統籌計劃管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的統籌計劃管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：統籌計劃管理范文

【關鍵詞】建筑工程；項目統籌管理；優(yōu)化對策

1.前言

近幾年來，國內的經濟得到了飛速的發(fā)展，越來越多的人認為要想讓國民經濟得到更好的發(fā)展，管理工作必須做到位。通過相關人員對建筑行業(yè)的調查分析發(fā)現，很多建筑企業(yè)的發(fā)展前景都會在一定程度上受到其管理水平的影響。這是由于伴隨我國建筑行業(yè)發(fā)展的越來越快，致使建筑行業(yè)的工作人員越來越復雜，人員之間的素質也存在很大的差異，這一情況在很大程度上增加了建筑工程項目管理工作開展的難度。

2.建筑工程項目統籌管理中存在問題

2.1參建單位之間關系的統籌問題

相關的調查發(fā)現，在部分建筑工程項目的施工過程中，都存著實際的施工條件與設計單位提出的設計方案標準不相符的問題。而當這類情況發(fā)生以后，設計單位需和施工方進行相應的交涉，在雙方交涉的過程中，大部分的設計單位都會將責任推給業(yè)主方，從而對施工的進度造成一定的影響。此外，在實際的建筑項目管理過程中，沒能將工程參建單位之間的關系進行適當的處理，致使各方之間應負的責任得不到明確，單位之間缺乏良好的溝通，是建筑項目統籌管理的中的一個重要問題。

2.2設計方案不斷變更造成的統籌問題

在建筑行業(yè)中，大部分都將項目管理委托給了總承包商，讓其代表業(yè)主實行所有項目管理工作。而總承商又會將一些工程任務承包給其他的施工單位進行，并在承包的過程中，沒有對該施工單位所具備設計的資質進行確認，導致在相關的施工方案設計完成之后，只進行簡單的簽字蓋章，就開始施工。而在施工的過程中，即使發(fā)現計方案不符合相關的標準，或是設計方案出現變動，總承商也不會發(fā)現，這種情況極有可能會導致設計圖紙中的內容和施工實際要求之間出現較大的沖突，造成工程施工的質量問題，并在施工質量出現問題后，無法追究相關計設人員的責任。

3.建筑工程項目統籌管理模式的優(yōu)化對策

3.1組織定位

3.1.1戰(zhàn)略制定

依據建筑行業(yè)的發(fā)展現狀，建筑企業(yè)應結合自身的實際的發(fā)展方向制定出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據戰(zhàn)略中的業(yè)務邏輯標準，提出準確的投資方向。在對建筑工程進行投資管理時，對各承包與分包企業(yè)的運作工程資本進行協助，以有效的保障工程實現利益最大化。

3.1.2運作控制

建筑企業(yè)作為業(yè)主方，應該對分包工程的各項施工指標進行嚴格的控制，并考核分包工程單位的業(yè)績指示是否符合相關的標準，對總承包范圍之內的各運作工程進行適當的監(jiān)管。建筑企業(yè)需構建一個工程內部的資金結算中心，以確保能夠及時的給工程提供資金支持。此外，還應將專業(yè)職能技服務與總承包企業(yè)、分包企業(yè)共享，利用外公共關系對工程施工進行支持。

3.1.3合同執(zhí)行管理

在對現場施工管理進管理的過程中，建筑企業(yè)應依照相關的合同開展施工，確保施工操作符合《項目管理規(guī)范》中的標準。加強施工安全管理，提高施工的安全性，且不斷提高相關人員的質量管理意識，以創(chuàng)造出更好的質量效益。在財務管理方面，建筑企業(yè)應該合理的優(yōu)化工程施工過程中使用到的機械設備、人力資源以及材料等，并對這些材料的成本進行合理的控制。

3.2管理職能規(guī)定

3.2.1制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃

以建筑項目工程的發(fā)展方面為依據，與投融資管理的的發(fā)展現狀相結合，以資本市場運作的協調性作為出發(fā)點，制定出工程的戰(zhàn)略規(guī)劃，保障工程的利益最大化，重視凈資產的回報率，對工程投資、稅務、法律及公關等各方之間的關系進行協調。

3.2.2優(yōu)化財務管理制度

以建筑工程項目的整體性作為出發(fā)點，分解和指定工程財務分析中的目標，對工程運作層次中的資金運行情況進行嚴格的檢查和監(jiān)督，建立標準化的管理平臺，以確保工程施工中所有資金運作都能得到優(yōu)化。

3.2.3提高業(yè)務決策準確性

對建筑工程施工項目中的業(yè)務經營情況進行全面的分析，明確業(yè)務組織的模式，對工程年度管理的計劃與工程的投資需求進行匯總，合理的制定出工程項目的業(yè)務投資控制計劃。

3.2.4優(yōu)化施工技術

建筑工程項目的施工離不開各類專業(yè)技術的支持，但是不同的施工單位其施工技術的水平也存在一定的差異。因此，為提高工建筑程項目在專業(yè)技術應用方面的水平，就需要相關的建企業(yè)制定一套統一的施工技術規(guī)范，并給施工單位提供足夠的施工裝備。在工程的施工技術方案設計完成后，施工單位應該在施工過程中依據施工的實際需進行適當調整，以確保工程項目施工的正常進行，為工程施工提供更好的技術保障。

3.3工程的模式布局

3.3.1公司定位

在建筑企業(yè)成立的初期，企業(yè)應以精簡、高效的原則作為建設管理的基礎，企業(yè)董事會需把工程項目管理中的重點，放在投資管理與資源開發(fā)管上，做好項目管理的前期融資工作，并對企業(yè)與社會現存的資源進行充分的利用。

3.3.2人才資源

對建筑企業(yè)進行投資主體多元化改革，對于不同性質的建設資金進行充分的引進和利用，以促進新項目管理模式的實行。不斷的招收高級綜合型管理人才，給建筑企業(yè)項目管理注入更多的管理人才，為建筑企業(yè)組合型項目管理模式提供充分的人才資源。

3.3.3合理的選擇總承包商

建筑企業(yè)需對總承包商進行合理的選擇，在與總承包商進行合作之前，建筑企業(yè)應該先對其項目管理技術水平的水平進行確認，確保其有足夠的經驗和技術來完成建筑項目工程中的各項任務。

3.3.4加強項目管理團隊的建設

當前，建筑企業(yè)招標采購與合同管理的工作量不斷的增加，企業(yè)項目協調管理的內容也更加復雜。因此，建筑企業(yè)應該加強企業(yè)優(yōu)秀項目管理團隊的構建，提高設計方與施工方的工作積極性，有效的穩(wěn)定工程的投資方向，以確保建筑項目工程的施工進度與質量。

3.4簽訂項目管理協議

3.4.1建立長期合作關系

建筑企業(yè)可以利用招標發(fā)包試工來減少工程的投入成本。對于大部分的私人投資和外商投資項目而言，投資效益與責任多數由個要承擔，因此，在對組合型管理模式進行選時，應該盡量采用招標的方式，與相關的施工單位或總承包商建立長期的合作關系。

3.4.2項目管理協議

一般情況下，建筑企業(yè)和承包商之間簽訂的項目管理合同中的文本內容與格式，與建設部的標準合同文本存著一定的差異。建設部的標準合同，內容與格式沒有對組合管理模式中需要的合同條款進行完全的覆蓋，因此，為了確保雙方的利益，建筑企業(yè)與總承包商之間可以簽訂非合同性質的項目管理協議。

4.結束語

總之，長久以來，國內的建筑行業(yè)在項目的綜合管理水平上一直處于落后狀態(tài)，難以對建筑工程項目進行有效的管理。因此，在工程項目管理過程中處理好參建單位之間的關系，理清項目統籌管理的其本思路，對建筑工程項目統籌管理中存的問題進行合理的優(yōu)化，在建筑工程項目實際的施工管理中具有重要意義。

【參考文獻】

[1]梁江艷.建筑工程管理項目管理法的實踐應用[J].建筑與文化，2013，15（10）：128-129.

第2篇：統籌計劃管理范文

目前，國內絕大多數供電企業(yè)都在實施或創(chuàng)新綜合計劃管理，但如何有效推行綜合計劃管理，真正發(fā)揮綜合計劃的作用，是一件復雜且任重道遠的事。

1.綜合計劃管理的理論基礎

本研究提出了引入平衡計分卡這種當今被普遍認為是實施戰(zhàn)略管理最有效的工具，創(chuàng)新公司綜合計劃管理模式，使其成為承接公司發(fā)展戰(zhàn)略、化戰(zhàn)略為行動的有效手段。

平衡計分卡理論體系源于哈佛大學教授卡普蘭（Kaplan）與諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓（Norton）于1992年所提出的一種績效評價體系，2006年發(fā)展成為管理科學界尤其是戰(zhàn)略實施領域的權威理論。目前，已經在世界500強企業(yè)中得到廣泛運用。平衡計分卡從價值創(chuàng)造、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長四個維度對戰(zhàn)略進行分解，同時強調內部因素與外部因素，財務指標與非財務指標，成果指標與驅動指標以及長遠發(fā)展與當期績效的平衡，可很好克服企業(yè)的短期化和片面化傾向，使企業(yè)戰(zhàn)略得到更好的執(zhí)行。

綜合計劃統籌專業(yè)計劃，是對各專業(yè)計劃進行平衡優(yōu)化的結果。如何平衡優(yōu)化，需要有理論做指導、技術手段做支撐。本次綜合計劃創(chuàng)新研究也引入了諸多先進實用的定性和定量分析方法理論，如：杜邦財務分析法、層次分析法、模糊數學分析方法等等，涉及運籌學、經濟學、數學應用、計算機科學等眾多學科體系。同時將理論和具體業(yè)務實際結合，構建出可應用于實際的平衡優(yōu)化工具（通過信息化固化的計算模型），從技術層面為綜合計劃管理的落地實施提供保障。

2.綜合計劃管理概述

2.1綜合計劃管理內涵

綜合計劃管理運用平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖等理論方法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標量化分解，建立包括股東價值、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長四個維度的管理框架，涵蓋電網發(fā)展、營銷服務、資本經營、安全生產等各領域的計劃及指標體系，通過方案優(yōu)化，科學配置公司各種要素資源，謀求企業(yè)綜合效益最大化，滿足公司當期經營績效和中長期發(fā)展的需要。綜合計劃按時間緯度一般分為月度、季度、年度和五年綜合計劃。

2.2綜合計劃管理的定位

（1）綜合計劃管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中處于總抓手總龍頭的位置

綜合計劃是公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地的載體，通過用計劃指標細化戰(zhàn)略目標，實現對公司戰(zhàn)略的承接。再通過年度計劃的編制、下達、執(zhí)行和跟蹤分析，并與組織績效考核相結合，實現閉環(huán)管理。這個循環(huán)過程既是綜合計劃執(zhí)行的過程，同時也是公司戰(zhàn)略實施的過程。它以年度為周期，周而復始，并呈螺旋式上升，最終達成公司的戰(zhàn)略目標。

（2）綜合計劃與專業(yè)計劃的關系

綜合計劃是“管計劃的計劃”。綜合計劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地，實現企業(yè)經營目標的綜合性行動計劃，是各項專業(yè)計劃的統領。即綜合計劃需要以專業(yè)計劃為基礎，專業(yè)計劃應以綜合計劃為指導，從公司整體經營目標出發(fā)服從綜合計劃。綜合計劃對企業(yè)的各類計劃實現“六統一管理”，即統一編制、統一上報、統一平衡、統一下達、統一調整和統一分析監(jiān)控，實現企業(yè)經營的全過程閉環(huán)管理。

（3）綜合計劃與預算管理、組織績效的關系

綜合計劃是供電企業(yè)戰(zhàn)略實施的年度具體行動計劃，涵蓋了公司全面預算及組織績效計劃的主要內容。預算管理是落實綜合計劃的重要保障和關鍵手段，組織績效管理則為檢查綜合計劃執(zhí)行情況及預算完成情況提供制度保障。

2.3綜合計劃管理的核心作用

（1）統籌兼顧，實現“四個平衡”，促進公司管理向精益化轉變

綜合計劃能妥善處理好當期績效與長遠發(fā)展的平衡、投資需求與投資能力的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、驅動指標與結果指標的平衡，指引各業(yè)務領域實現向精益化管理轉變，謀求公司的可持續(xù)發(fā)展。

（2）橫向協同，優(yōu)化配置，謀求公司綜合效益最大化

綜合計劃揭示出了指標間的內在聯系，并以此作為資源優(yōu)化配置的依據。它通過對各專業(yè)計劃進行平衡優(yōu)化，提出最優(yōu)的組合方案，以謀求公司綜合效益的最大化。

（3）為公司決策提供輔助支持

綜合計劃通過建立量化的數學模型，開發(fā)平衡優(yōu)化工具，可以十分直觀、方便、快捷地測算出企業(yè)在不同內外部環(huán)境條件下的經營結果，實現對企業(yè)經營情況的實時展現，為公司有效應對紛繁復雜的內外部形勢變化及時提出相關建議，從而為企業(yè)經營決策提供常態(tài)化的輔助支持。

3.國內供電企業(yè)綜合計劃管理現狀分析

3.1國內供電企業(yè)綜合計劃管理建設情況

綜合計劃管理由來已久，早在電力體制改革之前，國家電力公司就提出了以市場需求為導向、以安全生產為基礎、以經濟效益為中心、以科技進度為動力、以優(yōu)質服務為宗旨的綜合計劃管理理念，將電力產量、固定資產投資、電力建設規(guī)模、資產經營、勞動工資、供電質量、安全管理、能源節(jié)約、科技環(huán)保九項專業(yè)計劃納入綜合計劃范圍，通過計劃編制、執(zhí)行、分析和調整控制目標的實現。2003年以來，為順應我國電力廠網分開等市場化改革，適應電網企業(yè)生產經營需求，不斷提高電網企業(yè)經濟與社會效益，實現可持續(xù)發(fā)展，電網企業(yè)不斷創(chuàng)新綜合計劃管理模式。如國家電網提出的將綜合計劃、全面預算、統計分析、計劃執(zhí)行情況分析、績效考核協調一致的“五位一體”管理模式；南方電網公司也通過統籌專業(yè)計劃不斷推進綜合計管理，提高集團管控能力。

3.2國內供電企業(yè)綜合計劃管理所存在的主要問題

（1）綜合計劃管理體系需要進一步完善。國內很多供電企業(yè)缺乏相應的管理基礎和機制，在綜合計劃管理規(guī)范化和工作流程化這兩方面需進一步完善。同時，綜合計劃管理過程控制與考核機制尚未建立，造成綜合計劃的約束力和調控力不強，沒有充分發(fā)揮綜合計劃的管控作用。

（2）數據缺乏有效共享。綜合計劃涉及的專業(yè)面廣，數據量大，且對數據的完整性、準確性和及時性要求越來越高。而目前國內供電企業(yè)企業(yè)級的“公共數據資源池”還需進一步加強，數據共享機制還需完善，以便提高對綜合計劃數據的支撐。

（3）技術支撐手段還需加強。綜合計劃需要對各專業(yè)計劃進行統籌平衡，其測算、優(yōu)化等計算工作量巨大，傳統的手工處理方式難以完成，需要尋求技術手段，依靠計算機進行結構化和程序化運算。

3.3國內供電企業(yè)綜合計劃管理改進方向

（1）建立統一規(guī)范的綜合計劃管理機制

借鑒國內外綜合計劃管理的成熟經驗，結合國內供電企業(yè)的管理實際，可以從以下方面建立、完善綜合計劃管理機制：

①完善綜合計劃指標體系。深入研究指標之間的勾稽關系，同時根據綜合計劃實際管理情況對指標體系進行動態(tài)管理。

②健全管理制度。從制度上確立綜合計劃管理部門在綜合計劃管理中的決策性地位，并將有關計劃管理的政策、規(guī)章和流程納入綜合計劃管理制度體系。

③優(yōu)化組織結構。強化綜合計劃管理委員會在各級供電企業(yè)的地位和作用，構建網、省、地、縣四級綜合計劃管理組織體系。

④明確權責體系，確定各級供電企業(yè)綜合化管理的權責分布，以保障綜合計劃順利、高效的執(zhí)行。

⑤建立綜合計劃考評體系，以績效考評強化責任，提升綜合計劃工作實效，促進綜合計劃管理水平不斷提高。

⑥加強綜合計劃動態(tài)管理，建立綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析和過程控制機制，完善綜合計劃管理流程。

（2）以技術手段為支撐

綜合計劃管理工作的重點是在各專業(yè)職能部門對指標管理的意見基礎上，通過指標間的相互邏輯關系分析，對綜合計劃進行平衡優(yōu)化，統籌協調各項指標的安排，確保專業(yè)計劃管理和綜合計劃管理的協調。因此，須在與企業(yè)級數據中心對接，尋求數據支撐的基礎上，結合供電企業(yè)綜合計劃管理工作實際需要， 研究一套適用于供電企業(yè)綜合計劃平衡優(yōu)化所需的分析、計算模型，并利用信息化手段固化形成工具，為供電企業(yè)綜合計劃方案編制以及分析決策，提供系統、全面、科學、有效的技術支持。

4.構建供電企業(yè)綜合計劃管理體系

4.1指標體系

綜合計劃指標體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標的量化分解，是綜合計劃管理的基礎和重要內容。為有效承接供電企業(yè)戰(zhàn)略，全面反映公司的經營活動，必須科學設置各種指標，建立健全公司的綜合計劃指標體系。

（1）綜合計劃指標體系的架構

研究運用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI管理等先進理念建立綜合計劃指標體系，將供電企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標量化分解為股東價值、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長四個維度，每個維度下構建三級指標體系，涵蓋電網發(fā)展、營銷服務、電網運行、安全生產、人力資源、資本經營等各個主要業(yè)務領域，指標設計盡可能全面、簡潔、準確，避免指標間交叉重疊，不求指標的多而全，力求少而精，確保指標體系的適用性和可操作性。

綜合計劃指標體系基本架構圖：

新的指標體系設計分為三級。一級指標作為戰(zhàn)略級的綜合性指標，是反映供電企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的成果型指標。二級指標作為業(yè)務驅動型指標，對公司各種要素資源進行配置，是通過計劃的執(zhí)行實現戰(zhàn)略的指標，具有可計劃、可操作的特點。三級指標為需要關注的指標，作為一、二級指標更加細化的支持性指標，反映一、二級指標的執(zhí)行情況和效果。

（2）綜合計劃指標的選取

指標體系基本指標的選取要圍繞供電企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標，結合經營生產的管理實際， 客觀真實地反映企業(yè)經營管理的狀況。指標選取的過程主要體現在以下兩步：

第一步：結合企業(yè)戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖，按“價值創(chuàng)造、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長”四個維度繪制公司的戰(zhàn)略地圖，明確各維度的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題。

第二步：針對戰(zhàn)略目標進行指標的開發(fā)。圍繞戰(zhàn)略地圖中各維度戰(zhàn)略主題，按指標體系基本框架及分類、指標設置和選取的原則，進行綜合計劃戰(zhàn)略指標開發(fā)。指標設計以業(yè)務支撐關系為基礎，對戰(zhàn)略目標一級指標進行逐級分解，最終形成新的綜合計劃指標體系。

4.2制度體系

要真正落實好綜合計劃管理，發(fā)揮管理實效，必須為之設計強有力的制度保障，關鍵需要做好以下三方面的工作：

（1）建立和健全綜合計劃決策制度，從制度上確立企業(yè)計劃管理部門在綜合計劃管理中的決策性地位，以及從制度上確立綜合計劃在公司計劃管理中的制約性地位。

（2）企業(yè)中有關計劃管理的政策、規(guī)章和流程等，也應納入綜合計劃管理制度體系的范疇，由綜合計劃管理部門統一歸口管理。

（3）針對綜合計劃編制、分解下達、過程控制與跟蹤分析以及考核調整等環(huán)節(jié)，研究制定具有可操作性的規(guī)章制度和實施細則，用于規(guī)范綜合計劃管理行為，明確管理職責，理順管理流程，使綜合計劃管理工作更加規(guī)范化、標準化、流程化。

4.3組織體系

綜合計劃管理涉及到供電企業(yè)內部多個部門，行動中需要多個部門的分工協作。因此，在各級供電企業(yè)本部設立綜合計劃管理委員會，作為公司綜合計劃的中心決策部門，綜合計劃管理辦公室作為其常設的工作機構，歸口管理綜合計劃日常的事務，平時可以掛靠在企業(yè)計劃管理部門。同時，建議明確公司綜合計劃管理部門與相關專業(yè)部門的協作關系，做好綜合計劃與各專業(yè)計劃的有效銜接，形成公司綜合計劃日常工作機制。

4.4權責體系

綜合計劃的有效實施離不開科學的權責體系，權、責、利的合理配置是發(fā)揮管理實效的重要保證。從電網企業(yè)特點出發(fā)，綜合計劃管理可以構建綜合計劃管理委員會、綜合計劃管理辦公室以及專業(yè)職能部門為主的三級組織體系。綜合計劃管理委員會作為綜合計劃的領導機構，是最高決策中心，負責審定、監(jiān)督和協調綜合計劃管理中的重大工作事項；綜合計劃管理辦公室主要負責綜合計劃編制匯總、平衡優(yōu)化、執(zhí)行分析、調整與考核等日常管理工作，是綜合計劃的銜接層；各專業(yè)職能部門則從本部業(yè)務實際出發(fā)，負責編制專業(yè)計劃并組織實施下達的綜合計劃方案，是綜合計劃具體工作執(zhí)行層。三層級機構各司其職，協調有度、權責分明。

4.5考評體系

良好的綜合計劃考評機制有助于綜合計劃的高效執(zhí)行。為更好地實現公司戰(zhàn)略，在供電企業(yè)內部建立戰(zhàn)略目標與考評體系相結合的綜合計劃考評機制。

（1）綜合計劃管理過程考評

針對綜合計劃基礎建設及方案準備、綜合計劃編制審批到綜合計劃分解下達、綜合計劃執(zhí)行分析、綜合計劃調整審批直至綜合計劃完成考核評價的五個主要階段管理目標，分析每個階段中的評價功能單元，并根據其對公司生產經營活動的影響分別設定不同的綜合計劃管理過程評價指標。通過對綜合計劃管理全過程進行考評，全面系統地實現對綜合計劃全過程跟蹤管理與適時反饋。

（2）綜合計劃績效考評

綜合計劃績效考核以計劃完成情況為主要考評依據，同時要建立科學先進的綜合計劃績效考核機制。在舊有的計劃管理模式下，大多數供電企業(yè)綜合計劃管理與組織績效考核未能很好地結合起來，二者各有一個管理體系，而未實現很好銜接配合，或者組織績效考核只從綜合計劃指標中選取幾個指標進行考評，這顯然是不夠的。必須建立一套完整的綜合計劃績效考核指標體系，并針對這套指標體系盡可能地進行量化考核。并在考核時與已有的組織績效考核相結合，以充分發(fā)揮其應有的激勵監(jiān)督職能。

4.6流程體系

綜合計劃管理包括綜合計劃的制定、指標分解下達、計劃完成情況的統計分析和考核，它們之間形成一個完整的閉環(huán)管理過程，具有很強的一體性。

（1）綜合計劃編制

綜合計劃編制必須以供電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導，對公司的人、財、物等資源進行優(yōu)化配置，形成年度工作目標，作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的近期目標和實施方案，目的是保障企業(yè)年度經營任務的完成。

綜合計劃的編制形式采用自下而上，然后再自上而下，并在此過程中充分交換意見的“一上一下、雙向互動”的編制模式。遵循統一編制、統一上報、統一下達、統一調整的“四統一”原則。

在具體編制過程中，針對各專項計劃須實現統籌兼顧，縱向銜接、總體平衡，堅持局部服從全局，專業(yè)服從綜合。綜合計劃編制業(yè)務流程分為三個步驟：一是綜合計劃編制目標確定；二是綜合計劃編制與上報；三是綜合計劃分解與下達執(zhí)行。

（2）綜合計劃執(zhí)行分析

綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析是促進供電企業(yè)中長期戰(zhàn)略和年度計劃目標實現的一種過程控制機制。通過綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析可以分析和掌握企業(yè)中長期戰(zhàn)略和年度綜合計劃編制內外部邊界條件的變化情況，可以對計劃目標能否完成進行預測和評估，發(fā)現計劃執(zhí)行中存在的問題并及時提出應對措施，并對調整計劃提出建議和意見。其按時間長度可以分為年度分析、季度分析和月度分析，并形成相應的分析報告。

（3）綜合計劃調整

為維護計劃的嚴肅性，綜合計劃經公司綜合計劃管理委員會批準下發(fā)后，必須嚴格執(zhí)行，各專業(yè)部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響（比如市場需求發(fā)生未預料到的較大變化，國家政策調整，企業(yè)內部管理情況發(fā)生較大變化等），經主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調動廣大員工完成計劃積極性的前提下，可以調整。

4.7管理所需技術手段—平衡優(yōu)化模型

在上述綜合計劃編制、執(zhí)行、調整的操作，都離不開對各項指標的綜合分析計算和統籌平衡，其計算工作量大、要求高，為此，本研究運用綜合多種理論方法，創(chuàng)新性的設計并開發(fā)了綜合計劃平衡優(yōu)化模型及工具，為綜合計劃管理推進和提高提供有效技術支持。

綜合計劃平衡優(yōu)化模型設計遵循決策支持系統的基本理論和框架，運用多種商務智能分析方法，以綜合計劃指標體系為核心進行設計和建立。其除了建立一系列指標的定性和定量分析、預測方法外，重點將價值量指標（財務類指標）根據其計算因子間邏輯關系構建出數學模型，實現對所有價值量指標進行聯動計算。

建立綜合計劃平衡優(yōu)化模型不僅是企業(yè)戰(zhàn)略及投資發(fā)展的需求，也是實現企業(yè)內外部平衡，保持企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的有效手段，也是保證綜合計劃管理工作順利開展的核心工作。

5.結束語

推行綜合計劃管理本質是將平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖這種當今最先進的管理理念和方法引入國內供電企業(yè)，這不僅是綜合計劃管理模式的創(chuàng)新，也是供電企業(yè)提升管理水平的一次漸進式的變革，需要一個從認識到實踐的過程。且作為一項管理創(chuàng)新，綜合計劃管理對各專業(yè)管理提出了許多全新的要求，需要各部門、單位形成高度的共識和統一的行動。因此綜合計劃管理工作并不是一蹴而就的，需要隨著公司綜合計劃管理建設的不斷深入而穩(wěn)步推進。

參考文獻：

[1]韓俊雅.電網企業(yè)計劃管理的現狀分析研究[J].陜西電力，2012，35（2）：72-74

[2]高喜利.強化供電企業(yè)綜合計劃管理的思考[J].湖北電力，2012，37（5）：86-88

第3篇：統籌計劃管理范文

關鍵詞:土地規(guī)劃；管理；問題；對策

Abstract: Since 1990s, land-use planning and management have been carrying out in most of the regions. Under the increasing development of socio-economy, national agricultural policy has been correspondingly adjusted. With the enhancement of the effectiveness of collective land,issues of land issues increased, seriously impacting on the pace of building a new socialist countryside, hindering the rural economy's steady and rapid development. In this paper, in view of the problems existing in the current land-use planning and plan management of China, the main corresponding solutions are proposed.

Key words: land planning; management; issue; solution

中圖分類號：F301.23文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

1 我國農村土地利用規(guī)劃和計劃管理中存在的問題

目前我國土地利用規(guī)劃與計劃管理在控制建設用地，保護耕地等方面起到了相當積極的作用，但在土地利用規(guī)劃與計劃管理特別是農村土地利用規(guī)劃編制和實施等方面還是存在許多方面的問題。

1.1 農村土地利用規(guī)劃計劃體系不完善

1.1.1重總體規(guī)劃，輕詳細規(guī)劃和專項規(guī)劃

目前我國的土地利用規(guī)劃主要分為總體規(guī)劃、詳細規(guī)劃和專項規(guī)劃3個層次，詳細規(guī)劃和專項規(guī)劃在規(guī)劃的編制和執(zhí)行上不具備強制性，是總體規(guī)劃的補充，有利于總體規(guī)劃的具體落實和實施，編制該類規(guī)劃的驅動力來自于行政命令和用地調整的需要。

1.1.2各級規(guī)劃的核心職責分工不夠明確

我國現在的土地利用總體規(guī)劃分為國家、省、市、縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）五級，應該說我國土地規(guī)劃體系在層次上是完整的，但每一級的控制指標和口徑基本上是一樣，上下級規(guī)劃之間，只是完成控制指標的層層落實分解，大都是由戰(zhàn)略到戰(zhàn)略的簡單重復。各級規(guī)劃的核心職責分工及編制不夠明確，不利于規(guī)劃的實施。

1.2 管理機構設置不盡完善，管理人員專業(yè)化水平有待提高

農村土地利用規(guī)劃和計劃管理主要涉及縣鄉(xiāng)兩級國土管理部門，在規(guī)劃的編制實施等具體管理上又集中到縣級規(guī)劃管理相關科室，使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村土地利用規(guī)劃和計劃的編制、實施、管理存在缺位，只是簡單的完成上級布置的任務。應通過健全制度、完善機制、規(guī)范管理，不斷提高管理人員的整體素質和專業(yè)化水平。

1.3 土地利用規(guī)劃計劃管理的城鄉(xiāng)統籌不足

土地利用總體規(guī)劃是對區(qū)域各類土地資源利用的時空安排，也是土地資源配置的具體調控手段。目前，我國土地利用規(guī)劃計劃管理中存在的突出問題之一是統籌城鄉(xiāng)不足。由于城鄉(xiāng)土地利用經濟效益的巨大差異，土地規(guī)劃計劃管理也存在顯著的城鄉(xiāng)差別，而且越是經濟社會發(fā)展水平低的地區(qū)，城鄉(xiāng)差別越突出。

1.4 規(guī)劃計劃管理信息化水平區(qū)域差異巨大

農村土地利用規(guī)劃和計劃管理信息化建設嚴重滯后于城市的信息化建設，主要表現在組織機構建設、專業(yè)人員的配備、硬件設施、資金投入、數據標準、信息系統建設等多方面。農村的信息化建設僅停留土地利用現狀數據庫上。

各地農村土地利用規(guī)劃信息化建設發(fā)展不平衡。不同地貌條件地區(qū)的農村土地利用規(guī)劃及管理信息化建設呈現不同水平。

1.5土地規(guī)劃過程公眾參與性不足

目前，我國公眾參與土地規(guī)劃的現狀與公眾參與機制健全程度，但是依然在很多方面存在不足。

1.5.1將宣傳等同于公眾參與

雖然也常常把規(guī)劃設計方案，通過運用展覽、宣傳、新聞媒體、信息網等方式進行宣傳，以激發(fā)公眾參與的愿望，了解自己生活的社區(qū)和城市發(fā)展的前景及一些相關的政策。但這一層面與真正意義上的“公眾參與”還不能等同。

1.5.2由少數“精英”壟斷聽證會

起初，規(guī)劃過程中只是召開專業(yè)性代表會，討論技術問題。參加會議的各專業(yè)專家和各行業(yè)主管部門領導，就有關技術和政策進行評論，提出修改意見，而此類意見往往作用比較大，有的甚至起決定作用。這是我國土地規(guī)劃編制和審查慣用的方式，也是規(guī)劃行政和技術封閉決策的成熟方式。以后發(fā)展到召開一系列由各代表階層參加的聽證會，把政策和方案公布于眾，并向公眾闡明，然后討論，形成修改意見，并將意見吸納進規(guī)劃政策和方案中。這也是一種傳統參與方式。但是由于這種參與是被動的，范圍也受局限，因此帶有規(guī)劃者的主觀性，缺乏廣泛性。

1.5.3公眾參與質量不高

由于多數農村年輕人外出打工導致參與土地規(guī)劃的公民年齡兩極分化，雖然政府部門和土地規(guī)劃編制人員大力引導，但公眾參與的熱情仍然不是很高，具體表現在召集相關職能部門人員難，參與的職能部門人員不固定，參與公眾的水平有限等。

2 完善農村土地利用規(guī)劃與計劃管理的對策建議

2.1強化農村土地利用規(guī)劃管理的科學性

計劃管理農村土地利用規(guī)劃和計劃管理是農村土地管理的核心內容。農村土地利用規(guī)劃是合理調整土地利用結構和布局，對土地資源開發(fā)、利用、整治、保護進行統籌協調所作的戰(zhàn)略性、宏觀性規(guī)劃。新時期，農村土地利用規(guī)劃計劃管理的總體指導思想是：以黨的十七大和十七屆三中全會精神為指引，落實科學發(fā)展觀，按照建設資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會的要求，加強農村土地利用的用途管制，為區(qū)域經濟社會發(fā)展提供必要的用地保障，充分發(fā)揮農村土地對國家糧食安全、生態(tài)安全和農民利益的多重保障作用。

2.2建立規(guī)劃編制的共同責任機制

農村土地利用規(guī)劃計劃管理的共同責任包括規(guī)劃計劃編制和實施管理的共同責任，其核心是理順土地管理部門與政府其他相關職能部門在農村土地規(guī)劃計劃編制上的關系，明確各部門在農村土地利用規(guī)劃計劃編制上的共同責任，防止中央政府與地方政府之間、各級地方政府之間、部門與部門之間各唱各調。

第4篇：統籌計劃管理范文

關鍵詞：全面計劃管理；火電企業(yè)；必要性；應用

一、全面計劃管理概述

全面計劃管理是對企業(yè)全員及全組織架構的統一協調，在流程計劃的基本線條下，企業(yè)生產經營活動組織變得更加科學，能夠更為高效的完成企業(yè)各方任務。全面計劃管理是全企業(yè)、全員、全過程的，這些特征必須依靠管理工作目標化、管理系統化實現。從橫向來看，它統籌了生產、技術、勞動、物資、財務等多項專業(yè)工作。從縱向來看，它包含了企業(yè)內部各層級、各部門、個人的計劃管理。

二、火電企業(yè)應用全面計劃管理的必要性

自我國進行電力體制改革以來，火電企業(yè)除了面臨同行之間的激烈競爭，還要受環(huán)保成本提高影響，也要受可再生能源企業(yè)的沖擊。傳統的火電企業(yè)經營模式已經面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，火電企業(yè)要想在激烈的競爭中求生存，就必須推行全面計劃管理，以保證整個企業(yè)協調運轉，調動企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性，實現人力、物力和財力的更佳利用，達到提高經濟效益的目的。全面計劃管理是火電企業(yè)現代化生產的必然要求。現代化技術的應用推動了火電企業(yè)內部生產的專業(yè)化分工，各項工作流程不斷細化，協作關系不斷增強，這就為企業(yè)管理提出了更高要求。為了適配現代化生產的連續(xù)性與配置性要求，企業(yè)管理環(huán)節(jié)必須保持一致步調，避免協調性問題的發(fā)生，要對生產過程、勞動組織、技術準備等多方面開展全面計劃管理。全面計劃管理是提高火電企業(yè)經濟效益的要求?，F代企業(yè)管理制度引進后，火電企業(yè)的市場特征凸顯，內部分工更加精細，外界聯系更加多元，流程依賴更加強烈，經濟效益轉變成企業(yè)發(fā)展的基石。這就需要更為高效的管理機制以實現長遠發(fā)展。引進全面計劃管理，火電企業(yè)能夠實現人力、物力、財力資源的優(yōu)化分配，從而以最低的資源消耗實現最大化的生產產出，提高產品的需求粘度，以提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力，提高經濟效益。全面計劃管理是火電企業(yè)社會主義市場化的要求?；痣娖髽I(yè)長期以來處于社會主義計劃經濟的控制之下，社會主義計劃經濟具有極強的計劃生產特征，企業(yè)是否盈利，是否按照市場規(guī)律進行生產作業(yè)無關緊要。在火電企業(yè)市場化之后，一方面要遵循市場經濟的基本規(guī)律，另一方面也要著重視社會主義市場經濟與資本主義市場經濟之間的區(qū)別。社會主義市場經濟是社會主義社會制度下的產物，不可能像資本主義社會那樣完全脫離宏觀控制，單個企業(yè)的計劃性依然存在，要實現宏觀控制、微觀自由，發(fā)展過程中應當按照社會主義市場經濟的發(fā)展比例要求進行生產。實現全面計劃管理，是社會主義市場經濟的新要求，也是國家宏觀調控下的科學化管理手段。企業(yè)全面計劃管理是調動火電企業(yè)全體職工積極性和創(chuàng)造性的要求。企業(yè)的興旺發(fā)達，只靠少數人是不行的，必須調動全體人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。過去企業(yè)只對生產活動進行計劃管理，結果約束了與生產有直接關系的部門和人員，而放松了與生產無直接關系的部門和人員。并且在分配上實行平均主義，這就嚴重挫傷了勞動者的積極性。；因此要調動全體人員的積極性和創(chuàng)造性，就必須使每個人都有具體的計劃任務，并且賞罰分明，建立嚴格的計劃責任制，使每個勞動者在公平的環(huán)境里開展勞動競賽，圍繞全廠目標進行創(chuàng)造性的工作，否則是不可能調動勞動者的積極性的。

三、火電企業(yè)全面計劃管理的應用

企業(yè)全面計劃管理組織機構的設立。全面計劃管理組織機構是為了更好地組織各生產經營職能部門協同參與全面計劃管理，最大限度提高企業(yè)經濟效益而設立的。全面計劃管理組織機構應以企業(yè)各個職能部門為基礎，以公司高層管理人員為領導組和最終決策層。該機構成員必須掌握和了解生產經營的各個環(huán)節(jié)，具備經營管理者的職責和能力。火電企業(yè)應設立以總經理為組長，業(yè)務副總經理為成員的全面計劃管理領導組。領導組負責指明企業(yè)發(fā)展方向和思路，統籌全局，督促指導各部門按計劃完成各項工作，并實施各項獎懲措施，將各部門凝聚在一起，形成合力，實現企業(yè)效益最大化。領導組下設辦公室，辦公室主任為計劃部門負責人，成員為各部門負責人和主要管理崗位人員。辦公室負責計劃管理體系中的具體操作和執(zhí)行，具體檢查、監(jiān)督各部門計劃實施動態(tài)，根據實際情況提出計劃目標調整和獎懲意見。全面計劃的編制和審批。計劃的編制和審批應遵循“兩上，兩下”的編制工作機制?！耙簧稀奔丛谀甑椎哪硞€時間段，由全面計劃管理組織機構全面計劃編制要求，企業(yè)的各部門需根據企業(yè)的編制要求和未來一年的生產經營走向制定自己的業(yè)務計劃目標，并上交計劃管理辦公室。“一下”即由計劃管理辦公室統籌各部門的業(yè)務計劃目標，提出各主要生產經營目標，經決策層批準后，下達給各部門?！岸稀奔从筛鞑块T根據自己的目標制定各項分解計劃和行動步驟，并上交全面計劃管理辦公室?！岸隆奔从扇嬗媱澒芾磙k公室依據各分解計劃起草全面計劃管理任務書，經決策層批準后，向各部門，各部門則根據任務書著手完成各項工作。計劃編制的開始是目標的確定。計劃管理辦公室編制計劃通知后，各業(yè)務部門應綜合電力需求分析（如電力平均利用小時）、設備健康分析（如設備可用小時）、燃料市場分析（如燃料供應量、燃料質量和價格）、設備經濟性分析（如能源消耗量）和政策形勢分析、（如環(huán)保排放和電力價格）、人員技能分析（如人員結構水平）制定自己的業(yè)務目標，并上交計劃管理辦公室。

計劃管理辦公室則綜合平衡上級要求、本公司戰(zhàn)略要求、邊際利潤預測，提出當年的安全目標、發(fā)電量目標、供電耗煤目標、綜合廠用電率目標、環(huán)保目標和設備可靠性目標，并提交計劃管理領導組，經審核后，向各業(yè)務部門主要生產經營目標及全面計劃編制要求。各業(yè)務部門制定具體的生產技術指標計劃、檢修維護計劃、技術監(jiān)督計劃、科學技術進步計劃、人力資源計劃和黨群工作計劃，并再次上交計劃管理辦公室。計劃管理辦公室進行全面預算管理，撰寫公司全面計劃任務書，經領導層審核通過后，將全面計劃管理文件交由計劃管理辦公室印發(fā)并分發(fā)給各業(yè)務部門。各業(yè)務部門根據任務文件執(zhí)行各項具體工作。計劃的落實、反饋和監(jiān)督。主體執(zhí)行部門和反饋部門應為各業(yè)務部門，各業(yè)務部門在各司其職的同時應及時向全面計劃辦公室反饋實施動態(tài)和遇到的難題。全面計劃管理辦公室負責監(jiān)督和抽查任務。全面計劃管理辦公室應根據其監(jiān)督檢查所獲悉的各部門主要工作目標、經營目標的完成情況和存在的問題定期向決策層提出計劃調整建議。決策層及時分析反饋信息并對指示全面計劃管理辦公室和業(yè)務部門及時地開展業(yè)務工作，并對目標計劃和工作的進度進行適時調整，確定目標的實現方式、方法和效果。計劃的調整?；痣姀S的生產經營復雜，受設備和人員操作水平、用電市場、原材料市場影響大。當生產經營的實際情況不符合目標計劃時，計劃的及時調整顯得尤其重要。為了有效實施和及時排除偏差，計劃調整的時間通常為半年或三季度。計劃的調整必須綜合考慮用電市場變化、燃料購進、資金使用、邊際利潤、設備健康狀況水平、檢修維護費用、職工積極性和職工教育生活等因素。企業(yè)的任何個體和部門皆可提出調整建議，經相關部門審核、提交、討論、審批后，下發(fā)執(zhí)行。獎懲機制。為了最大限度提高員工和各層級部門的積極性，獎懲制度應根據企業(yè)效益的各項計劃目標來設計，并將每條獎懲規(guī)則細化到各部門班組和個人的考評上。獎懲機制服務于企業(yè)的經濟效益，應避免同一項目計劃重復考評，堅持靈活與剛性并重的原則。

參考文獻

[1]張國兵，全面計劃管理在火電企業(yè)的應用[期刊論文]-中國電力企業(yè)管理2013（9）

[2]姚益，大唐耒陽發(fā)電廠全面計劃管理改進方案設計研究[D].湖南大學,2015.

第5篇：統籌計劃管理范文

從綜合計劃管理的實施情況來看，這一管理方法有效地提高了企業(yè)的管理效率，這主要體現在以下六個方面：（1）促進了企業(yè)的管理流程和管理活動逐步規(guī)范化、科學化，促使企業(yè)的管理水平邁上了一個新的臺階；（2）將企業(yè)的資源進行統籌管理，促進了企業(yè)各種資源的優(yōu)化配置，提高了企業(yè)各部門利用資源的效率；（3）有效地保持了企業(yè)生產經營規(guī)模的相對穩(wěn)定，促進了企業(yè)產品質量的不斷提升；（4）使員工的責任心不斷加強，生產積極性不斷提高；（5）使得企業(yè)的各項重大費用支出得到有效控制和監(jiān)督，促進了企業(yè)運營成本的有效降低；（6）有效保證了企業(yè)年度經營目標的實現，全力推進企業(yè)向戰(zhàn)略目標不斷邁進。

二、綜合計劃管理工作的改進與完善

1.進一步提高計劃制定的科學性和合理性

在制定計劃的過程中需要進一步優(yōu)化計劃編制程序，規(guī)范計劃編制過程，采用更加科學、合理、先進的計劃編制方法。同時，加強對計劃編制人員的專業(yè)培訓，提高計劃編制人員的專業(yè)知識水平和專業(yè)素養(yǎng)。另外，加強各部門之間的溝通和協調，充分反映和合理采納各部門在計劃制定過程中所反饋的意見，使企業(yè)的計劃目標更加切合公司實際，降低計劃調整的可能性和頻率，從而提高計劃制定的合理性、全面性和可操作性。

2.進一步加大計劃執(zhí)行的監(jiān)控力度

煙草企業(yè)需要進一步加大計劃執(zhí)行的監(jiān)控力度，使公司計劃的執(zhí)行與預算的執(zhí)行相結合，使公司計劃的執(zhí)行更具有剛性，從而保證計劃的順利實施和計劃目標的順利實現。計劃的執(zhí)行應該是剛性的，不得隨意更改和變動，即使出現必要的變動，也應該能夠做出及時的應對措施。因此，企業(yè)應該進一步加大計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)控力度，完善計劃執(zhí)行的各項監(jiān)控手段和措施，從而維持計劃的嚴肅性，保證計劃執(zhí)行的有效性和效率。

3.進一步加強對計劃執(zhí)行情況的分析力度

煙草企業(yè)需要對計劃的執(zhí)行情況進行及時和詳細的分析，發(fā)現計劃制定和執(zhí)行過程中存在的問題，認真分析和查找原因，從而為以后計劃的制定積累經驗，避免類似問題的再次發(fā)生。引入和采用更加先進和科學的計劃執(zhí)行分析工具和方法，使計劃分析的結果更加準確、清晰和全面，從而可以更好地促進計劃管理作用的發(fā)揮。

4.進一步完善對計劃執(zhí)行的獎懲機制

煙草企業(yè)需要進一步細化和完善計劃執(zhí)行的獎懲機制，從而保證計劃的合理制定和有效執(zhí)行。企業(yè)的計劃應該能夠細化到與員工個人的績效考核相掛鉤，對計劃執(zhí)行較好的部門和員工給予嘉獎，對計劃執(zhí)行較差的部門和員工則不能采取一刀切的做法，應該具體問題具體分析，找出問題的真正原因所在，確定具體的責任人。理由充分合理的，可以適當的減輕懲罰，理由不充分不合理的，特別是給企業(yè)造成重大損失的，則應該從重懲罰，追究相關部門及其負責人的責任。

三、總結

第6篇：統籌計劃管理范文

關鍵詞：供電企業(yè)；綜合計劃；管理

作者簡介：劉希榮（1976-），女，山東招遠人，招遠市供電公司發(fā)展建設部，工程師。（山東 招遠 265400）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供電企業(yè)綜合計劃管理特點

供電企業(yè)的綜合計劃是為實現企業(yè)安全供電，提高供電數量、質量的目標，對企業(yè)的全部生產經營工作作出統籌安排，規(guī)定著企業(yè)在計劃期內銷售電能的數量、電能的質量，電力設施的建設、電網的安全檢修、電力服務質量等指標和工作，是企業(yè)經營思想、方針、目標的具體化，是企業(yè)在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是提高企業(yè)經濟效益、降低內部成本的重要環(huán)節(jié)。

綜合計劃管理是指對綜合計劃指標、任務的編制、平衡、上報審批、落實執(zhí)行、協調控制、反饋、考核以及提升等全過程的管理活動，其目的是通過閉環(huán)管理實現精準計劃、精確執(zhí)行、精準控制，確保企業(yè)年度各項計劃任務和業(yè)績考核指標全面完成，是企業(yè)KPI指標的主要內容。

綜合計劃管理是運用“全面統籌”的觀點，采取按照專業(yè)進行編制，進行全局綜合平衡，堅持部門服從全局、專業(yè)服從綜合的原則，確定計劃任務以及指標，并上報審批，形成公司總的指導性的計劃綱領。

以嚴格的計劃管理保證公司生產經營目標的實現。在企業(yè)內部實行嚴格的計劃管理是提高企業(yè)市場競爭力、落實經營戰(zhàn)略目標的重要保證。通過計劃管理工作，將公司年度綜合計劃在時間上分解到季度、月度、周綜合計劃，任務落實到各個部門、班組，通過公司內部控制管理使生產的各要素達到最佳組合，通過對計劃執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督確保綜合計劃按計劃進行組織實施。

二、管理范圍與目標

1.管理范圍

綜合工作計劃由各個專項計劃和指標計劃組成，專項計劃包括基建（電網基建、小型基建）、生產技改、零購、營銷投入、信息化投入、生產大修、教育培訓等，指標計劃主要包括電網發(fā)展、資產質量、供電服務、經營業(yè)績四大類。其中電網發(fā)展計劃包括35千伏及以上工程建設任務完成率、大修、技改等指標。資產質量指標包括資產總額、資產負債率、流動資產周轉率、凈資產收益率、電費回收等指標。供電服務指標包括城市綜合供電電壓合格率、城市供電可靠率、農網綜合供電電壓合格率、農網供電可靠率。經營業(yè)績指標包括售電量、購電量、線損率、利潤總額、可控費用、工資總額等指標，覆蓋了公司的整個范圍，涉及了大部分的部門。具體內容包括完善制度、健全網絡、規(guī)范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監(jiān)控公司生產經營活動，提升公司生產經營業(yè)績。

2.管理的目標

（1）加強項目可研論證，提出切實可行的需求，科學制訂公司綜合計劃。

（2）制訂計劃管理辦法，建立健全綜合計劃組織機構，加強計劃的常態(tài)控制，確保綜合計劃圓滿完成。

（3）及時統計匯總計劃完成情況，了解分析綜合計劃執(zhí)行進度，解決出現的問題，為公司生產經營活動的順利開展提供決策依據。

（4）認真尋找差距，制訂改進措施，運用PDCA循環(huán)穩(wěn)步提升綜合計劃指標水平。

三、供電企業(yè)綜合計劃管理中存在的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業(yè)綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“三集五大”系統的建設和“兩個轉變”、集約化、精細化水平的深入推進，供電系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執(zhí)行力提出了更高要求，綜合計劃管理也顯現出來一些問題。

一是綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。沒有實現對生產經營管理的全覆蓋、全介入、全監(jiān)控，有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。

二是隨著“三集五大”系統的開展，公司原有的綜合計劃標準、制度與實際工作流程不符，缺乏時效性、先進性、通用性。并且公司部門、單位進行了劃分、整合，部門的工作職能進行了相應的調整，使得綜合計劃的流程管理出現了一些問題，另外員工對計劃管理標準的執(zhí)行意識不強、了解不深，思想上不夠重視。

三是綜合計劃的執(zhí)行缺乏嚴肅性、強制性和約束性。計劃執(zhí)行過程中隨意調整，工程進度緩慢，工期一拖再拖。指標的制訂存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性有待提高。

四是綜合計劃的監(jiān)控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監(jiān)控跟不上精準管理的需要。

五是計劃的監(jiān)督檢查和考核力度不夠。

針對生產計劃管理方面存在的問題，除了思想上要重視，更需要從計劃組織機構設置、理順生產經營計劃流程以及加強計劃管理的執(zhí)行監(jiān)管和考核等多方面尋找解決問題的方案。

四、加強供電企業(yè)綜合計劃管理的相關建議

1.管理機構與職責

（1）建立健全管理機構。為進一步加強綜合計劃管理工作，必須建立合理的組織機構，落實各部門職責：生產經營計劃下達之后，如果沒有將責任落實到人，工作落實到實處，就會導致工作拖拖拉拉，甚至產生事無人做、責任相互推諉的現象，因此，為了進一步加強生產經營工作計劃管理工作，明確工作責任，使其確實有效地指導日常的生產經營活動，圓滿完成公司的各項經濟指標和生產工作，公司成立了以總經理為組長，以公司書記、副經理等兩委會成員為副組長，以及各部門、單位主要責任人為成員的綜合計劃管理領導小組，以各部室設立計劃專工為工作小組的組織機構，同時成立了綜合計劃管理辦公室，辦公室設立在發(fā)展建設部，成立綜合計劃管理崗位。

（2）明確職責。管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節(jié)。領導小組的職責主要是批準綜合計劃、監(jiān)督并協調計劃執(zhí)行過程中出現的問題，并對計劃執(zhí)行結果進行考核。工作小組的職責主要是提報、分解、執(zhí)行綜合計劃（調整計劃），并及時反饋綜合計劃完成情況。綜合計劃管理辦公室的主要職責是負責全局的綜合計劃日常管理工作；負責綜合計劃總體方案的起草和修訂，負責計劃工作的調查、研究、監(jiān)督、檢查、核實以及考核等工作；負責考核資料的發(fā)放、接收、保管及存檔。

2.強化標準化建設

俗話說：“不成規(guī)矩，何以成方圓?！背晒Φ钠髽I(yè)50%得益于成熟的規(guī)章制度，公司制定的規(guī)章制度是開展各項工作應長期遵循的基本要求和準則，是全體員工應共同遵守的行為規(guī)范，是企業(yè)規(guī)范運行的重要方式之一。

借公司標準化建設的東風，公司完善制定了綜合計劃方面涉及到的各種管理標準以及業(yè)務的工作流程，以標準指導各項業(yè)務活動、各項崗位工作，把標準化落到實處，實現計劃管理工作的科學化、制度化、規(guī)范化。梳理、優(yōu)化計劃管理流程，理順了業(yè)務實施的通道，明確各部門的目標，落實責任，提高綜合計劃效率，做到“凡事有人負責、凡事有人監(jiān)督、凡事有人考核、凡事有據可查”，提高計劃的科學性和嚴肅性。

公司利用公司簡報、網站等媒介大力宣傳計劃管理標準、管理辦法，組織員工學習和掌握與崗位工作相關的計劃管理標準內容和要求、標準化方法和技能，并切實按照標準的流程進行執(zhí)行，將計劃管理工作落實到位，持續(xù)提升公司計劃管理水平和科學規(guī)范管理水平。

3.加強計劃的過程控制

公司各部門在制訂計劃時樹立全公司觀念和實事求是的原則，認真搞好調查，進行項目可行性研究，制訂符合實際的計劃指標和任務。經公司匯總、上級領導批準后形成公司正式的年度綜合計劃。將年度綜合計劃分解到月度，明確計劃的責任部門，并將計劃分解落實到班組，嚴格控制計劃的執(zhí)行。財務資產部根據計劃執(zhí)行情況籌措資金，確保項目的正常進行。公司召開月度綜合計劃工作會議，總結項目執(zhí)行情況、控制計劃的進度，分析研究計劃執(zhí)行過程中出現的問題、影響因素，提出解決的方案，確保計劃的實施。

4.加強同業(yè)對標、橫向對標管理

同業(yè)對標、橫向對標工作作為“十二五”期間工作的主線，公司將綜合計劃中的指標納入同業(yè)對標、橫向對標工作，以推動綜合計劃的執(zhí)行和完善。通過對標工作，各部門加強內外部對標的結合，在內部對標方面重點抓好部室、供電所、班組及崗位之間的對標工作，通過大力開展“抓典型，樹標桿”活動，樹立標桿供電所、標桿班組、標桿個人等“示范標桿”，其他部門全面進行學習，采取先進的工作方法，確保各項指標達到最優(yōu)。在外部對標方面，各崗位、各專業(yè)都要充分了解其他縣公司綜合計劃指標任務完成情況，認真尋找差距，制訂改進措施，從而穩(wěn)步提升綜合計劃工作水平，力爭全面、高質量地完成綜合計劃工作。

5.加強班組精細化管理

班組作為企業(yè)最基本的生產與運轉單元，承擔了執(zhí)行的角色。可以說，班組的任務、指標的執(zhí)行水平決定了綜合計劃的完成水平，隨著對綜合計劃精細化程度的不斷加強，班組的精細化要求也越來越高。公司通過各種方式提高班組的精細化，一是加強班組員工的培訓以及“師帶徒”的傳授方式，提高員工的技術水平。二是編制崗位作業(yè)指導書，界定工作標準，使得各個崗位專注于本崗位的工作，提高了專業(yè)化水平。三是建立指標、任務的量化管理。特別是在綜合計劃的落實中，通過有針對性地設置員工核心的KPI指標，盡量進行任務計劃的量化分解，將綜合計劃切實分解落實到班組和個人，使每個人明確自己的工作方向，努力完成目標任務。通過班組精細化管理工作，穩(wěn)步提高指標預測的準確率、指標報送正確率和及時性、指標以及計劃任務執(zhí)行水平，持續(xù)提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。

6.加強綜合計劃的監(jiān)督與考核

為了加強綜合計劃的嚴肅性，激發(fā)員工勞動生產積極性，確保在受控狀態(tài)下按時按期完成公司的各項生產經營任務，提高生產控制的綜合管理能力，實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，公司將綜合計劃納入業(yè)績考核的范疇，每月對綜合計劃的完成情況進行統計、檢查、考核，并形成考核報告進行下發(fā)，督促、激勵各部門及時、高質量地完成每月的計劃工作。

第7篇：統籌計劃管理范文

【關鍵詞】審計計劃；管理；和諧

審計管理在整個審計事業(yè)大系統中處于基礎地位，科學的審計技術與方法要靠嚴密、規(guī)范的審計管理來落實，審計管理的好壞已經成為影響審計工作科學化、規(guī)范化的重要因素。而在諸多審計管理工作中，對審計計劃進行科學的管理尤其重要?？偟膩碚f，我國審計事業(yè)經過二十多年的發(fā)展實踐，審計計劃管理水平有了較大的提高。但是，隨著世界一體化進程的快速發(fā)展，政治、經濟環(huán)境發(fā)生了急劇變化，引起審計環(huán)境及審計方式方法等發(fā)生了深刻的變化，在審計計劃管理方面存在的種種問題已不能應形勢發(fā)展的需要。我國審計計劃管理從整體來看，還存在許多不和諧的問題，比如：審計執(zhí)行過程中表現為被審計者與審計主體的不配合，審計計劃不能隨環(huán)境的變化及時修訂等。審計署將建立科學的審計計劃管理體制，對審計項目計劃實行集中統一管理作為今后審計工作發(fā)展的主要任務。在“和諧社會”已成為中國政府社會建設的新理念的社會大環(huán)境下，社會的一切經濟活動都要為實現這個目標服務。為構建社會主義和諧社會，社會大系統中的每一個系統之間應該和諧，小系統內部也應該和諧，審計系統是國家政治經濟這個系統中的一個子系統，審計管理又是審計系統中的一個子系統，審計計劃管理是整個審計管理工作的其中的一個環(huán)節(jié)，它是審計管理這個大系統的一個分系統。為提高審計質量，充分發(fā)揮審計監(jiān)督在構建和諧社會中的作用，因此提出和諧審計計劃管理的觀點。

一、和諧審計計劃管理的含義

1.審計計劃管理

審計計劃管理就是各級審計機關和審計人員編制、協調和實施審計項目計劃，并評價和報告審計項目計劃執(zhí)行情況的活動過程。它是審計機關對年度審計項目計劃的編制、協調、調整、檢查和考核等一系列相互關聯的活動的總稱。

2.和諧審計計劃管理

和諧審計計劃管理即在審計計劃的編制管理，計劃的執(zhí)行管理和計劃的質量管理中都要充分發(fā)揮審計系統成員和子系統活動的總體協調性，在各個子系統中形成一種和諧狀態(tài)，從而達到整體和諧的目的，使審計者和被審計者能密切配合，在審計氣氛寬松的環(huán)境下，使相關方滿意，實現審計的高效率、低風險、提高審計質量，達到審與被審雙贏的一個科學的過程。具體來說就是制定計劃時首先要站在經濟工作的宏觀視角，進行深入的調查研究，向社會廣泛征詢審計項目計劃，應重點關注與人民群眾息息相關的，對社會和諧影響更為直接的項目，并注意綜合考慮和前后協調。其次要充分調動全體審計人員積極參與審計計劃的制定，審計人員對于工作中存在的問題最清楚，對于如何改進工作也最有發(fā)言權。只有廣大審計人員廣泛而積極的參與，才使他們以極大的工作熱情實施審計項目，確保審計項目取得成功。計劃的執(zhí)行過程中即實施審計的過程中要增強審計計劃執(zhí)行過程中的信息反饋和調整控制，一旦在審計中發(fā)現不適當的地方，就會做相應的修改和調整，甚至停止對該項目的審計，使審計計劃的修訂完善貫穿于整個審計過程。計劃的質量管理中要求建立考評制度，檢查審計項目計劃執(zhí)行的效率和效果，找出差距，分析原因并責任到人，對未按規(guī)定認真履行職責或審計質量未能達到要求的，給予相應的處罰，以提高審計質量。

二、和諧審計計劃管理的理論基礎

1.系統論

系統論的創(chuàng)始人是美籍奧地利生物學家貝塔朗菲。根據系統理論的基本原理，系統是有層次、有等級的，任何一個系統都有若干個子系統組成，這些子系統又由更小的要素組成，系統內部諸要素之間以及系統同外部環(huán)境之間是相互關聯、相互作用的。審計系統是有許多相互聯系的要素有機結合而形成的一個整體，發(fā)揮整體的功能。他又是國家政治經濟這個系統中的一個子系統。同時，審計系統內部又有若干分系統和構成要素，它們各有一定的目的和功能，互相聯系、互相協調地一起實現審計系統的總目標和總功能。

審計計劃管理是整個審計管理工作的其中的一個環(huán)節(jié)，它是審計管理這個大系統的一個子系統。而在審計計劃管理這個子系統中，又包含審計計劃的編制、執(zhí)行、修訂、檢查和考核等若干環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又涉及多個要素。審計計劃管理在實施過程中，又必須注意與審計管理中的其他管理環(huán)節(jié)相互協調配合，形成合力，以便更好地適應不斷變化的審計外部環(huán)境，爭取取得較好的審計結果和審計效益，產生良好的經濟效益和社會效益。

2.和諧理論

和諧理論是席酉民教授于1987年提出的一種管理理論。其理論的核心基礎是：任何系統之間及系統內部的各種要素都是相關的，且存在一種系統目的意義下的和諧機制。和諧機制在很大程度上與效率是一致的。在現實生活中，不和諧態(tài)的存在是絕對的，而和諧則是相對的。和諧管理的目的即使系統由不和諧逐步趨近和諧的狀態(tài)。和諧管理的基本思想就是如何在各個子系統中形成一種和諧狀態(tài)，從而達到整體和諧的目的。

“和諧”思想作為一種反映經濟社會普遍運行機理的管理思想，中國自古以來一直強調“和諧”的重要性，然而，目前我國的審計計劃制定者未能將和諧思想引入審計計劃管理理念和實踐之中，從而導致審計計劃管理成效低下。我認為應將“和諧理念”導入審計計劃管理系統，審計計劃管理中要注重和諧管理：力求做到重點突出，使審計者和被審計者能密切配合，在審計氣氛寬松的環(huán)境下，使相關方滿意，實現審計的高效率、低風險、提高審計質量，達到審與被審雙贏的一個科學的過程。從而進一步提高審計質量，使其更好的為我國的經濟建設服務。

三、和諧審計計劃管理的基本要求

1.科學性

科學性是對計劃管理工作的基本要求，審計項目計劃管理涉及到審計工作的方方面面，必須講究科學性，一切從實際出發(fā)，妥善合理安排。首先編制審計項目計劃要站在經濟工作的宏觀視角，進行深入的調查研究，合理選擇審計重點；制定計劃時要充分利用審計人力、物力和審計技術與方法，統籌兼顧，科學確定審計范圍，合理均衡地安排審計任務。其次要科學地執(zhí)行審計計劃。計劃制定再好如果不能有效的執(zhí)行也沒有用。要把審計計劃層層分解，按照責權利相結合的原則，責任到人。在確保審計質量的前提下，以較少的審計成本取得最佳的審計效果。最后科學檢查和評價審計項目計劃。對審計項目計劃執(zhí)行的效率和效果，要進行定期或不定期的檢查，檢查內容主要包括計劃編制及執(zhí)行情況，計劃完成的質量和效果等。

2.整體性

審計計劃管理涉及方方面面，根據合諧理論的思想，對于其中的諸多因素及其關系必須以全面、系統、聯系的觀點來對待。比如要正確處理審計成本、效率與審計質量的關系等。從時間上說，何時審計何種項目，需要各級審計機關和審計人員在計劃管理時進行全面考慮，這樣既可避免某段時間審計項目過于密集、審計任務難以完成等不合諧情況的出現，又可集中有限的審計資源，加強對重點項目的審計。從空間上說，審計項目計劃管理應注重審計機關內部及審計機關與其他監(jiān)督部門的密切配合，盡量避免重復監(jiān)督，減少審計的真空地帶，實現資源整合的最優(yōu)化。各級審計機關和審計人員應從統籌考慮，各方協調，減少資源損耗，最終實現審計項目計劃合諧管理的目標。

3.靈活性

審計計劃管理要有一定的靈活性，隨著審計對象、審計資源等各種因素的變化，審計項目計劃也應做出相應調整，使審計計劃的修訂完善貫穿于整個審計過程以適應不斷變化的新情況。若不能靈活運用，仍然按照原來的審計計劃去執(zhí)行，則已經不符合當時的實際情況，執(zhí)行的再好，也達不到應有的目的。審計項目計劃管理就失去了意義。

四、和諧審計計劃管理的內容

根據和諧管理理論，在現實生活中，不和諧是絕對的，和諧是相對的。和諧管理的目的是系統由不和諧趨向和諧的狀態(tài)。對于我國當前審計計劃管理的現狀而言，不和諧是絕對的，而相對和諧則是可能的。我們強調重視審計計劃管理工作的重要性，提高審計計劃管理水平，目的正是要促使我國審計管理事業(yè)由不和諧趨向和諧狀態(tài)。和諧審計計劃管理包括審計計劃管理與人的和諧以及審計計劃管理與環(huán)境的和諧。

1.審計計劃管理與人的和諧

審計計劃管理的過程實際上是相關參與主體進行利益博弈的過程。相關參與主體包括：審計計劃的編制人員，審計計劃的執(zhí)行人員，被審計人員。按照理性經濟人假設，這些相關參與主體都有追求自己利益最大化的動機，在審計計劃管理過程中不可避免地會發(fā)生利益沖突，外在表現為審計計劃管理的不和諧，造成審計計劃管理系統的無序。

和諧審計計劃管理，就是要在管理的過程中，充分考慮到各相關參與主體的利益訴求，在編制人員之間，充分調動全體審計工作人員的積極性，要根據編制前的調查分析，將不同的編制任務與相應的審計資源分派給相應能力的編制人員；在編制人員和執(zhí)行人員之間，要加強溝通，協同合作；在執(zhí)行人員之間，既要分清職責，又要相互配合；在審計人員和被審計人員之間，要充分溝通，增進了解，使被審計者能積極的配合，最好做到合作博弈。和諧審計計劃管理，目的是就要通過以上各相關利益主體的經濟博弈，實現審計資源的有效分配和合理利用，以達到“帕累托最優(yōu)”，從而實現審計工作的高效率和協同效應。

2.審計計劃管理與環(huán)境的和諧

環(huán)境指的是影響審計人員行為及后果的外部事物。審計計劃管理是為了提供高質量的審計報告服務的。而審計服務是一種產品，涉及供給與需求兩個方面。從供給與需求角度，可以將環(huán)境分為供給環(huán)境和需求環(huán)境。

供給環(huán)境是指影響供給數量和供給質量的環(huán)境因素，既包括審計服務產品提供方注冊會計師行業(yè)內的環(huán)境因素，也包括注冊會計師行業(yè)外的環(huán)境因素。需求環(huán)境是指影響審計服務需求數量和質量的環(huán)境因素，從需求主體看，審計服務方包括了公司、政府和社會公眾。據此，需求環(huán)境可分為微觀的公司環(huán)境以及宏觀的政府與公眾期望環(huán)境。

審計計劃管理與環(huán)境的和諧，主要是指從事審計計劃管理工作時，要運用恰當的審計技術和審計手段，符合審計執(zhí)業(yè)準則的要求；同時，在進行審計計劃管理時，應根據具體的情況，制定切合實際的審計計劃，并隨環(huán)境的變化及時修訂審計計劃。而且，還要充分考慮到政府要求和公眾期望，力求通過審計計劃管理提供一個高質量的審計報告。也就是說，和諧審計計劃管理，要持之有據，行之有效，切合實際，達到要求，不負眾望。

審計計劃管理是整個審計管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，它是審計工作的起點，貫穿于整個審計過程。對于我國審計計劃管理工作目前的不合諧現狀，我們應提高重視程度，加強審計計劃管理，逐步改變審計計劃管理中不和諧的問題，不斷地改進我國審計機關的審計計劃編制工作，提高審計計劃管理的效率和審計質量，使審計相關利益主體滿意，滿足社會各方面的需求，從而實現和諧審計計劃管理的預期目標，使審計監(jiān)督能更好的為我國的經濟建設服務。

參考文獻

[1]席酉民,肖宏文,王洪濤.和諧管理理論的提出及其原理的新發(fā)展[J].管理學報,2005(5):23-32.

[2]劉迎祥,李衡峰.加強審計項目計劃管理推動建立財政審計大格局[J].審計月刊,2010(8):

30-31.

[3]上海市審計局課題組.審計計劃管理與組織實施方式方法創(chuàng)新研究――基于一項問卷調查的研究[J].審計研究,2011(5):35-39.

[4]廖洪,閔青.審計計劃管理模式重塑[J].審計研究,2005(6):9-12.

第8篇：統籌計劃管理范文

關鍵詞：計劃管理;企業(yè)經營管理

一、計劃管理的內涵分析

企業(yè)和經營管理者會根據企業(yè)的發(fā)展現狀和市場趨勢對未來一定特定時期內要完成的任務進行目標制定，并據此對生產經營活動進行統籌性安排，這個過程就是我們常說的計劃。計劃之中的“計”指的是戰(zhàn)略范疇，而“劃”則指的是戰(zhàn)術范疇。企業(yè)需要對生產經營活動所處的內外部環(huán)境進行細致和科學的分析，總結企業(yè)發(fā)展的歷史，從橫縱多個角度來對企業(yè)生產經營面臨的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢做出詳盡的研究；在此基礎上企業(yè)需要根據科學分析和詳盡研究的結果進行相應的措施制定，找到實現企業(yè)目標的方法、原則和標準。從上述的分析中我們可以得出計劃的兩個組成部分是相互依賴、相輔相成的，計劃對企業(yè)經營管理的重要性不言而喻，計劃是產生效益的源頭，計劃也是生產經營的起點。計劃管理需要遵循一定的工作思路和方法，筆者在多年的工作經驗中認為計劃管理需要結合企業(yè)的實際狀況，并需要遵循以下流程：第一，企業(yè)需要進行廣泛的社會調查和研究，進行大量的資料收集，在掌握了大量事實的基礎上進行科學的預測，為編制計劃打下良好的基礎條件；第二，企業(yè)要對自身所處的內外部環(huán)境進行分析，為企業(yè)管理確定階段性的目標，并制定實現企業(yè)目標的計劃和方法；第三，企業(yè)需要將未來一定時期內要實現的目標進行分解，構筑層次分明、邏輯嚴明的目標結構。企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃對長期的經營活動具有指導意義，它能夠在企業(yè)經營的方方面面起到指導性作用，指引企業(yè)發(fā)展的總體方向，避免企業(yè)在發(fā)展過程中迷失道路、盲目發(fā)展，具有戰(zhàn)略性和指導性意義；第四，企業(yè)要具備統籌兼顧、綜合平衡的能力，對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的因素進行全方位考慮，在各個計劃之間進行有效地銜接。比如說企業(yè)應該一方面完成銷量指標，另一方面遵循質量、效率齊抓的原則；另外，企業(yè)編制的計劃不僅要滿足利潤方面的要求，也要滿足費用控制指標的實現，將各個中心、各個產品向的利潤情況和市場容量充分考慮其中，合理進行資源配置、恰當地考慮到季節(jié)銷售的因素，使得各個計劃之間能夠平衡銜接起來，做到相互配合、前后有序，將計劃的科學性、實用性和有效性充分結合在一起；第五，企業(yè)要將編制的計劃充分的落實和執(zhí)行下去，計劃編制完成之后應該在第一時間內下達至各個中心、各個產品線，各個部門和產品線應該針對計劃的完成情況簽訂責任書；第六，企業(yè)還要對計劃的執(zhí)行情況和實施進程進行嚴格的監(jiān)督，保證計劃的完善實施效果。企業(yè)在各個階段完成計劃的情況，需要進行科學的評價和整改，認真分析計劃實施情況和計劃制定出現偏差的原因，找到根源并適時提出解決方案。

二、計劃管理給企業(yè)經營管理帶來的效益

第一，企業(yè)可以從計劃管理中挖掘出效益的增長點。企業(yè)要生產效益，那么就必須注重生產經營環(huán)節(jié)的兩頭，也就是說要注重采購管理和營銷管理，因為一買一賣的環(huán)節(jié)蘊含著重要的價值創(chuàng)造源泉，而計劃管理能夠通過對兩頭的有效強化實現供銷創(chuàng)效。第二，計劃管理可以健全事后評價機制。在市場經濟逐漸完善的時代，行業(yè)發(fā)展和變化都是瞬息萬變的，今天企業(yè)可能處于供不應求的階段，具有巨大的市場潛力和空間，經濟效益非?？捎^，但是技術的進步和市場結構的變化可能瞬間將企業(yè)的這種優(yōu)勢消減，企業(yè)積累的優(yōu)勢轉瞬即逝，企業(yè)的經營發(fā)展面臨的市場考研是非常嚴峻的。那么企業(yè)在原來制定計劃時以銷量為主導的評估機制就不再適應企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)就需要根據外部環(huán)境的變化將評估機制轉移到以效益為主導的層面上，對各個專業(yè)中心和部門的績效考核權重進行調整，計劃管理和經營管理的目標都要圍繞著精心經營、精細管理展開，各個部門才能提升經營質量和整體效益。第三，計劃管理可以兼顧質量和效益。以某一石油天然氣股份有限公司為例，其在2014年受到成品油消費低迷、市場價格不振的嚴重影響，市場銷量和經營規(guī)模都受到嚴重的影響，各個直銷點的盈利能力對企業(yè)整體的計劃和預算完成情況產生重要的影響。在這種情況下，企業(yè)就需要對月度內的資源進行合理的配置和管理，對總部和直銷點之間的資源分配進行重新分配，精打細算，使得原來的計劃能夠在合理的水平下實施，適時地調整柴油采購計劃，將進銷節(jié)奏控制在合理的范圍內，應對外部市場威脅，保證增效目標的實現。

三、計劃管理在企業(yè)經營管理中發(fā)揮作用的改進措施

筆者所在單位屬于國企下屬單位，每年度向集團公司申報資金計劃，然后集團公司根據申報的項目和集團的資金情況進行批示后，下屬單位負責執(zhí)行。在這里計劃包括對計劃的申報、匯總、編制、審核、下達、執(zhí)行、監(jiān)督這幾個環(huán)節(jié)，而且是以采購和維修計劃為主。筆者所在單位的計劃包含年度計劃和月度計劃，年度計劃每年由基層單位根據實際情況收集計劃項目向預算部門申報，預算部門據此向總公司申報計劃；月度計劃是每月基層單位收集起來后向預算部門申報，然后結合各單位的預算指標下達資金計劃到業(yè)務部門組織實施。第一，要注重計劃的連貫性和嚴肅性。企業(yè)在制定計劃的時候要遵循這從嚴、從高的原則，這樣制定的計劃才是邏輯嚴密、嚴絲合縫的，也只有這樣的計劃才能夠激發(fā)員工工作的積極性，使得員工在工作崗位上發(fā)揮自己最大的潛能，實現公司整體的質量和效益目標。企業(yè)制定的計劃和目標應該是經過全體員工和領導者付出較大努力才能實現的，也是員工和領導者認為根據目前的情況來說具有可行性的，所以計劃一方面要涵蓋企業(yè)的方方面面，另一方面要實現各個環(huán)節(jié)的幼小銜接，既要將企業(yè)目標量化下來持續(xù)衡量，又要將之和績效評價系統實現有效連接，以上種種都說明了計劃制定必須科學、高質。計劃在制定并下達之后應該嚴格被執(zhí)行，如果不出現意外情況，計劃是禁止隨意修改或者的。如果企業(yè)在執(zhí)行季度或者月度的計劃的時候遭遇到特殊的經營困難或者市場情況發(fā)生突變的時候，可以對計劃進行適度的調整和修訂，而計劃和修訂也必須要經過審批之后方可進行。第二，在現有數據系統的基礎上提升計劃管理的職能。在現代信息技術不斷發(fā)展、科技不斷進步的時代背景下，管理的手段和技術都在不斷提升，這給計劃管理工作效率的提升和質量的提高帶來了很大的便利，計劃管理需要緊跟數字化和信息化的時代步伐，在結合對企業(yè)自身的狀況分析的基礎上，最大限度地利用的數據系統進行進一步地拓展和延伸，將計劃管理系統引導上數字化道路。第三，企業(yè)在經營管理中應該樹立全員計劃管理的理念。計劃是企業(yè)的任務，企業(yè)是由員工組成的，因此計劃管理是企業(yè)全體員工的責任。計劃再完美，如果員工不努力將之付諸實踐的話，那么也是徒勞無功，企業(yè)的計劃本質上關系到每一個員工的切身利益。企業(yè)不論是注重發(fā)展、管理，還是關心安全和穩(wěn)定，其前提都是要具備一直素質高、能力強的員工隊伍。大量的企業(yè)經營管理實踐都表明了計劃管理在現代企業(yè)中的作用已經越來越大。尤其是在市場競爭日益激烈的當今時代，為了將自身發(fā)展為行業(yè)領先行業(yè)，企業(yè)必須加強長期計劃管理，制定科學、高效和權威的發(fā)展戰(zhàn)略，在計劃管理中融入前瞻性和創(chuàng)新性因素，在反映市場變化的基礎上充分調動內部因素。

四、結語

企業(yè)面臨的市場環(huán)境和外部需求都是在不斷變化之中的，企業(yè)經營管理也要隨時做好轉變的準備。計劃指標體系也需要不斷完善，在不同的形勢或者不同的時期，需要及時地對指標體系進行完善和補充。

作者:郭海濤 單位:晉煤集團機關物業(yè)公司

參考文獻：

[1]姚美華.工業(yè)企業(yè)計劃管理[M].中國礦業(yè)大學出版社，2013.

第9篇：統籌計劃管理范文

關鍵詞：停電管理；計劃停電；供電企業(yè)；供電可靠性；電網工作 文獻標識碼：A

中圖分類號：F273 文章編號：1009-2374（2015）34-0031-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.016

綜合停電是電網工作中的重要環(huán)節(jié)，其直接影響著電網系統，同時綜合停電管理工作與其生產計劃是相輔相成的。從這個角度來看，在管理停電工作中，首先要制定出科學合理的生產計劃，再依據生產計劃安排停電管理工作，從而防止在實際工作中出現設備停電順序、停電次數混亂的現象，進而避免出現供電設備供電率降低的問題。只有這樣才能使供電設備正常運轉，促進電網行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1 綜合停電管理業(yè)務概述

綜合停電管理在一定程度上指的是統一管理電網工作中設備的停電工作，同時要明確規(guī)劃停電工作的整體流程。在進行綜合停電管理工作中，人力資源與停電資源要協調合作，并制定出合理的生產計劃，同時要將生產計劃落實到實際管理工作中去。在綜合停電管理中，生產計劃是其核心環(huán)節(jié)。在實際管理中，生產計劃會依據不同的標準劃分成不同的類型。其中以工作性質為劃分標準，可以劃分為基建新投、技改修理以及設備預試定檢。按照計劃周期與計劃時間進行分類，可以劃分為年計劃、月計劃以及周計劃。

年計劃的計劃時間及周期相對較長，其工作內容也是相當繁多的，其中包括預試、定期檢查、技改修理、消缺以及基建新投等相關工作。從另一角度可以理解為：從宏觀上進行統籌綜合停電，從而防止短時間內對同一設備進行重復停電。

月計劃相對于年計劃來說其時間及周期相對較短，同時需要注意的是月計劃是以年計劃的內容為依據的。月計劃的計劃內容包括本月需完成的計劃、臨時缺陷處理、消缺工作以及上個月未檢修完成的相關任務工作。另外，月計劃還需要評估檢修項目的停電風險以及各檢修項目之間的風險聯動，從而達到統籌安排停電順序的目的。

周計劃與月計劃、年計劃相比較，其周期和時間是最短的，但相對的，周計劃的工作內容是較為詳細、具體的。周計劃是依據月計劃制定的，周計劃的工作內容是按照原定計劃，反復推理并批復計劃，從而完善停電計劃。

當檢修計劃制定完成并確立之后，要在實際工作當中落實檢修計劃，同時合理安排工作的整個流程。

2 綜合停電計劃管理流程

2.1 年度計劃管理

年計劃的工作內容包括基建新投工作、缺陷消缺工作、設備預試定檢工作、大修技改工作以及安措、反措工作。在進行編制計劃的工作中，實現設備臺賬可以選擇設備，并且可以結合設備臺賬和生產計劃，進而進行統籌規(guī)劃工作。除此之外，在進行年計劃的管理工作中，還需要將上一年未解決的工作加入本年的年計劃中，同時還要合理地列表及規(guī)劃年計劃。在年計劃的管理工作中，需要在停電工作計劃表中導入停電的內容，同時還要對每個月的檢修內容進行合理的梳理。另外，還要科學合理地合并一些連續(xù)出現重復停電的項目，并要減少這些項目的停電次數，降低停電頻率。年度停電管理計劃在整合完成后需要上報進行審批。

2.2 月度計劃管理

月計劃的管理工作主要包括三個流程：第一，將上一個月度未解決的工作導入到本月計劃中；第二，在本月計劃中導入缺陷或者是消缺的工作，并編制本月的整體計劃；第三，在評估設備的電網風險之后，需要編定調度班工作強度、運方人員配置以及檢修方的停電順序。月計劃與年計劃相同的一點是：月計劃要在停電管理工作中導入停電的內容，同時對其進行整理，然后將完善后的月計劃進行上報審批。當月計劃審批通過后，各個部門應加強合作，提前做好檢修準備。

2.3 周度計劃管理

與月計劃的管理工作流程大致相同，周計劃管理工作首先也是將上一周未解決的工作合理地導入到周計劃當中，同時要明確這一周具體的工作項目。除此之外，還需要依據電網的具體結構評估電網風險及合理安排人員，進而完善周計劃，并將周計劃上報審批。如果周計劃通過審批，就需要將周計劃下發(fā)到各個部門，同時還要接受相關部門的監(jiān)督。如果周計劃需要調整改變的話，需要嚴格按照變更流程進行修改，同時要由部門領導進行審批。

3 加強綜合停電計劃管理

3.1 建立生產工作計劃庫

建立生產工作計劃庫可以有效地優(yōu)化停電管理流程。生產工作計劃庫的建立要以綜合停電檢修為建立原則，統一反措、大修技改以及預試定檢等工作。在生產工作計劃庫中，要分析由同一線路連接的設備或者是名稱相同的設備的具體工作任務，同時要合理統籌及規(guī)劃生產計劃庫中的工作，在每一次工作中要盡量完成多個檢修任務，從而減少停電的次數。

3.2 制定合理的年度檢修計劃

合理的年度檢修計劃是以反措、大修技改、預試定檢以及其他相關工作可行性為基礎的。合理的年度檢修計劃的制定需要多個部門合作完成，以保障年度計劃具有可行性及合理性。

3.3 制定合理的月檢修計劃

制定合理的月檢修計劃是優(yōu)化綜合停電管理流程的重要內容，月計劃的停電工作包含兩個內容：第一，對上個月的停電執(zhí)行狀況進行核對，通過電力系統查詢到沒有完成的檢修任務，綜合考慮用戶需求、施工方、調度班及運方等相關因素，進而結合下個月的檢修任務，再進行風險評估后安排停電；第二，在月度檢修計劃編制出初稿后，需組織專業(yè)人員評估停電可靠性，進而提升停電計劃的合理程度。由調控中心組織其他相關部門召開協調會議，使相關部門充分了解下月停電工作計劃，并最終確定哪些檢修項目能夠按計劃執(zhí)行。

3.4 制定合理的周檢修計劃

由于在實際工作中，限制基建新投及技改工作的因素較多，例如天氣條件惡劣、缺陷及消缺情況或者是大用戶臨時申請等，因此應允許機動調整周停電計劃。另外，為了優(yōu)化停電管理流程應合理地梳理周計劃中額外導入的檢修項目，同時要對這些檢修項目進行評估及整理，進而提高檢修工作的質量。

4 結語

綜合停電管理工作是電網工作中的重點內容，其工作的質量對供電可靠性是有直接影響的。但是在實際的綜合停電管理工作中常出現一些問題，例如預試定檢、基建新投以及大修技改工作沒有充分地進行結合；由于基建新投項目及技改項目的工作量較大，同時還受到施工材料、施工人員素質等相關因素的影響，使得工作不能在規(guī)定的時間、周期內完成，進而導致電網系統停電的次數處于重復增多的態(tài)勢中。從這個角度來看，在對綜合停電管理流程進行優(yōu)化的過程中，要結合實際的情況及存在的問題，制定較為科學、合理的停電計劃及生產計劃，同時還需要在實際工作中落實生產計劃與停電計劃?？偨Y來說，為了提高供電可靠性，必須要加強綜合停電計劃管理。而加強綜合停電計劃管理必須要提前做好準備工作，并制定、優(yōu)化科學合理的停電計劃。同時在實際工作過程中，要提高對設備檢修的次數，重視停電管理工作的每個環(huán)節(jié)。

參考文獻

[1] 杜明彥，張坤宏.綜合停電時間一年下降61.09%[J].云南電業(yè)，2014，（11）.

[2] 劉嘉樂.探究綜合停電管理實施在供電企業(yè)客戶服務的對策[J].山東工業(yè)技術，2014，（23）.

[3] 王志.基層供電企業(yè)實施供電可靠性管理的探究[J].中國電力教育，2014，（15）.