化

項(xiàng)目管理中最有現(xiàn)實(shí)意義的過(guò)程不是執(zhí)行、控制而是策劃過(guò)程，因?yàn)槠湎啾榷源鷥r(jià)小成果大，項(xiàng)目順利執(zhí)行全依賴(lài)于一個(gè)好的策劃過(guò)程。

項(xiàng)目流程優(yōu)化最重要的環(huán)節(jié)是優(yōu)化流程中的項(xiàng)目需要與項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，針對(duì)用戶(hù)的需要進(jìn)行開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。信息化項(xiàng)目是一次性的過(guò)程，需求分析和項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程是項(xiàng)目管理中的最關(guān)鍵過(guò)程，準(zhǔn)確的需要分析相對(duì)與項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目控制付出的成本最小，產(chǎn)生的效益最大，好的項(xiàng)目設(shè)計(jì)是項(xiàng)目順利執(zhí)行、控制有效、客戶(hù)滿(mǎn)意的基石。

（三）項(xiàng)目質(zhì)量管理設(shè)計(jì)

全責(zé)意識(shí)和項(xiàng)目管理的環(huán)境可以形成一個(gè)良性循環(huán)，可以先提高項(xiàng)目經(jīng)理的全責(zé)意識(shí)，促進(jìn)這一循環(huán)的形成。

與質(zhì)量管理注重過(guò)程不同，項(xiàng)目管理側(cè)重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。因此一定要明確企業(yè)現(xiàn)階段的中心管理是項(xiàng)目管理，要確立項(xiàng)目管理的主要地位，使質(zhì)量管理服務(wù)于項(xiàng)目管理的管理。

四、ERP項(xiàng)目實(shí)施的方法和步驟

應(yīng)建立一套科學(xué)的實(shí)施辦法和程序來(lái)保證項(xiàng)目的成功。ERP項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，應(yīng)總結(jié)國(guó)內(nèi)外眾多ERP項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，它涉及面廣，投入大，實(shí)施周期長(zhǎng)，一般要經(jīng)過(guò)以下步驟：①原型測(cè)試。通過(guò)培訓(xùn)后，了解想要解決哪些問(wèn)題，結(jié)合自己的需求，了解了ERP系統(tǒng)能干些什么，進(jìn)行適應(yīng)性實(shí)驗(yàn)，來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)問(wèn)題解決的程度。原型測(cè)試的數(shù)據(jù)可以是模擬的，不必采用企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)，決定有哪些用戶(hù)化的工作，有多少二次開(kāi)發(fā)的工作量。②教育與培訓(xùn)。ERP在管理上所反應(yīng)出的思想和理論比實(shí)際運(yùn)作中的要先進(jìn)，作為管理技術(shù)和信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等工作，必須要求企業(yè)各級(jí)管理層要不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理論，對(duì)ERP項(xiàng)目涉及的人員分不同層次做軟件具體功能的培訓(xùn)。③專(zhuān)項(xiàng)機(jī)構(gòu)。為了順利實(shí)施ERP系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目小組和職能小組是在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)成立完善的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)、科技的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何快速地滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的作用越來(lái)越大。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾佑新編著.企業(yè)信息化管理[M].科學(xué)出版社，2007-07-01.

[2]葉茂林，孫志恒著.企業(yè)信息化管理及應(yīng)用[M].社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2006-07-01.

[3]馬永濤著.中小企業(yè)管理信息化實(shí)施策略與方法[M].中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2012-05-01.

第4篇：項(xiàng)目化管理模式范文

[關(guān)鍵詞]ISO9000標(biāo)準(zhǔn) 教學(xué)質(zhì)量管理 管理創(chuàng)新 二級(jí)學(xué)院

[作者簡(jiǎn)介]唐?。?981- ），女，湖南長(zhǎng)沙人，深圳信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院，講師，研究方向?yàn)閲?guó)際貿(mào)易實(shí)務(wù)。（廣東 深圳 518172）

[基金項(xiàng)目]本文系2013年深圳信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院第五批教育教學(xué)研究項(xiàng)目“ISO9000標(biāo)準(zhǔn)族在二級(jí)學(xué)院項(xiàng)目化教學(xué)管理中的應(yīng)用研究”的階段性研究成果。（項(xiàng)目編號(hào)：JY2013213）

[中圖分類(lèi)號(hào)]G647 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1004-3985（2014）20-0037-02

一、ISO9000標(biāo)準(zhǔn)研究背景

目前國(guó)內(nèi)大多高校實(shí)行的是二級(jí)學(xué)院的管理體制，學(xué)校權(quán)力逐漸下放到各分院部，作為二級(jí)學(xué)院在教學(xué)管理方面也面臨著更多的壓力，教學(xué)秘書(shū)直接參與教學(xué)的組織和安排。面對(duì)復(fù)雜瑣碎的教務(wù)工作，如何提高教學(xué)管理的效率及規(guī)范教學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)，是本文需要研究的重點(diǎn)。

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，它適用于各行各業(yè)，是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的針對(duì)組織質(zhì)量管理的一部管理標(biāo)準(zhǔn)，是各種組織建立質(zhì)量管理體系所采用的標(biāo)準(zhǔn)。目前，在我國(guó)ISO9000質(zhì)量管理體系已經(jīng)逐步向教育領(lǐng)域滲透，它可以引導(dǎo)規(guī)定高校質(zhì)量管理應(yīng)該做什么，如何設(shè)計(jì)組織從事教育管理工作。因此高職院校貫徹這部標(biāo)準(zhǔn)，可迅速將高職院校的教學(xué)管理科學(xué)化。

近年來(lái)，學(xué)者對(duì)于將ISO9000標(biāo)準(zhǔn)放入高職院校管理工作中的研究越來(lái)越多，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，從ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的管理原則與高職院校管理的結(jié)合點(diǎn)、需求等各個(gè)角度提出構(gòu)建高職教學(xué)質(zhì)量管理體系的基本思路；第二，從定量的角度，運(yùn)用多級(jí)模糊評(píng)價(jià)等方法對(duì)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在高職院校的教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)中進(jìn)行研究，從而提出建立學(xué)校教學(xué)質(zhì)量管理體系的原則思路及程序；第三，以某些高校作為個(gè)案進(jìn)行研究，探討ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在高校教學(xué)管理方面的可應(yīng)用性程度；第四，從校企合作的角度分析基于ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在精細(xì)化管理中的作用和體現(xiàn)，從而提出高職院校構(gòu)建精細(xì)化管理體系的思路和方法。

從以上幾個(gè)方面可以看出，關(guān)于將ISO9000標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于高職院校的研究多集中在較大層面，而對(duì)將其運(yùn)用于二級(jí)學(xué)院的教學(xué)管理領(lǐng)域的研究尚不多見(jiàn)，并且目前的研究多為定性研究，實(shí)證研究較少。

二、融入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的二級(jí)學(xué)院教學(xué)項(xiàng)目化管理模式的構(gòu)建

二級(jí)學(xué)院的教學(xué)管理已經(jīng)逐步以項(xiàng)目化的管理形式創(chuàng)立起來(lái)，精細(xì)化是各類(lèi)追求卓越的組織所采用的管理方式，因此，融入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化項(xiàng)目管理模式將為促進(jìn)學(xué)院內(nèi)涵發(fā)展、提升競(jìng)爭(zhēng)力起到積極作用。根據(jù)二級(jí)學(xué)院的教學(xué)管理項(xiàng)目，筆者創(chuàng)立了7大項(xiàng)的任務(wù)列表，可以按照以下內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)教學(xué)管理的模塊化、精細(xì)化、信息化和人性化（見(jiàn)下表）。

從上表可以看出，二級(jí)學(xué)院的教學(xué)管理項(xiàng)目通過(guò)歸類(lèi)、整理可以得到以下質(zhì)量規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)：

1.二級(jí)學(xué)院教學(xué)管理組織結(jié)構(gòu)及管理職責(zé)分配。根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的要求，教學(xué)管理體系的設(shè)計(jì)需要確定明確的管理職責(zé)。因此，學(xué)院要對(duì)教學(xué)職能部門(mén)職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，確定各質(zhì)量體系要素的對(duì)口責(zé)任負(fù)責(zé)人。

2.二級(jí)學(xué)院教學(xué)管理方針和目標(biāo)策劃。根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的要求，二級(jí)學(xué)院要制定明確的目標(biāo)，例如，ISO9000質(zhì)量管理體系與高職院校人才培養(yǎng)工作評(píng)估指標(biāo)體系的融合、達(dá)到國(guó)家骨干校建設(shè)的基本要求、項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化如流程、規(guī)范等。

3.學(xué)院教學(xué)管理體系文件編制。基于ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，在編制教學(xué)管理文件中確保過(guò)程管理和目標(biāo)管理密切結(jié)合。堅(jiān)持以“記實(shí)”和“優(yōu)化”的原則來(lái)編制質(zhì)量體系文件。

在此基礎(chǔ)上對(duì)教學(xué)項(xiàng)目化管理形成過(guò)程管理的“四方三層”模式，框架見(jiàn)圖1：

教學(xué)項(xiàng)目化管理的最終目的是對(duì)教學(xué)質(zhì)量信息的反饋并根據(jù)反饋結(jié)果做出相應(yīng)的整改。從“四方三層”模式中可以看出，精細(xì)化管理的前提是明確目標(biāo)，尤其是明確管理過(guò)程和內(nèi)容分別要由哪些部門(mén)管理。同時(shí)，對(duì)于教學(xué)管理與服務(wù)活動(dòng)、日常教學(xué)安排、學(xué)生教學(xué)服務(wù)活動(dòng)等，二級(jí)學(xué)院必須首先細(xì)化這些過(guò)程，其次明確各項(xiàng)工作任務(wù)的要求和責(zé)任，最后形成教學(xué)質(zhì)量信息反饋，建立監(jiān)督檢查考評(píng)體系。

三、融入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的二級(jí)學(xué)院教學(xué)項(xiàng)目化管理模式的運(yùn)行思路

為實(shí)現(xiàn)將高職院校的教學(xué)管理重點(diǎn)從封閉走向企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，教學(xué)管理除了要有條不紊地進(jìn)行外，更重要的是提高教學(xué)管理項(xiàng)目模塊的精細(xì)化、信息化、人性化，可以按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，使教學(xué)管理具有更為開(kāi)放的評(píng)價(jià)監(jiān)控途徑。

第5篇：項(xiàng)目化管理模式范文

關(guān)鍵詞：石化工程 項(xiàng)目管理 模式

中圖分類(lèi)號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和我國(guó)的項(xiàng)目管理水平，我國(guó)在石油化工行業(yè)的項(xiàng)目管理模式上進(jìn)行了不斷的探索與創(chuàng)新。目前，我國(guó)許多大型石化企業(yè)在項(xiàng)目管理中，經(jīng)常使用西方國(guó)家的EPC項(xiàng)目管理模式，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，基于這種模式的創(chuàng)新，將項(xiàng)目管理，設(shè)計(jì)，施工等環(huán)節(jié)進(jìn)行很好的結(jié)合。不僅降低了工程成本，而且大大縮短項(xiàng)目建設(shè)期。

一、工程項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)際上是一個(gè)項(xiàng)目管理的重要組成部分，它使用組織形式、系統(tǒng)工程理論、觀點(diǎn)和方法，來(lái)進(jìn)行工程建設(shè)項(xiàng)目的施工。項(xiàng)目管理包括可行性研究、項(xiàng)目建議書(shū)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)和驗(yàn)收，項(xiàng)目決策等等許多方面，通過(guò)科學(xué)規(guī)劃、有序的組織和指揮，以保證工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)少投入多收益的目的。

二、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式和現(xiàn)代EPC管理模式之間的比較

1、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式

目前，我國(guó)的石油化工行業(yè)項(xiàng)目建設(shè)中仍然有部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。這種傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式實(shí)質(zhì)上是一種業(yè)主自營(yíng)管理模式。這種模式主要有兩種組織的架構(gòu)，一種是項(xiàng)目建設(shè)指揮部門(mén)或者是基礎(chǔ)建設(shè)管理部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)下的，以工程的項(xiàng)目作為分類(lèi)依據(jù)，所建立的項(xiàng)目式的組織架構(gòu)。另一種就是項(xiàng)目建設(shè)指揮部門(mén)或者是基礎(chǔ)建設(shè)管理部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)下，以工程職能作為分類(lèi)的依據(jù)，建立的職能式的組織架構(gòu)。不管是哪種架構(gòu)都對(duì)業(yè)主現(xiàn)有的條件和資源進(jìn)行了有利的利用，保障了管理的順暢和行政的協(xié)調(diào)。 但是這種傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式也存在很多的不足之處，對(duì)于石油化工行業(yè)的發(fā)展起了阻礙作用。首先，業(yè)主將項(xiàng)目的施工、監(jiān)管以及前期的設(shè)計(jì)工作都直接委托給了施工單位或者是設(shè)計(jì)單位。業(yè)主不僅是項(xiàng)目的投資者，又是項(xiàng)目的管理者，要對(duì)項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行承擔(dān)，所以，業(yè)主可以對(duì)項(xiàng)目直接行使管理的權(quán)利。其次，項(xiàng)目工程建設(shè)中的各個(gè)部門(mén)和階段之間的交叉部門(mén)的管理工作復(fù)雜而且繁重，需要業(yè)主組織機(jī)構(gòu)組織大量的管理人員和管理機(jī)構(gòu)。再者，項(xiàng)目管理工作是一個(gè)繁重的工作，項(xiàng)目的工作人員和管理人員都必須具備較好的管理和工作素質(zhì)，但是往往業(yè)主機(jī)構(gòu)內(nèi)部很難做到這一點(diǎn)。

2、現(xiàn)代EPC管理模式

EPC是現(xiàn)代化的石油化工行業(yè)的項(xiàng)目管理模式，他在組織模式、組織架構(gòu)以及工作人員的要求方面都和傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式有著很大的差別。EPC項(xiàng)目管理模式通常采用的組織架構(gòu)是矩陣式。這種模式以項(xiàng)目合同的具體內(nèi)容作為工作的依據(jù)，然后再抽調(diào)公司各個(gè)部門(mén)的人員組建項(xiàng)目管理小組。這種模式下的工作組的所有活動(dòng)都是由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的，組員的安排和各項(xiàng)活動(dòng)則由工作包負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。這種項(xiàng)目管理模式將工程項(xiàng)目的管理、工程項(xiàng)目的施工以及工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)都進(jìn)行了比較好的結(jié)合和優(yōu)化，它縮短了項(xiàng)目施工的時(shí)間、實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新、同時(shí)也降低了項(xiàng)目的投資成本。

三、西方國(guó)家的PMC項(xiàng)目管理模式的特征

現(xiàn)代化EPC項(xiàng)目管理模式區(qū)別于傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的主要有三個(gè)獨(dú)一無(wú)二的特點(diǎn)。首先，在合同的承包金額方面，突破傳統(tǒng)模式的限制，創(chuàng)造出“成本加酬金”的方式，將承包商和業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任密切的聯(lián)系在了一起。其次，對(duì)于工程建設(shè)的項(xiàng)目管理做工更加的專(zhuān)業(yè)化，在項(xiàng)目管理方面由業(yè)主專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)知名的工程建設(shè)單位或管理公司來(lái)承擔(dān)，他們提供管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的管理。最后，在信約的履行方面具有很高的依賴(lài)性。

四、石油化工項(xiàng)目管理模式的主要類(lèi)型

我國(guó)的許多大型的石油化工企業(yè)在運(yùn)用項(xiàng)目管理模式的時(shí)候，往往都是在EPC模式的基礎(chǔ)上，然后又結(jié)合根據(jù)不同的情況，采取了相應(yīng)的組合型項(xiàng)目管理模式。石油化工行業(yè)中項(xiàng)目管理的模式類(lèi)型主要有以下幾種：

1、EPC+PMC+業(yè)主模式

這種項(xiàng)目管理模式的運(yùn)行方式是在石油化工項(xiàng)目的可行性研究結(jié)束之后，在項(xiàng)目的全過(guò)程管理方面，業(yè)主會(huì)選擇咨詢(xún)公司（也就是模式中所指的PMC）或者是項(xiàng)目工程公司來(lái)負(fù)責(zé)。選擇EPC總承包商來(lái)對(duì)項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)結(jié)束后的各種項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)以及試運(yùn)行等進(jìn)行負(fù)責(zé)。同時(shí)EPC總承包商的工作也是由PMC來(lái)全權(quán)監(jiān)督和管理的。當(dāng)業(yè)主自身的項(xiàng)目管理能力比較欠缺，再加上項(xiàng)目工程的技術(shù)比較復(fù)雜、項(xiàng)目一體化程度高、項(xiàng)目投資成本大的時(shí)候，往往會(huì)采用這種項(xiàng)目管理模式。 自從2004年EPC項(xiàng)目管理模式在我國(guó)西部的管道工程建設(shè)中首次試用以來(lái)，我國(guó)石油化工行業(yè)對(duì)這種項(xiàng)目管理模式產(chǎn)生了一致的好感。比如，我國(guó)新疆的獨(dú)山子煉油和乙烯改建和擴(kuò)建工程中都采用了這種模式。我國(guó)的石油化工行業(yè)中的項(xiàng)目管理模式在采用“建管分離”的同時(shí)，形成了具有鮮明特色的EPC項(xiàng)目管理綜合模式。充發(fā)揮了EPC項(xiàng)目管理模式的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了施工、采購(gòu)和設(shè)計(jì)方面的交叉和協(xié)調(diào)，大大的縮短了項(xiàng)目建設(shè)所用的周期。

2、EPC+IPMT+工程監(jiān)理模式

所謂的IPMT是指在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中在項(xiàng)目的管理階層設(shè)立的一個(gè)一體化項(xiàng)目的管理小組。它是由業(yè)主方面組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，是業(yè)主對(duì)項(xiàng)目定義、投料試車(chē)、項(xiàng)目規(guī)劃、工程招標(biāo)以及考核驗(yàn)收等方面的顯著標(biāo)志。項(xiàng)目管理小組在項(xiàng)目選擇的前期，對(duì)于監(jiān)理承包商和EPC承包商進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，并對(duì)他們的進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。一般在業(yè)主聯(lián)合投資建設(shè)的項(xiàng)目管理中會(huì)采用這種管理模式。這種項(xiàng)目管理模式是由中國(guó)石化公司首創(chuàng)的，初次試用是在上海賽科的乙烯工程建設(shè)中。并且在2000年中國(guó)石化和巴斯夫公司的合作中以及2001年中國(guó)石化和BP公司的合作中，都采用了這種項(xiàng)目管理模式。同時(shí)這種項(xiàng)目管理模式在官洲的煉油改造、海南煉油等重大項(xiàng)目中國(guó)，也效果顯著。這種項(xiàng)目管理模式對(duì)總承包單位、業(yè)主單位、監(jiān)理單位等進(jìn)行了明確的分工，使得各個(gè)負(fù)責(zé)單位能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

3、EPC+PMT模式

這種項(xiàng)目管理模式是業(yè)主通過(guò)建立一個(gè)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理小組，將石油化工項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等工作完全交給一個(gè)或者是幾個(gè)EPC總承包商來(lái)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理小組的工作主要是協(xié)調(diào)、管理EPC項(xiàng)目總承包商的各項(xiàng)工作。當(dāng)業(yè)主自身?yè)碛泻軓?qiáng)的項(xiàng)目技術(shù)能力和項(xiàng)目管理能力的時(shí)候，通常會(huì)采取這樣的項(xiàng)目管理模式。

4、EPC的輔助項(xiàng)目管理模式

在大部分情況下，我國(guó)的石油化工行業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理的時(shí)候通常會(huì)采用主要的“P+E+C”的項(xiàng)目管理模式，但是在小型的改擴(kuò)建項(xiàng)目工程或者是對(duì)大型的煉化裝置進(jìn)行維修和檢查，并且沒(méi)有任何的外部項(xiàng)目工程公司進(jìn)行參與的時(shí)候，就會(huì)采取EPC的輔助模式，比如”E+C+P+監(jiān)理”的模式。

五、我國(guó)石油化工項(xiàng)目管理模式的選擇

當(dāng)對(duì)不同性質(zhì)的工程進(jìn)行管理的時(shí)候，就需要選擇不同的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理模式的選擇往往需要考慮多方面的因素。1.項(xiàng)目業(yè)主的分標(biāo)方式和實(shí)施戰(zhàn)略決定了項(xiàng)目管理的模式，不同的項(xiàng)目組織管理模式也有不同的管理特點(diǎn)和管理合同體系。2.在項(xiàng)目建設(shè)工程的提前規(guī)劃、過(guò)程控制以及協(xié)調(diào)等方面，項(xiàng)目管理模式發(fā)揮著十分重要的作用，它決定著項(xiàng)目建設(shè)的成功與否。3.在項(xiàng)目管理的時(shí)候，要充分的發(fā)揮出項(xiàng)目管理公司的優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，用科學(xué)的項(xiàng)目管理制度、有效的項(xiàng)目管理手段和要求項(xiàng)目的管理人員，以此來(lái)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理。

第6篇：項(xiàng)目化管理模式范文

1PMC管理模式的采用

對(duì)于國(guó)內(nèi)技術(shù)已經(jīng)很成熟但公司新涉足的行業(yè)（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，公司可集中優(yōu)勢(shì)力量對(duì)項(xiàng)目管理中的突出或集中問(wèn)題進(jìn)行決策分析，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進(jìn)行管理，例如公司的經(jīng)濟(jì)適用房項(xiàng)目委托給某地產(chǎn)公司代建就是這種模式的典型代表。同時(shí)也可以采用“PMC管理+EPC+工程監(jiān)理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業(yè)主龐大且基建管理隊(duì)伍缺少的問(wèn)題，解決了工程建設(shè)完成后人員安置問(wèn)題，減少了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任獨(dú)自承擔(dān)。采用這種模式，在項(xiàng)目前期階段，PMC承包商會(huì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)方案、對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理；可以審查專(zhuān)利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；會(huì)提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對(duì)EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)，更好的解決了企業(yè)和EPC承包商由于信息不對(duì)等帶來(lái)的種種擔(dān)心和不可預(yù)見(jiàn)性風(fēng)險(xiǎn)，解決了和EPC承包商之間的信任問(wèn)題。

2IPMT管理模式的采用

對(duì)于國(guó)內(nèi)技術(shù)不是很成熟或公司從外面購(gòu)買(mǎi)引進(jìn)的技術(shù)或者是采用的是幾方技術(shù)，同時(shí)公司又是新涉足的行業(yè)，可以采用IPMT項(xiàng)目管理模式。IPMT項(xiàng)目管理模式是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組IPMT。業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商組成聯(lián)合體，有選擇地利用PMC的管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，科學(xué)高效組織項(xiàng)目建設(shè)，在保持業(yè)主對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行相對(duì)控制力和決策力的同時(shí)，分擔(dān)一部分業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；既節(jié)省項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)用，又盡可能地利用國(guó)內(nèi)外的優(yōu)勢(shì)資源，包括設(shè)計(jì)、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車(chē)、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項(xiàng)目前期咨詢(xún)商、EPC（或EP）承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

3加強(qiáng)工程項(xiàng)目監(jiān)督考核

目前，公司對(duì)項(xiàng)目的考核主要集中在項(xiàng)目建成后，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程管理及項(xiàng)目管理人員的日?？己溯^少，大部分項(xiàng)目管理人員的收入與項(xiàng)目建設(shè)掛鉤程度不夠，可以在項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)人員基礎(chǔ)收入有保障的前提下加大項(xiàng)目獎(jiǎng)?wù)冀ㄔO(shè)人員收入中的比重，通過(guò)收入引導(dǎo)項(xiàng)目技術(shù)人員向技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專(zhuān)業(yè)多、工程投資大、建造周期長(zhǎng)的項(xiàng)目流動(dòng)。通過(guò)進(jìn)行項(xiàng)目管理人員全員考核，動(dòng)態(tài)考核，并把日?？己藱?quán)放在項(xiàng)目部，項(xiàng)目部根據(jù)公司的考核科學(xué)的制定總體計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，任務(wù)層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責(zé)任人，提高項(xiàng)目的執(zhí)行力。集團(tuán)工程管理部門(mén)根據(jù)公司的要求對(duì)項(xiàng)目部在一定的周期內(nèi)進(jìn)行考核，督辦。同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)理制、招標(biāo)制，加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理公司的考核力度。這幾年公司擴(kuò)大了項(xiàng)目監(jiān)理制的范圍，對(duì)有機(jī)硅設(shè)備安裝工程實(shí)施了監(jiān)理制，從實(shí)施效果來(lái)看，建設(shè)質(zhì)量得到了保障，安裝水準(zhǔn)明顯提高；對(duì)土建監(jiān)理公司進(jìn)行了考核制，建設(shè)質(zhì)量有了一定進(jìn)步。在后期逐步加大對(duì)監(jiān)理的考核力度，督促監(jiān)理公司提高管理水平，推動(dòng)本地土建監(jiān)理公司和設(shè)備監(jiān)理公司進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)理，形成一個(gè)整體。

4注重項(xiàng)目管理費(fèi)用控制

發(fā)生的費(fèi)用控制在投資限額以?xún)?nèi)，動(dòng)態(tài)實(shí)施實(shí)際投資與投資限額的對(duì)比分析，如有偏差及時(shí)糾偏，以確保項(xiàng)目投資管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[6]。首先可以從加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段費(fèi)用控制及設(shè)計(jì)優(yōu)化方面考慮。統(tǒng)計(jì)分析和工程經(jīng)驗(yàn)顯示，影響項(xiàng)目投資最大的階段是設(shè)計(jì)階段。我們可要求設(shè)計(jì)院在簽訂的合同體現(xiàn)出限額設(shè)計(jì)的辦法，在初步設(shè)計(jì)階段加大審核和監(jiān)督的力度，避免出現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工，先施工后設(shè)計(jì)的局面。其次，可強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)階段費(fèi)用控制中工程師的作用。建設(shè)項(xiàng)目的投資主要發(fā)生在項(xiàng)目的實(shí)施階段。在該階段，可把計(jì)劃投資額作為投資控制目標(biāo)，做好建設(shè)項(xiàng)目的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各細(xì)目標(biāo)值的把關(guān)。項(xiàng)目部可通過(guò)組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進(jìn)行多方面控制投資。在施工過(guò)程中費(fèi)用控制工程師進(jìn)行投資跟蹤控制，定期進(jìn)行投資實(shí)際支出值與計(jì)劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施。同時(shí)，對(duì)工程施工過(guò)程中的投資支出作好分析與預(yù)測(cè)。最后，強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)數(shù)據(jù)收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項(xiàng)目的單件性和差異性特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項(xiàng)目的數(shù)據(jù)積累和信息處理都是非常必要的。如：設(shè)備、材料采購(gòu)價(jià)格及時(shí)進(jìn)入設(shè)備材料價(jià)格庫(kù)，為今后的費(fèi)用估算提供參考價(jià)格，避免高估冒算，使項(xiàng)目的費(fèi)用估算更接近實(shí)際，更有競(jìng)爭(zhēng)力。

5結(jié)語(yǔ)

第7篇：項(xiàng)目化管理模式范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；組織模式；標(biāo)準(zhǔn)體系；流程優(yōu)化；激勵(lì)機(jī)制

1.項(xiàng)目管理的內(nèi)容及其要點(diǎn)

通過(guò)近60年的實(shí)踐和總結(jié)，現(xiàn)代項(xiàng)目管理將項(xiàng)目管理體系分為九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，即：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和整體管理。其中時(shí)間、成本和質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的三個(gè)核心領(lǐng)域。項(xiàng)目在啟動(dòng)或運(yùn)行階段，客戶(hù)會(huì)用不同方式對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)進(jìn)行約束，如：時(shí)間多長(zhǎng)、費(fèi)用多少及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說(shuō)完成產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的時(shí)間和費(fèi)用是有限的，質(zhì)量必須滿(mǎn)足行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和客戶(hù)要求?？蛻?hù)的這些要求是相輔相成、相互制約的關(guān)系，主要表現(xiàn)在以下幾方面：(1)如約定的時(shí)間太短(少于社會(huì)或行業(yè)平均所需時(shí)間)，產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中投入的人力、物力等相關(guān)資源必將增加，導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加，產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)受到較大影響；如約定的時(shí)間太長(zhǎng)(超過(guò)社會(huì)或行業(yè)平本增加，利潤(rùn)率降低，產(chǎn)品質(zhì)量同樣也會(huì)受到影響。(2)如約定的費(fèi)用過(guò)低(低于社會(huì)或行業(yè)平均所需費(fèi)用)，在產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中投入的人力、物力等相關(guān)資源必將減少，很可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的時(shí)間延長(zhǎng)或質(zhì)量下降。(3)如約定的質(zhì)量要求過(guò)高(高于社會(huì)或行業(yè)平均所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))，其投入的人力、財(cái)力、物力、時(shí)間等相關(guān)資源將會(huì)隨之增加，如企業(yè)資源或能力不足，很可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)失敗。

2.當(dāng)前項(xiàng)目管理體系存在的主要問(wèn)題

2.1 項(xiàng)目整體管理意識(shí)不強(qiáng)

在項(xiàng)目管理定義的組織譜系中，主要包括項(xiàng)目型、職能型以及介于兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。在典型的職能型組織中，按學(xué)科專(zhuān)業(yè)分工，組成正式部門(mén)，科研設(shè)計(jì)項(xiàng)目在上級(jí)進(jìn)行分解后，分交各部門(mén)獨(dú)立完成。在典型的項(xiàng)目型組織中，團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公，大部分資源用于項(xiàng)目工作，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮穆殭?quán)。許多科研院所組織類(lèi)型實(shí)際上介于兩者之間，偏于職能型。這種組織類(lèi)型的缺陷主要為管理部門(mén)和技術(shù)設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中的時(shí)間、成本和質(zhì)量認(rèn)識(shí)不到位，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的解決方案或辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的需求，出現(xiàn)了部門(mén)各自為政、相互推諉的問(wèn)題，生產(chǎn)管理部門(mén)只抓進(jìn)度，技術(shù)管理部門(mén)只關(guān)注技術(shù)，財(cái)務(wù)管理只關(guān)注照章辦事，設(shè)計(jì)部門(mén)只關(guān)注內(nèi)部，忽視客戶(hù)和市場(chǎng)需求。最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度緩慢、運(yùn)作成本較高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參差不齊等問(wèn)題出現(xiàn)。

2.2 非專(zhuān)業(yè)化管理問(wèn)題突出

項(xiàng)目組織人員層次和結(jié)構(gòu)不合理，部分管理人員轉(zhuǎn)行而來(lái)，很難有一個(gè)自始至終貫穿項(xiàng)目全過(guò)程的項(xiàng)目管理組織，過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的主觀能動(dòng)性。項(xiàng)目上馬建班子，項(xiàng)目完工散攤子的觀念依舊，項(xiàng)目的執(zhí)行貫徹缺乏連貫性，出現(xiàn)項(xiàng)目的前期開(kāi)發(fā)人員和實(shí)施人員直至項(xiàng)目的收尾是好幾批人，出現(xiàn)幾層皮的現(xiàn)象。

2.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足

每當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)諸如技術(shù)、管理、安全、政策風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題時(shí)，管理人員被動(dòng)應(yīng)付。沒(méi)有系統(tǒng)考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分類(lèi)、措施應(yīng)對(duì)等事宜，總是充當(dāng)項(xiàng)目救火員的角色，而不是防火員。

3.項(xiàng)目管理體系改進(jìn)實(shí)施步驟

3.1 完善項(xiàng)目管理方法

1)引進(jìn)項(xiàng)目管理方法、術(shù)語(yǔ)，管理方式因人而異；2)總結(jié)、復(fù)制項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)一做法，開(kāi)展專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)；3)制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有效協(xié)同和控制，擁有初級(jí)項(xiàng)目管理辦公室；4)對(duì)實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，擁有高級(jí)項(xiàng)目管理辦公室；5)根據(jù)最佳實(shí)踐不斷優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)。

3.2 積極創(chuàng)建支撐項(xiàng)目管理的環(huán)境

1)達(dá)成引進(jìn)項(xiàng)目管理的共識(shí)。引進(jìn)項(xiàng)目管理需要數(shù)年時(shí)間，對(duì)已有工作程序、考核結(jié)算方式、工作習(xí)慣等都有一定影響，需要領(lǐng)導(dǎo)層形成共識(shí)、穩(wěn)步推進(jìn)。2)根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)采取不同的組織形式，使項(xiàng)目經(jīng)理能夠獲取匹配的資源控制權(quán)限。3)健全項(xiàng)目選擇和決策程序。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)全面責(zé)任，但是項(xiàng)目總體目標(biāo)確定、優(yōu)先級(jí)、資源調(diào)配等工作在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限之外，需要單位在項(xiàng)目選擇、資源調(diào)配、決策等方面給予支撐。4)加強(qiáng)項(xiàng)目發(fā)起人管理。在項(xiàng)目前期策劃或出現(xiàn)重大事項(xiàng)時(shí)，項(xiàng)目發(fā)起人是有力的領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)護(hù)人，對(duì)項(xiàng)目取得成功十分關(guān)鍵。5)建立項(xiàng)目經(jīng)理選拔、培養(yǎng)、考評(píng)機(jī)制，給予適當(dāng)發(fā)展空間和待遇。6)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，支撐項(xiàng)目協(xié)同工作、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、經(jīng)驗(yàn)積累等。

3.3 采用適合項(xiàng)目特點(diǎn)的組織形式

項(xiàng)目管理組織形式可以根據(jù)需要靈活配置，一般包括項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理及下設(shè)的項(xiàng)目組，還包括常設(shè)的支持性的項(xiàng)目管理辦公室。

4.標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理的發(fā)展方向

4.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理規(guī)劃指導(dǎo)

項(xiàng)目管理規(guī)劃的建立，意味著要將項(xiàng)目管理觀念滲透到項(xiàng)目所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。包括策劃、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理等，從而避免項(xiàng)目管理無(wú)序及受到職能部門(mén)相對(duì)狹義的利益范圍的束縛。在項(xiàng)目管理規(guī)劃制定時(shí)，應(yīng)充分研究并討論。從項(xiàng)目確定、管理規(guī)劃、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過(guò)程，在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等方面對(duì)項(xiàng)目制定全方位統(tǒng)籌管理綱要。

4.2 貫徹以流程管理為中心的項(xiàng)目管理模式

流程化管理已成為科研院所高效發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。按照哈默的最新流程管理思想，考慮項(xiàng)目組成人員的專(zhuān)業(yè)水平、管理能力和資源限制等因素，盡可能統(tǒng)一項(xiàng)目管理思路。重點(diǎn)規(guī)范以基礎(chǔ)研究、預(yù)先研究、立項(xiàng)論證、方案設(shè)計(jì)、型號(hào)研制、試驗(yàn)試航、維修保障、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、單項(xiàng)科研攻關(guān)、產(chǎn)品研制等工作為核心的業(yè)務(wù)流程，以點(diǎn)帶面，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績(jī)效考核等。從而建立項(xiàng)目管理工作體系，繪制項(xiàng)目管理工作體系流程圖。

4.3 加強(qiáng)項(xiàng)目全過(guò)程管理。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理側(cè)重于“如何做”，項(xiàng)目管理者是執(zhí)行者，產(chǎn)品研制出來(lái)再尋找用戶(hù)，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理更加重視“做什么”，重視對(duì)市場(chǎng)和用戶(hù)的需求分析。項(xiàng)目管理就是要對(duì)各種相互有抵觸的需要加以權(quán)衡。用戶(hù)的需求有兩種，即確定的需求和期待的需求，需求管理首先要在項(xiàng)目立項(xiàng)階段準(zhǔn)確地描述用戶(hù)已明確的需求，另一方面，在研制過(guò)程中加強(qiáng)與用戶(hù)的溝通、聯(lián)系，及時(shí)掌握需求的變化，外界環(huán)境的變化、用戶(hù)主管人員的變化、技術(shù)的改變、新技術(shù)的產(chǎn)生、經(jīng)費(fèi)的變化等等都可能引起需求的變化。

4.4 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，把好設(shè)計(jì)評(píng)審關(guān)

產(chǎn)品技術(shù)方案先天決定了研制的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品的復(fù)雜性、總體向分系統(tǒng)指標(biāo)分解難易程度的均衡性、采用關(guān)鍵技術(shù)的多少、產(chǎn)品繼承性等，決定了產(chǎn)品所應(yīng)采用的材料、工藝技術(shù)裝備、工藝技術(shù)方法的水平及大型試驗(yàn)的次數(shù)，如果技術(shù)方案不確定因素比較多，則計(jì)劃和費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)必然比較大，因此，把好設(shè)計(jì)評(píng)審關(guān)，是降低研制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

4.5 建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制

尊重科研人才成長(zhǎng)的三個(gè)階段，即起步階段、嶄露頭角階段、初步成型階段。積極扶持青年科研人員申報(bào)各級(jí)研究基金項(xiàng)目，支持青年科研人員參與重大課題、在項(xiàng)目的實(shí)施中培養(yǎng)人才、鍛煉人才、選拔人才。建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，采取多種形式的激勵(lì)手段，建立以日常工作績(jī)效與項(xiàng)目工作績(jī)效為依據(jù)的分配制度，形成一個(gè)向能力傾斜、向貢獻(xiàn)傾斜的分配機(jī)制，調(diào)動(dòng)科研人員工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。做到人盡其才，才盡其用，充分激發(fā)科研人員的潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。

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第8篇：項(xiàng)目化管理模式范文

關(guān)鍵詞:石化工程;項(xiàng)目管理模式;創(chuàng)新與應(yīng)用;

中圖分類(lèi)號(hào)：TU72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言:改革開(kāi)放以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革的不斷深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，使得我國(guó)的各個(gè)行業(yè)都得到了相應(yīng)的發(fā)展，石化工程作為經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，在各方面都得到不同程度上的提高，其中項(xiàng)目管理模式也逐步與國(guó)際水平接軌。但是仍然存在著許多的不足，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力小，因此，要提高石化項(xiàng)目在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力就必須轉(zhuǎn)換項(xiàng)目的管理模式，從而更適應(yīng)國(guó)際的需求。

1 我國(guó)石化工程項(xiàng)目管理及其模式

1.1項(xiàng)目管理發(fā)展特點(diǎn)

(1) 建設(shè)項(xiàng)目管理全生命周期理念。建設(shè)項(xiàng)目管理全生命周期是指從建設(shè)石化工程項(xiàng)目全生命周期的視角，運(yùn)用集成化管理的思想，將傳統(tǒng)管理模式下相對(duì)分散的項(xiàng)目策劃決策階段、項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進(jìn)行集成化管理。統(tǒng)一目標(biāo)系統(tǒng)，統(tǒng)一組織系統(tǒng)，統(tǒng)一語(yǔ)言系統(tǒng)，統(tǒng)一規(guī)劃系統(tǒng)，統(tǒng)一信息處理系統(tǒng)，進(jìn)行全生命周期集成化、統(tǒng)一化，高效推動(dòng)項(xiàng)目管理最大化“增值”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2) 追求項(xiàng)目管理的 “增值”目標(biāo)。項(xiàng)目

管理 “增值”目標(biāo)貫穿于策劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)全過(guò)程，通過(guò)優(yōu)化管理，降低建設(shè)成本和經(jīng)營(yíng)成本，在提高投資性?xún)r(jià)比的同時(shí)，提高社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。從追求單一的質(zhì)量管理、技術(shù)管理變?yōu)樽非笞坑谐尚У捻?xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)更高的項(xiàng)目使用功能和建設(shè)質(zhì)量。以人為本，保護(hù)環(huán)境，將安全、健康和綠色工程的理念融入到項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工中，這些都已成為我國(guó)石化工程項(xiàng)目管理新的發(fā)展方向。

( 3) “雙贏” “多贏”共同發(fā)展。在我國(guó)石化工程項(xiàng)目中，在新的管理模式下，根據(jù)工程性質(zhì)的不同，選用多種形式的激勵(lì)承包合同，通過(guò)招投標(biāo)選用總承包。

( 4) 項(xiàng)目管理更趨于社會(huì)化和專(zhuān)業(yè)化。我國(guó)新建大型石化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的突出特點(diǎn)是從 “多元化”向 “核心化”轉(zhuǎn)移。其組織規(guī)模也是以生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)為核心，竭力壓縮非主營(yíng)業(yè)務(wù)人員的編制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，所以新建項(xiàng)目的管理已走向社會(huì)化和專(zhuān)業(yè)化之路。社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目管理，降低和分散投資風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上更具有可行性。

( 5) 項(xiàng)目管理模式國(guó)際化。項(xiàng)目管理模式國(guó)際化是推動(dòng)我國(guó)石化工程項(xiàng)目向全球化發(fā)展的動(dòng)力，也是實(shí)施 “世界國(guó)際性能源公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的迫切需要。

1.2 國(guó)內(nèi)管理模式

目前，國(guó)內(nèi)石化行業(yè)的工程項(xiàng)目管理水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比還存在一定差距。但在新建項(xiàng)目或新建煉廠，特別是中外合資的項(xiàng)目上卻對(duì)國(guó)際上較為先進(jìn)的管理模式和管理方法進(jìn)行了借鑒與應(yīng)用。

1.2.1傳統(tǒng)模式

在傳統(tǒng)模式中，突出的是指揮部的作用，指揮部一般是在項(xiàng)目建設(shè)中統(tǒng)領(lǐng)全局，是由上級(jí)分派成立的，隸屬于上級(jí)投資單位并直接對(duì)上級(jí)組織負(fù)責(zé)，是單獨(dú)的一個(gè)部門(mén)，不在人事管理的范疇之內(nèi)，除了獨(dú)立性還具有針對(duì)性和短暫性的特點(diǎn)，是針對(duì)項(xiàng)目工程設(shè)立的部門(mén)，所以當(dāng)項(xiàng)目工程結(jié)束時(shí)，指揮部也會(huì)跟著被撤銷(xiāo)，就地解散。指揮部的成員組成，一部分為企業(yè)單位員工，大部分由上級(jí)指派，在工程結(jié)束后，指揮部人員可以留在工程企業(yè)，也可以返回原單位或者尋找其他的工程項(xiàng)目。這種模式中，指揮部負(fù)責(zé)任務(wù)的分配，本身不參與項(xiàng)目建設(shè)，是統(tǒng)籌規(guī)劃的“大腦”，傳達(dá)命令然后接收結(jié)果，現(xiàn)代新型管理模式的引入，已經(jīng)漸漸淘汰了這種“一言堂”式的項(xiàng)目管理模式。

1.2.2PMC+EPC為主的管理模式

同國(guó)外的項(xiàng)目管理模式發(fā)展一樣，國(guó)內(nèi)的大部分項(xiàng)目管理模式都是借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，所以，在現(xiàn)行了我國(guó)石化工程的項(xiàng)目管理模式中也有以PMC+EPC為主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都與國(guó)際上的一樣。不同的是，在中國(guó)PMC的自由度和權(quán)利范圍都沒(méi)有那么大，主要的決策權(quán)還是掌握在石化工程企業(yè)手中，PMC公司負(fù)責(zé)的是三方面的內(nèi)容，即前期的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)文件和獲得對(duì)初步設(shè)計(jì)的批準(zhǔn)、完成執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長(zhǎng)周期設(shè)備和大宗材料的詢(xún)價(jià)和預(yù)采購(gòu)工作、制訂項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃等工作，而中間的實(shí)施階段，PMC負(fù)責(zé)的還是基礎(chǔ)工作，并不涉及核心，但是需要提供項(xiàng)目融資的支持。以及通過(guò)外包工程簽訂合同，在施工階段直接參與到管理當(dāng)中，協(xié)助石化企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的各方面的指標(biāo)。這樣一來(lái)，石化企業(yè)方面要投入的人員就相對(duì)較少，在總體上減少了石化企業(yè)的支出，對(duì)一些新的石化企業(yè)和基礎(chǔ)建設(shè)能力不強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種方法無(wú)疑是最便捷有效的選擇。

1.2.3IPMT+EPC為主的管理模式

這種模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企業(yè)自身負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的前提下，由工程管理公司的專(zhuān)家承擔(dān)技術(shù)顧問(wèn)、技術(shù)指導(dǎo)和相應(yīng)的協(xié)助，集中在執(zhí)行層面的干預(yù)和管理，是采用EPC的執(zhí)行流程，而在管理層采取的方式也與PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到總規(guī)劃的部門(mén)是石化企業(yè)的管理，上級(jí)的直接干預(yù)，類(lèi)似與基層建筑的指揮部管理辦法，項(xiàng)目的管理不受到其他外公司的參與，能夠使得石化企業(yè)更清楚明確地了解工程的整個(gè)進(jìn)度，但是石化企業(yè)本身的能力對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)行和協(xié)調(diào)組織有著決定性的作用，因此對(duì)石化企業(yè)的管理能力要求很高。

1.2.4多種類(lèi)型的執(zhí)行層管理模式

國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理模式因?yàn)榻梃b了國(guó)外的已成熟的模式，呈現(xiàn)出多種多樣的情況，特別是在工程項(xiàng)目管理模式的執(zhí)行層面上，現(xiàn)有的模式有D-B模式，即設(shè)計(jì)和施工委托一個(gè)承包商，采購(gòu)由業(yè)主自己來(lái)組織執(zhí)行；E+PC 模式，即設(shè)計(jì)委托一個(gè)承包商，采購(gòu)和施工單獨(dú)委托一個(gè)承包商；E+P+C模式，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工分別委托承包商，或者設(shè)計(jì)、施工分別委托承包商，采購(gòu)由業(yè)主自己組織實(shí)施。這些都不是真正意義上的EPC執(zhí)行模式，因而都不具備EPC模式的優(yōu)點(diǎn)。

2.新的管理模式在應(yīng)用中存在的問(wèn)題

(1) 總承包商和工程管理公司缺乏高素質(zhì)復(fù)合人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。而在大型復(fù)雜石化工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，既需要懂技術(shù)，又需要懂法律、經(jīng)濟(jì)、管理等綜合性人才。由于總承包商可能同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)，所以導(dǎo)致一些專(zhuān)業(yè)骨干身兼數(shù)職，使工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理等受到影響。

(2) 我國(guó)石化工程項(xiàng)目管理模式還處在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式向新的管理模式過(guò)渡階段，無(wú)論采用 PMC 還是 EPC 等模式，都不能完全擺脫 “當(dāng)家做不了主”的 “老規(guī)矩”。主要原因: 一是在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步時(shí)期，信用缺失現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，業(yè)主對(duì)總承包商缺乏足夠的信任。尤其在設(shè)備、材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，在施工分包商選擇等重大問(wèn)題決策上，業(yè)主介入較深，還不能完全由 PMC或 EPC 承包商來(lái)決定。二是在工程項(xiàng)目建設(shè)決策問(wèn)題上，我國(guó)習(xí)慣于 “領(lǐng)導(dǎo)”決策，而不是聽(tīng)取咨詢(xún)?nèi)藛T、專(zhuān)家的意見(jiàn)進(jìn)行科學(xué)決策。

(3) 重復(fù)工作增加額外管理成本。采用新的專(zhuān)業(yè)化管理模式的目的是，減少業(yè)主的管理工作。但目前在國(guó)內(nèi)某些石化 EPC 承包工程項(xiàng)目中，雙方簽訂合同后，為了確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，往往是業(yè)主或業(yè)主委托的咨詢(xún)公司，還要再制定項(xiàng)目管理控制文件或項(xiàng)目管理手冊(cè)，作為雙方共同執(zhí)行的文件。同時(shí)業(yè)主投入資金和人力，采取聘請(qǐng)第三方檢測(cè)、監(jiān)造、監(jiān)督等手段，對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行控制、管理，由于重復(fù)投入而增加了大量額外的管理成本。

3.石化工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展趨勢(shì)和對(duì)策

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益和競(jìng)爭(zhēng)情況分析，我國(guó)石化企業(yè)過(guò)于冗雜的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是石化企業(yè)邁向發(fā)展新階段的拖累，因此，很多企業(yè)不會(huì)選擇自主成立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，而是外包給其他專(zhuān)業(yè)的公司負(fù)責(zé)工程的項(xiàng)目，以免在建設(shè)后期管理組織人員遣散和安置問(wèn)題為企業(yè)增添多余的精力和物資的支出，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)的負(fù)擔(dān)。所以將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、監(jiān)理、控制、招投標(biāo)等等全權(quán)外包給承包商，是國(guó)內(nèi)大部分的石化工程企業(yè)在項(xiàng)目管理上的大趨勢(shì)，對(duì)于自己企業(yè)專(zhuān)有的、固定的、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的項(xiàng)目管理人員的培養(yǎng)和機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有所欠缺。

石化工程產(chǎn)業(yè)的工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展逐漸成型，但是還不甚完善，所以在實(shí)際施工過(guò)程和項(xiàng)目管理的實(shí)施過(guò)程中，要考慮項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，選擇有針對(duì)性的項(xiàng)目管理模式，“因地制宜”，以達(dá)到最好的效果，不做無(wú)用功。也可以幾種項(xiàng)目管理模式共同使用，在項(xiàng)目的不同環(huán)節(jié)和不同階段使用不同的管理模式，靈活應(yīng)變，充分發(fā)揮各種管理模式的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，和工程建設(shè)的高質(zhì)量、高效率。

4.結(jié)語(yǔ)：

石化工程項(xiàng)目管理新模式正處于發(fā)展、探索時(shí)期，目前還不能真正意義上完全實(shí)現(xiàn) EPC 或者PMC 等管理模式。管理機(jī)制、法律、法規(guī)，以及人才培養(yǎng)等方面都需要進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，并且適合我國(guó)國(guó)情的管理模式也有待在實(shí)際運(yùn)用中不斷探索和創(chuàng)新。石化建設(shè)市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化已成為新的發(fā)展趨勢(shì)，這就愈加迫切需要石化工程項(xiàng)目管理模式與國(guó)際接軌，真正提高石化工程項(xiàng)目的管理水平。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：項(xiàng)目化管理模式范文

在實(shí)踐過(guò)程中，大型化工建設(shè)項(xiàng)目的管理理念與其它行業(yè)的管理理念基本相同，但是，由于大型化工建設(shè)項(xiàng)目具有大規(guī)模建設(shè)、大量資金投入、高危險(xiǎn)性、高質(zhì)量要求和高技術(shù)要求等，對(duì)大型石化化工項(xiàng)目管理的具體實(shí)施提出了更高要求，以保證大型化工企業(yè)的管理質(zhì)量、安全質(zhì)量、成本質(zhì)量和投資質(zhì)量等，對(duì)于促進(jìn)化工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

2大型化工項(xiàng)目常用的項(xiàng)目管理模式

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，包括我國(guó)在內(nèi)的很多國(guó)家及其政府都在不遺余力地推動(dòng)本國(guó)企業(yè)走向世界，各工程承包企業(yè)通過(guò)挖掘潛力、延伸服務(wù)范圍、積極向外擴(kuò)張市場(chǎng)等方式，不斷地提高經(jīng)營(yíng)和管理大項(xiàng)目的能力。對(duì)于大型化工項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，工程規(guī)模大型化、發(fā)包模式多樣化、工程承包國(guó)際化、國(guó)際工程管理規(guī)范化等已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢(shì)。在這種形勢(shì)下，大型化工項(xiàng)目常用的項(xiàng)目管理模式有：

①PMC模式，即業(yè)主聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司，一般是由國(guó)際上比較知名的工程公司來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目前期的策劃和評(píng)估，然后和業(yè)主一起組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行EPC模式或EPCM模式的發(fā)包，并代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。

②EPC模式，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。這種模式的實(shí)施又有兩種方式：一是固定價(jià)EPC模式，適用于技術(shù)成熟、有可以形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的潛在承包商、有成熟建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、工程風(fēng)險(xiǎn)較小的單元裝置項(xiàng)目。例如國(guó)內(nèi)已有多套的一些設(shè)備項(xiàng)目，管理重點(diǎn)放在進(jìn)度控制，技術(shù)方案的確定，質(zhì)量、HSE的管理上面。為了減少業(yè)主和承包商雙方的風(fēng)險(xiǎn)，在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)完成，主要技術(shù)和主要設(shè)備均已確定的情況下進(jìn)行承包。二是E+PC、EP+C、E+P+C等模式，適用于工藝復(fù)雜、施工難度大、投資無(wú)可比性、不確定因素多的單元裝置項(xiàng)目，實(shí)行自行管理。

對(duì)于EPC項(xiàng)目，在確定EPC總承包商及其工作范圍后，由總承包商充分利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在業(yè)主的短名單和長(zhǎng)名單中通過(guò)招投標(biāo)擇優(yōu)選擇分包商，EPC總承包商是合同裝置總體質(zhì)量控制的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)所承接工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝全過(guò)程建設(shè)質(zhì)量控制，并提供證據(jù)以證實(shí)交付工程質(zhì)量，EPC總承包商應(yīng)根據(jù)工程特點(diǎn)、施工方法、施工程序、安全法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)要求，采取可靠的技術(shù)措施，消除安全隱患，保證施工安全。

③EPCM模式，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工管理模式，是指承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購(gòu)，并負(fù)責(zé)施工階段的管理，這是一種目前在國(guó)際建筑業(yè)界通行的項(xiàng)目交付模式。同時(shí)，EPCM管理方還需要對(duì)項(xiàng)目的其他方面進(jìn)行管理，如：設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段的進(jìn)度，與相關(guān)部門(mén)的溝通，準(zhǔn)備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。該模式適用于技術(shù)上有風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但項(xiàng)目執(zhí)行中管理協(xié)調(diào)工作量較大，需要依靠工程公司的力量來(lái)彌補(bǔ)業(yè)主管理力量或知識(shí)不足的情況。在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、材料、設(shè)備采購(gòu)以及全部工程的施工，都交給所選中的EPCM管理方負(fù)責(zé)實(shí)施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來(lái)協(xié)助完成項(xiàng)目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無(wú)需承擔(dān)合同與財(cái)政風(fēng)險(xiǎn).

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)化工行業(yè)各工程公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，都在大力拓展總承包業(yè)務(wù)，工程總承包份額不斷增加，已經(jīng)為工程設(shè)計(jì)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型夯實(shí)了基礎(chǔ)?？偝邪鼧I(yè)務(wù)的快速發(fā)展對(duì)工程項(xiàng)目管理提出了更高的要求，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)總承包認(rèn)識(shí)不足、管理水平良莠不齊、組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成不符合工程管理需求、缺乏共同的術(shù)語(yǔ)和溝通平臺(tái)等問(wèn)題，直接影響著總承包的執(zhí)行效率和效果，影響總承包的收益。開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)是工程公司實(shí)施戰(zhàn)略性發(fā)展的必然選擇。因此，結(jié)合上面介紹的幾種常用項(xiàng)目管理模式，適當(dāng)進(jìn)行創(chuàng)新，成為企業(yè)發(fā)展的迫切需求。

3大型化工建設(shè)項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐分析

下面我們以“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的實(shí)例，對(duì)大型化工建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)行分析，某公司的千萬(wàn)噸煉油和百萬(wàn)噸乙烯項(xiàng)目，工程總投資為三百八十億左右，占地總面積為四百六十公頃左右，主要包括化工、煉油和公用工程三個(gè)部分。其中，化工建設(shè)項(xiàng)目是每年乙烯產(chǎn)量為一百萬(wàn)噸、全密度聚乙烯為每年六十萬(wàn)噸、高密度聚乙烯為每年三十萬(wàn)噸等，整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行良好。采用“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式，首先由是一家設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)，根據(jù)IPMT組織業(yè)主的相關(guān)要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，制定出最合適的設(shè)計(jì)，以確保施工設(shè)計(jì)質(zhì)量，提高施工圖紙的可行性。然后有IPMT團(tuán)隊(duì)和EPC等，對(duì)施工圖紙進(jìn)行仔細(xì)審核，嚴(yán)禁施工變更情況出現(xiàn)，以保證招標(biāo)管理正常進(jìn)行。最后，對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度、施工質(zhì)量進(jìn)行有效管理和監(jiān)督，對(duì)施工人員進(jìn)行嚴(yán)格考察和審核，以保證整個(gè)化工建設(shè)工程項(xiàng)目得到有效監(jiān)控。

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