項目管理制度的建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：項目管理制度的建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：供配電工程項目管理；財務(wù)制度

中圖分類號： TM7 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、加強供配電建設(shè)工程項目的財務(wù)管理

1、強化工程項目財務(wù)管理制度

工程項目財務(wù)管理體制現(xiàn)在普遍推行了項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制、合同管理制為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理模式，這為規(guī)范建筑市場秩序，保證固定資產(chǎn)投資質(zhì)量，起到了積極作用。但由于多方面原因，目前建筑市場秩序依然存在一些混亂的狀況，如基本建設(shè)法定程序不到位，存在先建后批行為；招標(biāo)中有失公平、公正，存在串標(biāo)行為；財務(wù)管理活動中存在合同管理失控，資金使用不規(guī)范，存在截留、擠占、挪用、套取建設(shè)工程項目資金等現(xiàn)象。為解決上述問題，工程項目財務(wù)管理要在如下各方面繼續(xù)強化，杜絕財務(wù)管理中的漏洞。

2、強化建設(shè)單位負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制意識

從近幾年發(fā)生在基本建設(shè)領(lǐng)域的經(jīng)濟案例中不難看出，問題的發(fā)生往往與建設(shè)單位負(fù)責(zé)人有著直接或間接的聯(lián)系，究其原因主要是建設(shè)單位沒有內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制制度不健全；建設(shè)單位有內(nèi)部控制制度，但往往是單位負(fù)責(zé)人帶頭不執(zhí)行，破壞既定的內(nèi)部控制程序，導(dǎo)致內(nèi)部控制形同虛設(shè)或只對下不對上；單位負(fù)責(zé)人控制的隨意性和超越內(nèi)部控制，甚至相互串通進行所謂的“內(nèi)部人控制”，不依據(jù)工程項目概算或隨意超概算施工時有發(fā)生。針對上述問題，當(dāng)務(wù)之急是強化單位負(fù)責(zé)人內(nèi)部會計控制意識，不僅使單位負(fù)責(zé)人有職有責(zé)，更要盡職盡責(zé)。首先，是制定內(nèi)部會計控制制度，根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范-工程項目》結(jié)合本單位實際，建立和完善內(nèi)部會計控制體系。其次，是通過內(nèi)部監(jiān)督制約機制，化“一支筆”控制為“多支筆”控制，促使單位負(fù)責(zé)人自覺履行《內(nèi)部會計控制制度》的權(quán)利和義務(wù)。最后，是通過外部監(jiān)督，主管部門和審計機關(guān)的檢查監(jiān)督，來強化工程項目管理單位負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

3、強化會計控制于工程項目管理全過程

充分發(fā)揮工程項目財務(wù)管理職能。會計控制應(yīng)著重從項目決策控制、勘察設(shè)計與概預(yù)算控制、招投標(biāo)與合同控制、施工過程控制、竣工驗收與決算控制等五個環(huán)節(jié)進行有效控制。

3．1 項目決策控制

會計機構(gòu)和會計人員應(yīng)當(dāng)對項目建議書中財務(wù)分析和預(yù)測結(jié)論的可靠性發(fā)表具體的書面意見，對可行性研究的過程及其結(jié)論的正確性和方法恰當(dāng)性方面進行審查，并取得書面意見;參與項目決策的全過程，會簽相關(guān)決策決議。

3．2勘察設(shè)計與概預(yù)算控制

會計機構(gòu)或會計人員應(yīng)根據(jù)工程的特點選擇合適的方式對施工圖預(yù)算進行審核。審查內(nèi)容包括:工程量的準(zhǔn)確性、定額套用的正確性、費用計取和匯總的合理性。

3．3招投標(biāo)與合同控制

會計機構(gòu)或會計人員應(yīng)參與工程招投標(biāo)過程;參與工程合同相關(guān)條款的起草，對合同價款的付款方式、進度款付款時間和比例，付款金額等發(fā)表意。

3．4施工過程控制

會計機構(gòu)或會計人員應(yīng)參與施工全過程，對關(guān)鍵點實施重點控制，包括:施工合同的執(zhí)行、付款程序、施工款項的撥付、工程進度、投資、施工費用的管理等內(nèi)容。

3．5工程驗收與決算控制

會計機構(gòu)或會計人員應(yīng)及時開展各項清理工作，審核各施工單位提交的竣工決算書，及時編制竣工決算初稿，報請決算審計；參與分析概算、預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析；對投入使用的項目進行成本效益分析。

4、建立健全崗位責(zé)任制

建立健全崗位責(zé)任制是工程項目財務(wù)管理內(nèi)部會計控制的核心。實行有效控制的最佳方法是根據(jù)建設(shè)項目的具體特點，找準(zhǔn)內(nèi)部會計控制的關(guān)鍵控制點。確定關(guān)鍵控制點要緊緊圍繞工程項目內(nèi)部會計控制的五個中心環(huán)節(jié)，向周圍依業(yè)務(wù)流程擴展。在確定關(guān)鍵控制點時，要遵循以下原則:

4．1建設(shè)單位的各相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限要確保辦理業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

4．2確保每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都有一系列相互聯(lián)系的授權(quán)批準(zhǔn)程序。

4．3定崗時要考慮業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，考慮人事利害關(guān)系等因素。

4．4重視內(nèi)部會計控制的檢查與評價，不斷完善項目內(nèi)部會計控制制度。內(nèi)部審計在工程項目財務(wù)管理中占據(jù)特殊地位，基本建設(shè)單位要根據(jù)投資規(guī)模的大小和工期長短，設(shè)置獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)或配備相關(guān)專業(yè)內(nèi)部審計員，直接向建設(shè)單位負(fù)責(zé)人報告工作。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計側(cè)重于資金使用的合規(guī)性、合理性和效益性，今后，內(nèi)部審計也要將內(nèi)部會計控制的運行成效作為重要內(nèi)容，應(yīng)對內(nèi)部會計控制的再監(jiān)督負(fù)有重要責(zé)任。同時，要積極地實行內(nèi)外審計并舉的檢查評價方法，聘請社會中介機構(gòu)或相關(guān)專業(yè)人員進行監(jiān)督以及自覺接受政府財政部門的督查，從而有效地保證整個建設(shè)工程項目內(nèi)部會計控制系統(tǒng)健康運行，不斷完善，實現(xiàn)內(nèi)部會計控制目標(biāo)。

4．5工程項目財務(wù)管理人員要與時俱進，積極適應(yīng)工程項目建設(shè)管理的時代要求。工程項目財務(wù)管理人員要更新觀念，提高認(rèn)識，主動參與工程項目的內(nèi)部會計控制，對過程積極干預(yù)、滲透和有效控制，適應(yīng)工程項目建設(shè)管理的時代要求。工程項目財務(wù)管理人員要提高政治素質(zhì)，恪守職業(yè)道德;要加強后續(xù)教育，擴充知識結(jié)構(gòu)，努力掌握概預(yù)算編制知識、工程項目建設(shè)程序、經(jīng)濟領(lǐng)域法律法規(guī)、計算機管理信息應(yīng)用技術(shù)等。把建賬、設(shè)置會計科目、記賬、成本核算等各個程序和工程內(nèi)部會計控制具體規(guī)范要求相結(jié)合，使內(nèi)部會計控制有形化，提高控制效果。

二、供配電建設(shè)工程項目財務(wù)信息化管理的解決方案

作者認(rèn)為供配電建設(shè)工程項目財務(wù)信息化深層次發(fā)展的主要障礙不是資金和技術(shù)，而是相關(guān)信息資源開發(fā)不足，缺乏一套完整的發(fā)展規(guī)劃和開發(fā)計劃。財務(wù)系統(tǒng)軟件和其他物流系統(tǒng)之間缺乏聯(lián)系。財務(wù)信息管理系統(tǒng)只局限于財務(wù)部門使用，與市場開發(fā)、項目管理、生產(chǎn)計劃、物資等信息系統(tǒng)之間銜接不夠緊密，財務(wù)信息的作用無法得以充分發(fā)揮。因此，以現(xiàn)有的公司財務(wù)軟件平臺開發(fā)工程項目管理系統(tǒng)是很有必要的。

1、采用先進的管理思想，利用計算機、網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代通訊技術(shù)，實現(xiàn)工程項目財務(wù)管理的高度集中

電力建設(shè)施工企業(yè)和所屬各單位的關(guān)系是總公司與分公司的關(guān)系，各單位是集團公司的重要組成部分。與這種體制相適應(yīng)的財務(wù)管理體制和運行機制，決定了集團公司是戰(zhàn)略決策中心，基層單位財務(wù)核算是集團公司財務(wù)的延伸和有機組成部分，二者是—個整體，強調(diào)整體指揮的統(tǒng)一和暢通。因此，這就要求集團公司加強財務(wù)信息化建設(shè)，實現(xiàn)高度集中的管理模式，從單一會計主體的分布式管理模式發(fā)展到以集團公司為主體的集中管理和控制模式，并進一步延伸到下游企業(yè)。加快工程項目財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)，應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，以集團公司整體利益最大化為目標(biāo)，逐步實現(xiàn)工程項目財務(wù)管理決策、控制、核算的高度集中，以實現(xiàn)節(jié)約能源，降低成本的目標(biāo)。

2、建立內(nèi)外約束機制，防范工程項目財務(wù)信息失真

工程項目財務(wù)信息的真實與有效，對電力建設(shè)施工企業(yè)的工程項目財務(wù)管理和決算起著十分關(guān)鍵的作用。規(guī)范企業(yè)信息失真的核心是完善信息質(zhì)量管理機制，即利用建立起來的工程項目管理系統(tǒng)完善集團公司各部門信息采集制度，嚴(yán)格公司市場開發(fā)、項目管理、生產(chǎn)計劃、物資等部門的基本工作程序，嚴(yán)格工程項目會計核算賬務(wù)處理的基本程序，健全財產(chǎn)物資、財務(wù)收支制度。同時應(yīng)加強集團公司財務(wù)監(jiān)督機制，即集團公司通過建立起來的系統(tǒng)實時對各分公司、子公司的工程項目財務(wù)狀況進行監(jiān)督、檢查，對其所提供的會計信息的真實性進行必要的評價，作為控制撥付工程項目資金的重要依據(jù)，從而來約束下屬公司的會計行為，增加會計信息的客觀性、真實性、公開性。工程項目財務(wù)信息系統(tǒng)的建立為提供真實的、高質(zhì)量的會計信息奠定了良好的基礎(chǔ)。

3、暢通財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息，實現(xiàn)集中式的工程項目財務(wù)信息管理

財務(wù)信息系統(tǒng)不僅要實現(xiàn)內(nèi)部各模塊的充分集成，同時應(yīng)加強與其他系統(tǒng)的銜接與聯(lián)系，即實現(xiàn)財務(wù)流與物流的無縫集成。將企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的信息及時準(zhǔn)確地反饋，適時轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息。通過信息系統(tǒng)，財務(wù)預(yù)算能夠及時、動態(tài)地做出調(diào)整，并轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)信息，對工程項目實施進度有效的控制。

4、工程項目財務(wù)管理系統(tǒng)的功能從事后的核算，發(fā)展到實現(xiàn)全面管理、控制、評價和優(yōu)化

當(dāng)前會計模式是事后記錄，被動的核算型財務(wù)管理模式，使財務(wù)信息呈滯后性，財務(wù)會計的功能僅限于反映已經(jīng)存在的客觀情況，在管理控制和決策支持方面的功能相對較弱。工程項目財務(wù)管理系統(tǒng)的目標(biāo)是實現(xiàn)事前有預(yù)算，事中有核算，事后有結(jié)算的全面管理，完整地配置、計量、記錄工程項目所有與財務(wù)狀況相關(guān)的業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)活動，并進行詳盡的核算、統(tǒng)計、分析、考核，以實現(xiàn)物流、資金流、信息流、增值流、工作流的統(tǒng)一管理，達到優(yōu)化工程項目財務(wù)管理目標(biāo)。

5、工程項目財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)以財務(wù)資金的活動為核心，貫穿整個經(jīng)營活動的全過程

企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，企業(yè)資源的配置和控制的依據(jù)和目的，是以企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營要素(包括人力、物力、財力)的優(yōu)化和企業(yè)的利潤最大化為依據(jù)和目的。而工程項目財務(wù)管理系統(tǒng)是企業(yè)節(jié)約投資、控制好投資效率的關(guān)鍵保證，是企業(yè)財務(wù)管理架構(gòu)中核心的部分之一。工程項目財務(wù)管理應(yīng)從財務(wù)部門本身的管理業(yè)務(wù)發(fā)展到企業(yè)所有與工程項目相關(guān)的業(yè)務(wù)。企業(yè)的工程項目財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，應(yīng)當(dāng)包括所有與企業(yè)工程項目財務(wù)狀況相關(guān)的業(yè)務(wù)過程。

三、結(jié)束語

電力建設(shè)施工企業(yè)的工程項目在實施中，影響項目的順利開展與竣工有很多方面，尤其是項目的財務(wù)管理與信息化，只有著重把握好這一關(guān)，才能更好的開展項目建設(shè)。

參考文獻

[1]黃穎.財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)展與實踐.北京:電力財務(wù)會計,2007.5:15～19

[2]易濤.工程項目管理模式.電力建設(shè)總監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材.北京：中國電力出版社，2002.144～156

第2篇：項目管理制度的建設(shè)范文

關(guān)鍵詞:協(xié)調(diào)管理;建設(shè)項目;目標(biāo)管理;產(chǎn)權(quán)理論;委托-理論;交易費用理論

中圖分類號:F062.4 文獻標(biāo)識碼: A 文章編號:1003-3890(2008)12-0034-03

一､引言

隨著對協(xié)調(diào)管理研究的逐漸深入以及建設(shè)項目目標(biāo)要求的不斷擴展,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論為分析和解決建設(shè)項目實施過程中的諸多問題提供了更為廣闊的理論視角和實踐操作模型｡基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理是協(xié)調(diào)管理基本職能在建設(shè)項目實施過程中發(fā)揮與實現(xiàn)的過程｡它是圍繞“協(xié)調(diào)”主題,通過協(xié)調(diào)管理思想與傳統(tǒng)目標(biāo)管理理論的有機融合,建立建設(shè)項目的目標(biāo)管理體系和結(jié)構(gòu)關(guān)系模型,并通過對各目標(biāo)以及各目標(biāo)的利益相關(guān)方之間進行科學(xué)､有效的協(xié)商和溝通,從整體上把握建設(shè)項目的全盤目標(biāo),實現(xiàn)建設(shè)項目的全面協(xié)調(diào),使建設(shè)項目從項目到個人､到組織等各個角度都能目標(biāo)趨同､指向一致,相互均衡,減少摩擦和阻力,形成最大的合力,以提高項目和組織的整體效率,最終實現(xiàn)建設(shè)項目的可持續(xù)發(fā)展｡

本文試從新制度經(jīng)濟學(xué)中的產(chǎn)權(quán)理論､委托―理論和交易費用理論的視角出發(fā),分析基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理的理論依據(jù)和優(yōu)勢所在｡

二､產(chǎn)權(quán)理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理

在基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論中,“產(chǎn)權(quán)”可以被理解為項目參與者的行為權(quán)利,即可以做什么和不可以做什么的權(quán)利｡產(chǎn)權(quán)安排確定了每個人的行為規(guī)范以及在與其他人交往過程中必須遵守的行為準(zhǔn)則,或者承擔(dān)的不遵守這些行為準(zhǔn)則的成本｡

基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論,旨在通過對建設(shè)項目全面目標(biāo)體系的構(gòu)建,使建設(shè)項目的所有參與者的責(zé)､權(quán)､利更加明確;通過全過程､整體的協(xié)調(diào)管理,使建設(shè)項目的所有參與者分工合理,配合恰當(dāng),形成最大的合力｡結(jié)合新制度經(jīng)濟學(xué)中的產(chǎn)權(quán)理論展開分析,主要體現(xiàn)在以下三個方面:

1.從產(chǎn)權(quán)理論的分析角度出發(fā),基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論體現(xiàn)了對建設(shè)項目所有參與者的約束作用｡這實質(zhì)上包括了這樣兩層涵義:一是在項目建設(shè)過程中,由于產(chǎn)權(quán)的排他性而產(chǎn)生的對非產(chǎn)權(quán)主體行為的約束,就是排除建設(shè)項目其他參與者的侵占､偷竊或“搭便車”行為,從而降低產(chǎn)權(quán)的排他成本(即交易成本)｡二是由產(chǎn)權(quán)的責(zé)､權(quán)､利界區(qū)的確定而產(chǎn)生的對產(chǎn)權(quán)參與主體行為的約束｡產(chǎn)權(quán)關(guān)系一旦確定,自然就明確了參與主體的權(quán)利和責(zé)任界區(qū),也必然使外在責(zé)任內(nèi)在化,即產(chǎn)權(quán)參與主體的一定社會､經(jīng)濟､建設(shè)活動所可能產(chǎn)生的不利后果(例如財政虧損､阻工､窩工現(xiàn)象和環(huán)境影響等)和風(fēng)險(例如質(zhì)量風(fēng)險､安全風(fēng)險等)由產(chǎn)權(quán)參與主體自己承擔(dān)｡這就是對產(chǎn)權(quán)參與主體行為的約束｡

2.基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論對建設(shè)項目的所有參與者的行為形成了激勵｡對建設(shè)項目目標(biāo)體系的建立和整體的協(xié)調(diào)管理明確地界定并合理地調(diào)配了所有參與者的行為邊界､如何承擔(dān)其投入成本及如何從中收益的邊界｡這樣,建設(shè)項目的所有參與者在整個建設(shè)項目的實施過程中既有動力,又有壓力,并有積極性去主動追求自身利益的最大化和投入成本的最小化,這樣,無論是對于參與者自身還是對整個項目而言,都將產(chǎn)生一定的積極影響｡

3.根據(jù)產(chǎn)權(quán)理論,產(chǎn)權(quán)作為一種社會工具,其重要性就在于事實上能夠幫助一個人形成與其他人進行交往時的合理預(yù)期,規(guī)范和制約自利的個人行為｡由于產(chǎn)權(quán)具有可讓渡性以及建設(shè)項目的所有參與者在項目實施過程中形成的各自的合理預(yù)期,并通過其與整體目標(biāo)體系之間的縱向?qū)Ρ群蛥⑴c者相互之間有效的橫向協(xié)調(diào)和溝通,使資源能夠十分容易地不斷從利用效率和配置效率較低的地方交換和流動到效率較高的地方,直至達到最優(yōu)狀態(tài)｡

三､委托―理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理

詹森和麥克林認(rèn)為,委托―關(guān)系是這樣一種明顯或隱含的契約關(guān)系:在這種契約下,一個人或更多的行為主體(即委托人)指定､雇傭另一些行為主體(即人)為其提供服務(wù),并授予其某些決策權(quán),委托人根據(jù)人提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量支付相應(yīng)的報酬｡

建設(shè)項目管理在組織結(jié)構(gòu)上也體現(xiàn)為一系列的委托―關(guān)系｡如建設(shè)項目的投資方與業(yè)主,業(yè)主與項目咨詢公司或監(jiān)理單位､設(shè)計單位､施工單位之間就是典型的委托―關(guān)系(見圖1)｡

在建設(shè)項目的具體實施過程中,由于各級委托人和人之間存在明顯的信息不對稱,再加之建設(shè)環(huán)境的不確定性和所簽定的契約(合同)的不完全性,使得委托人與人各自的效用函數(shù)往往不一致｡建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)中各級委托人追求的是建設(shè)成果最好,建設(shè)工期最短,投入的建設(shè)､管理成本最低,并期望實現(xiàn)單位或是個人良好的信譽和品質(zhì);而相應(yīng)的各級人追求的則大都是自己的工資津貼收入､奢侈消費和閑暇休息時間的最大化｡這就必然導(dǎo)致兩者的工作目標(biāo)和利益之間的沖突與矛盾｡而在此沖突情境下,各級人往往就會通過降低自己的努力水平,或是采取其他機會主義行為來實現(xiàn)其最大效用,這就勢必?fù)p害委托人的利益,從而不可避免地產(chǎn)生“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等現(xiàn)實問題｡

采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理,在制定和完善建設(shè)項目目標(biāo)體系的同時,通過以“協(xié)調(diào)共贏”理念為主旨的協(xié)調(diào)管理文化的指導(dǎo)作用,通過協(xié)調(diào)管理的信用機制和激勵約束機制以及溝通､協(xié)商､談判和沖突處理等各種協(xié)調(diào)管理技術(shù)的聯(lián)合作用和支持,并綜合運用黑箱法､反饋法､偏差對比法等協(xié)調(diào)管理方法,整體協(xié)調(diào)各目標(biāo)之間以及建設(shè)項目的所有參與者之間的沖突與矛盾,減少相互之間的摩擦,使各級委托人與各自的人之間的效用函數(shù)逐漸趨于一致,從而有效地避免了“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等問題的發(fā)生｡

此外,在各種委托―關(guān)系中,制定激勵型報酬方案的前提條件主要有兩個:一是委托人要有明確的目標(biāo),即他需要人做什么;二是人的業(yè)績可以被觀察或能夠被第三方所證實,即具有可合約性｡這兩大要求在傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理中是很難達到的,但是如果采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理,這兩大前提條件就都迎刃而解了｡通過全面､細致的調(diào)查､分析所整合建立的建設(shè)項目目標(biāo)管理體系,既構(gòu)建了委托人的目標(biāo)管理體系,也明確了各委托人的期望和目標(biāo)以及人應(yīng)履行的職責(zé);通過在建設(shè)項目實施過程中開展科學(xué)､有效的協(xié)調(diào)和溝通,可以大大簡化委托人和人之間的信息交流和溝通;而建設(shè)項目各目標(biāo)最終實現(xiàn)的好壞程度,就成為了評審各人工作業(yè)績的最好的判斷依據(jù)｡

四､交易費用理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理

阿羅第一個使用“交易成本”描述了“經(jīng)濟體系運行的成本”,并聲稱:“交易費用是經(jīng)濟制度的運行費用”｡威廉姆森則將交易費用推廣到所有經(jīng)濟制度環(huán)境中｡他認(rèn)為,交易費用包括事前交易費用和事后交易費用,如起草､談判和維護執(zhí)行一項協(xié)議的費用等｡以張五常為代表的經(jīng)濟學(xué)家則主張從人類制度的角度來認(rèn)識交易成本和交易費用｡

建設(shè)項目從前期的籌劃､立項,到設(shè)計､組織施工,再到后來的竣工驗收和投入使用,都離不開建設(shè)項目的所有參與者的契約(合同)談判和相互之間的利益博弈,這實質(zhì)上就是一系列的交易活動｡而任何一項交易活動都必須付出一定的成本和代價,這就是所謂的交易費用｡交易費用的最小化是建設(shè)項目管理過程中最直觀的必然要求之一,也是建設(shè)項目管理理論發(fā)展的基本趨勢｡

根據(jù)交易費用理論,當(dāng)交易費用為正時,制度便會產(chǎn)生和起作用,因為有效的制度能降低交易中的不確定性,抑制人的機會主義行為傾向,從而降低交易費用｡因此,在對建設(shè)項目管理理論的研究中,可以運用交易費用理論來對項目的管理過程和管理結(jié)果進行評判和比較分析,可以用交易費用作為衡量標(biāo)準(zhǔn),來審視建設(shè)項目管理理論和方法設(shè)計的合理性程度,以尋求更有效的建設(shè)項目管理方案｡

從交易費用理論的角度看,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論主要有以下幾點優(yōu)勢:

1.使建設(shè)項目的所有參與者目標(biāo)明確,有效地避免或減少了其機會主義傾向｡所謂機會主義傾向主要是指人對自我利益的考慮和追求｡在建設(shè)項目實施過程中,所有參與者不但要保護自己的利益,而且還要提防對方的機會主義的行為｡每一方都不知道對方是否誠實,都不敢輕率地在對方提供的信息基礎(chǔ)上作決定,機會主義的存在使得交易費用大幅增加｡采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理,就使得各參與者在整個建設(shè)項目的實施過程中對所有參與者的行動目標(biāo)都十分明晰,而且在顧及自身利益､目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,充分考慮其他參與者的利益和目標(biāo),繼而激發(fā)了建設(shè)項目參與者對項目整體目標(biāo)的關(guān)注,提高了相互之間合作､交易的效率,有效地避免或減少了機會主義傾向｡

2.由于在項目建設(shè)過程中融入了有效的協(xié)調(diào)管理,就使得所建立的目標(biāo)體系更為全面､合理,各參與者之間也更能友好合作､互惠互利,為項目組織管理過程中的各級委托人節(jié)省了較多監(jiān)督的費用,進而有效地提高建設(shè)項目的管理效率和經(jīng)濟效益｡當(dāng)建設(shè)項目的參與者存在有限理性時,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論不僅能克服交易活動中的搜尋､等待和討價還價所增加的成本,還能彌補合同中留下的諸多空白,從而減少履約的成本｡

3.基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理對建設(shè)項目參與者所起到的激勵和約束作用,使得各參與者的權(quán)利和利益得到了這一管理理論和方法的隱性保護,使其在與項目管理者合作時可以投入更多的技術(shù)或人力､實物等專用性資產(chǎn)而無需擔(dān)心遭到項目管理者的“敲詐”｡

參考文獻:

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An Analysis of the New Systematic Economics of the Objective Management of Construction Project

Shi Bijuan1,Guo Feng2, Fang Dongsheng3

(1,2. Building Construction College, Central South University, Changsha 410075, China;

3. Hunan No.6 Engineering co. Ltd, Changsha 410015, China)

第3篇：項目管理制度的建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：project軟件；骨干高職項目；進度管理

中圖分類號：TP311文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1009-3044(2012)21-5107-03

1國家骨干高職建設(shè)項目進度管理的特點

1.1國家骨干高職建設(shè)項目

為貫徹落實《國務(wù)院關(guān)于大力發(fā)展職業(yè)教育的決定》（國發(fā)[2005]35號）精神，2006年11月，教育部和財政部正式啟動了“國家示范性高等職業(yè)院校建設(shè)計劃”，國家在“十一五”期間重點支持100所高水平示范院校建設(shè)。4年的示范院校建設(shè)成效顯著，引領(lǐng)了全國高職院校的改革與發(fā)展方向。鑒于此，教育部和財政部聯(lián)合下發(fā)《教育部財政部關(guān)于進一步推進“國家示范性高等職業(yè)院校建設(shè)計劃”實施工作的通知》（教高[2010]8號）文件，在原有基礎(chǔ)上，新增100所左右國家骨干高職院校，分2010年、2011年、2012年共三批開展項目建設(shè)工作，并明確了遴選要求和建設(shè)目標(biāo)。

1.2項目進度管理

在一個項目的實施過程中，由于主客觀因素的影響，常常會出現(xiàn)實際進度與計劃進度出現(xiàn)偏差的情況。進度管理就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，做出必要的調(diào)整，避免工期的延誤。

1.3在骨干高職建設(shè)項目管理過程中進行人為的進度管理的缺陷

自教育部、財政部啟動國家骨干高職院校建設(shè)項目以來，立項院校均按照各自的“國家示范性高等職業(yè)院校建設(shè)計劃”項目骨干院校建設(shè)方案及任務(wù)書，積極開展項目建設(shè)工作，重點對項目的進度、質(zhì)量、成本進行實時監(jiān)控，確保按時、高效完成建設(shè)任務(wù)。

骨干高職項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，總體任務(wù)的順利完成和各項建設(shè)資料的積累，不僅需要各個子項目團隊的辛苦付出，更需要有關(guān)綜合職能部門的協(xié)同作戰(zhàn)。鑒于此原因，各院校紛紛根據(jù)任務(wù)書，結(jié)合各項目團隊和有關(guān)綜合職能部門的職責(zé)，將總體目標(biāo)任務(wù)分解成一個一個的任務(wù)點進行落實。通過細化每個任務(wù)點的啟動時間、完成時間，確保在規(guī)定時間內(nèi)整體建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在此情形之下，對項目進度的管理就成為一項十分重要的日常性工作，由學(xué)院骨干高職建設(shè)項目管理辦公室的人員承擔(dān)。然而實際情況是，項目管理辦公室有限的工作人員面對繁多的任務(wù)點，需要不斷的開展以下A、B、C、D、E五項工作，而每項工作又容易出現(xiàn)很多問題，如表1所示。

對于以上情形的發(fā)生，都會導(dǎo)致在對任務(wù)點完成情況進行統(tǒng)計和跟進中出現(xiàn)失誤，從而不能真實反映項目建設(shè)進展情況，影響下一步工作的開展。

2 project軟件簡介

Microsoft Project是一個國際上享有盛譽的通用的項目管理工具軟件，凝集了許多成熟的項目管理現(xiàn)論和方法。使用Mi crosoft Project不僅可以快速、準(zhǔn)確地創(chuàng)建項目計劃，而且可以幫助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目進度、成本的控制、分析和預(yù)測，使項目工期大大縮短，資源得到有效利用，提高經(jīng)濟效益。

3 project軟件應(yīng)用于骨干高職建設(shè)項目進度管理的必要性

對于以上提到的人為進行項目進度管理常見的五種問題情形，這些看似繁雜的工作，完全可以通過project軟件中的相應(yīng)功能來實現(xiàn)，不僅操作簡單，而且直觀的界面也使管理人員對項目進展情況一目了然，可以有效提高進度計劃實施情況的檢查和更新的效率。因此，適時引入project軟件進行骨干高職建設(shè)項目管理的進程控制就顯得尤為重要。

具體說來，針對骨干高職建設(shè)項目管理的特點，用project軟件其實可以考慮按照圖1所示的流程實現(xiàn)骨干高職建設(shè)項目管理。

1）由子項目負(fù)責(zé)人完成項目計劃的制定。其中，必須要有的數(shù)據(jù)是項目中所有任務(wù)點的任務(wù)編碼、任務(wù)名稱、開始時間、完成時間。其中，每個任務(wù)點的編碼是唯一的，可以定義“WBS”來實現(xiàn)。這樣可以更加方便的對照任務(wù)分解表核對任務(wù)點、跟蹤項目信息。

2）項目辦人員審核無誤后，為項目保存比較基準(zhǔn)信息。這樣可以對原始比較基準(zhǔn)計劃和當(dāng)前進度進行比較，從而分析項目的過程和實際執(zhí)行情況。當(dāng)保存比較基準(zhǔn)之后，項目就開始執(zhí)行了。

3）各具體任務(wù)點負(fù)責(zé)人，根據(jù)任務(wù)的實際開始時間、完成時間對任務(wù)點進行更新操作。除包含按原定計劃開始和完成的任務(wù)點外，也包含在允許范圍內(nèi)進行時間變更的任務(wù)點，都是同樣的操作處理辦法，具體方法在下面內(nèi)容中詳細敘述。當(dāng)然，這部分任務(wù)點在project軟件中進行時間變更之前，必須經(jīng)過子項目負(fù)責(zé)人與項目辦溝通、確認(rèn)。

4）項目辦人員根據(jù)工作安排，利用project相應(yīng)功能，及時掌握任務(wù)完成情況。

5）項目辦人員還可以隨時通過項目統(tǒng)計功能，了解項目進度是否按照計劃進行。

實踐發(fā)現(xiàn)，在骨干高職建設(shè)項目進度管理中引入project軟件，通過五個步驟的簡單操作，不僅大大節(jié)省了人力物力，還提高了工作質(zhì)量和效率。特別是通過利用project軟件中一些功能，使得項目統(tǒng)籌部門可以更加直觀的管理項目進度，有更多的精力處理工作銜接、部門配合上的問題，使得整體項目推進更加通暢。

第4篇：項目管理制度的建設(shè)范文

1.1工程項目管理的定義

工程項目管理是指在工程建設(shè)的全過程中，通過建立完善的管理制度（現(xiàn)場布置與管理制度、現(xiàn)場衛(wèi)生管理制度、現(xiàn)場環(huán)境保護管理制度、質(zhì)量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和進度管理制度等），可以有效地確保工程的順利進行。工程項目管理制度不僅為現(xiàn)場施工人員提供參考，確保施工人員有章可循，且方便管理人員開展施工現(xiàn)場的管理工作。

1.2工程項目管理中存在的問題

1.2.1合同管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)施工合同對于施工企業(yè)及分包企業(yè)具有嚴(yán)格的法律約束效率，合同管理是否有條理很大程度上影響著施工各方的利益，以及水利水電工程的施工風(fēng)險。然而，在水利水電工程施工中，由于合同管理不科學(xué)，造成工程造價控制存在問題，在后序工程施工中產(chǎn)生索賠問題。例如，水利水電工程的招標(biāo)文件中要求的技術(shù)條款與工程清單的數(shù)量不一致，導(dǎo)致在后期竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛。

1.2.2監(jiān)理監(jiān)督力度不嚴(yán)在水利水電工程建設(shè)過程中，由于監(jiān)理監(jiān)督力度不嚴(yán)，造成工程建設(shè)施工質(zhì)量、成本控制存在嚴(yán)重的不足，不僅損害建設(shè)單位的利益，且影響建設(shè)行業(yè)對監(jiān)理單位的態(tài)度。

1.2.3索賠不及時，方式不合理在水利水電工程施工過程中，常因非施工單位因素而造成工程出現(xiàn)索賠現(xiàn)象。但是，施工單位在處理工程索賠問題時易出現(xiàn)索賠方式不合理，索賠意向提交不及時，造成工程索賠處理結(jié)果不理想。例如，由于設(shè)計方案出現(xiàn)工程變更引起的索賠，由于外界因素引起的工期延長，或是由于不可抗力引起的索賠等。

2水利水電工程項目管理的任務(wù)

水利工程項目管理任務(wù)較多，根據(jù)水利水電工程的類型不同可以將項目管理任務(wù)劃分為以下幾大類。

2.1協(xié)調(diào)、組織任務(wù)

在水利水電工程項目建設(shè)過程中，協(xié)調(diào)、組織任務(wù)是關(guān)鍵工作，是保障工程順利開展的重要手段與方法。在工程實施過程中，通過協(xié)調(diào)與溝通任務(wù)可以有效地明確工程在不同階段需要完成的工作，以及工程實施中的難點、質(zhì)量事故點等，然后采取有效地解決措施加以控制管理。組織任務(wù)是根據(jù)規(guī)章制度來明確工程實施過程中各部門的任務(wù)、責(zé)任等，從而有效地調(diào)動工程建設(shè)中施工人員的勞動積極性，以促進和保障工程的正常建設(shè)實施。

2.2計劃任務(wù)

在水利水電工程施工前，施工單位應(yīng)根據(jù)工程特點、工程規(guī)模、施工特點等編制施工組織設(shè)計，確保工程實施過程中按照計劃開展，合理安排工程目標(biāo)。同時，根據(jù)工程實施過程中狀況，及時調(diào)整計劃。

2.3控制任務(wù)

在水利水電工程實施過程中，控制任務(wù)主要針對工程的合同、技術(shù)、質(zhì)量、成本和進度等進行有效的管理控制。其具有以下特點：第一，結(jié)合水利水電施工工藝、施工技術(shù)及安全生產(chǎn)等，合理安排水利水電工程施工流程；第二，全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，保證重點，優(yōu)先安裝關(guān)鍵工程，確保施工進度符合工期要求；第三，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，提高機械化程度，改善勞動條件，提高勞動效率；第四，合理布置施工平面圖，盡量減少臨時工程、二次搬運，減少施工用地，降低工程成本；第五，按照計劃安排施工進度，科學(xué)安排冬、雨季項目施工，保證施工能連續(xù)地、均衡地、有節(jié)奏地進行。

3水利水電工程項目的管理模式

研究發(fā)現(xiàn)，水利水電工程項目的管理模式主要分為3種：代建制模式、工程建設(shè)監(jiān)理模式和平行發(fā)包模式等。

3.1代建制模式

該管理模式主要是由政府投資的工程項目，其并不用于經(jīng)營，且由政府聘用有相關(guān)工程管理資質(zhì)的公司進行工程建設(shè)階段的管理工作，待水利水電工程項目建設(shè)完成后，再交予政府部門進行管理。該模式開始僅在一部分區(qū)域進行試點實施，而后隨著管理模式的逐漸成熟，開始應(yīng)用于更大范圍的項目管理。

3.2工程項目監(jiān)理模式

監(jiān)理模式主要是監(jiān)理單位在工程項目實施過程中建設(shè)單位對工程建設(shè)過程中的質(zhì)量、成本、進度進行全面監(jiān)督的一種模式。并對工程實施過程中發(fā)生的工程變更、工程索賠等問題做監(jiān)督、檢查，確保水利水電工程的順利開展。

3.3平行發(fā)包模式

平行發(fā)包模式是在建設(shè)監(jiān)理、項目法人等管理模式的基礎(chǔ)上衍生出的一種新型管理模式。主要是指建設(shè)單位將水利水電工程項目根據(jù)工程內(nèi)容拆分為幾部分，分別發(fā)包給幾個施工單位，并與他們分別簽訂施工合同，各個施工單位之間為平等關(guān)系，不存在總包與分包之間的對立地位，可以有效地實現(xiàn)水利水電工程項目的管理模式。在平行發(fā)包管理模式中，政府部門起監(jiān)督管理，而工程投資單位需要將工程項目分解幾個相等的部分，并選擇合適的承包單位。在平行發(fā)包管理模式中，監(jiān)理單位協(xié)助建設(shè)單位對水利水電工程項目實施監(jiān)督與管理。

4水利水電工程項目管理模式的選擇

在水利水電工程項目管理模式選擇時，需要根據(jù)工程特點、市場行情、業(yè)主要求選擇合適的管理模式。

4.1業(yè)主要求

建設(shè)單位對工程的要求主要有質(zhì)量目標(biāo)、進度要求、成本要求及可承擔(dān)的風(fēng)險等。若建設(shè)單位在選擇工程項目管理模式時，其具有較為成熟的工程項目管理經(jīng)驗，并期望控制工程施工成本，可選取平行發(fā)包模式。

4.2工程特點

由于不同的水利水電工程項目，其工程概況不同，工程質(zhì)量要求不同，工程施工技術(shù)難易程度不同，這就需要根據(jù)工程的特點來選擇合適的項目管理模式。

4.3建筑市場情況

第5篇：項目管理制度的建設(shè)范文

[關(guān)鍵詞] 代建制 制度變遷 理性分析

國務(wù)院2004年7月頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中提出：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快實行代建制，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量、工期，建成后移交使用單位。”至此，近年來在一些地方政府中試行的代建制，首次在中央政府的文件中被正式推出，發(fā)展中的代建制有了政策性依據(jù)，但與代建制相關(guān)的基礎(chǔ)理論還需進一步研究。

一、代建制的內(nèi)涵分析

1.代建制的概念

項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制(CM制)。CM制是業(yè)主委托――稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。采用CM制進行項目管理，關(guān)鍵在于選擇建設(shè)經(jīng)理，一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。

2.代建制與工程項目管理和工程總承包

所謂“工程項目管理”,是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理服務(wù)。在項目管理過程中，項目管理企業(yè)不直接與項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、施工等企業(yè)簽訂合同,只是協(xié)助業(yè)主與上述企業(yè)簽訂合同并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。項目管理的主要方式由項目管理服務(wù)(PM)和項目管理承包(PMC)兩種。

所謂“工程總承包”，是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。在工程總承包中，總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)、總承包企業(yè)依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包中的主要方式有設(shè)計――采購――施工(EPC)或交鑰匙總承包、設(shè)計――施工總承包(DB)等幾種。

綜合上述三個概念的表達，可以得出如下結(jié)論：

第一，項目管理對于項目建設(shè)單位來講，是在合同范圍內(nèi)為之提供一種技術(shù)性管理服務(wù)，工程總承包則是為建設(shè)單位提供技術(shù)性與建造勞務(wù)相結(jié)合的服務(wù)。在這一點上，代建單位的代建工作與項目管理相同，而與工程總承包有所區(qū)別。

第二，在項目管理中，項目管理企業(yè)的管理行為是代表建設(shè)單位，以建設(shè)單位的名義做出的;而在工程總承包中，總包企業(yè)除了以自己的名義完成承包范圍內(nèi)的工作外，對從自己這里分包工程的分包企業(yè)的管理和協(xié)調(diào)也是以自己的名義而非代表建設(shè)單位進行。在這一點上，代建單位完全以自己的名義完成工程建設(shè)及其管理的操作方式與工程總承包相同，而與項目管理有所區(qū)別。代建制是對建設(shè)管理費用的承包，項目管理企業(yè)具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利(包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設(shè)資金支配權(quán))，同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，包括投資保值責(zé)任。

第三，與項目管理和工程總承包一樣，工程項目的“代建”從根本上講是一種適應(yīng)市場發(fā)展和變化的工程建設(shè)方式，我國將其作為公共工程建設(shè)的制度化范式，從公共投資管理角度來講，無疑是一種體制創(chuàng)新。

政府投資項目代建制的主要宗旨是為了解決在我國現(xiàn)有行政管理體制之下，行政機關(guān)直接管理尤其以國家名義投資建設(shè)項目所造成的“投資、建設(shè)、管理、使用”四權(quán)合一模式所造成的“責(zé)、權(quán)、利”難以分清，難以具體落實的嚴(yán)重弊端，是以分權(quán)和市場化的方式對政府機關(guān)的行政權(quán)利運行進行一定的限制，在實施的效果上則主要表現(xiàn)為項目投資和工期的節(jié)省、質(zhì)量的提高和工程建設(shè)領(lǐng)域腐敗現(xiàn)象的防治。因此，基于政府投資項目管理的主旨，我們在對代建制進行制度定位時，不應(yīng)將其混同于一般的項目管理方式，否則將難于理清代建單位的代建和對于項目的管理之間的關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)將其歸位為解決政府業(yè)主的“虛位”問題，提高項目管理的效率，明確各主體責(zé)任而將政府對于公益性項目的建設(shè)管理通過一攬子的方式委托代建單位實施的行政管理方式，是一種具有中國特色的政府投資項目管理方式。

二、代建制的新制度經(jīng)濟學(xué)分析

新制度經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，制度之間是相互依存的，一項制度安排的變動將使原有結(jié)構(gòu)失衡，從而可能引發(fā)其他制度安排的變遷。我國傳統(tǒng)的政府投資項目管理制度具有典型的計劃經(jīng)濟特征，是政府直接配置資源的一種制度安排，但是在市場經(jīng)濟條件下，原有制度所使用的環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性變化，從而為其制度變遷提供了條件。

我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，實踐已經(jīng)證明原有政府投資項目管理制度出現(xiàn)了邊際效用遞減趨勢，不但導(dǎo)致了社會和經(jīng)濟效益的日趨低下，而且還導(dǎo)致了腐敗現(xiàn)象的大量滋生，充分暴露出原有制度的無效性，政府投資項目代建制的出現(xiàn)和實施，就是原有制度變遷的過程。

傳統(tǒng)的政府投資項目管理制度為計劃經(jīng)濟時期的政府投資項目建設(shè)做出了應(yīng)有的歷史貢獻，但是，它明顯與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng)，并逐步顯露出其制度的無效性。一是政府職能的越位、錯位。二是趨利機制導(dǎo)致投資失控。三是項目建設(shè)的自營性、臨時性、分散性導(dǎo)致質(zhì)量與效益低下。四是監(jiān)督制約機制缺失導(dǎo)致腐敗。政府官員的參與造成行政權(quán)力直接介入項目投資和建設(shè)，容易產(chǎn)生“長官意志”、“拍腦袋決策”問題，當(dāng)監(jiān)督機制缺失時更會導(dǎo)致腐敗。五是導(dǎo)致建設(shè)市場混亂。

政府投資項目實際上就是政府向社會提供的公共物品，其投資管理模式是由政府向社會提供公共物品制度所決定的。長期以來，我國實行高速集中的計劃經(jīng)濟和相對單一的所有制形式，政府壟斷了社會資源的配置，成為公共物品的惟一供給者。因此，在計劃經(jīng)濟體制基礎(chǔ)上建立起來的政府投資項目管理制度，必然與基本經(jīng)濟體制相適應(yīng)，與政府向社會提供公共物品的制度保持高度的一致性。同時，政府投資項目管理制度與投資體制和建筑業(yè)管理制度密切相關(guān)。

隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立，與政府投資項目管理制度密切相關(guān)的其他制度發(fā)生了深刻的變遷：一是公共物品供給制度，從政府是惟一的供給主體，演變成為公共物品多元化供給的一種新的制度安排；二是打破了傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的投資體制，形成了投資主體和資金渠道多元化格局；三是建筑業(yè)管理制度的變革，促使了項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制度、工程監(jiān)理和工程總承包等一系列制度的建立。

上述表明，在公共物品供給制度、投資體制和建筑業(yè)管理制度發(fā)生變遷時，一方面，原有的制度安排出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)失衡，傳統(tǒng)的政府投資項目管理制度已經(jīng)無法適應(yīng)這一環(huán)境變化，必須通過制度的變遷來改變這一狀況；另一方面，其他制度安排的改變也為政府投資項目管理制度提供了變遷的基本條件。所以，政府投資項目代建制是原有制度安排的一種變遷。

三、代建制委托理論分析

委托――理論興起于20世紀(jì)60年代末，由羅斯（Ross）、詹森（Jensen）與麥克林（Meckling）等經(jīng)濟學(xué)家提出來的。委托――理論認(rèn)為委托人與人之間存在信息不對稱性，人掌握著比委托人更多的信息，憑借這個優(yōu)勢獲取更多的利益，而造成委托人的損失。信息不對稱性從發(fā)生的時間來看，可分為事前不對稱和事后不對稱，事前不對稱發(fā)生在當(dāng)事人簽訂契約之前，產(chǎn)生逆向選擇；事后不對稱性發(fā)生在簽訂契約之后，產(chǎn)生道德風(fēng)險。逆向選擇指委托人處于信息不利地位，不清楚潛在人的真實情況，可能選擇到并不滿意的人。而且人還會利用這部分隱蔽信息選擇有利于自己的契約，犧牲委托人的利益。為解決逆向選擇問題，委托人可通過制定一套策略或契約來獲取人的信息，采用信息甄別手段；或者高質(zhì)量人利用信息優(yōu)勢向委托人傳播自己的私人信息，采用信號傳遞手段。道德風(fēng)險發(fā)生在委托――關(guān)系確立以后，指方利用信息優(yōu)勢隱瞞對委托方不利的信息和行為，使委托方遭受損失，而實現(xiàn)利己的目的。道德風(fēng)險會增加不利事件發(fā)生的概率、影響資源的最優(yōu)配置和導(dǎo)致低效率。為了解決道德風(fēng)險對委托人造成的利益損失，委托人在與人簽約時就應(yīng)考慮如何減少道德風(fēng)險的損害。一種解決方案是在合同中簽訂避免道德風(fēng)險的條款，以防止人采取危害委托人的行為。采用這種方案，委托人需要在合同履行過程中監(jiān)督人的行為。合同條款是否能避免道德風(fēng)險，關(guān)鍵在于委托人能否監(jiān)督人的行為，以及監(jiān)督成本的大小。監(jiān)督越困難，道德風(fēng)險出現(xiàn)的可能性越大，而且道德風(fēng)險的危害也越大。另一種方案是為了彌補監(jiān)督的困難采取的激勵措施，以激勵促使人為了自身效用最大化自愿地或不得不選擇與委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)相一致的行動。

對于政府投資項目，傳統(tǒng)上是采用項目使用單位自建的建設(shè)工程管理模式，即通過組成項目法人、工程指揮部或基建辦等對政府投資項目直接管理，項目使用單位因分別與規(guī)劃設(shè)計單位、建設(shè)承包商和建設(shè)監(jiān)理單位之間直接簽訂業(yè)務(wù)承攬合同而建立了委托――關(guān)系:首先,政府投資主管部門與項目使用單位之形成了委托――關(guān)系，在這里政府投資主管部門為委托人，項目使用單位為人,其次,則是由項目使用單位因分別與規(guī)劃設(shè)計單位等簽訂業(yè)務(wù)合同而形成的委托――關(guān)系，在這里項目使用單位為委托人，而規(guī)劃設(shè)計等單位為人。但這種在我國計劃經(jīng)濟下的建設(shè)工程管理模式所產(chǎn)生出來的委托――關(guān)系中在著許多弊端。在這個以項目使用單位為紐帶所形成的委托――鏈當(dāng)中，使用單位無論作為人，還是作為委托人都是不合適的。

實行代建制后，項目使用單位只是對項目提出建筑功能和使用上的需求后便不再直接參與項目的建設(shè)和管理，其主要職責(zé)變?yōu)楹驼顿Y主管部門一道對代建單位的建設(shè)活動實施監(jiān)督。這樣以來，對于政府投資項目在代建制框架下就形成了一條以代建單位為紐帶的委托――鏈:項目投資主管部門通過公開招標(biāo)選擇專業(yè)化的項目管理單位(代建單位)負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施活動，這里政府投資主管部門(包括項目使用單位)為政府投資項目的委托人，代建單位為人。在這個以代建單位為紐帶的委托――鏈中，代建單位因其專業(yè)化和第三方等特點使其成為政府投資項目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。作為人，因為代建單位具有豐富的項目管理知識和經(jīng)驗，熟悉投資規(guī)律和基建程序，委托其代行業(yè)主的職能對政府投資項目全過程負(fù)責(zé)，不僅能克服設(shè)計、施工、試運行等項目各階段相互脫節(jié)的矛盾，而且出于自身經(jīng)濟利益的考慮，代建單位會主動發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，運用各種有效的項目管理手段來實現(xiàn)政府投資項目投資效益的最大化。

四、代建制隱形激勵理論分析

所謂激勵就是要使得人達到一種狀態(tài),在這種狀態(tài)下,他具有采取行動動力。20世紀(jì)80年代以來,經(jīng)濟學(xué)將動態(tài)博奕理論引人委托――關(guān)系的研究之中,論證了在多次重復(fù)關(guān)系情況下,競爭、聲譽等隱性激勵機制能夠發(fā)揮激勵人的作用,充實了長期委托――關(guān)系中激勵理論的內(nèi)容。由克瑞普斯等人提出的聲譽模型, 解釋了靜態(tài)博奕中難以解釋的“囚徒困境”問題。當(dāng)參與人之間只進行一次易時,理性的參與人往往會采取機會主義行為,通過欺騙等手段追求自身效用最大化目標(biāo),其結(jié)果只能是非合作均衡。但當(dāng)參與人之間重復(fù)多次交易時,為了獲取長期利益,參與人通常需要建立自己的聲譽,一定時期內(nèi)的合作均衡能夠?qū)崿F(xiàn)。法瑪?shù)难芯勘砻?“人市場的競爭對人施加有效壓力”,在競爭性人市場上,人的市場價值決定于其過去的經(jīng)營業(yè)績,從長期來看,人必須對自己的行為負(fù)完全的責(zé)任,因此,即使沒有顯性激勵的合同,人也會有積極性努力工作, 因為這樣做可以改進自己在人市場上的聲譽,從而提高未來的收入?；裟匪固啬穼⑸鲜鏊枷肽Ｐ突?形成人――聲譽模型。這一機制的作用在于,人工作的質(zhì)量是其努力和能力的一種信號,表現(xiàn)差的人難以得到人們對他的良好預(yù)期,不僅內(nèi)部提升的可能性下降,而且被其他企業(yè)重用的機率也很弱。

綜上所述，政府投資項目代建制在我國的產(chǎn)生有其深厚的理論基礎(chǔ)，解決了傳統(tǒng)體制所有者代表缺位的問題，解決了傳統(tǒng)體制下由“基建辦”、“指揮部”等臨時機構(gòu)外行管理內(nèi)行的問題，解決了政府機構(gòu)過多直接參與項目建設(shè)實施,以及概預(yù)算軟約束的問題等，體現(xiàn)項目管理的專業(yè)化、科學(xué)化,以及責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

參考文獻：

[1]錢省三 梁 穎:關(guān)于代建制的理論基礎(chǔ)分析.中國工程咨詢，2007（12）

第6篇：項目管理制度的建設(shè)范文

關(guān)鍵詞:公路工程;施工;管理

中圖分類號:F540.3文獻標(biāo)識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0141-01

隨著我國公路建設(shè)事業(yè)飛速發(fā)展,各施工企業(yè)的規(guī)模、施工能力也急速擴張,競爭也愈演愈烈。許多施工企業(yè)為了能拿到工程項目把投標(biāo)報價降了又降,幾乎到了沒有利潤的空間,甚至低于成本。在這種情況下,施工企業(yè)要想取得最大的利潤,使企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展,永立不敗之地,就必須加強施工管理。

一、工程項目管理的基本目標(biāo):爭取成功的項目是項目管理的總體目標(biāo)。但對以工程建設(shè)作為基本任務(wù)的項目管理,其具體的目標(biāo)是在限定的時間內(nèi),在限定的資源(如資金、勞動力、設(shè)備材料等)條件下,以盡可能快的進度、盡可能低的費用(成本或投資)圓滿完成項目任務(wù)。項目管理的目標(biāo)有三個最主要的方面:專業(yè)目標(biāo)(功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等),工期目標(biāo)和費用(成本、投資)目標(biāo),它們共同構(gòu)成項目管理的目標(biāo)體系(如圖1所示)。項目管理的三大目標(biāo)通常由項目任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計和計劃文件、合同文件(承包合同和咨詢合同等)具體地定義。

二、工程項目管理的工作內(nèi)容:項目管理的目標(biāo)是通過項目管理工作實現(xiàn)的。為了實現(xiàn)項目管理目標(biāo)必須對項目進行全過程的多方面的管理。從不同的角度,項目管理應(yīng)有不同的描述:(1)將管理學(xué)中對“管理”的定義進行拓展,則“項目管理”就是通過計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能,設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境,使項目參加者在項目組織中高效率地完成既定的項目任務(wù)。(2)按照一般管理工作的過程,項目管理可分為對項目的預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等工作。(3)按照系統(tǒng)工程方法,項目管理可分為確定目標(biāo)、制定方案、實施方案、跟蹤檢查等工作。(4)按照項目管理工作的任務(wù),又可分為:第一:成本(投資)管理。這方面包括如下具體的管理活動:工程估價。即工程的估算、概算、預(yù)算;成本(投資)計劃;支付計劃;成本(投資)控制,包括審查監(jiān)督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷;工程款結(jié)算和審核。第二:工期管理。這方面工作是在工程量計算、實施方案選擇、施工準(zhǔn)備等工作基礎(chǔ)上進行的,包括如下具體的管理活動;工期計劃;資源供應(yīng)計劃和控制;進度控制。第三:工程管理。包括質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、安全管理。第四:組織和信息管理。這方面包括如下具體管理活動:建立項目組織機構(gòu)和安排人事,選擇項目管理班子;制定項目管理工作流程,落實各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系,制定項目管理規(guī)范;領(lǐng)導(dǎo)項目工作,處理內(nèi)部與外部關(guān)系,溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系,解決爭執(zhí);信息管理,包括確定組織成員(部門)之間的信息流,確定信息的形式、內(nèi)容、傳遞方式、時間和存檔,進行信息處理過程的控制,與外界交流信息。第五:合同管理。這方面有如下具體管理活動:招標(biāo)投標(biāo)中的管理,包括合同策劃、招標(biāo)準(zhǔn)備工作、起草招標(biāo)文件、作合同審查和分析,建立合同保證體系等;合同實施控制;合同變更管理;索賠管理。通常項目管理組織按這些管理工作的任務(wù)設(shè)置職能機構(gòu)。另外,由于工程項目的特殊性,風(fēng)險是各級、各職能人員都要考慮到的問題。因此,項目管理必然涉及到風(fēng)險管理,它包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計劃和控制。

三、組建有戰(zhàn)斗力的核心團隊并編制合理有效的實施方案:要搞好一個施工項目首先就要有一個好的核心團隊,它包括項目經(jīng)理、副經(jīng)理和總工等。核心團隊成員必須有能力勝任自己的本職工作,必須德才兼?zhèn)?而且要把德放在首位,這是個原則問題。選用核心成員必須根據(jù)工作需要安排人,而絕不能根據(jù)人安排工作。不能把親情、友情帶到用人的工作上來。上級安排人應(yīng)考慮項目經(jīng)理的意見。這個團隊必須服從項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),必須是一個團結(jié)的團隊。團結(jié)的團隊才有戰(zhàn)斗力,才能干事,才能干成事。其次,在項目實施前就要編制一個合理有效的實施方案。第一實施方案必須滿足承包商和業(yè)主簽訂的合同(以下簡稱合同)要求。合同是有法律性約束的,雙方必須遵守,不遵守就意味著違法。合同是編制實施方案的主要依據(jù)和綱領(lǐng),承包商應(yīng)盡的義務(wù)及責(zé)任在實施方案中必須體現(xiàn)出來。第二實施方案必須把追求最大的利潤作為目標(biāo)。企業(yè)的目的就是贏得最大的利潤,實施方案必須符合企業(yè)的最大利益。第三實施方案必須聯(lián)系實際。首先是聯(lián)系自己企業(yè)的實際,揚長避短發(fā)揮自己的優(yōu)勢,最大限度地把人員、機械、材料等優(yōu)化配置、減少浪費。

四、制定一套好的管理制度:項目管理制度就是項目最基本的管理方法,制定一套好的管理制度是搞好項目的最重要前提之一。同時,施工項目管理制度也是企業(yè)管理制度的重要組成部分。一個好的施工項目管理制度首先應(yīng)是合法的,它的各項規(guī)定、基本內(nèi)容必須符合國家的法律法規(guī)及企業(yè)內(nèi)部的各項制度;二是必須是行之有效的。一個施工項目沒有一個有效的管理制度,就等于沒有管理。一個沒有管理的施工項目肯定不是一個好項目,而且還是一個虧本的項目;三是必須符合施工項目的實際。制度并不是越多越細越嚴(yán)越好,制度的制定要結(jié)合實際量力而行。該用制度規(guī)范的,一定用制度規(guī)范,該細致嚴(yán)格的,一定要細致嚴(yán)格,不該用制度規(guī)范的東西就不要用制度來規(guī)范。不管制定什么制度都得使大多數(shù)員工能接受,多數(shù)員工能接受的制度才可能是有效的制度;四是必須激勵員工們積極上進。從制度上讓員工感到企業(yè)的溫暖,激勵員工熱愛企業(yè),自覺遵守制度,關(guān)心施工項目,干好自己的本職工作。從制度上激發(fā)員工的創(chuàng)造性,鼓勵員工創(chuàng)造性地開展工作,使施工項目的管理水平、技術(shù)水平不斷創(chuàng)新不斷提高,使施工項目的效益實現(xiàn)最大化。

五、結(jié)束:總之,搞好施工項目管理,就必須抓好施工項目的隊伍建設(shè),選好人用好人;建立健全有效的管理制度;制定一個切合實際的實施方案,優(yōu)化各種資源的配備;正確處理安全、質(zhì)量、進度、效益的關(guān)系。充分利用好項目、社會等各方面的有利條件,抓住機遇,狠抓管理,實現(xiàn)質(zhì)量、效益雙豐收。

第7篇：項目管理制度的建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：公路建設(shè)；項目管理；FIDIC

Abstract: in recent years, with the increasing of the highway construction projects, especially large and medium-sized road project on horseback to our project management level set the requirements and challenges, this article through to the domestic highway construction project organization management situation of highway construction project management, the problems facing the highway construction projects and the type of organization management mode is studied in this paper. The comparison in China so far for highway project management of the FIDIC management methods.

Keywords: highway construction; Project management; FIDIC

中圖分類號： F540.3文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

公路具有自身的技術(shù)特點和經(jīng)濟特性，包括投資大、建設(shè)周期長、線長面廣、受環(huán)境因素影響復(fù)雜以及具有準(zhǔn)公共物品特性、社會公益性、自然壟斷性等。這些特點使公路建設(shè)項目管理模式與一般的建設(shè)項目管理模式相比，既有共性也有個性。建設(shè)項目管理制度通常和一個國家的社會制度緊密地聯(lián)系在一起。我國過去在公路建設(shè)項目管理改革過程中，忽視公路建設(shè)項目管理模式的理論研究，習(xí)慣于簡單照搬國外建設(shè)項目管理制度和國內(nèi)其他行業(yè)的建設(shè)項目管理模式，以致各種公路建設(shè)項目管理制度相互矛盾和交叉重疊，至今難以很好地規(guī)范。同時，在我國公路建設(shè)項目管理過程中，政府、項目法人、中介機構(gòu)等在項目管理中的地位和作用問題，即項目管理模式是涉及公路建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率、公路建設(shè)管理市場化改革等內(nèi)容的重要課題，歷來為全社會所關(guān)注。我國改革開放以來所推行的建設(shè)工程監(jiān)理制度、項目法人制度、招標(biāo)投標(biāo)制度、承包合同制度以及最新提出的項目代建制度，實際上都是圍繞建設(shè)項目管理模式這一課題而展開的，至于它的實用性有待進一步研究。

1 國內(nèi)公路建設(shè)項目組織管理現(xiàn)狀

我國改革開放初期的公路建設(shè)項目組織管理模式，是指揮部管理模式。指揮部因項目建設(shè)需要由政府臨時組建，人員從公路建設(shè)系統(tǒng)各單位借調(diào)，充分發(fā)揮政府的行政管理作用開展建設(shè)項目管理，項目建成后指揮部解散。這種項目管理模式在計劃體制時期、在公路建設(shè)項目完全由國家投資、在公路建設(shè)規(guī)模相對較小的條件下有一定的適應(yīng)性。但也時常出現(xiàn)投資無底洞、工期馬拉松、質(zhì)量無保證的現(xiàn)象。況且，這種建設(shè)管理模式存在著政企不分、行政命令代替科學(xué)管理、項目建設(shè)管理與營運管理脫節(jié)等弊端。隨著公路建設(shè)市場化、投資主體多元化及經(jīng)營性收費公路的出現(xiàn)，這種模式變得越來越不相適應(yīng)。

2 公路建設(shè)項目管理所面臨的問題

我國的公路施工及管理方面取得了很大的進步，但由于我國管理人員水平的局限以及管理模式的落后使得我國公路建設(shè)項目管理制度中存在許多問題，主要如下表現(xiàn)在以下幾個方面：

①政府在項目管理中的地位與作用不夠清晰。在市場經(jīng)濟體制下，公路作為準(zhǔn)公共物品，政府在項目管理中到底扮演何種角色，發(fā)揮多大作用，哪些該管，哪些不該管，這些問題有待于進一步研究。

②公路建設(shè)項目管理制度有待于進一步規(guī)范。目前，我國的公路建設(shè)項目管理制度存在著項目法人制與施工監(jiān)理制、項目法人制與項目代建制、施工監(jiān)理制與項目代建制、政府管理與業(yè)主管理等方面的矛盾。并且，在監(jiān)理制度開展過程中，還存在著型監(jiān)理模式與FIDIC監(jiān)理模式、全面監(jiān)理模式與單一質(zhì)量監(jiān)理模式、自行監(jiān)理與社會監(jiān)理等方面的矛盾。

③公路建設(shè)項目的招標(biāo)評標(biāo)方法有待于進一步規(guī)范。在施工招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、勘察設(shè)計招標(biāo)等項目招標(biāo)中，如何有效發(fā)揮競爭機制的作用，制定科學(xué)的招標(biāo)評標(biāo)辦法，有待于理論上的深入研究。

3 公路建設(shè)項目組織管理模式的類型

公路建設(shè)項目組織管理模式是指業(yè)主(項目投資者)在公路建設(shè)項目建設(shè)管理過程中所采用的組織管理模式。按業(yè)主在公路建設(shè)項目管理中的作用不同分類，可分為自行管理模式、委托管理模式以及總承包管理模式。自行管理模式是業(yè)主自身對公路建設(shè)項目的質(zhì)量和進度和造價進行控制，設(shè)計與施工單位進行組織、協(xié)調(diào)的一種項目組織管理模式。其項目管理工作有主和承包商(包括設(shè)計和施工單位)參加，但主體是業(yè)主。業(yè)主有根據(jù)工作需要聘請咨詢公司作為顧問或協(xié)助承擔(dān)部分項目管理工作。公路建設(shè)項目自行管理模式按項目業(yè)主(投資主體)不同又可分為政府管理模式和項目法人管理模式。委托管理模式是指具有項目管理經(jīng)驗和能力的咨詢單位(本文又稱為項目管理公司)，接受項目業(yè)主(政府或項目法人)的委托，對項目建設(shè)(設(shè)計、招標(biāo)、施工)進行組織、協(xié)調(diào)，對項目的投資、質(zhì)量和進度進行控制的一種項目管理模式?？偝邪椖抗芾砟Ｊ接址Q為設(shè)計―建造交鑰匙合同模式，該管理模式中，總承包商承擔(dān)建設(shè)項目的全部設(shè)計、施工與管理，按總承包合同的質(zhì)量、造價和進度要求對項目進行組織、協(xié)調(diào)與控制。

4 FIDIC項目管理模式

FIDIC項目管理模式是由國際咨詢工程是聯(lián)合提出，應(yīng)用于施工項目管理的一種委代建型項目管理模項目管理模式。該模式中，項目的監(jiān)督與管理由作三方的監(jiān)理單位來承擔(dān)。它以獨立、公正的施工監(jiān)理為核心(即以監(jiān)理工程師項目管理為核心)，項目管理中，業(yè)主、承包商、監(jiān)理三家之間既互相合作、相聯(lián)系，又互相監(jiān)督、互相制約。目前，我國的公路建設(shè)項目管理己建成與FIDIC項目管理模式基本適應(yīng)的公路施工監(jiān)理制度，并且，進一步完善了招標(biāo)投標(biāo)制度和承包合同制度，公路建設(shè)市場管理的法律法規(guī)體系正在逐步形成?？偨Y(jié)FIDIC在公路建設(shè)中的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在以下幾點：①FIDIC項目管理模式有利于促進資源使用效率的提高。②FIDIC項目管理模式為承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障機制。③FIDIC項目管理模式實現(xiàn)了項目管理工作的專業(yè)化、社會化和市場化。④FIDIC項目管理模式具有與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的良好特性。⑤FDIC項目管理模式能更好地適應(yīng)公路建設(shè)項目的技術(shù)經(jīng)濟特征與要求。⑥公路建設(shè)項目中采用FIDIC項目管理模式能更好地促進公路建設(shè)項目管理模式的統(tǒng)一和規(guī)范。

5 結(jié) 語

公路建設(shè)項目的社會公益性特征及國家投資特征要求在公路建設(shè)項目的監(jiān)督和管理過程中，注重公路建設(shè)項目的國民經(jīng)濟效益和社會效益，協(xié)調(diào)好國民經(jīng)濟效益與投資者(業(yè)主)利益的關(guān)系。FIDIC項目管理模式的獨立性、公正性特征能為達到上述目的提供良好的基礎(chǔ)，而自行管理模式及代建制項目管理模式中存在單純考慮投資人利益或項目法人利益(照顧業(yè)主最佳利益)的缺陷，總承包模式中卻又存在著總承包商以自我利益為核心的缺陷。公路建設(shè)項目的資金密集性特征使得我國的公路建設(shè)項目在過去和將來都得積極引進世行貸款及其他國際組織的貸款來進行公路建設(shè)項目的建設(shè)。西部高速公路的融資研究表明，在西部高速公路項目的建設(shè)中，大量的公路建設(shè)資金需要世行及其他國際組織的貸款。而FIDIC模式是世界銀行強制要求的項目管理模式，因此在公路建設(shè)項目管理中推行FIDIC項目管理模式將有利于我國的公路建設(shè)項目管理模式與世界銀行要求的項目管理模式保持同步一致，消除國內(nèi)投資項目與國際貸款項目在項目管理模式上的差距。

參考文獻：

［1］國務(wù)院.中華人民共和國建筑法[Z].最新工程建設(shè)政策法規(guī)匯編.中國大地出版社,2000.

［2］國務(wù)院.建設(shè)工程質(zhì)量管理條例[Z].最新工程建設(shè)政策法規(guī)匯編.中國大地出版社,2000.

第8篇：項目管理制度的建設(shè)范文

落實好農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)制度，是實施好項目的重要抓手，同時也是評價項目建設(shè)成效的重要依據(jù)。制度本身并不是工作目的，而是抓好工作的手段。強化制度的約束力，是規(guī)范農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理的重要基礎(chǔ)。如何增強項目管理制度的約束力，從目前的情況看，至少要注重抓好三個“點”，即完善制度體系的“空白點”，細化制度管理的“關(guān)鍵點”，強化制度約束的“著力點”。一是關(guān)注項目的“起頭收尾”。重點完善項目立項的前期評審和竣工審計制度。項目立項不僅考量是否有利于促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和帶動農(nóng)民增收，也要按政策要求嚴(yán)格審核建設(shè)內(nèi)容，實地勘察項目區(qū)工程規(guī)劃布局的合理性、可行性，以及建設(shè)主體的積極性和項目竣工預(yù)期，做到區(qū)域工程規(guī)劃明晰、單體工程概算準(zhǔn)確、項目實施進度明確，并通過竣工審計逐一驗證，避免計劃隨意調(diào)整、工程隨意變更、施工進程滯后。二是優(yōu)化項目的“過程規(guī)范”。重點細化項目工程招標(biāo)和施工監(jiān)理制度。明確區(qū)一級農(nóng)業(yè)資源開發(fā)部門作為項目招標(biāo)主體，加強與區(qū)級項目招標(biāo)中心的溝通與配合，根據(jù)農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目工程特點，完善招標(biāo)評標(biāo)方式，既要杜絕圍標(biāo)串標(biāo)，更要防范惡意競標(biāo)，確保合理價中標(biāo)，保證項目工程建設(shè)質(zhì)量。通過對社會中介機構(gòu)購買服務(wù)，發(fā)揮項目監(jiān)理單位的過程監(jiān)管作用，強化工作指導(dǎo)，完善合同管理，明確受托責(zé)任。三是實行項目的“績效掛鉤”。重點明確項目建設(shè)成效與扶持導(dǎo)向掛鉤的連帶機制。項目建設(shè)成功與否、效益如何，在很大程度上取決于管理制度的執(zhí)行情況。執(zhí)行項目管理制度既要看結(jié)果也要重過程，以結(jié)果來印證過程、評價過程、反思過程。對項目建設(shè)和管理優(yōu)良的區(qū)、鎮(zhèn)街實行后續(xù)優(yōu)先扶持，擴大爭先創(chuàng)優(yōu)正能量，對項目建設(shè)不達標(biāo)的區(qū)進行非誠信備案，縮減后續(xù)投資指標(biāo)，把問題多的建設(shè)單位列入黑名單。

二、認(rèn)真履職，加大部門執(zhí)行力

完善制度是基礎(chǔ)，執(zhí)行制度是關(guān)鍵。目前，國家和省級農(nóng)業(yè)資源開發(fā)主管部門制定的有關(guān)規(guī)章制度相對齊全，市級開發(fā)部門也針對有關(guān)制度的重要把控環(huán)節(jié)，探索制定出一系列可操作的實施細則，力求通過提高制度的可行性來實現(xiàn)規(guī)范化管理。區(qū)一級農(nóng)業(yè)資源開發(fā)部門是執(zhí)行項目管理制度的主體，必須積極認(rèn)真地履行職責(zé)，著力提高對相關(guān)政策規(guī)定的執(zhí)行水平。市和區(qū)要各司其職，總體上做到“三個到位”，即市級指導(dǎo)到位，區(qū)級履責(zé)到位，鎮(zhèn)街宣傳到位。一是要發(fā)揮市一級農(nóng)業(yè)資源開發(fā)部門承上啟下和協(xié)調(diào)同級有關(guān)部門的職能作用，注意向上級主管部門進行政策咨詢和請教，及時掌握政策發(fā)展趨向，主動接受上級部門政策指導(dǎo)。同時，注重與省內(nèi)兄弟市縣開展廣泛交流，通過觀摩學(xué)習(xí)，吸收借鑒外地在執(zhí)行制度方面的有益經(jīng)驗，結(jié)合本地實際“為我所用”。尤其要注重加強對各區(qū)農(nóng)業(yè)資源開發(fā)部門的指導(dǎo)，實行上門服務(wù)常態(tài)化，及時發(fā)現(xiàn)和解決制度執(zhí)行中的問題。二是要依靠區(qū)一級農(nóng)業(yè)資源開發(fā)部門不斷提高執(zhí)行農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)制度的履職能力，做到理解政策不偏向，執(zhí)行制度不走樣，創(chuàng)新管理有活力。在項目選項立項時，實地考察項目建設(shè)的可行程度，評價項目建設(shè)的預(yù)期效果；在項目建設(shè)期間，認(rèn)真執(zhí)行諸如項目招標(biāo)、工程監(jiān)理、財政報賬等制度，加強過程性動態(tài)監(jiān)管，把問題解決在萌芽狀態(tài)；項目竣工驗收時，必須認(rèn)真對照要求逐一過堂，不留死角，不走過場。三是要向有關(guān)項目鎮(zhèn)街廣泛宣傳農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)政策和規(guī)章制度，為規(guī)范執(zhí)行項目管理制度打好思想基礎(chǔ)。項目鎮(zhèn)街作為項目建設(shè)主體或協(xié)管單位，要支持和配合農(nóng)業(yè)資源開發(fā)主管部門執(zhí)行項目管理制度，并在規(guī)章制度約束下，做到“四有”，即：有責(zé)任意識，敢于擔(dān)當(dāng)，認(rèn)真負(fù)責(zé)；有務(wù)實態(tài)度，按政策行事，按規(guī)定管理；有實干精神，協(xié)調(diào)好各種矛盾，維護好農(nóng)民利益；有爭先激情，創(chuàng)建先進項目，打造亮點工程。

三、提高素質(zhì)，增強隊伍戰(zhàn)斗力

第9篇：項目管理制度的建設(shè)范文

【關(guān)鍵詞】水利工程 管理 方案

水利工程的建設(shè)直接關(guān)系著民生問題，影響著人們的日常生活，隨著我國經(jīng)濟產(chǎn)值上升，水利工程建設(shè)也在逐年增加。社會發(fā)展需要水利工程有高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的效果，增加了水利工程建設(shè)項目管理工作的難度，水利工程建設(shè)管理是一項嚴(yán)密復(fù)雜的工作，需要各項科學(xué)技術(shù)支持，對于水利工程管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題進行針對性解決，給出合理的策略來保證管理工作的高效進行，提高水利工程建設(shè)項目管理水平，加強我國水利工程事業(yè)發(fā)展，推動我國水利建設(shè)項目質(zhì)量水平走向世界前沿。

1 水利工程建設(shè)項目存在的問題

1.1 管理執(zhí)行力度不夠

我國的水利工程建設(shè)項目管理普遍存在執(zhí)行力度不夠，不能很好地按照法律規(guī)定進行規(guī)范的管理工作，在實際工程項目管理中，項目管理人員對施工現(xiàn)場控制力不足，導(dǎo)致產(chǎn)生各種各樣工程問題，沒有相對應(yīng)的管理人員對機械設(shè)備進行操作管理，導(dǎo)致工作人員對機械設(shè)備操作不當(dāng)，產(chǎn)生失誤，造成資源損失，缺乏對機械設(shè)備維護管理，在材料采購過程中監(jiān)管力度不足，使得一些不合格材料進入施工工程，存在偷工減料現(xiàn)象，造成水利工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，對工程質(zhì)量控制不力。

1.2 管理體制不完善

水利工程建設(shè)項目管理體制不完善，在各方面管理制度建立不健全，例如在招標(biāo)過程中，不能嚴(yán)格遵守公平原則進行招標(biāo)，存在暗箱操作現(xiàn)象，導(dǎo)致一些優(yōu)秀施工企業(yè)不能公平中標(biāo)，影響了施工工程市場管理體系，施工現(xiàn)場安全設(shè)施建立不完整，工作人員安全得不到保障，管理體制落后，管理人員對有關(guān)的工程工作人員監(jiān)督不力，對工作人員的管理方式傳統(tǒng)，相關(guān)的管理制度得不到有效執(zhí)行，降低了施工效率。缺乏有力的制度保障，對法律法規(guī)不重視，存在違法違規(guī)行為，需要政府機構(gòu)參與協(xié)調(diào)管理，但相關(guān)部門沒有完整的管理體制，不能清晰地明確各部門管理職責(zé)，各部門工作之間的關(guān)聯(lián)程度較高，相互混雜，無法協(xié)調(diào)管理工作的正常進行，不能合理有效進行項目管理。

1.3 管理人才不足

水利工程管理過程中缺乏專業(yè)人才進行工作指導(dǎo)，管理方式落后，管理水平低，由于水利工程建設(shè)規(guī)模較大，管理工作難度較高，需要有經(jīng)驗、熟練專業(yè)知識的人員進行管理，許多施工企業(yè)有關(guān)管理工作人員素質(zhì)不夠高，不能及時引進先進的管理人才，疏忽了對管理人員責(zé)任意識的培養(yǎng)，導(dǎo)致工作人員工作積極性不足。我國工程管理人才缺乏，不能滿足水利工程建設(shè)需求，缺乏創(chuàng)新思想，不能對水利工程建設(shè)提出建設(shè)性建議，導(dǎo)致水利工程發(fā)展的落后。

2 加強水利工程建設(shè)項目管理的方案

2.1 規(guī)范管理執(zhí)行制度

規(guī)范水利工程建設(shè)的管理制度，加強管理執(zhí)行力度，保證管理工作的有效開展，根據(jù)項目建設(shè)要求建立相關(guān)的管理機構(gòu)和管理制度，明確現(xiàn)場管理施工、質(zhì)量監(jiān)督、工程驗收等執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對于不規(guī)范的行為進行嚴(yán)格治理，保障管理制度的合理、有效，設(shè)立有關(guān)的監(jiān)督制度，對工程建設(shè)進行監(jiān)督管理，在施工過程中進行定期抽查，加強對工程質(zhì)量管理的全程監(jiān)控，根據(jù)各項管理制度處理各項管理問題，保證各項管理制度確切到位，相關(guān)的工作人員按照各項制度嚴(yán)格執(zhí)行管理工作，重視項目管理工作的執(zhí)行力度，設(shè)立相關(guān)的安全管理制度，提高工程安全管理人員配備，對施工現(xiàn)場安全設(shè)施進行嚴(yán)格縝密地檢查，保證施工工作人員安全，建立材料采購標(biāo)準(zhǔn)制度，對施工材料進行測驗檢查，確保材料的合格標(biāo)準(zhǔn)，對不合格材料進行銷毀處理。

2.2 完善工程管理體制

完善水利工程項目管理體制，對工程各方面進行全方面管理，在水利工程招標(biāo)過程中嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，進行公平、公開、公正的招標(biāo)工作，設(shè)立相關(guān)的監(jiān)督部門對招標(biāo)過程進行監(jiān)控管理，嚴(yán)厲打擊不正當(dāng)行為，對違法行為嚴(yán)懲不怠。在成本投入過程中進行合理分配，設(shè)立專門的成本管理部門，通過成本管理對資源進行高效安排運用，避免人力物力資源浪費。完善有關(guān)的法律法規(guī)建立，有利于保障水利工程建設(shè)的順利進行，政府應(yīng)該通過法律對水利工程設(shè)立監(jiān)督部門，加強監(jiān)管水利工程各部分質(zhì)量建設(shè)，確保提高水利工程項目管理力度，利用法律對各部門進行工作分配，明確各部門的工作責(zé)任與范圍，避免出現(xiàn)各部門之間工作混雜交纏的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)工作，共同進行高效有序的管理工作。利用高科技信息化科學(xué)力量進行項目管理，通過計算機建立項目管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對工程項目管理信息、數(shù)據(jù)進行分析研究，利用信息化平臺進行各部門之間的管理信息分享，提高管理工作效率。對工作人員進行監(jiān)督管理，避免管理不正確而產(chǎn)生工程失誤。

2.3 提高人力資源儲備

如今是人才競爭的時代，為了提高水利工程建設(shè)管理水平，必須加大相關(guān)人才的引進，對管理人員進行培訓(xùn)，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，樹立工作人員的責(zé)任意識，安排專業(yè)人員進行施工現(xiàn)場管理指導(dǎo)，對管理出現(xiàn)的問題進行及時解決，對機械設(shè)備操作進行指導(dǎo)，積極聘用優(yōu)秀專家進行有關(guān)管理工作的知識講座，設(shè)立獎罰制度，激發(fā)工作人員的工作熱情，對工程建設(shè)管理變化進行及時了解學(xué)習(xí)，避免采用傳統(tǒng)管理模式，有利于提高水利工程建設(shè)項目管理水平。

3 結(jié)語

近年來，水利工程建設(shè)大力發(fā)展，我國經(jīng)濟建設(shè)以可持續(xù)發(fā)展為理念進行社會基礎(chǔ)建設(shè)，為了提高水利工程建設(shè)水平，對水利工程建設(shè)項目管理進行改進，加強項目管理力度，規(guī)范水利工程管理執(zhí)行制度，完善工程管理體制，對水利工程質(zhì)量進行嚴(yán)格管理，提高相關(guān)管理人才的儲備、培訓(xùn)、引進，改進項目管理方式，優(yōu)化傳統(tǒng)工作人員管理模式，避免安全隱患的存在，保障水利工程質(zhì)量安全，擴大水利工程建設(shè)規(guī)模，鼓勵水利工程管理進行科學(xué)技術(shù)建設(shè)，推進我國水利工程的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：