建筑企業(yè)績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
第一，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具有人才密集，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，業(yè)務(wù)鮮明的特點(diǎn)。其績效管理存在的問題在于：首先，該行業(yè)的單位大多數(shù)由事業(yè)單位改制為公司，原有的各項(xiàng)服務(wù)功能在逐漸演變?yōu)闃I(yè)務(wù)單元，部分績效管理制度在變革中。創(chuàng)新多元的績效考核機(jī)制有待建立。其次，各業(yè)務(wù)部門處于不同的發(fā)展階段，市場占有率不同，專業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)特長不同以及發(fā)展?jié)摿Σ煌瑢?dǎo)致發(fā)展不平衡，導(dǎo)致績效目標(biāo)也各異，在績效考核時(shí)不能按照統(tǒng)一KPI指標(biāo)進(jìn)行考核。最后，各業(yè)務(wù)部門多以“產(chǎn)值”指標(biāo)作為主要的指標(biāo)，員工追求單一的“產(chǎn)值“概念，考核結(jié)果對(duì)員工的收入影響甚微。各部門和員工過度追求短期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，部門缺乏長期目標(biāo)，員工創(chuàng)新能力得不到提升。企業(yè)績效考核機(jī)制落后于快速發(fā)展的步伐。
第二，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源績效管理設(shè)計(jì)。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源績效管理要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的效能建設(shè)，采用科學(xué)的考核指標(biāo)體系，構(gòu)建全面、科學(xué)、高效、準(zhǔn)確的人力資源績效管理平臺(tái)，對(duì)各層級(jí)企業(yè)人員的政策執(zhí)行情況、工作完成情況、客戶滿意程度等方面進(jìn)行多層次、多角度的績效考核，提高和完善企業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的績效管理體系。
綜上所述，科學(xué)、完善的人力資源績效管理體系必須包括績效設(shè)計(jì)、績效落實(shí)、績效評(píng)估和績效反饋四大板塊。
二、績效設(shè)計(jì)板塊
1.以客戶為導(dǎo)向
企業(yè)的第一目標(biāo)是獲得最大利潤，長久的贏得客戶，是這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。因此，設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源績效管理必須符合客戶需求，所有績效目標(biāo)的設(shè)置都盡可能追求客戶長久滿意度，高效科學(xué)的達(dá)到客戶和行業(yè)設(shè)計(jì)要求。
2.以員工為基礎(chǔ)
優(yōu)秀的建筑設(shè)計(jì)人員是企業(yè)的中流砥柱。企業(yè)績效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)，必須以員工的工作能力為基礎(chǔ)，最好的方式就是讓員工參與績效目標(biāo)的制定與設(shè)計(jì)。
3.以企業(yè)部門結(jié)構(gòu)和組織體系為框架
設(shè)計(jì)企業(yè)中，員工的短期、中期和長期績效目標(biāo)，必須通過企業(yè)固有的部門結(jié)構(gòu)和組織體系匯總整合，才能成為整個(gè)設(shè)計(jì)企業(yè)的績效目標(biāo)。
三、績效落實(shí)板塊
1.以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是可行的、全局性、長遠(yuǎn)的、逐層匯總上來的績效目標(biāo)，由于員工及部門的局限性，會(huì)更重視短期的、部門化的目標(biāo)。因此，要短期服從長遠(yuǎn)、部門服從全局，以本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)績效目標(biāo)進(jìn)行修正。
2.以逐層落實(shí)到員工為目標(biāo)
修正后的企業(yè)績效目標(biāo)，必須逐層返還落實(shí)到各部門和員工，員工對(duì)個(gè)人績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，以確保人力資源績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四、績效評(píng)估板塊
1.建立合理可行的績效評(píng)估體系
（1）選取科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾碓u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選取，關(guān)系到人力資源績效目標(biāo)的完成情況評(píng)價(jià)，關(guān)系到客戶要求的實(shí)現(xiàn)程度和企業(yè)員工的人心向背。在選取績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，既要核對(duì)員工、部門的既定目標(biāo)完成情況，也要關(guān)注客戶的滿意程度。
（2）工作中即時(shí)績效評(píng)估。評(píng)估能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與既定績效目標(biāo)的偏差，迅速采取應(yīng)對(duì)措施。對(duì)于設(shè)計(jì)企業(yè)來說，設(shè)計(jì)上的失誤有時(shí)能使耗費(fèi)大量資源設(shè)計(jì)出的方案與客戶要求出現(xiàn)偏差，對(duì)企業(yè)和客戶造成大量損失。
（3）工作后總體績效評(píng)估。工作完成后的總體績效評(píng)估，是對(duì)員工、部門完成該工作整個(gè)過程和結(jié)果的總體評(píng)價(jià)，是對(duì)結(jié)果完成既定目標(biāo)的評(píng)估，也是對(duì)過程的效率和效能的評(píng)估。既能發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)補(bǔ)救，還能提供下次工作中的改進(jìn)方案。
2.績效評(píng)估者的選取
由于績效評(píng)估選取標(biāo)準(zhǔn)的差異，企業(yè)人力資源績效評(píng)估的參與者，包括員工、部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門的專業(yè)考核人員。而最終的總體績效評(píng)估，在參照三者的意見同時(shí)，更關(guān)注專業(yè)考核人員和客戶的評(píng)估。
3.建立與績效評(píng)估體系掛鉤的獎(jiǎng)懲晉升機(jī)制
人力資源績效管理要得到貫徹落實(shí)，員工以正確的態(tài)度對(duì)待績效目標(biāo)和績效評(píng)估，就必須建立與績效評(píng)估體系掛鉤的獎(jiǎng)懲和晉升機(jī)制，讓員工的經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展前途都與之相關(guān)。
五、績效反饋板塊
第2篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
企業(yè)業(yè)績計(jì)量問題實(shí)際上是尋找一個(gè)能間接反映企業(yè)價(jià)值增加的指標(biāo)，它應(yīng)該既有較好的計(jì)量性，又能較好地反映股權(quán)價(jià)值的增加。EVA正是基于一種在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)。
（一）EVA績效體系概述 在企業(yè)剩余收益、經(jīng)濟(jì)利潤等概念基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代末，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)角度來解讀企業(yè)績效管理，其中獨(dú)特之處在于它的激勵(lì)機(jī)制——EVA獎(jiǎng)金池制度。企業(yè)EVA紅利獎(jiǎng)金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經(jīng)營層的積極性，又可以防止經(jīng)營層的短期決策風(fēng)險(xiǎn)。因此在累計(jì)EVA獎(jiǎng)金支付與累計(jì)業(yè)績之間建立了比較穩(wěn)定的聯(lián)系。但是EVA作為單一的創(chuàng)造價(jià)值能力指標(biāo)，難以在綜合績效考核中發(fā)揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計(jì)分卡（BSC）與EVA結(jié)合，新創(chuàng)了EVA平衡計(jì)分卡。其特點(diǎn)是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計(jì)分卡仍然從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面構(gòu)成四個(gè)維度，施以不同的權(quán)重來加以評(píng)價(jià)企業(yè)績效。
EVA最顯著的特點(diǎn)是改進(jìn)了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)忽視資本成本等缺陷，EVA績效管理應(yīng)用的核心工具是EVA紅利獎(jiǎng)金池以及與股票期權(quán)結(jié)合的相關(guān)激勵(lì)工具等。
（二）EVA紅利獎(jiǎng)金池 EVA紅利獎(jiǎng)金池是企業(yè)依照EVA或EVA增加值來核定績效獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)立獎(jiǎng)金池（獎(jiǎng)金庫），將超過目標(biāo)獎(jiǎng)金分期發(fā)放，后期經(jīng)營業(yè)績不佳時(shí)進(jìn)行扣減，在業(yè)績持續(xù)上漲時(shí)，繼續(xù)發(fā)放，以保持企業(yè)的經(jīng)營持續(xù)性。
EVA紅利獎(jiǎng)金池的制度設(shè)計(jì)主要包括EVA目標(biāo)值、獎(jiǎng)金目標(biāo)值的確定等。其中，XY紅利計(jì)劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎(chǔ)，即不管企業(yè)的EVA值為正為負(fù)，都可以加以考核和激勵(lì)。當(dāng)EVA>0時(shí)，計(jì)劃紅利=EVA×x%+EVA×y%；當(dāng)EVA≤0時(shí)，計(jì)劃紅利=EVA×y%；其中，x%和y%為規(guī)定的提取比例。XY紅利獎(jiǎng)金制度由于考慮了當(dāng)EVA為負(fù)數(shù)時(shí)，為了激勵(lì)減少EVA的負(fù)值而給予的獎(jiǎng)勵(lì)，因此，也可以促使企業(yè)的業(yè)績得以改善。而當(dāng)EVA為正值時(shí)，為了鼓勵(lì)創(chuàng)造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵(lì)，這樣可以為企業(yè)和經(jīng)營層都提供更多的EVA。
現(xiàn)代紅利計(jì)劃的公式為：計(jì)劃紅利=目標(biāo)紅利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超額EVA增量，即實(shí)際EVA-預(yù)期EVA增量。這更有利于計(jì)劃紅利的改進(jìn)，讓企業(yè)股東和企業(yè)經(jīng)營層更加明確基本的EVA獎(jiǎng)金預(yù)期和超額獎(jiǎng)金預(yù)期。還更強(qiáng)調(diào)對(duì)超額EVA增量的考核獎(jiǎng)懲。這是因?yàn)椋‥VA-EI）可能為正，也可能為負(fù)。
二、EVA研究回顧
趙治綱（2010）指出，國際上將EVA的研究大體分為三個(gè)階段，其實(shí)也就是對(duì)EVA與現(xiàn)金流折現(xiàn)來表示企業(yè)價(jià)值的比較研究、EVA作為企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的可行性研究、以及EVA與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系及實(shí)踐探索過程。
在EVA作為績效評(píng)價(jià)工具的優(yōu)缺點(diǎn)分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，較為復(fù)雜的是賬面價(jià)值的調(diào)整和指標(biāo)的計(jì)算，用計(jì)算結(jié)果評(píng)價(jià)業(yè)績反而顯得相對(duì)簡單。王燕妮、王波（2004）通過比較分析，認(rèn)為EVA作為評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績的一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同樣具有其它財(cái)務(wù)指標(biāo)的事后反映和對(duì)非財(cái)務(wù)信息重視不夠的不足之處。但僅就從財(cái)務(wù)方面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績而言，EVA評(píng)價(jià)的全面性、真實(shí)性又是其它方法所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。
在EVA指標(biāo)具體運(yùn)用方面，沈燕（2010）基于EVA指標(biāo)的分析，認(rèn)為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標(biāo)導(dǎo)致的責(zé)任轉(zhuǎn)移問題，能夠較客觀衡量出管理者業(yè)績。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計(jì)分卡）與EVA的整合問題，認(rèn)可兩者綜合運(yùn)用可以解決定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的結(jié)合問題。
在EVA績效應(yīng)用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵(lì)中的運(yùn)用，證實(shí)了基于EVA的紅利計(jì)劃激勵(lì)模型在改進(jìn)傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵(lì)模式，增進(jìn)激勵(lì)績效方面效果顯著。但是，在國務(wù)院國資委的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》中，提出了對(duì)EVA進(jìn)行考核，卻沒有采用EVA紅利計(jì)劃等工具。這也表明，EVA紅利計(jì)劃等工具的優(yōu)越性還難以被國有企業(yè)廣泛實(shí)踐應(yīng)用。
上述文獻(xiàn)指出了EVA在作為績效評(píng)價(jià)工具方面存在優(yōu)缺點(diǎn)，提醒在EVA績效應(yīng)用中注意揚(yáng)長避短。因此，對(duì)EVA績效考核的應(yīng)用價(jià)值前景要給予肯定，EVA是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)的有益補(bǔ)充，EVA不可能完全替代利潤指標(biāo)在會(huì)計(jì)信息中的重要作用。因此，在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、運(yùn)用評(píng)價(jià)方面，如何兼顧會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進(jìn)一步探索的。另外，EVA績效應(yīng)用，關(guān)鍵在于用EVA績效管理理念來指導(dǎo)工作，而不是讓一套內(nèi)容繁多，計(jì)算復(fù)雜的EVA調(diào)整計(jì)算公式來困擾員工的工作。EVA作為一種績效考核體系，在國外企業(yè)中應(yīng)用效果顯著。但EVA在我國企業(yè)實(shí)踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?、?chuàng)新，如何把EVA的思想精髓與我國企業(yè)的特色進(jìn)行融合，走出一條中國特色的EVA績效考核激勵(lì)之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績效應(yīng)用方面，在企業(yè)績效指標(biāo)預(yù)算環(huán)節(jié)中，如何把EVA計(jì)算過程和運(yùn)用化繁為簡，如何把EVA績效激勵(lì)作用更為顯現(xiàn)出來，彌補(bǔ)會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)在績效激勵(lì)管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業(yè)實(shí)踐探索的重要方向。
三、EVA在SD公司績效指標(biāo)預(yù)算管理中應(yīng)用的模擬分析
SD公司是一家有20多年歷史的國有企業(yè)，以工程設(shè)計(jì)為業(yè)務(wù)龍頭，并帶動(dòng)工程施工和工程服務(wù)方面的業(yè)務(wù)開展。其母公司為SD集團(tuán)公司。SD公司的發(fā)展目標(biāo)是成為業(yè)內(nèi)知名的建筑裝飾設(shè)計(jì)工程公司，目前公司從業(yè)人數(shù)在90人左右，其中設(shè)計(jì)人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經(jīng)營層由SD集團(tuán)提名，公司董事會(huì)聘任。
（一）SD公司績效管理存在的問題 主要表現(xiàn)在：（1）缺乏價(jià)值規(guī)劃管理、EVA指標(biāo)的重要性未得到重視。體現(xiàn)為公司仍然是依照較為傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)為主的KPI績效考核，無法將員工績效與企業(yè)長期戰(zhàn)略利益有機(jī)統(tǒng)一起來。項(xiàng)目績效激勵(lì)機(jī)制不明顯。公司也缺乏對(duì)形成企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)的科技研究和經(jīng)費(fèi)投入。（2）預(yù)算管理存在所有者與經(jīng)營者利益沖突問題。體現(xiàn)為SD公司工資總額在不斷增長，但公司利潤增長不明顯。這表明以利潤指標(biāo)等為主的績效考核體系，對(duì)EVA的關(guān)注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動(dòng)性由于受薪酬體系的限制，難以發(fā)揮。主要體現(xiàn)為公司在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目預(yù)算成本控制獎(jiǎng)懲不到位，特別是成本控制節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還不到位。
根據(jù)SD公司目前存在的績效管理難題，如果再一味強(qiáng)調(diào)資本利益，忽視員工的智力成本在企業(yè)效益創(chuàng)造中的特殊作用，將難以發(fā)揮員工的智力成本優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，需要強(qiáng)化工程項(xiàng)目對(duì)公司的EVA貢獻(xiàn)的價(jià)值管理，建立更有效的項(xiàng)目盈虧激勵(lì)機(jī)制，在效率優(yōu)先兼顧公平的原則下，把EVA激勵(lì)思想逐步推廣到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中去。
（二）基于EVA的SD公司績效預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建 預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)合理性是開展經(jīng)濟(jì)績效考核和分配的基礎(chǔ)，在原來以利潤總額為核心的指標(biāo)體系下，集團(tuán)一般要下達(dá)如營業(yè)利潤、新增合同額、營業(yè)收入、工效掛鉤工資總額等指標(biāo)。因此績效指標(biāo)具有明顯的計(jì)劃管理模式，也極大限制了企業(yè)的自主性，特別是利潤總額與工資掛鉤的辦法，沒有考慮到利潤額增長并不一定給企業(yè)投資者帶來真實(shí)的利益的缺陷。
（1）以EVA值為核心，進(jìn)行經(jīng)營績效預(yù)算指標(biāo)的擬定。SD集團(tuán)可以模擬實(shí)施以EVA指標(biāo)為核心，以BSC為框架的績效體系，運(yùn)用EVA紅利計(jì)劃來改進(jìn)績效激勵(lì)，改變短期和長期績效不匹配的問題。因此，集團(tuán)在進(jìn)行充分調(diào)查評(píng)估測(cè)算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達(dá)到6%。因此，集團(tuán)下達(dá)SD公司2013年的EVA率為6%。根據(jù)綜合考核要求，擬定EVA相關(guān)指標(biāo)，如表1所示。
而對(duì)于形成企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和技術(shù)的科研投入等因素對(duì)EVA的影響，考慮到EVA調(diào)整因素的復(fù)雜性，在預(yù)算指標(biāo)制定過程中，可以先不考慮對(duì)會(huì)計(jì)利潤的諸多調(diào)整因素，每年依照審計(jì)中介機(jī)構(gòu)出具報(bào)告確認(rèn)的年度會(huì)計(jì)報(bào)表指標(biāo)，對(duì)各調(diào)整因素再進(jìn)行逐一核實(shí)確認(rèn)影響結(jié)果即可。
（2）以EVA值為績效考核中心，結(jié)合BSC工具，設(shè)立SD公司EVA紅利計(jì)劃。作為EVA紅利計(jì)劃的關(guān)鍵，是設(shè)立SD公司EVA獎(jiǎng)金庫。作為EVA紅利計(jì)劃核心的內(nèi)容，即關(guān)于經(jīng)營班子在EVA紅利獎(jiǎng)金庫所占的比例、核心員工所占的比例，以及當(dāng)年可發(fā)放EVA紅利額度等，集團(tuán)公司可以結(jié)合EVA和BSC綜合體系的要求，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)系，內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等維度，選擇與長期戰(zhàn)略更為緊密有效的考核指標(biāo)來加以考核經(jīng)營班子。
（3）SD公司實(shí)現(xiàn)績效的路徑擇優(yōu)分析。SD公司根據(jù)績效預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，找出實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)績效目標(biāo)的路徑。公司認(rèn)為提升項(xiàng)目管理水平，減少資源占用、資源浪費(fèi)以及控制項(xiàng)目成本，提升項(xiàng)目毛利是實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的主要途徑。目前，公司的主營業(yè)務(wù)毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業(yè)的毛利良好值在15%左右，優(yōu)勢(shì)值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當(dāng)大，而當(dāng)前最需要解決的是項(xiàng)目績效管理和激勵(lì)改進(jìn)問題。因此，公司實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的主要工作方向是項(xiàng)目精細(xì)化管理，把減少材料浪費(fèi)和成本不合理損耗作為項(xiàng)目管理核心任務(wù)，并加大項(xiàng)目績效獎(jiǎng)勵(lì)力度。經(jīng)過綜合分析測(cè)算，可以得到如表2的方案，并進(jìn)行可行性比較和方案擇優(yōu)。
第一方案，如果公司繼續(xù)維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會(huì)計(jì)利潤仍然會(huì)有所增長，但由于工資總額、社保費(fèi)用的增長，也導(dǎo)致營業(yè)費(fèi)用的增長幅度大于利潤增長幅度，因此，當(dāng)年與2012年比較，雖然利潤總額有增長，但凈資產(chǎn)收益率為負(fù)增長，且EVA為負(fù)數(shù)。這表明企業(yè)員工的收入增長并沒有給企業(yè)投資者增加有效收益，兩者的利益出現(xiàn)了沖突。這種方案還沒有考慮到公司當(dāng)前的各種資源，也難以支持營業(yè)收入的擴(kuò)大。因此，方案一實(shí)施難度大，也難以得到集團(tuán)認(rèn)可。
第二方案，與2012年比較，通過對(duì)成本費(fèi)用控制挖潛，提高了毛利率，就相應(yīng)增加了近70萬元的利潤總額。公司的“增收節(jié)支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場環(huán)境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)。
第三方案，公司把練內(nèi)功作為提升效益的重要路徑，通過降低項(xiàng)目可控成本，將營業(yè)毛利提高2%。盡管營業(yè)收入比基礎(chǔ)年少了1000萬，但在工資總額比方案一增長了近65萬元的情況下，完成集團(tuán)各項(xiàng)指標(biāo)，而且凈利潤增長近39%，經(jīng)營層的紅利獎(jiǎng)金庫也達(dá)到了60萬多元。通過經(jīng)營層與核心員工分享紅利獎(jiǎng)金，激發(fā)對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)健康增長的長期關(guān)注和努力。因此，方案三是通過努力完全可以達(dá)到的一種預(yù)期目標(biāo)。
（4）SD公司EVA績效激勵(lì)結(jié)果。通過以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經(jīng)營策略，都可以促使企業(yè)經(jīng)營管理層認(rèn)識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有的資源在短期內(nèi)難以在業(yè)務(wù)拓展方面有更明顯業(yè)績，而把經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)為練降低項(xiàng)目可控成本，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益。這兼顧了企業(yè)、員工和經(jīng)營層的各自利益，并將企業(yè)考核的目標(biāo)都集中在關(guān)注EVA績效上來，也即統(tǒng)一了短期、長期的經(jīng)營績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，奠定了利益共享的基礎(chǔ)。這是實(shí)施EVA績效考核最重要的目的。假定企業(yè)經(jīng)營層最終選擇了方案三，并完成了預(yù)期的目標(biāo)，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會(huì)計(jì)利潤預(yù)算指標(biāo)109.13萬元，按照擬定的紅利分配方案，集團(tuán)超預(yù)算利潤和公司經(jīng)營層的個(gè)人紅利收益，分別達(dá)到了48.35萬元和60.78萬元。雙方利益的增長效果十分明顯。通過分期發(fā)放經(jīng)營層的紅利，進(jìn)行逐期滾動(dòng)，也有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。
由此可見，在企業(yè)績效指標(biāo)的擬定和實(shí)施考核過程中，由于EVA在會(huì)計(jì)利潤的基礎(chǔ)上，利用資本成本作為最基本的激勵(lì)調(diào)整因素，來鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營層和員工最大限度考慮企業(yè)長期均衡發(fā)展，充分考慮所有者利益保護(hù)以及企業(yè)各方利益的協(xié)調(diào)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化，經(jīng)營層會(huì)更加重視規(guī)模與價(jià)值管理并重的增長模式，從而提高了企業(yè)的資本營運(yùn)效率。
由于EVA激勵(lì)調(diào)整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調(diào)整項(xiàng)目，要根據(jù)不同的對(duì)象，進(jìn)行差異化調(diào)整。如果企業(yè)偏離本身已有的競爭優(yōu)勢(shì)，盲目追隨EVA調(diào)整項(xiàng)目，將很有可能影響企業(yè)的正常的前進(jìn)方向，甚至出現(xiàn)事倍功半的情況。例如，在EVA計(jì)算方面，科技研發(fā)投入是正向鼓勵(lì)的，但如果科技研發(fā)投入的投入產(chǎn)出研發(fā)產(chǎn)出比低下，那么這樣的研發(fā)投入就不值得鼓勵(lì)。
企業(yè)的根本任務(wù)是創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)管理的一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)就是不斷提高企業(yè)創(chuàng)新力（生產(chǎn)率），從而為企業(yè)（主要是各類投資者以及企業(yè)的員工）帶來更多財(cái)富。企業(yè)所有者讓渡部分剩余收益給經(jīng)營者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變?yōu)楣臼Ｓ嗍找娴姆窒碚?，從而顯著地提高對(duì)經(jīng)營者和員工的激勵(lì)作用，是現(xiàn)代企業(yè)收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎(jiǎng)金為主的EVA激勵(lì)體系，在績效指標(biāo)制定導(dǎo)向上，比會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)，更能夠協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營層的中長期利益。
第3篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
1．1設(shè)計(jì)原始資料不足，設(shè)計(jì)要求不明確根據(jù)市場策劃和銷售部門的市場調(diào)查結(jié)果分析出當(dāng)前市場上規(guī)劃設(shè)計(jì)潮流的信息，如戶型、立面、環(huán)境裝修以及設(shè)備設(shè)計(jì)的新特點(diǎn)等要素。設(shè)計(jì)部應(yīng)將分析結(jié)果作為設(shè)計(jì)方案的設(shè)計(jì)輸入明確此階段的輸入條件，有利于提高規(guī)劃設(shè)計(jì)部門的工作效率及相關(guān)工作的提前安排，進(jìn)一步總結(jié)，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化輸入條件。
1．2設(shè)計(jì)師安排不得當(dāng)，設(shè)計(jì)周期安排不合理經(jīng)業(yè)主審批通過的項(xiàng)目策劃報(bào)告和項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃作為工程設(shè)計(jì)管理和項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期的控制工作的依據(jù)，設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)階段、擴(kuò)初設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段分別填寫項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃表，列出各階段實(shí)施計(jì)劃，作為合理的設(shè)計(jì)周期控制依據(jù)。
1．3設(shè)計(jì)反復(fù)次數(shù)多，設(shè)計(jì)推進(jìn)緩慢
1．4業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量及進(jìn)度均不認(rèn)可，給設(shè)計(jì)企業(yè)造成巨大風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)管理與控制需從《項(xiàng)目策劃建議書》經(jīng)業(yè)主審批開始，到項(xiàng)目施工結(jié)束全過程進(jìn)行的設(shè)計(jì)管理與控制工作，主要包括設(shè)計(jì)質(zhì)量控制、設(shè)計(jì)進(jìn)度控制、設(shè)計(jì)投資控制等。
2中國的設(shè)計(jì)體系問題
(1)按專業(yè)設(shè)定執(zhí)業(yè)許可。
(2)按時(shí)序設(shè)定執(zhí)業(yè)許可。
(3)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)目前業(yè)務(wù)狀況。①很少做項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告。設(shè)計(jì)管理前期就需根據(jù)業(yè)主提供的《項(xiàng)目策劃建議書》、《項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作計(jì)劃》，設(shè)計(jì)管理部制訂項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)調(diào)研工作計(jì)劃，并依此會(huì)同項(xiàng)目管理部專業(yè)工程師開展項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)調(diào)研工作。②產(chǎn)品定位及概念設(shè)計(jì)分開。③方案設(shè)計(jì)與初設(shè)施工圖設(shè)計(jì)分開。④室內(nèi)設(shè)計(jì)與建筑設(shè)計(jì)分開。⑤景觀設(shè)計(jì)與建筑設(shè)計(jì)分開。⑥專項(xiàng)設(shè)計(jì)(電力、電信、給排水等)與建筑工程分開。
3建設(shè)方設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀
3．1建設(shè)方對(duì)項(xiàng)目的管理工作
(1)運(yùn)作土地及資金。根據(jù)基礎(chǔ)條件資料、規(guī)劃要點(diǎn)(國土局文件)、項(xiàng)目定位報(bào)告(業(yè)主提供)及其他資料進(jìn)行項(xiàng)目的初步概念設(shè)計(jì)，項(xiàng)目立項(xiàng)過程中，編制項(xiàng)目策劃報(bào)告時(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目投資分析，提供項(xiàng)目估算總投資。以此估算報(bào)告作為投資和資金計(jì)劃與控制的初步依據(jù)。
(2)營銷及策劃管理(前期)。編制考察報(bào)告及分類、整理及剪輯所拍攝圖片，此項(xiàng)作為項(xiàng)目策劃定位的主要依據(jù)，此部分內(nèi)容翔實(shí)、可靠，并有一定的指導(dǎo)意義。在方案設(shè)計(jì)階段，各專業(yè)主管工程師負(fù)責(zé)結(jié)合項(xiàng)目策劃報(bào)告進(jìn)行調(diào)研工作。建筑規(guī)劃專業(yè)通過對(duì)國內(nèi)外同類優(yōu)秀樓盤的調(diào)研及周邊商業(yè)業(yè)態(tài)分析，吸取有關(guān)經(jīng)驗(yàn)。水電設(shè)備安裝專業(yè)要著重調(diào)研高新技術(shù)、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用。
(3)規(guī)劃設(shè)計(jì)管理。①對(duì)設(shè)計(jì)概念的需求：是否認(rèn)同每個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)體現(xiàn)一種地域或文化的概念；為表達(dá)概念而設(shè)計(jì)出來的眾多場景或細(xì)節(jié)是否符合“以人為本”的設(shè)計(jì)理念。②對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的需求：對(duì)步行系統(tǒng)的需求；對(duì)車行系統(tǒng)與人行系統(tǒng)的關(guān)系的需求；對(duì)安全管理和私密性的需求；對(duì)采光、通風(fēng)和觀景關(guān)系的需求，對(duì)視現(xiàn)象在不同部位的心理接受距離。③對(duì)環(huán)境設(shè)計(jì)的需求：小區(qū)環(huán)境中園林建、構(gòu)筑物與綠化樹木的合適比例；業(yè)主對(duì)小品、雕塑設(shè)計(jì)的接受程度；環(huán)境中娛樂、活動(dòng)設(shè)施是否對(duì)業(yè)主的生活構(gòu)成影響；休息設(shè)施布置是否合適、數(shù)量是否足夠；對(duì)公用設(shè)施如垃圾站、瓶組站的布置需求。④對(duì)建筑平面設(shè)計(jì)的需求：對(duì)戶型結(jié)構(gòu)和功能的需求；對(duì)戶內(nèi)設(shè)備(電器、廚衛(wèi)設(shè)備、開關(guān)插座等)布置的需求；對(duì)家具布置的需求；對(duì)隔聲、采光、通風(fēng)、觀景的需求；對(duì)節(jié)能的需求；對(duì)水電設(shè)計(jì)的需求。⑤對(duì)建筑立面設(shè)計(jì)的需求：對(duì)立面風(fēng)格的需求；對(duì)立面空調(diào)機(jī)位處理、立面管道處理的需求；對(duì)立面防污染設(shè)計(jì)的需求；對(duì)立面安全設(shè)計(jì)的需求。⑥對(duì)公共部位設(shè)計(jì)的需求：對(duì)裝修的需求；對(duì)采光、通風(fēng)的需求；對(duì)公共部位安全設(shè)計(jì)的需求；對(duì)公共部位設(shè)施布置的需求；對(duì)電梯運(yùn)行方式的需求；對(duì)會(huì)所配套設(shè)施設(shè)計(jì)的需求；對(duì)停車位設(shè)計(jì)的需求。⑦對(duì)新技術(shù)設(shè)計(jì)的需求：對(duì)通訊設(shè)計(jì)的需求；對(duì)智能化與安全防范設(shè)計(jì)的需求；對(duì)環(huán)保與節(jié)能設(shè)計(jì)的需求；對(duì)其他新技術(shù)如直飲水設(shè)計(jì)的需求。⑧對(duì)標(biāo)準(zhǔn)裝修設(shè)計(jì)的需求：能夠接受的標(biāo)準(zhǔn)裝修單位面積成本；標(biāo)準(zhǔn)裝修的基本內(nèi)容和重點(diǎn)裝修內(nèi)容；對(duì)裝修設(shè)計(jì)材料選擇的需求。
(4)工程建設(shè)管理。
(5)銷售或運(yùn)營管理。
3．2建設(shè)方設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀
①部門現(xiàn)狀；②人員現(xiàn)狀；③工作現(xiàn)狀。
4設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)管理的必要性
4．1彌補(bǔ)建設(shè)企業(yè)管理的不足
我國工程建設(shè)領(lǐng)域是以技術(shù)為主導(dǎo)的，概預(yù)算人員只能被動(dòng)地反映設(shè)計(jì)成果的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，無法能動(dòng)地影響設(shè)計(jì)和施工，更無法實(shí)現(xiàn)工程全過程的造價(jià)控制和管理，隨著設(shè)計(jì)一建造承包方式的推行，這一狀況將逐步扭轉(zhuǎn)。
4．2統(tǒng)籌設(shè)計(jì)全過程
規(guī)劃工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，確保設(shè)計(jì)質(zhì)量與水平，降低工程投資與成本。
4.3強(qiáng)化設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目管理
(1)公司設(shè)計(jì)與技術(shù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目重要設(shè)計(jì)及變更的審查工作。
(2)經(jīng)理負(fù)責(zé)《設(shè)計(jì)任務(wù)書》、《設(shè)計(jì)合同》的審定，主持方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審和確認(rèn)會(huì)議。
(3)設(shè)計(jì)管理部：①負(fù)責(zé)施工圖交底前的各項(xiàng)設(shè)計(jì)管理與控制工作。②負(fù)責(zé)項(xiàng)目各項(xiàng)重要專項(xiàng)設(shè)計(jì)管理與控制工作。③負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中重要設(shè)計(jì)變更的審核和設(shè)計(jì)變更控制工作。④負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施各階段項(xiàng)目設(shè)計(jì)與技術(shù)相關(guān)重要問題的研究、審定與處理工作。⑤負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中小型零星項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作。⑥負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中設(shè)計(jì)變更管理工作及圖紙會(huì)審工作。⑦參與方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審(中間設(shè)計(jì)評(píng)審)。
5設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員安排
5．1機(jī)構(gòu)設(shè)置
設(shè)計(jì)管理部，亦可與經(jīng)營部結(jié)合，形成經(jīng)營管理部。
5．2人員安排
善于與人打交道、有一定專業(yè)知識(shí)，熟知工程建設(shè)全過程的專業(yè)人員擔(dān)任此工作。
5．3產(chǎn)值劃分
總設(shè)計(jì)費(fèi)的8％～lO％，人均產(chǎn)值不低于專業(yè)負(fù)責(zé)^、平均產(chǎn)值。比如一個(gè)部門—年產(chǎn)值3000萬元，專業(yè)負(fù)責(zé)人人均產(chǎn)值60萬，則需安排4～5人作設(shè)計(jì)管理。
6設(shè)計(jì)管理工作職責(zé)與績效考核辦法
設(shè)計(jì)管理工作的職責(zé)已在第四條第三款中闡述，績效考核辦法可以從業(yè)績、態(tài)度、能力、潛力、適應(yīng)性五個(gè)方面入手進(jìn)行。其中，在業(yè)績考核中，要注意3個(gè)方面內(nèi)容。
6．1該員工基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任
比如說一位銷售經(jīng)理，基于本崗位應(yīng)該對(duì)按時(shí)提交銷售規(guī)劃，在得到批準(zhǔn)后，按照銷售規(guī)劃運(yùn)作。
6．2對(duì)上一級(jí)績效的貢獻(xiàn)
例如：設(shè)計(jì)管理部經(jīng)理一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目所做業(yè)績的貢獻(xiàn)。
6．3對(duì)于流程的貢獻(xiàn)
例如：計(jì)劃人員是經(jīng)營鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，該人員對(duì)整個(gè)計(jì)劃流程的貢獻(xiàn)。一般的業(yè)績考核，都可以從這3個(gè)方面入手，不論是直線職能制的企業(yè)，還是矩陣制的企業(yè)，都可以從這幾個(gè)方面入手，對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行考核。態(tài)度在考核中是一個(gè)非常重要的因素，因?yàn)榧词乖儆泄ぷ髂芰Γ瑳]有良好的工作態(tài)度，還是無法實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績。只有在具有良好的工作態(tài)度的前提下，工作能力才能夠通過內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來。工作態(tài)度是實(shí)現(xiàn)良好工作業(yè)績的必要條件。能力考核是為了了解員工在哪些方面還有欠缺，哪里需要在今后的培訓(xùn)中加強(qiáng)的，哪些崗位的任職資格需要修改。能力可以從這幾個(gè)方面入手：
(1)常識(shí)、專業(yè)及相關(guān)專業(yè)知識(shí)。
(2)技能、技術(shù)和技巧。
(3)工作經(jīng)驗(yàn)。
潛力測(cè)評(píng)主要是解決員工到底還能干什么，針對(duì)員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中沒機(jī)會(huì)發(fā)揮出來的能力評(píng)價(jià)。適應(yīng)性評(píng)價(jià)主要是解決：人與工作的關(guān)系——人的性格能力能夠勝任工作的要求；人與人的關(guān)系——人與組織、與周圍的人際關(guān)系。
總之，在引進(jìn)績效考核之前首先明確績效考核的目的，然后再確定績效考核的內(nèi)容，才能做到有的放矢。
第4篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式根據(jù)公司20**“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實(shí)的措施、更科學(xué)的運(yùn)營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，拓寬經(jīng)營范圍。1、全面推行區(qū)域營銷模式，實(shí)行區(qū)域市場責(zé)任營銷根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€(gè)經(jīng)營區(qū)域，其中重點(diǎn)、成熟市場劃分為
一、
二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對(duì)區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行績效考評(píng)，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎(jiǎng)金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動(dòng)性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進(jìn)一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，進(jìn)一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺(tái)階打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，公司注重對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實(shí)施了《分支機(jī)構(gòu)管理手冊(cè)》?！豆芾硎謨?cè)》的實(shí)施對(duì)構(gòu)建公司與各分支機(jī)構(gòu)之間的良性運(yùn)行機(jī)制、明確各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動(dòng)作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強(qiáng)經(jīng)營配套服務(wù)意識(shí)，為了更好地服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際情況和工程的特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)方案、標(biāo)書評(píng)審、投標(biāo)組織、預(yù)算報(bào)價(jià)、財(cái)務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。
20**年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計(jì)合同1376萬元，實(shí)際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項(xiàng)目經(jīng)理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、**沃爾瑪購物廣場、**SM廣場等商城裝飾裝修工程；**奧運(yùn)帆船中心、**白海豚大酒店、****國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級(jí)賓館裝修工程；通過不懈努力，公司在高檔商城和星級(jí)酒店等裝飾裝修細(xì)分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢(shì)，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個(gè)員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，分為A、B、C級(jí)，獎(jiǎng)罰有據(jù)。2、加強(qiáng)公司管理成本控制，實(shí)行費(fèi)用預(yù)測(cè)、控制制度，實(shí)現(xiàn)了可控費(fèi)用比預(yù)算總費(fèi)用下降5%的指標(biāo)要求。3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理體系通過總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編制了《工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任經(jīng)營，明確了項(xiàng)目部是成本中心的定位。
《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的實(shí)施，規(guī)范、制度化項(xiàng)目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細(xì)化考核指標(biāo)；明確項(xiàng)目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項(xiàng)目考核激勵(lì)機(jī)制。
三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力為更好地為經(jīng)營創(chuàng)造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，**年公司先后榮獲2005年度“全國裝飾百強(qiáng)企業(yè)”、“AAA信用企業(yè)”、“全國信息化先進(jìn)單位”、“20****最佳室內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)”稱號(hào)，共獲得1項(xiàng)魯班獎(jiǎng)、2項(xiàng)全國裝飾獎(jiǎng)、4項(xiàng)省優(yōu)、3項(xiàng)市優(yōu)裝飾工程獎(jiǎng)，5個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目分別獲得國家級(jí)、省級(jí)、市級(jí)的設(shè)計(jì)大賽的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，**獲“全國優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”、**榮獲20**年度“全國杰出青年室內(nèi)建筑師”、**和**榮獲20**年度“**市優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”榮譽(yù)稱號(hào)；完成了建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級(jí)資質(zhì)升級(jí)、建筑幕墻和建筑外窗產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的申報(bào)工作并且通過政府有關(guān)部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為09年公司品牌建設(shè)奠下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
四、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊(cè)》，初步形成激勵(lì)機(jī)制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制。**年公司共吸引各類人才近30名，初步實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。
五、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力良好的企業(yè)文化才是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時(shí)更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動(dòng)，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提升了企業(yè)凝聚力。09年工作展望經(jīng)營業(yè)績的擴(kuò)展有賴于企業(yè)品牌的提升，而品牌提升的基礎(chǔ)是我們優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案和精細(xì)的項(xiàng)目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升**裝飾的品牌為經(jīng)營服務(wù)，以良好的經(jīng)營業(yè)績充實(shí)**裝飾的品牌內(nèi)涵。我們將**年定為**裝飾的“品牌年”，我們的口號(hào)是“品牌、使命、追夢(mèng)；競爭、溝通、執(zhí)行”。我們的市場定位是：專業(yè)的室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案服務(wù)商。我們的使命是：以功能性和實(shí)用性為前提，以創(chuàng)造空間美學(xué)和升華人類生活為已任，專業(yè)提供室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
為此我們要做好以下幾項(xiàng)工作：
一、繼續(xù)大力推進(jìn)區(qū)域營銷模式，完善和優(yōu)化區(qū)域營銷手段，緊緊抓住擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)績，提高經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略核心。承接重大知名項(xiàng)目，通過項(xiàng)目這個(gè)重要載體，弘揚(yáng)**裝飾的品牌，充分發(fā)揮分公司和項(xiàng)目經(jīng)理在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面，有序發(fā)展的目標(biāo)。
二、繼續(xù)完善績效考評(píng)制度，加大考核力度，形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，在公司塑造一個(gè)勇于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)、善于管理、勤于執(zhí)行的氛圍。完善企業(yè)管理體系，建設(shè)企業(yè)管理平臺(tái)。
三、科學(xué)制定成本費(fèi)用預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用的控制，強(qiáng)化項(xiàng)目成本中心責(zé)任制，探索股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)的方式，吸收戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，調(diào)整公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大公司的注冊(cè)資本，以滿足市場競爭的需要。
四、繼續(xù)完善**裝飾的專業(yè)資質(zhì)，打造獲取設(shè)計(jì)、施工市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)的精品項(xiàng)目。
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，賦予**裝飾更深的文化內(nèi)涵及價(jià)值觀，采取切實(shí)有效的方式宣傳推介企業(yè)品牌，爭創(chuàng)**知名品牌。
第5篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：核電；工程項(xiàng)目；績效考核
作者簡介：趙文昭（1985-），女，山西陽泉人，中國核電工程有限公司項(xiàng)目管理部，助理工程師。（北京100840）
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2012）09-0043-02
針對(duì)核電工程專業(yè)多、難度大、周期長、造價(jià)高的特點(diǎn)，[1]以及當(dāng)前核電發(fā)展形勢(shì)和今后的發(fā)展趨勢(shì)，核電工程建設(shè)逐步形成了“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔(dān)核電工程的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試總承包的專業(yè)化工程公司，針對(duì)不同的核電工程項(xiàng)目，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。[2]如何提高核電建設(shè)項(xiàng)目管理的質(zhì)量，降低核電工程建設(shè)管理的成本，加快核電工程建設(shè)的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項(xiàng)目績效考核體系的建立可以有效控制項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用，保證工程建設(shè)高效、有序地進(jìn)行，是核電工程公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要與必然趨勢(shì)，是有效落實(shí)管理責(zé)任、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，進(jìn)而達(dá)到規(guī)范項(xiàng)目內(nèi)部管理，提高人員工作積極性和創(chuàng)造性的目的。
一、核電工程項(xiàng)目績效考核的原則
1.目標(biāo)制定導(dǎo)向化
核電工程項(xiàng)目績效考核的目的是跟蹤和反饋項(xiàng)目的運(yùn)作情況，全面梳理各項(xiàng)工作目標(biāo)的開展與落實(shí)情況，為下一年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，績效考核要緊密依托項(xiàng)目目標(biāo)與計(jì)劃的制定，保證實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)的一致性。[3]
2.指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化
以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化，以定量指標(biāo)為主，提高評(píng)估的精度，保證績效考核的合理性、科學(xué)性和可操作性，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響，切實(shí)增強(qiáng)績效考核的客觀性和公信力。
3.結(jié)果運(yùn)用合理化
橫向比較各項(xiàng)目完成工作的能力和成果，強(qiáng)化正面激勵(lì)，充分發(fā)揮“以考核結(jié)果論英雄、以考核結(jié)果論成敗、以考核結(jié)果定進(jìn)退”的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)結(jié)果運(yùn)用合理化，激發(fā)各項(xiàng)目成員的工作熱情和內(nèi)在動(dòng)力，以便更好地完成各項(xiàng)指標(biāo)。
二、核電工程項(xiàng)目績效考核方案設(shè)計(jì)
核電工程項(xiàng)目考核方案的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又要兼顧其可操作性。項(xiàng)目與常規(guī)活動(dòng)的主要區(qū)別在于：項(xiàng)目通常是具有一定期望結(jié)果的一次性活動(dòng)，任何項(xiàng)目都是要解決一定的問題，達(dá)到合理的目標(biāo)。[1]項(xiàng)目的實(shí)施實(shí)際上就是一種追求目標(biāo)的過程。因此，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該被清楚定義并可以得到實(shí)現(xiàn)。
工程公司在確定核電站開工和投產(chǎn)的總體目標(biāo)后，將依據(jù)該目標(biāo)制定合理的計(jì)劃并進(jìn)行層層分解，再通過對(duì)過程的有效控制，使其盡可能與計(jì)劃相符合，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)。因此績效考核指標(biāo)的設(shè)置也將主要針對(duì)時(shí)間范圍內(nèi)的項(xiàng)目目標(biāo)完成情況與過程控制情況兩部分。
確定以上考核內(nèi)容后，具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)要堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，對(duì)可以量化的考核項(xiàng)目分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)兩大類，分別以絕對(duì)值、完成率或平均數(shù)作為考核指標(biāo)；對(duì)難以直接量化的指標(biāo)，在制定定性考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)定相對(duì)應(yīng)的分值，使績效考核結(jié)果最終表現(xiàn)為量的形式；堅(jiān)持重點(diǎn)與一般相結(jié)合，區(qū)分指標(biāo)的特點(diǎn)和難易程度，設(shè)定不同的考核權(quán)重，突出可操作性，引導(dǎo)各項(xiàng)目找準(zhǔn)工作的著力點(diǎn)，確保各項(xiàng)工作既全面細(xì)致，又重點(diǎn)突出。[4]
1.重點(diǎn)工作目標(biāo)
在項(xiàng)目建設(shè)過程中，總目標(biāo)會(huì)分解成各階段的具體目標(biāo)，其中一些重大節(jié)點(diǎn)的按時(shí)完成情況，如里程碑節(jié)點(diǎn)，可作為考核時(shí)間范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)置單獨(dú)的指標(biāo)進(jìn)行考核，并給予較高的權(quán)重，體現(xiàn)其重要性。
2.過程控制指標(biāo)
在工程建設(shè)領(lǐng)域，過程控制主要針對(duì)“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用”四個(gè)方面開展。[1，5]
（1）安全控制：施工業(yè)是工傷、工亡事故多發(fā)的行業(yè)，且核電項(xiàng)目具有區(qū)別于其它施工行業(yè)的特殊性，因此，關(guān)愛生命、關(guān)注安全是工程建設(shè)的基本保障。核電工程項(xiàng)目的安全控制主要著重于施工現(xiàn)場的人員與設(shè)備安全，以及現(xiàn)場環(huán)境的保護(hù)，可按照核電工程建設(shè)相關(guān)安全規(guī)定進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，包括安全生產(chǎn)、安全管理、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面。
（2）質(zhì)量控制：核電工程項(xiàng)目既要關(guān)注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴(yán)格遵循國家的相關(guān)法律法規(guī)，因此，重視工程質(zhì)量、避免質(zhì)量事故的發(fā)生是核電項(xiàng)目建設(shè)的根本。質(zhì)量控制著重于項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、調(diào)試各階段技術(shù)和管理的實(shí)施，可按照核電工程質(zhì)量評(píng)定的有關(guān)規(guī)定要求項(xiàng)目按照各項(xiàng)質(zhì)量管理制度進(jìn)行，在實(shí)物質(zhì)量、質(zhì)量保證體系等方面設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。
（3）進(jìn)度控制：進(jìn)度計(jì)劃是核電工程項(xiàng)目所有運(yùn)行的主線，是項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目建設(shè)過程中的統(tǒng)一綱領(lǐng)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。因此，進(jìn)度計(jì)劃的有效執(zhí)行，才能夠保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度控制著重于將計(jì)劃與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比，建設(shè)節(jié)點(diǎn)是否按期完成與拖期時(shí)長可作為進(jìn)度考核依據(jù)。
（4）費(fèi)用控制：費(fèi)用控制的結(jié)果將直接影響工程公司的利潤水平，只有將成本控制在總包合同價(jià)以內(nèi)，才可以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。但需要明確的是，費(fèi)用指標(biāo)并不是越低越好，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設(shè)備采購、施工、調(diào)試在內(nèi)的產(chǎn)值費(fèi)用額要盡可能達(dá)到目標(biāo)值，但項(xiàng)目本身的管理成本（如后勤等）應(yīng)盡量降低。
3.常規(guī)工作任務(wù)指標(biāo)
除考核工程項(xiàng)目重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況與過程控制情況之外，項(xiàng)目本身日常工作的完成情況也需要同時(shí)進(jìn)行考核，但所占分?jǐn)?shù)權(quán)重可適當(dāng)降低。
（1）業(yè)務(wù)管理：包括業(yè)務(wù)責(zé)任制落實(shí)、制度建設(shè)、程序管理、人員資質(zhì)管理等。
（2）技術(shù)管理：包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、技術(shù)講評(píng)、技術(shù)和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。
具體考核方案中的指標(biāo)定義與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見表1。
三、核電工程項(xiàng)目績效考核工作的組織與實(shí)施
核電工程項(xiàng)目績效考核的組織與實(shí)施應(yīng)按工程公司制度規(guī)定的要求進(jìn)行，以考核方案為依據(jù)，按規(guī)定的考核形式開展考核，形成的績效信息必須準(zhǔn)確、真實(shí)、完整，最終對(duì)各項(xiàng)目的考核信息進(jìn)行匯總分析。
需要注意的是績效考核的組織實(shí)施過程中，在考核的技術(shù)方法上，在考核程序上采取相應(yīng)措施盡量保證績效考核的公正性是績效考核中十分重要的內(nèi)容。
工程項(xiàng)目的績效考核評(píng)分制度采用百分制，各項(xiàng)指標(biāo)按照重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重分，最終將各項(xiàng)指標(biāo)得分相加得到考核的綜合評(píng)分。但是，一個(gè)工程公司可能同時(shí)承擔(dān)多個(gè)核電項(xiàng)目，不同項(xiàng)目所處的建設(shè)階段可能并不一致，節(jié)點(diǎn)數(shù)多的項(xiàng)目發(fā)生問題的可能性隨之增高，考核中扣分項(xiàng)也較多；另外由于后開工項(xiàng)目對(duì)之前項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的借鑒與總結(jié)，技術(shù)更為成熟，發(fā)生問題的概率也就隨之減小。為保證對(duì)各工程項(xiàng)目績效考核的一致性與公平性，項(xiàng)目的最終考核得分將根據(jù)項(xiàng)目在考核時(shí)間范圍內(nèi)計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)與產(chǎn)值額度進(jìn)行加權(quán)調(diào)整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’為工程項(xiàng)目i進(jìn)行加權(quán)調(diào)整后的績效考核分?jǐn)?shù)；
Mi為工程項(xiàng)目i未進(jìn)行加權(quán)調(diào)整前的績效考核分?jǐn)?shù)；
R為調(diào)節(jié)系數(shù)；
ai=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)；
bi=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的產(chǎn)值額。
考核分?jǐn)?shù)是工作好壞程度的標(biāo)志，同時(shí)也是工作質(zhì)量的表示，既有絕對(duì)性又有相對(duì)性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項(xiàng)目的管理水平和工作業(yè)績，但需要明確的是，績效考核的主要目的是引導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)自身存在的問題與不足，不斷改進(jìn)工作，提高效率，從而促進(jìn)績效水平的最大化，因而要盡可能矯正分?jǐn)?shù)至上的觀念。
四、核電工程項(xiàng)目績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用
核電工程項(xiàng)目的績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，因此如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合公司的實(shí)際情況，選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。
1.挖掘問題
工程項(xiàng)目績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)核電項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)信息整合，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。包括項(xiàng)目資源配置、崗位人員設(shè)置、管理損耗成本、工作問題等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)楣镜墓ぷ鳑Q策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)提供重要的信息支持。
2.鞭策激勵(lì)
工程項(xiàng)目績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是強(qiáng)化正面激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)與項(xiàng)目的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。一是與項(xiàng)目綜合獎(jiǎng)勵(lì)，以及項(xiàng)目成員的績效工資分配掛鉤，不斷加大對(duì)績效考核成績優(yōu)異項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)力度。[6]二是與項(xiàng)目經(jīng)理任免調(diào)整掛鉤，注重把績效考核成績優(yōu)異的項(xiàng)目經(jīng)理列為重點(diǎn)對(duì)象，優(yōu)先提拔重用。對(duì)績效考核排名靠后的項(xiàng)目，取消年度評(píng)先表優(yōu)資格，并限期整改，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行誡勉談話；若項(xiàng)目在較長時(shí)間內(nèi)仍不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作，連續(xù)多次排名靠后，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子要適時(shí)進(jìn)行組織調(diào)整，避免項(xiàng)目遭受損失。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
一、建立完整的企業(yè)管理制度
企業(yè)應(yīng)了解自身的控制能力，打造良好的執(zhí)行力。企業(yè)管理制度是執(zhí)行力提升的重要保證，建立完整的企業(yè)管理制度能夠適當(dāng)增加執(zhí)行力文化。執(zhí)行力對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理制度具有一定依賴，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的項(xiàng)目，建立詳細(xì)的決策組織，并詳細(xì)規(guī)定了項(xiàng)目前期的各項(xiàng)決策工作。例如某市一控股集團(tuán)，為了建立全面的管理制度和內(nèi)容，在長期的發(fā)展中始終堅(jiān)持良好的信譽(yù)和質(zhì)量，關(guān)注受眾需求和觀點(diǎn)。對(duì)于內(nèi)部制度制定，以人為本，將員工的工作和項(xiàng)目建設(shè)緊密的結(jié)合起來，并根據(jù)不同環(huán)節(jié)制定不同的制度。該集團(tuán)已經(jīng)掌握?qǐng)?zhí)行力發(fā)展的重點(diǎn)是制度這一觀念，所以一直堅(jiān)持完善制度，并適當(dāng)創(chuàng)新，跟隨市場發(fā)展，及時(shí)改變營銷策略，為其他企業(yè)的執(zhí)行力提高提供了有利依據(jù)。
二、完善獎(jiǎng)罰和績效考核標(biāo)準(zhǔn)
要想提高企業(yè)管理體系的執(zhí)行力，企業(yè)應(yīng)具有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)和績效標(biāo)準(zhǔn)。先從獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，這是企業(yè)員工和管理者心中的標(biāo)準(zhǔn)線，指引著企業(yè)的發(fā)展方向。員工在這個(gè)過程中，會(huì)為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而努力，并減少消極心態(tài)。通過相關(guān)資料表明，企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的形式，能夠提高員工的執(zhí)行力，并從最根本解決執(zhí)行力問題。滿足人的要求是執(zhí)行力提升的基礎(chǔ)，所以企業(yè)內(nèi)部員工的需求就是對(duì)利益的需要，這種激勵(lì)方式能夠使員工獲取自我價(jià)值，并根據(jù)提升情況，為了獲取更多利益更加努力工作。
企業(yè)的績效考核主要由兩個(gè)方面，一是考核業(yè)績，二是考核行為。建筑類企業(yè)具體考核，要綜合性的考慮，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。但是現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)都太過重視員工的業(yè)績考核，忽視了員工行為。其實(shí)員工的業(yè)績和行為同樣重要，因?yàn)橐粋€(gè)員工業(yè)績好，并不代表其行為也好，不遵守組織紀(jì)律的員工不一定是一個(gè)好員工；同理，業(yè)績不好的員工，不代表行為不好，所以不能單單依據(jù)業(yè)績對(duì)員工進(jìn)行判斷。企業(yè)的薪酬管理要注意分配好貨幣性薪酬，與績效考核結(jié)合后，全新制定的考核方式，可以歸為定期考核和不定期考核，具體的考核時(shí)間可以根據(jù)企業(yè)文化的員工崗位的特點(diǎn)進(jìn)行制定，不定期考核可以根據(jù)具有情況自由制定。
企業(yè)的績效考核是一種過程管理，并不單單是對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核，具體是將企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，例如年度、季度和月度，這種方式能夠不斷是員工實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)，完善的績效考核能夠幫助企業(yè)相關(guān)指標(biāo)?？冃Э己说牟皇菃渭兊姆峙淅?，更應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)員工的成長。企業(yè)通過考核，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決，最后達(dá)到雙贏。企業(yè)管理體系執(zhí)行力的基礎(chǔ)條件，要以績效和薪酬的結(jié)合為標(biāo)準(zhǔn)。在人力資源管理中，績效和薪酬是兩個(gè)聯(lián)系緊密的環(huán)節(jié)。企業(yè)薪酬設(shè)置時(shí)，有固定工資和績效工資兩種，員工的努力能夠通過績效工資體現(xiàn)，員工的績效考核在薪酬上會(huì)有所反應(yīng)，否則績效和薪酬都失去應(yīng)用的價(jià)值。
三、改善企業(yè)氛圍，提高員工自身素質(zhì)水平
在企業(yè)管理體系中，工作環(huán)境的改善，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)發(fā)展中，員工的素質(zhì)水平和執(zhí)行力與工作環(huán)境有一定關(guān)系，很多企業(yè)只重視建設(shè)忽視管理，重視獲取利益忽視企業(yè)文化，重視成本降低忽視員工素質(zhì)。而員工素質(zhì)的下降，會(huì)影響企業(yè)的整體工作效率，并在一定程度上影響企業(yè)整體的工作氛圍，導(dǎo)致企業(yè)的執(zhí)行力下降。
提升員工素質(zhì)也要重視效率，保證執(zhí)行力的能夠快速恢復(fù)，并提高領(lǐng)導(dǎo)和管理者的素質(zhì)水平。首先要培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，管理者的素質(zhì)水平應(yīng)聘請(qǐng)資深的老師，提升自身戰(zhàn)略意識(shí)；企業(yè)管理者應(yīng)增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營情況的了解和認(rèn)識(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)不定期開展內(nèi)部員工的教育培訓(xùn)工作，促進(jìn)內(nèi)部的文化建設(shè)和交流，以此提升員工執(zhí)行力。企業(yè)為了提供企業(yè)管理體系的執(zhí)行力，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)具有特色員工素質(zhì)水平培養(yǎng)方式，這種創(chuàng)新型的培養(yǎng)方案，能夠有效解決這種問題。從實(shí)際角度來看，企業(yè)要想提供員工素質(zhì)，應(yīng)做到：一，改善員工的工作狀態(tài)，使員工對(duì)工作抱有熱情，要求員工從內(nèi)心轉(zhuǎn)變對(duì)工作的看法；二，加強(qiáng)對(duì)員工專業(yè)知識(shí)的教育，這種方法并不是單純的進(jìn)行管理培訓(xùn)，而是為企業(yè)提供更多專向人才。使企業(yè)在發(fā)展中更有針對(duì)性，建立內(nèi)部的人才庫，讓企業(yè)內(nèi)部員工通過自我價(jià)值的提升，更好的節(jié)省成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)利益。
四、結(jié)束語
第7篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
關(guān)鍵詞:降本增效;建筑企業(yè);物資管理;不足;對(duì)策;制度
中國有句俗話:“兵馬未動(dòng)，糧草先行。”在企業(yè)中所謂的“糧草先行”就是物資管理，特別是對(duì)于建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中必須做到物資管理先行一步，并確保物資管理工作科學(xué)、合理、高效，滿足項(xiàng)目建設(shè)高速發(fā)展需求，按計(jì)劃開展項(xiàng)目內(nèi)容。
一、建筑企業(yè)中物資管理降本增效概述
建筑企業(yè)中物資管理工作的重要地位不言而喻，在具體管理工作中包含以下幾點(diǎn)重要內(nèi)容。第一，建筑企業(yè)對(duì)于資源需求較大，資源合理規(guī)劃控制工作也至關(guān)重要。在具體操作過程中，還需要確保資源合理配置，規(guī)范物資管理過程，注重管理結(jié)果。在充分結(jié)合不同業(yè)務(wù)類型構(gòu)建物資配置明細(xì)臺(tái)賬過程中，需要結(jié)合公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行各方面資源的合理配置，確保物資管理工作能夠落實(shí)到具體責(zé)任人方面。與此同時(shí)，還需要做好物資精細(xì)化管理。第二，建筑企業(yè)在物資保供及時(shí)的基礎(chǔ)之上，更追求降本增效，對(duì)資產(chǎn)管理實(shí)施主動(dòng)靠前服務(wù)，確保深入工程項(xiàng)目一線及時(shí)了解物資需求與使用狀況，確保項(xiàng)目啟動(dòng)前結(jié)合跟蹤掌握物資信息內(nèi)容，把握物資管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，追求實(shí)現(xiàn)物資無障礙、高效率保供。第三，建筑企業(yè)有必要構(gòu)建一套緊急物資預(yù)案，切實(shí)保障生產(chǎn)需求。在針對(duì)應(yīng)急搶修，物資需求跟蹤管理過程中需要時(shí)刻保持與內(nèi)外部構(gòu)建聯(lián)系，做好相應(yīng)溝通跟蹤服務(wù)工作。在信息暢通條件下，要切實(shí)保障日常生產(chǎn)運(yùn)行重點(diǎn)工程建設(shè)項(xiàng)目與物資供應(yīng)合理到位。第四，建筑企業(yè)必須思考如何盤活自身閑置物資，進(jìn)一步追求降本增效，這是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵。具體來說，就是要定期清理閑置資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，實(shí)施動(dòng)態(tài)績效管理，最大限度減少由于物資閑置所造成的資金占用與浪費(fèi)問題，做到及時(shí)、高效調(diào)配處理物資。這要遵循“應(yīng)調(diào)盡調(diào)、應(yīng)用盡用”的基本原則，爭取做到進(jìn)一步消化存量資產(chǎn)，有效緩解資產(chǎn)壓力，降低生產(chǎn)成本［1］。
二、建筑企業(yè)中物資管理降本增效的不足之處
建筑企業(yè)中物資管理降本增效的現(xiàn)存不足之處還是相當(dāng)多的，為強(qiáng)化物資過程管控，追求實(shí)現(xiàn)降本增效，下文簡單談幾點(diǎn)。
(一)制度保障問題首先，在制度保障問題方面，建筑企業(yè)在物資管理過程中未能規(guī)范物資行為，未能做到循序漸進(jìn)建立一套健全完善的管理制度體系，其中在逐步完善管理制度過程中未能有效遵循《物資計(jì)劃管理辦法》，導(dǎo)致規(guī)章制度完善修訂過程出現(xiàn)偏差。簡言之，企業(yè)利用制度約束物資采購行為過程中未能做到對(duì)建筑企業(yè)項(xiàng)目利益的有效保護(hù)，進(jìn)而出現(xiàn)了物資管理降本增效不到位問題。其次，企業(yè)在提升控制風(fēng)險(xiǎn)能力方面有缺陷，這容易導(dǎo)致企業(yè)降本增效過程中個(gè)性化需求內(nèi)容的嚴(yán)重減少，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力也會(huì)因此而大幅度降低。
(二)企業(yè)人員和作業(yè)人員問題客觀講，某些建筑企業(yè)中負(fù)責(zé)物資管理的作業(yè)人員與管理人員在成本意識(shí)方面還是相對(duì)薄弱的，他們不懂得如何合理減少資源浪費(fèi)問題，對(duì)保障企業(yè)降本增效策略有效實(shí)施方面也有所欠缺。在日常物資采購過程中，企業(yè)人員未能逐步建立、健全供應(yīng)商資料庫。另外，在業(yè)績引導(dǎo)方面沒有制定行之有效的訂貨機(jī)制，導(dǎo)致了訂貨傾斜問題出現(xiàn)。結(jié)合上述兩點(diǎn)問題展開分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)中物資管理降本增效應(yīng)該從人和制度兩方面展開思考，發(fā)現(xiàn)二者所衍生問題并思考有效解決策略，確保建筑企業(yè)在物資管理降本增效過程中能夠大展拳腳［2］。
三、建筑企業(yè)中物資管理降本增效的策略探討
建筑企業(yè)中物資管理降本增效的有效實(shí)施策略需要結(jié)合三點(diǎn)展開。首先，就是要提升企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的成本意識(shí)，合理減少資源浪費(fèi)現(xiàn)象。其次，要編訂降本增效制度，確保企業(yè)降本增效策略的有效實(shí)施，再者就是要落實(shí)企業(yè)降本增效制度的有效執(zhí)行監(jiān)管。下文主要結(jié)合這三點(diǎn)來展開探討。
(一)提升企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的成本意識(shí)，達(dá)到合理減少資源浪費(fèi)現(xiàn)象，保障企業(yè)降本增效策略的有效實(shí)施提升企業(yè)作業(yè)人員及管理人員成本意識(shí)，如此可有效減少資源浪費(fèi)現(xiàn)象，確保企業(yè)降本增效策略實(shí)施到位。第一，要保證企業(yè)作業(yè)人員及管理人員分清工作職責(zé)，確保理清成本控制思路。在這一點(diǎn)上，應(yīng)該為企業(yè)作業(yè)人員與管理人員建立現(xiàn)場成本控制日檢查表，對(duì)工程施工中的每一道工序成本進(jìn)行有效控制與逐一列舉，主要是通過現(xiàn)場技術(shù)人員每日填寫、共享資源進(jìn)行成本內(nèi)容匯總，形成工程項(xiàng)目工料設(shè)備數(shù)據(jù)記錄庫。如此操作的優(yōu)點(diǎn)在于它有效提升了建筑企業(yè)工程項(xiàng)目經(jīng)營成本管控效率，同時(shí)也培養(yǎng)了現(xiàn)場技術(shù)人員的成本管理能力。第二，要保證企業(yè)作業(yè)人員及管理人員重視工序自檢，杜絕反拱浪費(fèi)問題發(fā)生。建立基于每一道工序的質(zhì)量控制要點(diǎn)機(jī)制，編制質(zhì)量成本管控方案。其方案中主要針對(duì)工程項(xiàng)目中的限額領(lǐng)料內(nèi)容進(jìn)行分析，如在路面結(jié)構(gòu)、砼澆筑、成鋪筑等方面都要做好規(guī)劃，避免材料管理過程出現(xiàn)偏差。簡言之，就是要追求保質(zhì)保量，基于性價(jià)比高的材料優(yōu)化施工中內(nèi)容，如砼配比、增收支、較好提升增收節(jié)支工作水平。在該過程中要采用高性能混凝土技術(shù)，滿足優(yōu)化配合比，節(jié)約施工成本［3］。第三，要強(qiáng)化企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備管理，有效提高機(jī)械設(shè)備利用效率。具體來講，就是要首先降低施工成本，合理搭配施工機(jī)械設(shè)備，保證機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)效率有效提升，提高利用率。第四，要強(qiáng)化企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的技術(shù)方案優(yōu)化管理問題，基于技術(shù)創(chuàng)新追求工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長，明確工程項(xiàng)目施工管理中的“四新”成果，包括了新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備以及新材料?；谶@“四新”提升工程項(xiàng)目降本增效水平。第五，要強(qiáng)化企業(yè)作業(yè)人員及管理人員做好工程項(xiàng)目的開源工作。在工程項(xiàng)目中要追求制定良性獎(jiǎng)懲措施，明確合同相關(guān)規(guī)定，基于員工對(duì)總價(jià)內(nèi)容建立約束機(jī)制，快速推進(jìn)施工進(jìn)度，以間接達(dá)到建筑企業(yè)工程項(xiàng)目降本增效目標(biāo)［4］。
(二)編訂降本增效制度，確保企業(yè)降本增效策略的有效實(shí)施在編訂建筑企業(yè)的降本增效制度過程中，要追求相應(yīng)策略的有效實(shí)施。例如要加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目現(xiàn)場的物資精細(xì)化管理，大量節(jié)約人力成本，有效提升工程建設(shè)效率。具體來說，應(yīng)該建立一套建筑企業(yè)的工程系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)機(jī)制，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確快速應(yīng)用到位。在信息化系統(tǒng)中就應(yīng)該應(yīng)用到功聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)內(nèi)容，結(jié)合自動(dòng)上傳匯總內(nèi)容形成多維度數(shù)據(jù)分析，確保為建筑企業(yè)有效管理支撐優(yōu)化，明確決策依據(jù)。例如，在建筑工程項(xiàng)目中，要編訂智能化降本增效制度，確保企業(yè)降本增效策略有效實(shí)施，項(xiàng)目管理者如果不能及時(shí)掌握物資的管理數(shù)據(jù)及現(xiàn)在物料驗(yàn)收過程，其項(xiàng)目物資管理往往是滯后的，等到發(fā)現(xiàn)問題了，也早已過了補(bǔ)救時(shí)機(jī)。所以企業(yè)應(yīng)該建立降本增效智能化物料驗(yàn)收系統(tǒng)手機(jī)App支持預(yù)警提醒、視頻監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析，為管理決策提供依據(jù)。另外，還可以進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深度分析，主動(dòng)識(shí)別項(xiàng)目上的非正常情況，自動(dòng)推送消息至相關(guān)決策人，幫助項(xiàng)目管理者隨時(shí)隨地進(jìn)行智能決策，以求達(dá)到降本增效目標(biāo)?？偨Y(jié)來講，就是要做到實(shí)事求是達(dá)到降本增效制度有效編訂，時(shí)刻保證建筑企業(yè)基于實(shí)際生產(chǎn)作業(yè)發(fā)展?fàn)顩r展開成本投入活動(dòng)，優(yōu)化物料量與能耗量，有效編制降本增效制度。例如，要針對(duì)往期經(jīng)營投入成本，應(yīng)用物料量，各類能耗量，進(jìn)行降本增效的制度編訂。之后依據(jù)降本增效的編訂制度，進(jìn)行相關(guān)作業(yè)實(shí)施現(xiàn)狀的監(jiān)管，以此確保企業(yè)降本增效策略的有效實(shí)施，同時(shí)降低因降本增效策略實(shí)施不完善所造成的降本增效策略實(shí)施效果不合格的現(xiàn)象［5］。
(三)落實(shí)企業(yè)降本增效制度的執(zhí)行監(jiān)管在落實(shí)建筑企業(yè)降本增效制度執(zhí)行監(jiān)管方面，還需要做好以下兩點(diǎn)工作:第一，建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目發(fā)展建設(shè)過程中需要深度分析降本增效的實(shí)施效果，應(yīng)從實(shí)際的投資成本、收益量以及生產(chǎn)效率數(shù)據(jù)方面進(jìn)行評(píng)估和分析。因此在實(shí)際發(fā)展中落實(shí)階段性的財(cái)務(wù)審計(jì)，則為提升企業(yè)降本增效質(zhì)量，優(yōu)化降本增效效果的主要舉措。具體實(shí)施過程中，關(guān)于階段性的財(cái)務(wù)審計(jì)作業(yè)實(shí)施，企業(yè)可通過月審計(jì)、季度審計(jì)、半年審計(jì)、年審計(jì)的方式，進(jìn)行其策略實(shí)施效果的評(píng)估和分析。同時(shí)為保障降本增效策略實(shí)施的有效性，前期可通過試點(diǎn)實(shí)施的方式進(jìn)行落實(shí)，后期依據(jù)試點(diǎn)效果進(jìn)行綜合的評(píng)估和推廣，以此保障企業(yè)發(fā)展中期降本增效策略實(shí)施的有效性和合理性，同時(shí)減少因降本增效策略實(shí)施前期調(diào)研不足，即全面推廣實(shí)施造成的經(jīng)濟(jì)損失等其他不良現(xiàn)象［6］。第二，就是要追求實(shí)施經(jīng)濟(jì)績效考核及責(zé)任制。從建筑企業(yè)降本增效策略的實(shí)施目的，以及實(shí)施過程進(jìn)行分析，企業(yè)在發(fā)展中實(shí)施經(jīng)濟(jì)績效考核及責(zé)任制，對(duì)于企業(yè)降本增效效果的有效發(fā)揮，以及降本增效質(zhì)量的提升意義重大。具體實(shí)施中關(guān)于經(jīng)濟(jì)績效考核的落實(shí)，可根據(jù)部門、施工項(xiàng)目為測(cè)評(píng)單位，進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)績效考核，并指定考核中的負(fù)責(zé)人，以此進(jìn)行細(xì)節(jié)化的績效考核作業(yè)，確保降本增效考核作業(yè)的有效實(shí)施，并且減少降本增效考核評(píng)價(jià)不完善所造成的評(píng)價(jià)結(jié)果不客觀的現(xiàn)象［7］。
第8篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】 建筑施工企業(yè) 企業(yè)控制 全面預(yù)算管理 預(yù)算指標(biāo)
目前建筑企業(yè)面臨的形勢(shì)相對(duì)嚴(yán)峻，從企業(yè)內(nèi)部來看，傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營、管理機(jī)制的落后使企業(yè)發(fā)展舉步維艱。因此，企業(yè)必須通過加強(qiáng)管理來加快企業(yè)高速發(fā)展。企業(yè)的最終目的是贏得利潤，通過降低個(gè)別項(xiàng)目費(fèi)用來降低成本可能會(huì)在一定程度上增加企業(yè)的利潤，但企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展就應(yīng)該建立全面預(yù)算管理體系來加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和提高經(jīng)營管理水平。
一、全面預(yù)算管理的涵義和特征
1、全面預(yù)算的涵義
全面預(yù)算是在預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)所確定的經(jīng)營目標(biāo)而編制的，也是在既定的經(jīng)營目標(biāo)下所要采取的各種行動(dòng)決策方案的具體化、數(shù)量化的財(cái)務(wù)計(jì)劃。全面預(yù)算的作用就是通過預(yù)算目標(biāo)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略、通過預(yù)算考評(píng)連接業(yè)績薪酬、通過整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2、全面預(yù)算的特征
（1）全面預(yù)算管理的全面性。全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)在三個(gè)方面：全員：一是指預(yù)算指標(biāo)層層分解，人人肩上有責(zé)任；二是指資源在企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)科學(xué)配置。全面：指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括資金預(yù)算、投資預(yù)算、項(xiàng)目收益預(yù)算、人力資源預(yù)算等專項(xiàng)預(yù)算。全程：預(yù)算管理不只限于預(yù)算指標(biāo)的編制、匯總、下達(dá)，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與控制、分析與調(diào)整、考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。
（2）全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性。預(yù)算管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的，是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相配合的管理機(jī)制，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的預(yù)算才能為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供支持。
（3）全面預(yù)算的機(jī)制性。全面預(yù)算管理是以市場為導(dǎo)向，完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制。首先，以市場為導(dǎo)向就是必須與市場機(jī)制相銜接，市場機(jī)制包括：風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制、供求機(jī)制、價(jià)格機(jī)制、競爭機(jī)制等。其次，預(yù)算管理在實(shí)施過程中，必須涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層次的責(zé)任、權(quán)利和利益的劃分與制衡。
二、施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的重要性
目前我國建筑施工企業(yè)整體管理水平比較低，屬粗放式管理，需引進(jìn)先進(jìn)的管理工具來提高整個(gè)行業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。而在激烈的市場競爭中，要想建立持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)施全面預(yù)算管理具有重要意義。
1、全面預(yù)算管理能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接
全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的一系列管理過程。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此，全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對(duì)接，符合各建筑施工企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。
2、實(shí)施全面預(yù)算管理可以極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面。預(yù)算編制過程中，各企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的綜合分析，制定科學(xué)合理、切實(shí)可行的收入、支出、利潤等一系列經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行合理分配，并以此為基礎(chǔ)制定完整的、科學(xué)的考核指標(biāo)和激勵(lì)制度。通過預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)部控制的共同作用，可以給各管理階層壓力和動(dòng)力，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用，提高管理的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。因此，建立全面、科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系，是企業(yè)合理配置企業(yè)資源、強(qiáng)化內(nèi)部控制、提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力和競爭力的需要。
3、實(shí)施全面預(yù)算管理是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段
在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，企業(yè)各級(jí)管理層通過對(duì)外部環(huán)境（社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、固定資產(chǎn)投資規(guī)模、行業(yè)生命周期、客戶信譽(yù)能力等）、內(nèi)部資源（人力、物力、財(cái)力及管理水平等）的綜合分析，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、識(shí)別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，各企業(yè)預(yù)先采取相應(yīng)的防范及應(yīng)對(duì)措施，規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的目的。
三、我國建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
1、對(duì)全面預(yù)算的理解不到位
部分施工企業(yè)雖開展全面預(yù)算管理，但仍然沒有完全擺脫全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算的思維模式，對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析與考核理解得不到位，從而阻礙了預(yù)算工作的有力開展，使預(yù)算管理流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。
2、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，缺乏有效執(zhí)行，執(zhí)行偏差大
往往財(cái)務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門相互配合編制預(yù)算，而一旦編制完成，就將預(yù)算存放在財(cái)務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財(cái)務(wù)部門的事情。殊不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)為控制內(nèi)容的，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)以過程控制為主，而不能只是財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制，因?yàn)榉从车截?cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實(shí)。有的施工企業(yè)，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行是兩碼事，編預(yù)算時(shí)十分剛性，執(zhí)行時(shí)十分柔性，帶有濃厚的“人性化”管理色彩。
3、全面預(yù)算管理責(zé)任不清晰，預(yù)算編制不科學(xué)
雖然財(cái)務(wù)部是預(yù)算編制的牽頭部門，但是預(yù)算編制的科學(xué)與否與各經(jīng)營單位、各主管部門編制的預(yù)算數(shù)據(jù)緊密相關(guān)。編制過程中存在沒有客觀分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化、沒有將預(yù)算管理與集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)合起來、沒有采用系統(tǒng)科學(xué)的編制方法等問題，對(duì)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)審核把關(guān)不嚴(yán)，造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際經(jīng)營情況差別較大，影響了公司內(nèi)部的資源配置，影響了績效考核的公平性和公正性，全面預(yù)算的引領(lǐng)統(tǒng)籌作用沒有得到充分發(fā)揮。
4、缺乏預(yù)算執(zhí)行中的糾偏機(jī)制
在預(yù)算執(zhí)行過程中，即便預(yù)算管理機(jī)構(gòu)多次對(duì)主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行偏差進(jìn)行了預(yù)警，但是由于缺乏相應(yīng)的糾偏機(jī)制，預(yù)警工作并不能對(duì)糾偏起到實(shí)質(zhì)性的影響，造成了“將預(yù)算偏差進(jìn)行到底”的局面。
5、預(yù)算管理的考核未與業(yè)績考評(píng)體系結(jié)合
在全面預(yù)算管理過程中，對(duì)預(yù)算偏差強(qiáng)調(diào)客觀因素而弱化主觀因素，缺乏配套的獎(jiǎng)懲措施和應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，薪酬福利體系和預(yù)算指標(biāo)體系沒有形成合力，使考核工作流于形式，影響了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。
6、信息化滯后
預(yù)算工作多采取手工方式，信息化滯后，影響了管理的效率與效果。
四、我國建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理建議
預(yù)算管理成功的關(guān)鍵要素是：高層持續(xù)重視，全員的參與和認(rèn)同，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整，先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)支持，預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性，考評(píng)和報(bào)酬計(jì)劃相掛鉤。為實(shí)現(xiàn)成功要素的具備，成功實(shí)施全面預(yù)算管理，必須加強(qiáng)以下幾方面的工作。
1、務(wù)必高度重視，轉(zhuǎn)變思想觀念，形成一種預(yù)算管理的企業(yè)文化
形成一種預(yù)算引領(lǐng)、主動(dòng)管理的企業(yè)文化。各責(zé)任單位要高度重視全面預(yù)算管理工作，要根據(jù)業(yè)務(wù)口徑配備專門人員進(jìn)行預(yù)算管理工作，使企業(yè)內(nèi)部各單位之間能夠溝通協(xié)調(diào)，促進(jìn)信息最大范圍的流動(dòng)，為預(yù)算管理工作的順利開展提供強(qiáng)有力的組織保障。只有在各責(zé)任單位高度重視的前提下，全面預(yù)算管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)才能順利完成。
2、力求精細(xì)規(guī)范，提高編制科學(xué)性，形成一套完整的預(yù)算編制體系
清晰明確的預(yù)算是實(shí)施預(yù)算管理的重要前提。一是要遵循統(tǒng)籌兼顧、量入為出的原則，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)作出全面的測(cè)算，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)有效。二是要細(xì)化預(yù)算。將預(yù)算制度、責(zé)任、指標(biāo)、費(fèi)用、定額等進(jìn)行細(xì)化，分解到部門和個(gè)人。三是要?jiǎng)澐重?zé)任。采用集中管控、分類歸口的原則，充分發(fā)揮歸口責(zé)任部門的作用。
3、定期召開預(yù)算會(huì)議，確保預(yù)算的順利實(shí)施，形成一種預(yù)算控制糾偏機(jī)制
全面預(yù)算批準(zhǔn)后，應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)分解到更具體的時(shí)間段，比如季、月等，實(shí)現(xiàn)過程中的動(dòng)態(tài)管理，尋找差異，解決問題。全面預(yù)算管理部門要跟蹤控制預(yù)算的執(zhí)行情況，建立預(yù)警機(jī)制，及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行單位。定期（如每季度）組織召開預(yù)算會(huì)議，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的差異和應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行研究決策，形成糾偏方案，并落實(shí)責(zé)任，增強(qiáng)預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性。
4、與績效管理相結(jié)合，建立健全考核與激勵(lì)機(jī)制，形成一種預(yù)算考核意識(shí)
考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線。為了確保預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法。根據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。將集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施過程和結(jié)果納入企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，并與薪酬系統(tǒng)掛鉤，可以有效地避免預(yù)算執(zhí)行流于形式，提高各責(zé)任部門和相關(guān)人員執(zhí)行預(yù)算的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到預(yù)算管理的目的。
此外，還應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算信息化投入和開發(fā)的力度，建立和企業(yè)經(jīng)濟(jì)模型相適應(yīng)的預(yù)算模型，增強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核、信息查詢等工作的時(shí)效性。加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升人員素質(zhì)，引進(jìn)專業(yè)人才，為科學(xué)實(shí)施全面預(yù)算管理工作提供人才保障，形成一個(gè)專業(yè)化、職業(yè)化的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)。
總之，全面預(yù)算管理是一種控制系統(tǒng)和有效的財(cái)物管理工具，它能夠幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評(píng)。通過全員參與、全程控制的全面預(yù)算管理，可促使建筑企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，從而逐步提高企業(yè)管控水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
【參考文獻(xiàn)】
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第9篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
是裝飾公司三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運(yùn)營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項(xiàng)目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗(yàn)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。
一、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力
公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊(cè)》，初步形成激勵(lì)機(jī)制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制。公司共吸引各類人才近30名，初步實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。
二、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力
良好的企業(yè)文化才是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時(shí)更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動(dòng)，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提升了企業(yè)凝聚力。
三、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式
根據(jù)公司“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實(shí)的措施、更科學(xué)的運(yùn)營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，拓寬經(jīng)營范圍。
1、全面推行區(qū)域營銷模式，實(shí)行區(qū)域市場責(zé)任營銷
根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€(gè)經(jīng)營區(qū)域，其中重點(diǎn)、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對(duì)區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行績效考評(píng)，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎(jiǎng)金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動(dòng)性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。
2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進(jìn)一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，先后在等地設(shè)立了分公司，進(jìn)一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺(tái)階打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，公司注重對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實(shí)施了《分支機(jī)構(gòu)管理手冊(cè)》。根據(jù)《管理手冊(cè)》，公司先后與等分支機(jī)構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書?！豆芾硎謨?cè)》的實(shí)施對(duì)構(gòu)建公司與各分支機(jī)構(gòu)之間的良性運(yùn)行機(jī)制、明確各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動(dòng)作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強(qiáng)經(jīng)營配套服務(wù)意識(shí)
為了更好地服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際情況和工程的特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)方案、標(biāo)書評(píng)審、投標(biāo)組織、預(yù)算報(bào)價(jià)、財(cái)務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。
公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計(jì)合同1376萬元，實(shí)際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項(xiàng)目經(jīng)理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、沃爾瑪購物廣場、sm廣場等商城裝飾裝修工程；奧運(yùn)帆船中心、欽州白海豚大酒店、珞珈山國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級(jí)賓館裝
修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運(yùn)動(dòng)員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、地鐵五號(hào)線宋家莊站等公共建筑工程。
通過不懈努力，公司在高檔商城和星級(jí)酒店等裝飾裝修細(xì)分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢(shì)，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
四、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個(gè)員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，分為a、b、c級(jí)，獎(jiǎng)罰有據(jù)。
2、加強(qiáng)公司管理成本控制，實(shí)行費(fèi)用預(yù)測(cè)、控制制度，實(shí)現(xiàn)了可控費(fèi)用比預(yù)算總費(fèi)用下降5%的指標(biāo)要求。
3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理體系通過總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編制了《工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任經(jīng)營，明確了項(xiàng)目部是成本中心的定位。《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的實(shí)施，規(guī)范、制度化項(xiàng)目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細(xì)化考核指標(biāo)；明確項(xiàng)目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項(xiàng)目考核激勵(lì)機(jī)制。
五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力
