職能部門考核的核心精選(九篇)

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第1篇：職能部門考核的核心范文

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 根據(jù)企業(yè)績效管理理論，通過對建立企業(yè)職能部門績效可考核評價理論研究，結合企業(yè)的實際，提出了一套較為科學的、具有可操作性的企業(yè)職能部門績效考核評價體系，能夠?qū)Υ笮蛧忻禾科髽I(yè)加強職能部門績效考核提供參考

關鍵詞 職能管理部門 績效考核 體系 研究

一、職能部門績效評價體系的構成及運行方法

（一）績效評價指標體系的構成設置

職能部門績效考核指標體系由共性指標、個性指標、履職及作風建設指標、及特殊加分事項、責任減分事項幾部分組成，共性指標、個性指標、履職和作風建設指標所占的權重分別為40%、45%、15%。

1.共性指標。共性指標是指考核各部門的共同指標，主要由集團公司的主要經(jīng)濟指標構成，體現(xiàn)部門績效和集團公司整體經(jīng)營成果掛鉤的職能。共性指標的構成具體為：利潤總額25分，原煤產(chǎn)量20分，營業(yè)收入20分，綜合成本，20分，全員效率五項指標15分，共計100分。

2.個性指標。部門個性指標根據(jù)部門主要工作職責，結合集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、預算（計劃）目標研究確定。個性指標體現(xiàn)職能部門主要工作成果，是職能部門I績考核的核心指標，根據(jù)職能部門主要工作職能，構建具體明確的個性指標體系，是職能部門業(yè)績考核工作的關鍵。

3.履職和作風建設指標。履職及作風建設指標體現(xiàn)職能部門的總體工作狀態(tài)，為定性分析指標。

（二）評價指標目標值及實現(xiàn)值的提供及審核

1.共性指標（集團主要經(jīng)濟指標）。目標值及完成值根據(jù)集團公司預算（計劃）目標及實際完成情況確定，由指標主管部門進行審核。

2.個性指標。個性指標為集團公司預算（計劃）類指標的，目標值和完成值由部門提供，財務部（主管部門）核實確認。個性指標為定性指標的，年初目標及年底完成情況由被考核部門提供，集團公司主管領導審核，報集團公司機關部門績效考核領導小組審核確認。

（三）績效評價指標的考核方式及計分方法

職能部門的績效評價采用年度評價、年度兌現(xiàn)、月份預支的方法。年度職能部門績效綜合得分由集團公司主要經(jīng)濟指標得分、部門個性指標得分、部門履職及作風建設指標得分三部分構成。各構成部分得分占總分的比例為4：4.5 ： 1.5。計算公式為：年度某部門績效綜合得分=[集團公司主要經(jīng)濟指標實得分（百分制）×40%+部門個性指標實得分（百分制）×45%+部門履職及作風建設指標實得分（百分制）×15%]-部門責任事項減分+特殊榮譽加分。

1.共性指標計分。利潤總額、原煤產(chǎn)量、營業(yè)收入、綜合成本及全員效率五項指標，均使用幅度計分法計算。單項指標減分時，指標最低得分以減完基本分為止；加分時，指標最高得分以基本分2倍為限，但五項指標加總得分不得超過120分。

2.個性指標計分。通常對職能部門個性指標的計分方法基本有以下幾種方式：

一是對定量指標的計分方法一般采用幅度計分法，根據(jù)實際完成值較基準值的增減幅度，按一定的計分標準計分。

二是對定性指標的計分采用由集團公司領導、機關部門負責人、二級公司主要負責人三個層面針對定性指標的完成情況進行無記名賦分，并按三個層面評價平均得分及6 ：2 ：2的比例關系，計算每項指標實際得分。

三是對某些特殊指標，不適合以上方法計分的，根據(jù)指標的實際情況制定單獨的計分標準。

四是對綜合指標和一般指標規(guī)定不同的限分規(guī)定和調(diào)整系數(shù)。綜合指標得分最高不超過其基本分值的1.3倍，最低不限；一般指標賦分最高不超過其基本分值的1.1倍，最低不限。另外對綜合指標增加1.2倍的調(diào)整系數(shù)。

二、職能管理部門績效考核評價體系應用成果

河北唐山某國有大型煤炭企業(yè)實施職能管理部門績效考核評價體系后，隨著對職能部門的考核管理逐步完善，在加強職能部門業(yè)績考核工作的針對性、激勵性，提高職能部門工作積極性和滿意度等方面都收到了明顯的效果。

1.提高了職能部門業(yè)績考核工作的針對性，促進了部門工作的提高。部門個性指標是對部門主要工作的進一步具體和細化，對個性指標的考核過程，也就是對各部門工作進行督導、反饋的過程，有效促進了各部門工作的主動性和緊迫性。

2.考核結果拉開了差距，提高了職能部門業(yè)績考核的激勵性。未設立個性指標之前，對各職能部門的考核采取籠統(tǒng)打分的方式，各部門的考核結果拉不開差距，在41個職能部門中，最高得分與最低得分只有5分左右差距，激勵作用較差；將個性指標納入對職能部門的考核后，考核結果明顯拉開了差距，最高得分與最低得分的差距達到18分左右，按綜合得分系數(shù)（計薪系數(shù)）算，最高系數(shù)為1.08（即108%），最低系數(shù)為0.93（即93%），最高最低相差15個百分點。業(yè)績考核的激勵作用明顯提高。

3.提高了職能部門對業(yè)績考核工作的滿意度，促進了各部門間的和諧團結關系。采取新的考核方式后，取消了以前強行分檔的做法，年薪兌現(xiàn)直接和考核得分掛鉤，各部門考核得分的差距也相對均衡合理，各部門對考核的方法和結果也相對容易接受和滿意，也促進了各部門之間的和諧和團結，提高了各部門工作的積極性。

第2篇：職能部門考核的核心范文

關鍵詞：高職院校；目標管理；問題；對策

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）01-0012-02

隨著職業(yè)教育的高速發(fā)展，高職院校在辦學規(guī)模、師資水平、設備投入等方面都取了明顯的改善，但也面臨著突出辦學特色、提升辦學質(zhì)量、提高辦學效益等一系列問題。為此，高校應轉(zhuǎn)變辦學思路，實現(xiàn)從規(guī)模擴張向內(nèi)涵建設的轉(zhuǎn)變，通過實施校院二級管理制度，加強二級學院學科建設，增強科研和社會服務能力；通過實施目標管理來規(guī)范內(nèi)部管理，提高教育教學質(zhì)量。

一、目標管理的涵義及實施意義

目標管理（Management by Objective）是由美國著名管理大師彼得?德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中首次提出，于上個世紀80年代引入我國并逐步推廣。高校目標管理就是高校管理者依據(jù)黨和國家規(guī)定的教育管理目標及方針政策，結合高校實際，制定學校的總體建設目標，然后將目標分解到校內(nèi)各部門和個人，形成有機的目標鏈，使個人目標、部門目標和高校總目標融為一體，并通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式。實施目標管理可以將各部門的工作重點凝聚到學校的建設發(fā)展上來，充分集中學院現(xiàn)有的各種資源，開展重點項目、重要目標建設；可以將學校的建設計劃、發(fā)展目標分階段、分層次的明確落實；可以調(diào)動部門的主觀能動性，準確完成既定建設目標；可以明確各部門的工作重點、工作職責，防止工作中推諉扯皮的現(xiàn)象發(fā)生；可以使校領導擺脫對具體事物的管理，更好地制定學校發(fā)展的遠景規(guī)劃。

二、目標管理中存在的主要問題

目標管理作為一項科學、完整的管理體系，必須嚴格把握各項管理環(huán)節(jié)，才能確保管理工作的準確性和有效性。但在實際工作中，高職院校目標管理中仍存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

1.目標制定不夠合理。首先，工作目標制定主次不分、條目混亂。目前高校在制定部門工作目標時，往往將各種工作納入考核當中，目標體系繁雜，模糊因素增多，信息獲取困難，考核指標體系難以確定，導致工作方法的簡單化和形式化。其次，工作目標制定權責不明、缺乏溝通。在目標制定中，職能部門往往處于核心地位，并且在實際工作量設定中存在任務攤派現(xiàn)象。二級學院往往是被動接受任務，這在一定程度上忽視了學院的自身發(fā)展需求。第三，目標制定缺乏機動靈活性。隨著時間推移和校內(nèi)外情況的改變，一些工作目標會不適應于學校的發(fā)展需要，但很少有部門考慮對目標內(nèi)容進行適時的調(diào)整，導致一些關鍵項目流于形式。

2.目標實施缺乏過程管理。在高職院校中，普遍存在重視目標考核，忽視過程管理的情況。主要表現(xiàn)在，職能部門缺少對二級學院目標執(zhí)行情況應有的監(jiān)督與指導。目標任務一旦落實到二級學院，職能部門很少關注具體建設情況，任由學院自行發(fā)展，并且對二級學院缺乏必要的支持與配合。其次，職能部門與院系缺乏必要的信息交流，導致一些任務因為沒有及時采取應對措施，錯失了發(fā)展的機遇。同時，作為目標的具體實施單位，二級學院自身也缺少對目標的管理，在一定程度上也影響了目標的建設進度和建設質(zhì)量。

3.目標考核不夠規(guī)范。首先，考核主體缺乏公正性。高校的目標考核主體一般由學校領導、部門負責人、考評專家等組成。而不同的考核主體基于不同的立場或受到外界影響，在考評中存在一定的偏差，從而影響考核結果的公正性。在二級學院考核中，職能管理部門具有一定的權威性，往往處于考核的核心地位，一定程度上決定了二級學院的考核結果。而在管理部門考核中，二級學院和普通群眾的參與度較低，也不利于行政管理部門服務水平的提高。其次，考核流程不夠規(guī)范，一些部門在平時缺少有效資料積累，最終導致考核時僅憑印象打分，還有一些部門在考核中搞平均主義，致使考核流于形式。

4.考核結果缺少有效獎懲和反饋機制。大多數(shù)高校對考核結果持謹慎態(tài)度，考核結果僅僅限定在一定范圍人群內(nèi)公布，普通教職工了解很少，同時針對考核結果，學校也缺少與之配套的獎懲措施，個別院校對考核結果搞人為的平衡，只獎不罰，久而久之使部門對目標考核產(chǎn)生了惰性。其次，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，學校及相關部門沒有認真總結、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很難發(fā)揮應有的反饋效應。

三、加強目標管理的對策建議

巴卡德在“金字塔管理”理論中提出，當一個單位規(guī)模達到一定程度后，組織就形成金字塔型，其結果必然導致組織決策的效率降低，因此可以通過改變權力結構，將大金字塔分成幾個小金字塔，提高決策效率。高職院校在發(fā)展到一定規(guī)模后，應通過實施二級管理，適度授權，引導二級學院由教學單位向辦學單位轉(zhuǎn)變，不斷增強學院的辦學活力。與之配套的是高校應通過實施科學、規(guī)范的目標管理來抓大放小、簡政放權，調(diào)動二級學院辦學的積極性，增強學校的核心競爭力；通過加強規(guī)范化建設，完善內(nèi)部規(guī)章制度建設，引導職能部門提高服務意識，促進二級學院健康發(fā)展，推動學校整體建設工作。

（一）科學合理地制定工作目標

在二級管理體制下，部門工作目標的制定要有一定的前瞻性，應把握好四項原則。

1.長期目標和短期目標相結合。高職教育有其固有的辦學規(guī)律，因此在目標制定中要著眼未來，將長期目標與短期目標相結合。例如，高校應根據(jù)各學院的專業(yè)建設發(fā)展規(guī)劃，適度延長師資隊伍建設、科研技術成果、實訓基地建設的建設周期，形成階段化的建設任務。對于學生就業(yè)率、報到率，社會培訓服務數(shù)量等影響學校正常運行的建設指標應以年度為單位設定目標，以確保學校整體工作平穩(wěn)有序。

2.重點目標和一般目標相結合。在目標制定中，高校必須根據(jù)學校的總體發(fā)展規(guī)劃，合理安排年度重點建設任務，應當重點考慮二級學院的發(fā)展方向、專業(yè)建設，科學合理地設置工作目標，支持二級學院開展更有效的工作。針對不同的部門，在目標設置中要有所側(cè)重。如對于技術領域表現(xiàn)突出的二級學院，重點考核校企合作、提升科研與社會服務能力，對于從事基礎性教學的二級學院，重點考核教學成績的提升、教學方法的推廣等。

3.學院建設與機關建設相結合。高職院校始終要將學院的建設發(fā)展放在首位，突出教學的中心地位。為此，要通過合理設定工作目標，擴大二級學院自主管理權，強調(diào)職能部門服務功能，提高服務意識，以實現(xiàn)機關部門的職能轉(zhuǎn)變。如在人事處工作目標中設置具體的師資培訓任務，配合二級學院完成師資培養(yǎng)目標；在設備處工作目標中設置實訓基地建設任務，配合二級學院開展基地建設。

4.發(fā)展目標與基礎現(xiàn)狀相結合。目標的制定必須切合部門的實際情況，必須有針對性地設定目標，既不好高騖遠，也不淺嘗輒止。在目標制定中既要橫向考慮到二級學院的師資配備、教學設備等現(xiàn)有教學資源配備情況，還要縱向考慮二級學院在歷年的考核中的成績，區(qū)別對待，要在現(xiàn)有成績的基礎上適度提高工作目標的標準，防止目標設置過高或過低。

（二）加強工作目標過程管理

目標管理是注重結果的管理，最終結果的實現(xiàn)則需要日常的積累。為確保工作目標的有效實施，管理者要及時向職能部門及責任人提供工作進程中目標實現(xiàn)程度的反饋信息。高校應安排固定的管理部門負責對各專項工作目標執(zhí)行情況進行統(tǒng)一監(jiān)督管理，定期組織監(jiān)督檢查，要將日常的考核結果作為各部門年度考核的重要考評依據(jù)。二級學院內(nèi)部也要加大對工作目標的監(jiān)督與檢查，并將檢查結果與教職工個人的績效考核相結合，促進工作的開展。

（三）規(guī)范目標評價與考核制度

目標管理是一種有效的現(xiàn)代管理方法，是一種以人為本，集行為科學、管理學于一體的管理體系，基于系統(tǒng)管理理論和目標管理理論，高職院校應構建以目標為中心的管理體系。高校必須在實施目標管理之初，制定規(guī)范的目標考核辦法。首先需要明確考核主體。高校的考核主體應當由學校領導、考評小組和部門群眾三部分組成。校領導側(cè)重對部門工作中的突出業(yè)績評議，該部分應占總成績的30%左右。考評小組成員由各職能處室、院系負責人以及教代會代表組成，重點對部門的整體工作進行評議，該部分成績?yōu)榭己说闹黧w，比重應在50%為宜。群眾代表重點對各部門的工作作風、服務態(tài)度進行評議，是對考核的有益補充，所占比重應占20%左右。其次需要規(guī)范考核流程，要求各部門加強日常工作的考核管理，形成規(guī)范化的佐證資料。職能部門要形成規(guī)范的考評條例，將項目管理制度化，要對關鍵的核心數(shù)據(jù)進行橫向、縱向的量化比較，供考評小組查閱。

（四）完善目標考核反饋和激勵機制

有效的目標管理必須重視考核結果的反饋。高校應通過適當?shù)姆绞剑瑪U大考核結果公布范圍，引導部門反思自身存在的差距，使部門間形成良性的競爭意識。其次，高校要將考核中發(fā)現(xiàn)的問題及時總結，并作為下一輪目標制定的重要參考依據(jù)。另外，高校還要完善目標考核激勵機制。據(jù)美國學者威廉?詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，一般狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮個人潛能的20%～30%；如果得到充分的激勵，員工的潛能可以發(fā)揮出80%～90%。學校要將考核結果與對二級學院的經(jīng)費投入、干部提拔、新專業(yè)設置、教職工考核優(yōu)秀人數(shù)等相關聯(lián)，使各部門重視考核工作。

參考文獻：

[1]郭必裕.高校目標管理存在的問題及對策[J].黑龍江高教研究，2005，（1）.

[2]黃憲仁.如何推動目標管理[M].廈門大學出版社，2010.

第3篇：職能部門考核的核心范文

【關鍵詞】國有企業(yè) 績效考評 經(jīng)驗體會

面對當前的形勢，如何在較短的時間里形成強勁的企業(yè)生存和發(fā)展的當務之急。作為安徽高速公路集團公司旗下的并帶有沉重包袱的高速房地產(chǎn)業(yè)公司，這兩年我們通過完善績效評價體系，實施全方位綜合考評，在有效提升人力資源方面做了一些嘗試和探索。

一、績效考評體系的特點

1、體系結構的建立

遵循“科學性、規(guī)范性、公正性、真實性”的原則，根據(jù)考評對象的不同，績效考評體系分為部門業(yè)績評價體系和員工績效評價體系兩部分。其中部門業(yè)績評價體系的考評對象是針對公司所有職能部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位，員工績效評價體系的考評對象則是針對與公司簽訂勞動合同的所有員工。

2、部門業(yè)績的全面評價

采用年度目標考核、階段性目標考核、測評打分、互評打分、領導打分以及缺陷評定共六種考核方式對部門業(yè)績進行全面評價。職能部門業(yè)績評價以年度主要工作目標為牽引，著重管理過程的全方位考評；生產(chǎn)經(jīng)營單位業(yè)績評價突出收入、回款、質(zhì)量、服務、資源收益和安全生產(chǎn)等關鍵性內(nèi)容。

3、員工績效的綜合考評

根據(jù)經(jīng)理層、職能部門主管、生產(chǎn)單位以及機關服務崗位這四個層面，分別明確了不同的考核項目和考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容包括KPI指標以及員工個人的能力和行為測評。員工績效成績綜合了年度主要業(yè)績考核結果和個人能力，真正體現(xiàn)了員工個人績效的綜合考評。

4、工作缺陷的實時評定

出臺《缺陷評定實施辦法》，對各職能部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位全年中發(fā)生的工作缺陷進行實施監(jiān)督、動態(tài)評定，作為扣減分數(shù)項及時納入年終績效考核，初步解決了部門和個人年度績效目標無法覆蓋以及定性目標無法定量考評的難題。

5、明確年度工作目標

職能部門的年度工作目標以公司制定的年度工作目標為依據(jù)，這包括：通過公司職代會制定并公布的年度工作目標，集團公司下達的各項年度主要考核指標，以及根據(jù)公司的發(fā)展要求和愿景要求各職能部門必須完成的主要工作目標。生產(chǎn)經(jīng)營單位的年度工作目標由各職能部門下達，重點突出合同收入、工程回款、質(zhì)量控制、客戶服務、資源收益、安全生產(chǎn)等關鍵性內(nèi)容的考核指標。

6、明確階段性工作目標

階段性工作目標是公司各職能部門根據(jù)本部門管理職責和年度工作目標制定的全年中每個季度的階段性工作安排。階段性工作目標考核針對各職能部門每季度實施一次。各部門內(nèi)部必須將本部門階段性工作目標分解下達，具體工作落實到主管，以強化業(yè)務主管的管理職能。

二、績效考評實施的經(jīng)驗體會

1、加強兩個統(tǒng)一

――加強員工思想認識的統(tǒng)一。通過年度職代會、溝通見面會、生產(chǎn)經(jīng)營分析會以及日常管理知識講座等多種形式讓員工明白企業(yè)的市場環(huán)境和競爭環(huán)境，讓員工明白只有“機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新”才是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。“干部能上能下、收入能多能少、員工能進能出”的現(xiàn)代企業(yè)用人機制得到員工的認識和理解，員工的思想認識得到統(tǒng)一是績效考評實施工作的前提和保證。

――加強員工學習理解的統(tǒng)一。建立績效評價體系，制定考核實施辦法的前提具有可操作性，要得到員工的認知和理解?？己宿k法和績效指標必須于年初出臺，明確績效考評的內(nèi)容和實施細則，對于辦法中不適宜的部分及時提出補充和修改意見。定期組織部門對已出臺的各種績效考評辦法進行學習，在與員工進行面對面的溝通和答疑中，對辦法進行及時的補充和修訂。由于員工的個人目標和組織目標明確，使得考評內(nèi)容得到認知和理解，可以大大提高員工工作的主動性和能動性。

2、完善三個機制

――激勵機制?？冃Э荚u的根本目的是獎勵先進、激勵后進，最終提升企業(yè)團隊的整體實力。沒有好的激勵政策作后盾，績效考證評的力度將大打折扣。要堅持把績效考評成績與部門年度額定獎金以及員工個人獎金收入、職務晉升、競爭上崗直接掛鉤。在企業(yè)中積極設計并宣傳員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，讓每個員工都能體會到一視同仁、機會均等、競爭上崗的環(huán)境氛圍，為員工績效考評的實施創(chuàng)造良好的基礎。

――約束機制。提高約束機制的剛性和硬度。對于部門績效考核成績末尾或發(fā)生重要指標嚴重缺陷的單位，其主要負責人當年給予處分、降職甚至免職。職能部門管理人員和生產(chǎn)單位員工每年按一定的比例實施末位淘汰，員工績效考評成績是實施末位淘汰的重要依據(jù)。由于用人約束機制的剛性和硬度得到員工認識并理解，員工績效考評的執(zhí)行力度大大加強。

――監(jiān)督機制。人力資源部是公司績效評價體系的總體策劃、組織的歸檔考核部門。各職能部門以公司六大運作體系為核心，在本部門職能范圍內(nèi)出臺具體的考核指標、考核標準和考核方式，并將公司年度工作目標具體分解到每個生產(chǎn)經(jīng)營單位。職能部門是生產(chǎn)經(jīng)營單位的監(jiān)督考核單位，公司總經(jīng)理及分管領導是職能部門的監(jiān)督考核單位，公司年度績效目標層層分解，層層考核。

3、堅持四個結合

――定量指標與定性指標相結合?？己酥笜朔譃槎恐笜撕投ㄐ灾笜?。對合同收入、財務回款、工程質(zhì)量、客戶服務、資源收益、安全生產(chǎn)等關鍵性指標具體量化，實施定量考核。對于部門階段性工作目標，如缺陷評定、生產(chǎn)經(jīng)營分析總結、學習考核以及不定期的測評、互評以及領導打分等實施定性考核。由于考核指標采用定性與定量相結合，大大減少了考核的片面性，滿足了科學性、適宜性以及可操作性的考評原則。

――定期考核與不定期考核相結合。定期考評包括季度階段性工作目標考評和年度工作目標考評。不定期考評包括部門缺陷評定、生產(chǎn)經(jīng)營分析考評、安排的學習活動考評以及不定期測評、互評以及領導打分等。定期考評指標的設立能夠有效地牽引部門和員工的工作方向，側(cè)重工作重點，解決主要矛盾。不定期考評是對目標指標考核的補充和完善，能隨公司工作重點和實際情況動態(tài)刷新。定期考評與不定期考評的有效結合，為員工績效綜合考評創(chuàng)造了條件。

――考評與幫助指導相結合。幫助和提高是公司實施績效考評的目的之一。各種考評辦法出臺之前，應積極組織各部門、各單位進行民主討論，就各項考核指標的設立以及衡量、評價標準達成共識?？己私Y果要及時公布，對各部門、各單位的考核弱項進行歸納總結后及時予以公布，并對考核部門提出改進意見。員工個人績效考評成績及時與員工本人見面，積極溝通，幫助員工積極找出差距，有針對性地進行改進和提高，并最終實現(xiàn)員工自我啟發(fā)和個人能力的提升。

――個人目標與企業(yè)目標相結合。企業(yè)目標要在部門目標中體現(xiàn)，部門目標要在員工目標中體現(xiàn)，員工個人目標的設定必須與部門和企業(yè)目標相結合。個人目標與企業(yè)目標的有機結合，讓員工個人價值實現(xiàn)與企業(yè)目標實現(xiàn)達成統(tǒng)一，可以更有力地推動員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)，促進企業(yè)最終形成一支高效率的工作團隊。

結語

企業(yè)要在殘酷的市場中生存，就必須有其獨到的競爭優(yōu)勢?！肮芾韯?chuàng)新、服務創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新”和“安全就是生產(chǎn)、安全就是服務、安全就是效益”歸根到底都要由人去完成，最終也就是人的競爭。建立并完善績效考評制度，使員工的個人目標與部門業(yè)績及企業(yè)的整體目標有機結合起來，能有效推動員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)，并通過激勵和淘汰機制，使企業(yè)形成并保持一支高效率的工作團隊，以最終贏得市場。設定科學合理的目標指標是對企業(yè)各項戰(zhàn)略目標的有效牽引和導向，根據(jù)不同的部門和不同的員工設定不同的考核指標是績效考評的關鍵。企業(yè)目標要在部門目標中體現(xiàn)，部門目標要在員工目標中體現(xiàn)，目標要具體化，并具備可測量性，可實現(xiàn)性以及可追求性。所以，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略，不斷尋找、修訂和完善考核指標，仍是企業(yè)實施績效考評工作的重點和關鍵。

第4篇：職能部門考核的核心范文

職能科室的崗位評價不僅是案例中段院長深思的問題，也是困擾國內(nèi)公立醫(yī)院院長的一個難題，這涉及以下四方面的問題。

首先，由于體制的原因，公立醫(yī)院的職能科室在設置上不像企業(yè)那樣精簡。同時，由于醫(yī)院沒有獨立的人事權，人浮于事的情況無法通過裁減人員解決。因此當醫(yī)院極力提高臨床科室運營效率的時候，職能科室改革的滯后成為臨床科室不平衡的因素。其次，公立醫(yī)院職能科室的職責需要梳理。隨著環(huán)境的變化，醫(yī)院增加了很多新的職能部門，比如醫(yī)保、新農(nóng)合、質(zhì)量管理等部門，這些新部門的業(yè)務與傳統(tǒng)職能科室會有交叉，如果不能理清部門職責，可能會導致部門之間協(xié)同不足、管理效率不高。

第三，因為工作不易量化，對職能科室的考核始終是個難題。另外也存在由誰來考核的問題。有的醫(yī)院簡單應用臨床科室對職能部門的滿意度來評價職能科室，導致與臨床業(yè)務管理關系密切的科室，如質(zhì)管辦等得到分數(shù)不高，因為他們要對臨床科室進行制約；相反，一些黨群部門得分卻很高。這會導致部分職能科室不敢大膽開展管理工作。

第四，由于上述現(xiàn)象的存在，臨床科室往往看不到職能科室的工作價值，認為其工作輕快，獎金高，是靠臨床科室養(yǎng)活的,使職能科室的獎金平衡也成為難題。

第5篇：職能部門考核的核心范文

關鍵詞：高職院校 二級管理 管理效能

目前我國高等職業(yè)院校的院系二級設置架構具有普遍性和代表性，院系二級管理機制具有公共管理層面上的可探討性。院系二級管理是指院校在院系二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據(jù)職責的需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式。院系二級管理的實質(zhì)，是通過確立和調(diào)整學校及職能部門與系部之間責、權、利的關系，激活基層辦學活力，增強系部的自我發(fā)展能力，從而推動院校可持續(xù)發(fā)展。但是，在院系二級管理的具體操作過程中，依然存在不少亟待解決的問題，需進行有針對性的研究與探討。

一、院系二級管理運行過程中存在的問題

受歷史因素及現(xiàn)實條件的制約，多數(shù)高職院校二級管理還處在框架階段，二級管理體制和運行機制不夠健全。院系的管理職能與關系還沒有完全理順，影響了管理效能的發(fā)揮，導致二級管理不能落到實處。主要問題表現(xiàn)在以下幾方面。

1.管理理念與管理制度改革不相適應

管理制度的改革，首先要改變?nèi)藗兊乃枷胗^念、思想境界和價值觀，因為這些是二級管理能否真正實現(xiàn)的內(nèi)在基礎。改革之初，權力下放、利益調(diào)整及角色的轉(zhuǎn)換使職能部門感到權力被削弱，產(chǎn)生失落感。因此，有些院校實行二級管理后，往往出現(xiàn)放事不放權的局面。利益少、責任大的工作下放得最早，而那些利益多、責任又相對較少的工作不下放，利益多、責任也大的工作則是僅下放工作，但配套的利益卻不放，使大部分權利仍集中在職能處室。其結果是導致系部責、權、利相分離，職能處室仍然按照原有管理路徑習慣于發(fā)號施令，工作推諉扯皮，機關作風問題依然存在。比如決策過程長，執(zhí)行過程又不到位，致使辦事效率低下，工作效能沒有得到充分發(fā)揮，影響了系部工作的積極性。

2.編制臃腫，仍有行政化傾向

院系二級管理體制之所以推行不徹底，原因之一是缺乏對龐大的組織機構進行大手術的魄力。現(xiàn)實情況是職能部門的崗位設置仍然很豐滿，機關人數(shù)過多，很多優(yōu)質(zhì)教師資源滯留在機關，系部師資力量不足，頭重腳輕，發(fā)展?jié)摿κ芟?。其次是編制臃腫造成管理的內(nèi)耗。設置崗位多，都要有事做，都要寫總結，都要開大會，都要收報表，卻缺乏協(xié)調(diào)與配合。導致的結果是系部的一個工作人員同時面對幾個上級部門，編制一個報表，幾個部門都要，而且要求格式不一樣，造成管理內(nèi)耗，而系主任常常對行政命令疲于應付。

3.二級管理的制度不完善

改革不順暢首先是由于二級管理的制度缺位。由于工作程序設定得不夠精細，管理過程中常常出現(xiàn)無章可循的情況。職能部門仍然留戀過去的管理路徑，習慣性發(fā)號施令，弄權而不辦事。其次是職能部門間缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，職責、權限不夠明晰。有利的事?lián)屩?，無利的事向外推，互相扯皮，導致辦事效率低下，執(zhí)行力下降。其三是缺乏有效的激勵機制及監(jiān)督約束機制，干好干孬一個樣，無法保持內(nèi)在的活力和動力。

4.二級單位執(zhí)行能力缺失

隨著院系二級管理體制的建立，系部由管理客體演變?yōu)楣芾碇黧w，其工作的積極性和主動性得到了提升。但是，新的管理模式賦予教學部門很大的自主空間，對習慣于等靠思想的系主任而言，必然要面臨管理能力的挑戰(zhàn)。如何利用這些權力妥善地進行全面管理，還要有一個不斷學習、培訓、提高的過程。改革之初，任何管理者都是“摸著石頭過河”，挑戰(zhàn)大于經(jīng)驗。要使院系二級管理體制有效運行，系主任的素質(zhì)、團隊的搭建都非常關鍵，搭配不當，執(zhí)行能力缺失，容易造成管理漏洞或影響系部的發(fā)展。

二、推動二級管理機制良性運轉(zhuǎn)的抓手

實施院系二級管理，就是要協(xié)調(diào)好各部門的關系，把總體工作目標逐層分解，并逐層下放目標管理的自，達到“降低管理重心、縮短管理跨度、避免相互推諉、提高管理效益”的目的。筆者認為在推行改革的過程中，目標管理、考評機制、分配機制等都是助推改革成功的重要抓手。

1.實行目標管理

目標管理既是管理工作的出發(fā)點，又是管理工作的歸結點。本文所述的目標管理有兩層含義：第一是學院應由具體管理轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)控管理，管理手段由直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理，實現(xiàn)從過程管理向目標管理的轉(zhuǎn)變。即系部提出一定時期的改革、發(fā)展、教學、科研、學生管理、專業(yè)建設等方面所要實現(xiàn)的目標，經(jīng)學校各方面論證后，下達《工作目標責任書》加以確認，學院每年進行教學系工作考評時將此作為一級指標來看，是否實現(xiàn)或超額完成目標。在實現(xiàn)目標的過程中，除非有重大事項，學校一般不干涉教學系的具體工作。第二是二級單位的內(nèi)部管理也實行目標管理，每個職工都必須承擔相應責任，自覺履行自己的義務，通過努力去實現(xiàn)目標。

2.建立考評機制

二級管理運行中，目標管理起調(diào)節(jié)和控制作用，促使管理活動向制定的目標發(fā)展。建立行之有效的院系目標考評機制是實現(xiàn)二級管理的必要手段。有效的考評機制是能夠準確地將系部之間的“差別”顯現(xiàn)出來，促進系部之間開展合作與競爭，激發(fā)系部的辦學活力?？荚u機制包括兩個層面：一個是學院對系部的二級考評機制，另一個是系部內(nèi)部的三級考評機制?？荚u制度不但要重視量的考評，更要注重質(zhì)的考評，不能簡單地進行“好”“一般”等定性分級，要對不同人員實施不同的考評標準?？荚u結果與晉級、獎懲、崗位津貼等密切掛鉤。

3.改革分配機制及聘任辦法

改革分配制度，把經(jīng)濟杠桿作為助推學院主要工作的指揮棒。包含三層含義：一是經(jīng)費切塊到二級單位，擴大其經(jīng)費支出自。在保證專業(yè)建設及院系發(fā)展的基礎上，結合內(nèi)部考評機制，對經(jīng)費分配和收入分配制度進行改革，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、不勞不得；二是拉大教學系與服務部門人員的收入差距，彰顯系部的主體作用；三是改革專業(yè)技術職務聘任辦法，提高教學及教學管理崗位的聘任優(yōu)先權及崗位津貼，將優(yōu)秀師資引流到系部。

三、院系二級管理機制的架構設計

1.搭建扁平化的組織結構

隨著院校規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)的科層級組織結構越來越成為制約院校發(fā)展的瓶頸。高職院校作為一種現(xiàn)代組織，應該搭建扁平化組織結構，減少管理層級，提高管理效率，節(jié)省管理成本，使決策者更加接近辦學一線，使系部成為辦學的主體。主要目標是：

（1）實現(xiàn)管理從科層化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，加強處室專業(yè)化建設，強化服務理念。扁平化組織結構以“系部為主”，倡導系部的“自主管理”。

（2）弱化精簡非專業(yè)的職能部門。為臃腫的職能部門減肥，刪并機構，精簡人員，設立綜合服務部門，弱化其行政管理取向。

（3）教學系的設置以專業(yè)領域為基準，公共課教師按比例歸屬各系，公共教研職能劃歸教務處。

（4）充分發(fā)揮系主任的崗位職能，加重崗位責任，促使系部主動抓專業(yè)建設、抓教研、找市場。扁平化組織機構（一、二級管理示意圖）如下圖。

2.明晰權責關系，重構部門職能

二級管理的核心是形成院、系二級管理層次，本質(zhì)上是縱向分權的一種管理模式。管理學認為，責權相應是重要原則，權力分配體系是院系二級管理運行機制構建的靈魂。根據(jù)這個原則，界定管理層級后，將管理重心下移，這樣校級層面的職責就會下移到系部，系部的職責多了，工作任務重了、壓力也大了，如果職能部門的職責不作相應的調(diào)整，就會產(chǎn)生新的矛盾和利益沖突，院系二級管理改革也無法推進。因此，實行二級管理后，首先是要明晰各職能部門和系部的職責與權利。校級層面的職能部門應側(cè)重于宏觀管理、目標規(guī)劃、制定政策、配置資源，強化監(jiān)督檢查、專業(yè)指導與服務等功能；系部主要履行教學、科研、學生管理、專業(yè)建設、招聘計劃、內(nèi)部考評等職責，并合理支配學院劃撥的相關經(jīng)費。每年，系部按照學校下達的《工作目標責任書》運轉(zhuǎn)，校級職能部門要做到“專業(yè)指導多，過程管理干預少”，年底，做好目標考評。

3.制定經(jīng)費劃撥方案，改革分配制度

院系二級管理體制改革的目的是提高管理效率，激發(fā)辦學活力，充分發(fā)揮系部的辦學主體作用。要達到這個目的就必須改革分配制度。科學合理的分配制度對調(diào)動系部及教職工積極性具有良好的導向作用。首先，要完善績效考核評估體系，改革分配辦法，確定合理的分配要素和分配模式，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則。其次要完善經(jīng)費切塊管理制度，把經(jīng)費切塊作為校系二級管理改革推進的切入點，實行一級審核、二級管理的經(jīng)費管理模式。在實踐過程中，對哪些費用進行切塊管理，如何切塊，值得探索和深思。筆者建議按以下幾個部分進行切塊，一是教師崗位津貼；二是學生管理費用；三是教學質(zhì)量考核獎；四是學生管理質(zhì)量考核獎；五是實習材料費；六是其他費用，如辦公經(jīng)費、教科研經(jīng)費、教師培訓費、技能比賽獎勵等。經(jīng)費由學校核撥給系部，系部根據(jù)學院關于資金分配方案的界定比例合理支配。對可以發(fā)放的資金，根據(jù)內(nèi)部考評細則進行二次分配；不能發(fā)放的資金，根據(jù)專業(yè)發(fā)展需要合理支出。凡是學校審驗核撥的計劃內(nèi)經(jīng)費，減少簽字環(huán)節(jié)，提高報銷效率。

4.人事管理建立分級管理制度

人事管理是內(nèi)部管理體制的核心內(nèi)容。推行二級管理改革，應當堅持管理機構建設與人事制度建設同步進行，既要精簡機構、嚴格設崗，又要考慮教學人員的儲備。首先，要求人事管理首先要堅持條塊管理原則。人事部門行使定編定崗職責，聘任的人員如何用，系部說了算，并給人事部門用人提出建議，反饋信息。第二，在用人機制方面，逐步實現(xiàn)全員聘任制，形成“能者上，庸者下”公平競爭的用人機制，工作考核不合格的人員，系部有權退回人事處待崗。第三，在分配體制方面，設立工作量津貼制度，逐漸取消非教學崗位的津貼，收入分配往教學系傾斜，強化優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多酬的意識，拉開教職工的收入差距，激發(fā)從事教學工作的熱情。第四，改革職稱評審辦法。學院根據(jù)師生比例及專業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各系的教師聘任名額，系部根據(jù)評審辦法，負責本系教師的職稱評聘及推薦工作，加大教學工作的計分比例，以規(guī)避教師崗人員不兼課的現(xiàn)象，加強教學力量儲備。第五，形成科學合理的考核評價體系。一是學院將考核權力下放，系（部）根據(jù)學院考核工作辦法，結合本系實際、專業(yè)建設和師資要求等，分類制定具有針對性和指導性的考核實施細則，在學院人事部門備案。學院人事部門每年按比例下?lián)軆?yōu)秀名額。系（部）根據(jù)考核細則，對本系教職工進行考核，確定考核等級，并將考核結果與聘任、津貼、獎懲等掛鉤；二是制定針對職能部門的二級考核辦法，主要考核各職能部門人員的出勤、工作完成情況及服務質(zhì)量。其中，服務質(zhì)量由教學系的科級以上干部給予測評，并將考評結果與崗位津貼的二次分配掛鉤，以達到提高服務質(zhì)量目的。

5.修改完善二級管理制度

管理制度是工作執(zhí)行到位的抓手，也是實施調(diào)控的重要手段。因此，要想將二級管理制度落到實處，就必須修改完善配套的二級管理制度體系。一是規(guī)范各處室的專業(yè)管理制度，使工作流程更加簡約，更具可操作性，使教輔部門更加專業(yè)化，克服指手劃腳的機關作風。二是制定對系部的評價指標體系，強化系部集體的業(yè)績考核，把系部工作的興奮點引導到學校的中心工作上，評價結果與利益分配掛起鉤來，切實起到激勵作用。三是系部內(nèi)部制定職工個人工作目標評價體系，對職工個人進行業(yè)績考核，并與年底評優(yōu)及獎懲掛鉤。四是建立系部對職能部門的工作評價制度，以提高職能部門的服務意識，由系部反饋的服務滿意度來定服務質(zhì)量。

第6篇：職能部門考核的核心范文

關鍵詞：財務　預算　作用

財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成本，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，是對企業(yè)相關的投融資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業(yè)財務預算管理的特征

(一)戰(zhàn)略性

財務預算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向；符合戰(zhàn)略要求的財務預算管理能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃。

(二)系統(tǒng)性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執(zhí)行，必須經(jīng)過有權部門按照規(guī)定的權限批準。

(三)全面性

具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業(yè)各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業(yè)中的作用

(一)有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實現(xiàn)企業(yè)預算。各職能部門因職責不同，往往會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經(jīng)濟活動按計劃進行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預算有偏差，此時將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為企業(yè)經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。預算指標為企業(yè)控制提供了標準，哪些

錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業(yè)即然制定了預算，就要最大限度的去實現(xiàn)，而不能流于形式，國內(nèi)許多企業(yè)對預算的態(tài)度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發(fā)揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能嚴格按照預算指標進行企業(yè)的內(nèi)控，即時出現(xiàn)執(zhí)行情況與預算情況出現(xiàn)偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績效考核

績效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。而企業(yè)預算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標的量化指標，以此做為企業(yè)績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業(yè)的工作業(yè)績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數(shù)的指標，顯然相對數(shù)的指數(shù)與絕對數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對企業(yè)的貢獻大小。

(四)有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標

企業(yè)預算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業(yè)預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業(yè)預算總目標的分解，即企業(yè)預算的達成是以企業(yè)各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據(jù)預算安排各自的活動?？茖W的預算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是企業(yè)最高權力對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠規(guī)劃，即企業(yè)經(jīng)營者為達到企業(yè)經(jīng)營目標，依據(jù)經(jīng)濟規(guī)律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐，是對公司戰(zhàn)略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現(xiàn)、可檢驗和挑戰(zhàn)性的特性。從而對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

第7篇：職能部門考核的核心范文

按照國網(wǎng)湖北省電力公司、國網(wǎng)恩施供電公司績效管理工作相關部署，咸豐公司以全面開展績效考核為抓手，有效推動了管理的提檔升級。但是，由于基層站所工作點多面廣，工作崗位職責繁雜，考核指標很難用一個標準及尺度進行量化，如何有效的進行績效考核，提高考核結果的公平、公正及合理性，是值得我們探索的問題。

（一）員工思想認識存在偏差

部分干部職工認為績效考核是一種懲罰，沒有正確認識到考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種激勵方法，導致思想上產(chǎn)生抵觸情緒，考核成為了一種消極的管理行為。一方面，各單位考核者普遍存在當“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明確，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“輪流轉(zhuǎn)”等辦法，不能客觀公正的評價被考核者，致使考核的激勵約束作用不能得到很好的發(fā)揮，執(zhí)行大打折扣。另一方面，績效面談流于形式，被考核者很少主動參與考核過程，多為被動接受，內(nèi)心不認可績效考核結果。

（二）考核指標體系不健全

基層供電單位涉及到安全、生產(chǎn)、營銷、項目建設等繁瑣工作，部分工作內(nèi)容不易于量化考核，導致各專業(yè)、各崗位考核尺度很難把握一致，也就很難建立統(tǒng)一的考核指標體系，即使健立了考核標準，往往是大而全，但實際考核中很難定性考核操作?？冃Ч芾碇械囊粋€突出的難題是對職能部門如：人力資源部、辦公室、財務部等部門的績效考核，這些部門所從事的業(yè)務對公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用，績效目標很難進行量化，工作結果也很難進行評價，往往是采用簡單的評議方法，從行為態(tài)度方面進行評價，這樣的績效管理很粗糙。

二、解決問題的思路和方法

（一）解決問題的思路

根據(jù)崗位工作實際，強化全員績效考核過程管控，按照崗位職責、工作標準、現(xiàn)實表現(xiàn)、存在問題等嚴格績效考核，細化量化考核指標，讓績效考核與日常工作相結合，有效發(fā)揮績效考核的激勵杠桿作用，促進管理水平提升。

（二）解決問題的實踐過程

1.完善制度對績效考核操作細則進行了全面梳理，由各職能部門根據(jù)工作特點及要求，結合政策，并多方征求意見，確?？冃Э己斯ぷ饔袚?jù)可依。根據(jù)征求到的意見和建議，公司多次召開專題會研究討論，最終確定以積分制量化考核和自主申報考核等方式加大員工自主參與，提高考核的活力。

2.嚴格量化考評對各單位的考核由各職能部門依據(jù)考核操作細則，按月考核評價；個人考核分由單位考核分和個人部分考核得分所決定；個人部分考核分由工作出勤、工作日記、工作計劃、學習積分、建言獻策等部分組成；每月由績效辦公室根據(jù)上報的各職能部門考評分、個人部分考核分加權得出各單位考核分和個人考核分進行公示?？冃мk公室加大對各單位考核執(zhí)行力度的檢查及督辦，對有制不依、有章不循、考核不作為的現(xiàn)象進行查辦，并每月形成考核通報，以確?？冃Э己斯ぷ鞯墓浴?/p>

3.采用科學手段考核量化最難把控的是評價尺度、標準的一致性，通過引入第三方考核評價機制，使考核過程更加公平、公正，杜絕考核過程中出現(xiàn)的“人情”現(xiàn)象。同時，創(chuàng)新使用“微信企業(yè)號”移動辦公平臺管理模式，也就是借助員工智能手機為工作移動終端，通過目前使用最為廣泛和流行的微信為入口，在微信企業(yè)號中集成第三方應用，進行考勤管理、工作日記、流程審批、任務協(xié)作、學習培訓、新聞公告、企業(yè)用車等，滿足了所有工作場景精準收集考核資料的需求，為考核提供的依據(jù)更加充分、有力。

4.結果應用實行一月一考核、一月一排名、一月一通報，讓績效考核看得見，摸得著，員工績效考核意識及工作主動性、積極性得到提升。為進一步發(fā)揮績效考核作用，績效考核辦公室將每月考核結果及時與部門負責人溝通，以便各部門及時找準自己的優(yōu)點和缺點，努力改進，不斷提高。本著“持續(xù)改進”的原則，結合工作變化以及考核發(fā)現(xiàn)的漏洞，及時對考核操作細則進行修訂完善，考核工作更加公平合理。同時將績效考核結果與工資分配、評先表模、崗位晉升等有機結合，讓績效結果起到了杠桿的作用。

三、對實踐過程的思考和對效果的評價

（一）高度重視，是績效考核成功的前提。縣級供電公司及其各基層站所要將績效考核作為人力資源管理的重要手段，各項工作都要以績效考核為評價，并強化結果的應用。

（二）創(chuàng)新方式，是績效考核成功的關鍵。一是考核的結果必須易于量化，可結合工分制，實行工作積分制考核，進一步完善工作積分制考核辦法，細化指標，便于操作。二是加大宣傳引導力度，強化員工的自我認知、自主管理、自強不息意識，讓其主動參與績效考核工作，自主申報考核。

第8篇：職能部門考核的核心范文

一、部門績效“4+1”考核范式的基本內(nèi)涵

所謂部門績效“4+1”考核，就是指學院考核辦按照季度與年度的時間節(jié)點依據(jù)不同考核要點對學院二級部門的工作實效所進行的一種考核范式。這其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次績效目標“年終考核”。兩者在部門績效考核綜合成績中所占比例為4：6。而“4+1”的考核內(nèi)容與著重點又有所差異，具體體現(xiàn)在：

㈠“季度考核”：即根據(jù)部門崗位工作職責及其性質(zhì)的差異性，將校屬部門分為職能部門與教學院部，據(jù)此將考核內(nèi)容分共性部分和個性部分，其所占比例為6：4，其中“共性部分”，著重考核各部門季度工作目標及任務完成情況（包括主要目標完成、經(jīng)費使用、工作計劃執(zhí)行等內(nèi)容）與部門管理及隊伍建設情況（包括部門成員遵紀守法、工作作風、制度建設及落實情況、內(nèi)部管理等內(nèi)容），各占考核分值的50%；而“個性部分”中，職能部門主要為師生員工公認測評情況，即測評各職能部門的服務態(tài)度以及師生員工對其的滿意度；教學院部主要考核教學管理、教學質(zhì)量督查與監(jiān)控、學生管理三部分內(nèi)容。

㈡“績效目標年終考核”：則是學院考核辦對各部門年初“三性定審”（完整性、目標性、創(chuàng)新性）所確定的工作任務目標完成情況所進行的量化指標考核。

二、部門績效“4+1”考核范式的具體實施

2013年4月，我院制定出臺了《部門績效考核暫行辦法（試行）》，按照“公平、公正、公開；注重實績與結果；定量與定性相結合；季度考核與年終考核相結合”的原則，開始創(chuàng)新探索部門績效“4+1”考核范式的實踐歷程。其具體實施為：

㈠成立機構，考核專職化。部門績效“4+1”考核工作牽涉面廣，考核點與環(huán)節(jié)諸多，考核時間節(jié)點緊湊，是一項過程監(jiān)管、任務督促、信息跟蹤、協(xié)調(diào)反饋的全年性工作。這沒有一個專門性的綜合領導組織機構是難以完成這一考核范式所賦予的任務目標與要求。有鑒于此，我們成立了由學院黨委書記、院長任組長、分管人事工作的副院長任副組長的考核工作領導小組，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織領導學院年度考核工作；領導小組下設辦公室（簡稱考核辦），設在組織人事處，由黨政、組織人事、紀檢監(jiān)察、教務、督導、學生、團委、總務、保衛(wèi)等部門相關人員構成，并由組織人事部門指派專人負責部門考核的具體性事務工作。

㈡頂層設計，考核指標化。部門績效考核機制是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的核心要素之一，其對部門積極性、主動性與創(chuàng)造性所激發(fā)的程度與深度，是衡量其執(zhí)行力狀況的重要標尺，直接關乎到學院的辦事效率與辦學效益。因此，從學院大局與整體利益出發(fā)，科學合理地設計部門考核點與指標體系，是我們組織實施部門績效“4+1”考核工作的基礎性環(huán)節(jié)。由是，我院采取“設計構建――專題研討――群眾討論――修改完善” 路徑方式，相繼制定出臺了《部門績效考核評價指標體系》、《職能部門服務對象評議指標體系》、《教學院部績效測評表》及各部門某年工作績效考核點等考核指標體系，確保了考核工作的有的放矢。

㈢季度考核，分工合作化。在部門績效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵蓋了各部門的“共性考核”與“個性考核”，交叉復雜。為確保在有限時間內(nèi)如期如質(zhì)完成考核任務，我們采取統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工合作的運作方式：①由學院考核辦確定每一季度的考核重點，季度考核通知；②學院考核辦根據(jù)每個季度的考核側(cè)重點，分別委派給黨政、組織人事、教務、學生、團委、總務、保衛(wèi)等考核部門，由他們根據(jù)所被委派的考核任務而制定的考核指標對各部門工作分線分塊進行量化考核；③由組織人事、教務兩個考核部門分別對機關職能部門與教學院部進行相應的“服務對象測評”與“教學管理測評”的“個性”考核；④學院考核辦綜合整理、統(tǒng)計匯總各線各塊的考核成績，報送考核工作領導小組審核，并及時全院。

㈣三性定審，考核精細化。“績效目標年終考核”是部門績效“4+1”考核范式的關鍵一環(huán)，其重要性不言而喻。為了確保其實效性與體現(xiàn)部門工作個性化要求，我們按照“部門自擬、學院審定”的原則實施：①每年初，各部門需基于《學院黨政工作要點》，制定出符合本部門崗位工作職責與年度工作任務目標的部門年度績效考核指標；②學院考核辦按照“完整性、目標性、創(chuàng)新性”原則對各部門制定的年度績效考核指標進行會審診斷；③各部門主要負責人在年度教職工大會上就經(jīng)“三性定審”通過后的部門年度績效考核指標與院黨委、行政簽訂《承諾書》；④年終，各部門依據(jù)年初的“部門年度績效考核指標”逐項準備相應的佐證材料裝訂成冊報送學院考核辦，由其組織相關人員，采取“個人審閱、集體評議”的方式，對各部門績效目標工作的完成情況進行評審，量化賦值。

三、部門績效“4+1”考核范式的實踐效果

我院推行部門績效“4+1”考核范式，不僅僅是創(chuàng)新了高職院校部門績效考核的工作理念與運行機制，更重要的是，從實踐效果來看，這種考核范式確實對我院部門工作起到了震動效應。

㈠從思想觀念上看，這極大地激發(fā)了部門領導“想事、謀事、干事”的使命感與責任感。因為在部門績效“4+1”考核范式中，部門考核成績直接與本部門中層干部、坐班人員的坐班津貼與評優(yōu)評先相掛鉤：即在本年度全院部門綜合考核成績從高到低排序倒數(shù)后5個部門的中層干部不得評優(yōu)；以及這每一部門所屬坐班人員的個人綜合考核成績從高到低排序，本部門倒數(shù)第1名者享受三等級坐班津貼。這在某種程度上，推動各部門領導必須有“想事、謀事、干事”使命感與責任感，團結帶領本部門所屬人員共同奮進、積極作為。

㈡從工作作風上講，這有力地推動了從過去那種“要我做”向如今“我要做”的根本性好轉(zhuǎn)。長期以來，我院對部門工作實施“部門主要負責人教代會述職述德述廉，教師代表民主測評”的模糊籠統(tǒng)考核方式，在此引導下，各部門逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懶、散”工作業(yè)態(tài)，致使部門執(zhí)行力弱化，辦事效率低下。然而，自我院創(chuàng)新實施部門績效“4+1”考核范式兩年來，通過“季度考核”，院黨委行政能有效地監(jiān)控到部門工作的執(zhí)行度、進展度與效益度，實現(xiàn)了對部門工作的過程監(jiān)管、跟蹤反饋；同時部門通過年初“三性定審”所確定的部門年度績效考核指標，實現(xiàn)了自我定標、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”過程中，經(jīng)常對照檢查，有目的、有針對性地推進、改進工作，做到了心中有數(shù)，提高了執(zhí)行力與辦事效率。

㈢從運行機制上說，這實現(xiàn)了部門績效考核由“模糊評價”型向“精準量化”型的徹底轉(zhuǎn)型。精細化管理是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的客觀需求，而“細化”、“量化”與“精準”是其核心內(nèi)質(zhì)。我院創(chuàng)新的部門績效“4+1”考核范式，強調(diào)各部門考核點的“共性”與“個性”的分化；注重各考核要點的定量指標化；注重各部門基于其崗位工作職責與年度部門工作任務目標依據(jù)“完整性、目標性、創(chuàng)新性”的“三性定審”原則所確定的年度部門績效考核指標體系等等。這無不充分體現(xiàn)出了部門績效考核的“指標化”、“量化”與“精準”的 “精細化”特征，符合了高職院校精細化管理的圭臬。這也彰顯出了我院考核工作范式的根本轉(zhuǎn)變：即由以往采取簡單大會述職的過于注重定性考核方式向分階段注重過程與結果相結合的精準量化考核方式轉(zhuǎn)型。

四、部門績效“4+1”考核范式的幾點思考

我院創(chuàng)新的部門績效“4+1”考核范式，盡管我們在實踐發(fā)展變化過程中不斷修正這一考核機制，且實施效果取得了初步成效，但是作為一種新鮮事物，需要在更多的高職院校試驗地里檢驗、豐富、完善。根據(jù)我院兩年的實踐嘗試，我們認為，要運行好部門績效“4+1”考核機制，需處理好以下幾個問題：

㈠考核指標的設置問題。部門績效“4+1”考核范式的核心在于考核指標的科學設置。在指標構建過程中，①要注重總體考核指標體系研究。部門工作紛繁復雜，這決定了我們在選取設置考核點時需有主次觀念，結合學院年度工作要點，研究制定出能夠激發(fā)出部門積極性的具體可行的考核指標；②要注重各部門個性考核指標研究。根據(jù)部門工作職責、目標任務，研究設置能夠體現(xiàn)部門工作差異性和反映部門工作特色的個性指標，使考核評價體系更加完善和合理。③要注重考核指標科學性和操作性研究。要使績效考核評價指標內(nèi)涵明確、外延清楚、于法周嚴、于事簡便，切實能夠?qū)Ω鞑块T工作績效進行準確考核，提高工作效益。

第9篇：職能部門考核的核心范文

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；二級分支機構；價值創(chuàng)造

一、二級分支機構價值創(chuàng)造存在的主要問題

1.企業(yè)管理層次過多，價值創(chuàng)造效率低

在實際工作中，施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，日常的、基本的管理決策應該由一線施工人員完成，總部的職能應當是職能戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的監(jiān)督。但目前施工企業(yè)多采用傳統(tǒng)的金字塔式的職能制矩陣式組織結構，即總部專業(yè)職能部門對二級分支機構進行條條管理，二級分支機構職部門又對管理的項目進行審批與監(jiān)督，管理層次的結構為：3-3-3，平均達到9級，是典型的高長型組織結構，所有的決策權在公司一級。在目前這種組織結構下，項目上日常的工作都要報到總部的職能部門甚至是公司決策層審批，造成越位和缺位的現(xiàn)狀，制約了二級分支機構的創(chuàng)造性，嚴重影響了資金運營速度，降低了經(jīng)營效率，也降低了二級分支機構創(chuàng)造價值的速度，與企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標不匹配。

2.條塊審批的業(yè)務流程，弱化了二級分支機構利潤中心價值創(chuàng)造的能力

作為擔負利潤中心責任主體的二級分支機構是一個相對獨立的經(jīng)營主體，在經(jīng)營過程中，需要有與此相適應的經(jīng)營決策權以及支持決策執(zhí)行的系統(tǒng)的業(yè)務流程。但二級分支機構經(jīng)營、施工、財務等每一項決策都需報公司總部職能部門審批，把各種活動的決策和執(zhí)行人為分開，剝奪了二級分支機構決策權，使二級分支機構所有經(jīng)營活動都在被動執(zhí)行流程而忽略了經(jīng)營活動的最終目的是創(chuàng)造利潤和價值的本質(zhì)屬性，弱化了作為經(jīng)營主體價值創(chuàng)造的職能，最終很可能淪為成本中心。還會因不同職能部門掌管著本部門活動結果的資料而無法獲取產(chǎn)品完整的價值創(chuàng)造過程記錄信息，主觀上為進一步優(yōu)化業(yè)務流程制造了障礙，使職能戰(zhàn)略和企業(yè)總體戰(zhàn)略不相匹配。

3.二級分支機構自身價值管理意識不強

國資委2009年底已全面推行使用經(jīng)濟增加值（EVA）指標對央企負責人進行考核，經(jīng)濟增加值考核的導向是創(chuàng)造價值。而有些二級分支機構還沒有完全理解價值創(chuàng)造的內(nèi)涵及如何使各種經(jīng)營活動圍繞價值創(chuàng)造展開。主要表現(xiàn)為很多二級分支機構雖然知道可以用預算工具對企業(yè)長期經(jīng)營目標和短期經(jīng)營活動進行控制，推行了全面預算管理、項目成本預算管理及資金收支預算管理，但這些措施還停留在形式上，僅僅為了完成上級職能部門交辦的任務或為了滿足付款的條件，沒有領會預算的過程控制功能，沒有對預算的執(zhí)行結果進行深入分析并對存在的問題采取措施，造成經(jīng)營目標不清，經(jīng)營過程失去控制。結果是每年有營業(yè)收入、有利潤，但沒有資金上交或有大量的債權債務。

4.二級分支機構風險管理意識淡薄，無法實現(xiàn)預定的價值創(chuàng)造目標

二級分支機構最核心的指標為資金上交指標，其既要完成年度資金上交，還要有適度資金節(jié)余支持日常的經(jīng)營活動。能否實現(xiàn)這個目標，有兩個關鍵要素：合同管理和工程款的回收。目前大多數(shù)二級分支機構的考核是考察其能否按主營業(yè)務收入的一定百分比上交資金，這造成很多二級分支機構一味追求發(fā)展規(guī)模和速度，在簽合同時含甲供主材，導致營業(yè)利潤率低于上交指標，使二級分支機構面臨規(guī)模越大實力越弱的操作風險；另一方面為擴大規(guī)模，企業(yè)常盲目承攬工程項目，缺少對不同客戶制定不同的信用標準、信用期、現(xiàn)金折扣政策及收賬政策，導致工程項目完工后無法收回工程款，而使企業(yè)面臨較大的信用風險。這些風險都會給企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標帶來不確定性。

二、解決辦法及對策

1.組織結構扁平化

國有大型施工企業(yè)核心業(yè)務是直接面向客戶的項目管理。在此過程中，其往往依托一個臨時性組織，采用制定計劃、組織、實施、控制、糾正等一系列手段，完成項目的實施、管理目標，取得預期的合理效果。項目組織管理形式受制于企業(yè)的環(huán)境，金字塔式的多層級管理和多級化管理鏈條已不適應市場的要求，加大合理幅度、減少項管理層級的扁平化管理模式是現(xiàn)代項目管理的必然趨勢。企業(yè)應：

（1）調(diào)整管理層級。調(diào)整直線職能制組織結構中的二級分支機構在專業(yè)職能部門下一級的結構形式，把二級分支機構調(diào)整為與專業(yè)職能部門并列的機構。

（2）調(diào)整管理鏈條。取消各專業(yè)職能部門對二級分支機構日常業(yè)務的審批、管理職能，由二級分支機構自行管理和審批日常業(yè)務，專業(yè)職能部門為二級分支機構提供協(xié)調(diào)、服務、監(jiān)督檢查的管理職能。

（3）調(diào)整決策層面的決策機制。決策層每一項經(jīng)營決策都應有利于項目管理目標的實現(xiàn)，因此，決策層在決策前應改變只有職能部門參與建議的決策機制，調(diào)整為由職能部門和二級分支機構共同參與的決策機制，使每一項經(jīng)營決策既符合專業(yè)管理的要求又有利于項目管理目標的實現(xiàn)。

（4）利用信息化手段縮短中間管理層。在互聯(lián)網(wǎng)技術和各種專業(yè)服務都非常發(fā)達的外部環(huán)境下，公司可以利用OA等網(wǎng)絡辦公條件讓基層管理者與決策有直接溝通的機會，縮短了管理鏈條的長度，提高工作效率。

扁平化的組織結構從機構上減少了中間層、或從網(wǎng)絡應用中縮短了中間管理層，將企業(yè)管理機構直接面向客戶提供服務，實現(xiàn)了直接將客戶需求的信息直接反饋給決策層，保證了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、決策能夠隨市場變化而采取相應彈性和柔性模式，能提高企業(yè)核心競爭力、突出項目管理，從組織結構層面提高了企業(yè)創(chuàng)造價值的速度，實現(xiàn)了企業(yè)組織結構與總體戰(zhàn)略的匹配。

2.重組業(yè)務流程，開發(fā)ERP系統(tǒng)，提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力

為適應新的競爭環(huán)境，提高企業(yè)競爭力，越來越多的企業(yè)建立起ERP系統(tǒng)為代表的信息管理平臺，以提升企業(yè)綜合管理水平，推動企業(yè)管理變革。ERP的實施分兩個階段：首先對企業(yè)核心的業(yè)務流程進行完全的業(yè)務流程重組；其次，在ERP正常運轉(zhuǎn)之后隨著技術的進步、企業(yè)的發(fā)展、客戶需求的提升及整個市場環(huán)境的更改變化，還需對業(yè)務流程進行持續(xù)不斷的優(yōu)化。

大型施工企業(yè)在幾十年的發(fā)展過程中一直沿續(xù)了以專業(yè)職能部門為主的線性管理的業(yè)務流程，面對全新的外部環(huán)境，要實現(xiàn)新的價值創(chuàng)造目標，施工企業(yè)在客觀上存在著變革內(nèi)部管理系統(tǒng)以提升綜合管理水平的內(nèi)在動力。與之相適應有些企業(yè)運用信息化手段來管理不同部門的業(yè)務流程，比如以Poweron軟件管理物資采購流程，OA軟件管理分包勞務、機械勞務流程，用友軟件管理財務管理和會計核算流程等，這些管理思想和管理方法雖然沒有改變線性業(yè)務流程的本質(zhì)屬性，也沒有完成核心業(yè)務流程與會計流程對接，但已結合內(nèi)外部環(huán)境對各自業(yè)務流程進行了再造，為下一步ERP的實施創(chuàng)造了條件。

施工企業(yè)應當在完成扁平化組織結構調(diào)整和流程優(yōu)化的基礎上，實施ERP系統(tǒng)。在ERP信息系統(tǒng)管理模式下，作為獨立經(jīng)營的主體，總部應當授予二級分支機構全部一般授權。這樣公司總部實現(xiàn)了職能戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的匹配，二級分支機構也有了與其責任相匹配的、完整的、系統(tǒng)的業(yè)務流程支持其決策的執(zhí)行，增強了二級分支機構創(chuàng)造價值的能力。

3.完善預算管理體系，落實以現(xiàn)金流為中心的全面預算管理

二級分支機構作為利潤中心，考核指標主要是利潤，但其能否向總部上交現(xiàn)金并有現(xiàn)金維持日常運營才是決定其能否生存和發(fā)展的關鍵，因此其長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標都應是確保以現(xiàn)金為表現(xiàn)形式的價值創(chuàng)造。為了實現(xiàn)既定目標，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到執(zhí)行，還必須用編制預算的辦法來規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)營活動。全面預算分為長期預算和短期預算，編制方法有增量預算法與零基預算法、固定預算法與彈性預算法、定期預算法和滾動預算法，企業(yè)應根據(jù)自身的特點選擇不同的編制方法。二級分支機構要落實以現(xiàn)金流量為中心的全面預算管理，充分利用ERP系統(tǒng)等管理工具對預算編制和執(zhí)行進行事前、事中、事后控制，結合預算激勵和考核制度，對預算執(zhí)行結果進行評價，深入分析預算執(zhí)行過程中的偏差，及時調(diào)整預算目標或改正本身的工作，對價值創(chuàng)造的過程進行全面監(jiān)控。

4.建立與價值創(chuàng)造相適應的風險管理政策

二級分支機構要實現(xiàn)價值最大化的目標，應建立與價值實現(xiàn)相適應的風險識別、風險評估及風險應對的風險管理政策。二級分支機構要生存和發(fā)展，必須要完成總部的資金上交指標。這里存在著兩類風險：第一類是項目實際利潤率低于公司下達的資金上交比率而完不成資上交指標的風險，這類風險會使企業(yè)創(chuàng)造了價值，但卻達不到預期的目標；第二類是項目工程款無法回收而無資金上交的風險，這類風險會影響企業(yè)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。

第一類風險是操作風險，其產(chǎn)生的原因往往是由于員工、過程、基礎設施和技術或?qū)\作有影響的類似因素的失誤而導致的虧損風險，因此，企業(yè)應：（1）設立并執(zhí)行流程、程序和政策，如在投標過程中，企業(yè)要建立嚴格項目選擇、投標報價的流程、程序和政策，禁止惡意競爭、低價中標的行為；（2）在公司內(nèi)實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)，特別是管理層要創(chuàng)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境，建立并嚴格執(zhí)行有效的價值創(chuàng)造業(yè)績評價體系，從制度層面杜絕為了占有市場而承接沒有合同效益的項目，或為了做大營業(yè)收入而無視利潤率等關建指標而簽訂合同的行為，實現(xiàn)風險預防。

第二類風險是信用風險，體現(xiàn)為業(yè)主在賬款到期時不予支付而造成損失的風險。其往往是由于債權企業(yè)自身的信用管理問題引起的。企業(yè)的信用風險存在于經(jīng)營交易的全過程，從客戶開發(fā)、合同簽訂、提供勞務直到貨款回收。逾期應收賬款實際上是一個信用風險管理體系問題。因此，必須將信用風險管理的重點向事前和事中轉(zhuǎn)移，采用要素控制與程序控制相結合的全過程動態(tài)控制方式，通過細分各交易要素，強化各個業(yè)務環(huán)節(jié)的管理，運用流程圖分析法，構建基于合同流程的信用風險管理體系。主要措施包括：（1）建立客戶資信管理體系；（2）建立嚴格的合同審查與會簽制度；（3）建立債權管理制度。通過建立一整套風險規(guī)避制度并嚴格執(zhí)行，確保工程款到期收回，保證價值實現(xiàn)。

在國際金融危機對中國經(jīng)濟的影響不斷深入及中國經(jīng)濟處于“改變投資拉動經(jīng)濟、培育新興產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型期的情況下，建筑施工企業(yè)財務狀態(tài)還會持續(xù)惡化。作為大型施工企業(yè)要堅定價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略目標，深入分析面臨的機會和威脅、自身的優(yōu)勢與劣勢，適時變革，管控風險，確保創(chuàng)造并實現(xiàn)價值。作為實現(xiàn)總體目標的直接執(zhí)行者，二級分支機構更要盡可能地選擇增值的、有現(xiàn)金剩余的職能戰(zhàn)略，在不確定的外部環(huán)境下保持穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢。

參考文獻：