后勤部門績效考核指標精選(九篇)

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第1篇：后勤部門績效考核指標范文

關鍵詞：水利機關；績效考核；人力資源管理

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0103-02

隨著事業(yè)單位人事制度改革的日趨深入，事業(yè)單位人事管理逐步向科學化、規(guī)范化和制度化發(fā)展，2007年，水利部出臺《事業(yè)單位崗位設置管理試行辦法實施意見》，將水利事業(yè)單位所有崗位劃分為管理、專業(yè)技術及工勤崗位三類，這是身份管理向崗位管理的轉變，也是職工管理逐步向人力資源管理的轉化，標志著水利事業(yè)單位的人事管理正逐步向規(guī)范化、科學化邁進。今后，對不同類別崗位之間的崗位職責要求以及對任職者的素質、能力的要求將會越來越高。

如何準確反映機關后勤部門各崗位工作人員實際的工作績效，有效地調動機關后勤職工積極性，促進職工能力素質的提高，從而保證機關后勤各項工作目標的實現(xiàn)？本文從所在單位績效考核工作現(xiàn)狀分析及措施建議兩方面進行探討。

一、機關后勤績效考核工作現(xiàn)狀及問題分析

由于事業(yè)單位工作性質相對抽象，考核指標不便量化，目前事業(yè)單位又沒有有效的績效考核方法值得借鑒，因此，近幾年來機關后勤的績效考核一直套用傳統(tǒng)的考核模式，以“德、能、勤、績、廉”五項指標來考核評價干部的任職情況。理論上考核結果也作為了干部晉升的依據(jù)，但事實上，這種考核起到的激勵作用并不大。究其原因在以下幾個方面：一是考核指標過于籠統(tǒng)抽象，指標雷同，沒有具體的考核要素；二是考核定性部分過多，評價者受主觀因素影響打分，考核結果容易帶來非議；三是考核重身份輕崗位，與現(xiàn)時從身份管理向崗位管理的改革模式不相適應；四是考核個人業(yè)績憑印象分；五是考核與收入分配脫節(jié)，考核結果沒有與薪酬獎金、職務升調等掛鉤，職工失去“爭優(yōu)”動力；六是考核結果只注重優(yōu)秀票，個別單位科級以上干部人數(shù)多，優(yōu)秀得票多。相反不稱職票忽略不計，使考核失去獎優(yōu)罰劣意義。

針對以往考核中出現(xiàn)的問題和弊端，2009年，機關后勤部門全面推行項目管理，職能部門以此為契機修訂了考核辦法，嘗試借鑒上下級、周邊360度績效考核方法，對個人的考核設定能力、態(tài)度和業(yè)績等關鍵考核指標，對單位的考核設定綜合指標和業(yè)績指標，考核與項目管理口徑一致，分為管理部門和生產(chǎn)單位設定不同的權重分值，業(yè)績考核依據(jù)項目管理系統(tǒng)綜合評價數(shù)據(jù)，基本實現(xiàn)了定性和定量相結合的原則，考核過程借助職代會平臺，考核結果在年度預留績效獎金中兌現(xiàn)。

從去年試行情況看該辦法具有一定的可操作性，各單位對這種相對公平的考核方式基本認同，并從如何完善該考核辦法的角度提出了改進意見，比如，建議在考核過程中實行職工代表聽證制度；建議微調考核指標權重分值；建議將單位和個人的考核結果在一定范圍內予以公示；建議縮短考核周期，實行月度考核；建議加大年終考核獎勵力度，設立績效考核專用獎勵基金等等。這些誠懇而積極的建議，對于做好今后績效考核工作具有重要的參考價值。盡管目前的考核辦法需要完善的地方還很多，但總體上是朝著規(guī)范化管理的目標邁進。

二、進一步做好機關后勤人力資源管理績效考核工作的建議

2009年實施事業(yè)單位崗位設置管理工作后，目前水利機關后勤部門人力資源主要包括管理、專業(yè)技術和工勤三類人員共363人，其中，管理崗位141人，專業(yè)技術崗位40人，工勤崗位182人，現(xiàn)有的人力資源已成為單位發(fā)展的核心資源，只有充分利用好這些資源，變被動管理為主動開發(fā)，才能帶動經(jīng)濟建設真正促進后勤經(jīng)濟發(fā)展。績效考核正是對人力資源的有效管理和培養(yǎng)，如何加強考核工作，解決考核中存在的問題，使績效考核工作科學化、規(guī)范化，使績效考核真正發(fā)揮獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的作用，個人建議應從以下幾個環(huán)節(jié)加以完善：

一要加大績效考核宣傳力度，考核力爭全員參與?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項基礎性工作。同項目管理一樣，績效考核工作目的都是為了獎優(yōu)罰劣，提高職工積極性，促進單位整體效益的提高。建議通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，讓績效考核對象不僅僅局限于干部，而是全員參與，才能使績效考核真正發(fā)揮其作用。

二要進一步量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。機關后勤各項工作涉及面廣，工作繁雜瑣碎，事務性工作多，量化難度大，能否在制定考核指標前，事先編制崗位說明書，收集歸納全中心300多個崗位進行崗位描述分析，以擔任各個崗位所需具備的能力素質和目標任務作為制定考核指標的依據(jù)，進一步細化、量化。目前，各崗位工作任務已經(jīng)在項目管理系統(tǒng)中體現(xiàn)，并且有具體的數(shù)據(jù)可以利用。

三要進一步規(guī)范績效考核方法和程序。在執(zhí)行考核過程中，有單位提出考核不能一桿尺的問題。為此，建議嘗試采取“分類分項同比”考核，即管理部門盡管沒有工作任務不產(chǎn)生產(chǎn)值，但可以成本控制來與兄弟單位橫向比較。生產(chǎn)單位考核指標也應該還是按管理、保障服務單位、企業(yè)，不同性質的單位間進行比較，相對公平。

四要加大考核結果的應用力度?？己顺晒睦檬前l(fā)揮績效考核作用、提高人力資源管理水平的關鍵 ?？己私Y果可以作為薪酬、獎金、晉升、調動、職工教育培訓的依據(jù)。比如，除年度預留獎金外，能否另外設立績效考核獎勵基金；或連續(xù)兩年或三年獲得優(yōu)秀等次的職工上調一檔崗位系數(shù)；或在評選后勤服務明星時，優(yōu)先考慮獲得優(yōu)秀等次的職工；連續(xù)幾年獲得優(yōu)秀的職工獎勵外出專業(yè)技能培訓學習的機會等等。考核結果的合理應用，會促進單位管理的良性循環(huán)。

五要重視績效考核的總結、反饋環(huán)節(jié)?？己斯ぷ鹘Y束后，及時地總結考核中的經(jīng)驗不足便于改進工作，同時根據(jù)考核結果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，找出不足，提出整改意見供領導參考。在績效考核的反饋環(huán)節(jié)，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，及時的溝通，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

另外，做好人力資源管理績效考核工作還需要建立激勵機制，如物資激勵、精神激勵和情感激勵、參與激勵、培訓激勵等。如設立職工專項獎勵基金，如對作出突出貢獻的部門和個人給予獎勵；在項目管理單項獎勵基礎上，對完成產(chǎn)值高的部門給予獎勵、對提出合理化建議被采納的個人給予獎勵等等；如設立職工培訓教育基金，用于職工專業(yè)技能人才的培訓，加大職工自考資質的獎勵幅度等等。

盡管我們還在績效考核規(guī)范化的道路上摸索，還有許多問題需完善。但相信，有各級領導的重視、干部職工的配合，加之有效的激勵機制作支撐，機關后勤人力資源績效考核工作定會發(fā)揮“催化劑”作用，促進單位經(jīng)濟效益的不斷提高。

參考文獻：

[1] 宋衛(wèi)平.事業(yè)單位績效考核存在的問題及對策[J].人才資源開發(fā)，2008，（10）.

第2篇：后勤部門績效考核指標范文

關鍵詞：績效管理體系

石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔負著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費產(chǎn)品熱價、汽價漲幅嚴重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內、挖潛控虧”活動，決定以再造企業(yè)績效管理體系為突破口，強化戰(zhàn)略引領，促進管理提升，全面提高企業(yè)效益。

1 原有績效管理體系存在幾方面問題

一是指標體系設計不盡合理，指標考核值以計劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標先進性，考核指標為影響利潤的大指標，對小指標考核較少涉及，且考核指標多為生產(chǎn)指標，對財務指標和管理指標考核力度?。欢嵌囝^管理，職責不清，考核落實難度較大。職責不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實到具體責任部門，也就失去績效管理的意義；三是機關部室被考核指標簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵作用；四是考核過多注重結果，忽視過程控制，管理精細化欠缺。

2 解決措施

熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負責人任專職委員的績效管理委員會，負責審核績效考核辦法，審議、批準考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項?？己斯芾砦瘑T會下設辦公室，辦公室設在綜合部，負責績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責分工。從而為績效管理體系再造和平穩(wěn)推進提供強有力的組織保障。

2.1 理順管理體制 為適應自身管理需要和外部環(huán)境變化對組織結構進行變革，是績效管理體系實施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設置管理機構，明確責任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機關后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責，進一步厘清管理界面，明晰工作職責，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。

崗位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、指揮關系、溝通關系、職責范圍、考核評價等內容給予的定義性說明，是績效指標設計的基礎和依據(jù)。熱電二廠針對機構重組后的各崗位進行系統(tǒng)調查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責、工作標準、關鍵業(yè)績指標、工作關系、任職資格七方面就各崗位進行明確定位，形成規(guī)范指導性文件。并建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負責管理更新。

2.2 健全考核內容體系 熱電二廠結合企業(yè)實際特點，突出指標考核，兼顧職責發(fā)揮，堅持結果與過程并重，將績效考核內容分為指標績效、職能績效和過程控制績效三大部分。

2.2.1 再造績效考核指標體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術類、財務類、管理類三個維度確定績效考核指標體系。在設計中綜合運用KPI關鍵指標法、目標管理法、標桿管理等先進管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實現(xiàn)）、r（實際性）、t（時限性）原則科學設立關鍵績效指標。通過對關鍵指標對標管理與考核，充分調動員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機組經(jīng)濟運行標桿，以實現(xiàn)管理上的效益最大化。

生產(chǎn)技術層面就影響企業(yè)成本效益的七項指標列為Ⅰ類KPI指標，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標分解細化，落實到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標，即Ⅱ類KPI指標。此類指標共涉及鍋爐、汽機、燃化專業(yè)29項指標。考核以運行值為單位，實行月考核、月獎勵。指標基準值設定為標桿值，標桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進水平。各項指標權重依每變化1%影響成本確定?？己藭r對每項指標就標桿值完成率計算分數(shù)，全部Ⅱ類關鍵指標得分加權平均后就是該值生產(chǎn)技術類指標考核得分。

財務層面設有10項單位成本指標。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費、供熱單位材料費、單位蒸發(fā)量修理費、單位千瓦其它費、售熱平均單位售價。指標基準值采用集團標桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當修正。考核以月度為周期，以影響成本的額度多少來進行考核。

管理層面設有26項KPI關鍵指標，分屬5個被考核部門?？己税l(fā)電運行部非計劃停運、發(fā)電負荷曲線執(zhí)行合格率、點火耗油量等7項指標；考核生產(chǎn)技術部大小修完成率、非計劃停運、煤質化驗準確率等5項指標；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標煤單價2項指標；考核設備維護分場非計劃停運、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項指標；考核綜合部辦公費、招待費、印刷費、運輸油消耗4項指標?？己税丛逻M行，被考核部門基準分100分，未完成項按考核細則規(guī)定進行扣分。

2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術部、安全與環(huán)境保護監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權范圍內實施的專業(yè)考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進行考核。諸如對生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公環(huán)境、勞動紀律、考勤、設備管理、習慣違章等各方面開展的專項檢查?？己艘罁?jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評細則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進行監(jiān)督、考核。

2.2.3 構建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標考核有益補充，是對各部門職責工作開展過程及結果進行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領導依平日表現(xiàn)進行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據(jù)崗位職責梳理管理流程，找出關鍵節(jié)點，制定相應控制措施，拿出具體考核細則，由專業(yè)相近部室進行考核。部門基礎分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進部門間學習、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對提高部門履職水平大有裨益。

2.3 強化運作程序管理 為保證考核準確和公正，建立了一套完整考核運作體系?？冃吭逻M行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標完成情況、職責履行狀況進行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當月各項績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結果進行匯總和二次審核，于10日前完成當月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經(jīng)由主管領導、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現(xiàn)獎懲?？己私Y果及時公開并反饋責任部門，接受職工監(jiān)督。

2.4 注重績效考核結果運用

2.4.1 與業(yè)績工資密切掛鉤 部門考核結果以得分值體現(xiàn)，月度績效最終得分由指標、職能和過程控制各部分得分加權計算得出。根據(jù)部門性質不同，賦予各部分分值不同權重。生產(chǎn)一線側重于指標考核，權重給到0.7，后勤部門則側重于職能與過程控制部分，權重給到0.8-1。考慮到完成生產(chǎn)指標標桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運行分場考核基準分定為110分，其余部門考核基準分100分，考核最終得分與業(yè)績工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。

2.4.2 作為年終評比重要依據(jù) 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進集體；年內有嚴重違紀行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據(jù)。

2.5 加強績效輔導，促進績效改進 在績效考核試運期，組織全體職工對各崗位工作流程和機組對標手冊進行了系統(tǒng)培訓。通過培訓使職工進一步了解各部門工作職責，業(yè)務流程及關鍵控制點，更深層次掌握各對標考核指標定義、原理、發(fā)生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質；另一方面增加了員工知識、技能和經(jīng)驗，為績效實施提供了必要準備。

每月考核結束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達成共識，并與專業(yè)人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進措施。使績效管理形成閉環(huán)，真正達到提高員工工作績效目的。

新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經(jīng)濟效益為主線，以指標對標為切入點，強化過程控制，狠抓減虧控虧，各項工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。

參考文獻：

[1]李方元，劉明.淺談高?？冃Ч芾砉ぷ鞯膯栴}及對策[J].價值工程，2012（27）.

第3篇：后勤部門績效考核指標范文

開展醫(yī)院內部績效管理是貫徹落實衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院綜合目標管理和績效考核任務的重要措施，同時也是對醫(yī)院科室和員工工作全過程進行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心，準確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進行有效改進，從而推動臨床科室的持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院增強綜合競爭力的關鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫(yī)院為例，采用問卷調查和專家訪談的研究方法，在了解該醫(yī)院臨床科室績效管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎上，提出相應的對策和建議，為其他醫(yī)院實施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調查。以臨床科室負責人、科護士長、部份職能科室負責人為調查對象，共發(fā)出調查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領導、部分臨床科室負責人、部份職能科室負責人為訪談對象，深入了解醫(yī)院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現(xiàn)狀調查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調查對象選擇“績效考評缺乏相應的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達不到預期目的”，分別占調查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現(xiàn)行績效考核指標體系存在的主要問題。在“您認為臨床科室績效考評指標存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調查對象選擇“考評指標的結構不合理，不能適應績效管理的實際需要”，67.7%的調查對象選擇“考評指標內容不全面，過于重視財務指標，忽視內部運營指標、患者指標、員工發(fā)展指標”。

3.臨床科室現(xiàn)行績效考核體系的作用。調查結果顯示，調查對象對現(xiàn)行績效考評體系的作用認同度普遍不高，對“推動員工工作業(yè)績的提升”方面的認可度稍高，但也只有29.2%的調查對象認為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認同，46.3%的調查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調查對象表示“無作用”。

4.現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性。對“現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性”方面，沒有調查對象認為目前體系非常有效，47.7%的調查對象認為目前體系有效，有20%的調查對象認為目前體系無效，而且有高達32.3%的調查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側面也說明目前的體系未發(fā)揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進行完善。

5.對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度。總體來看，調查對象對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標設定、績效考評的實施效果、績效輔導/反饋三個環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%，在各個環(huán)節(jié)都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內斂中庸文化影響，大多數(shù)人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調查對象對醫(yī)院現(xiàn)行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰(zhàn)。在“您認為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰(zhàn)（可多選）”的問題上，61.5%的調查對象選擇“績效考評的指標難以確定”，56.9%的調查對象選擇“沒有較為科學和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調查和專家訪談，筆者認為醫(yī)院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫(yī)院的運營績效，還具有構建和強化醫(yī)院文化、明確價值導向的作用，因此，得到了越來越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在：（1）醫(yī)院制定了戰(zhàn)略目標后，遲遲沒有對戰(zhàn)略目標進行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現(xiàn)不出來；（2）醫(yī)院沒有將績效管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，僅僅是作為評估業(yè)務工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責任主體不明確，院領導不親自抓，也沒有專門成立強有力的工作機構，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認為只是人事科或財務科的事，與臨床科室關系不大；（5）醫(yī)院請專家進行績效管理培訓，當有不少科主任認為授課專家的理念很適合本院時，卻發(fā)現(xiàn)院領導到場率不高。

2. 績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優(yōu)勢，很多醫(yī)院都在不斷加強戰(zhàn)略管理，將績效考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略目標緊密結合，并把績效考核納入到整個戰(zhàn)略管理過程之中，通過績效考核指標體系將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標轉換成階段性的戰(zhàn)術目標，再將這些目標自上而下層層分解、轉化為具體的考核指標和目標值，通過績效考核來驅動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設“精品醫(yī)院”的愿景，也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內涵——“高水平的學科群體、高素質的人才隊伍、高效益的運營管理、高品位的醫(yī)院文化”，同時也制定了建設“在國內具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學院校附屬醫(yī)院”中期戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略地圖，但是并沒有對中期戰(zhàn)略目標的內涵進行解釋，也沒有制定出戰(zhàn)略目標的實施步驟、責任主體、階段目標和具體措施，更沒有進一步將階段目標層層分解到各級部門和每個員工，導致員工和科室的價值導向與醫(yī)院的戰(zhàn)略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成一個完整的“PDCA”閉環(huán)回路，這四個環(huán)節(jié)缺一不可，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效地實施和運行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理推動醫(yī)院建設與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理制度，實質上只是完成了績效管理的其中一個中間環(huán)節(jié)——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環(huán)節(jié)，并沒有建立完全的績效管理體系。醫(yī)院績效管理，是指各級管理者和員工為了達到自身目標，共同參與的績效指標和目標的設定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績效評價提升等持續(xù)循環(huán)的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導，不利于員工和科室參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略實施中。同時，因醫(yī)院只重視績效考核環(huán)節(jié)，在制定績效考核方案時，未考慮與戰(zhàn)略管理、學科建設、人才隊伍建設、干部管理等相關措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。

4.考核指標體系的結構不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據(jù)的指標僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術費、藥比等少數(shù)幾個指標，經(jīng)濟指標占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導向，導致一切向業(yè)務收入看齊，不注重效率、質量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標準收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫(yī)院的聲譽造成非常不好的影響，而對學科建設、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學等影響科室發(fā)展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標體系結構不合理，以獎金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導作用。

5.考核指標的制定不科學?？己酥笜说目陀^和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然，醫(yī)院目前的考核指標是沒有經(jīng)過嚴格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標數(shù)量多，各項考核指標達三十幾項，關鍵指標不突出，不符合少而精的原則；（2）指標間邏輯關系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標與醫(yī)院戰(zhàn)略關聯(lián)性不高，起不到傳遞戰(zhàn)略的作用；（4）定性指標多，可度量性不高，約束性不強；（5）考核內容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達到……”等，多數(shù)科室都能達標，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數(shù)據(jù)，將它們列入考核指標很容易變成形式上的指標，起不到實際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實施的關鍵。醫(yī)院的績效戰(zhàn)略必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明，僅靠少數(shù)幾位中層干部來描繪醫(yī)院戰(zhàn)略是不全面的。離開了高層領導者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略與行動不一致的現(xiàn)象。對于一些指標的權衡和取舍，只有高層管理者才能做出結論。當中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、績效單元的劃分等問題達成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強烈的責任感和使命感，這是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實施的關鍵。

2.要系統(tǒng)地構建完整的績效管理體系。醫(yī)院的整體績效由醫(yī)院績效、部門績效、員工績效構成，這三個層次的績效在本質上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的，只有完整地構建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環(huán)節(jié)進行PDCA循環(huán)，才能實現(xiàn)醫(yī)院整體績效的最優(yōu)化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫(yī)技部門、后勤輔助部門的績效密切相關，如工作效率指標“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協(xié)作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫(yī)院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。為了適應醫(yī)院戰(zhàn)略管理和增強醫(yī)院核心競爭力的需要，要將醫(yī)院績效管理的重心從事后考核轉到為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標服務，將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標[4]。績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略目標緊密結合在一起，將醫(yī)院的戰(zhàn)略作為績效管理的起點，通過績效考核指標體系將醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉換成階段性的戰(zhàn)術目標，將這些階段性的戰(zhàn)術目標在醫(yī)院不同層級的管理者和員工中進行自上而下的分解，轉化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標，明確不同部門、不同員工的工作目標。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務對實現(xiàn)醫(yī)院總體目標的影響，引導各部門和員工共同參與到戰(zhàn)略實施上來，從而克服戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施“兩張皮”的現(xiàn)狀。

4.績效考核指標結構要合理。績效考核指標通?？煞譃樨攧罩笜撕头秦攧罩笜?。財務指標主要依賴于會計數(shù)據(jù)對各臨床科室財務狀況和運營狀況進行評價，具有靜態(tài)性和滯后性。財務指標存在一定的缺陷，由于它過于關注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發(fā)展的評估能力，不能對持續(xù)推動學科向前發(fā)展的動因進行引導和評價。而非財務指標，例如客戶層面、內部運營層面、員工學習成長層面等相關指標，能夠很好地克服財務指標只考核經(jīng)營狀況的單一性和滯后性，能夠動態(tài)地監(jiān)測各臨床科室的行為過程和發(fā)展趨勢，能夠彌補單純財務指標容易導致臨床科室短視行為的不足?，F(xiàn)代醫(yī)院績效考核已從原單純性的財務指標發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫(yī)院核心競爭力、學科建設、團隊建設等戰(zhàn)略層面，充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時俱進的科學發(fā)展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負責人，只有他們全面理解了醫(yī)院績效管理的意圖，才會按照醫(yī)院的目標來進行科室的管理。在對臨床科室負責人培訓時，要重點解釋醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解過程、績效指標與戰(zhàn)略目標之間的驅動關系、各績效指標的內涵和意義、目標值的確定方法、績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負責人進行績效管理相關理論和方法的培訓，讓他們學會將科室目標分解給每一位下屬員工，加強科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫(yī)院的整體績效。

6.績效考核結果必須獲得激勵體系的良好支持?？冃Ч芾沓晒εc否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來說，績效考核結果應該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結果，應至少與下列三個方面的激勵體系相結合才能體現(xiàn)它應有的作用：①應將每月的考核結果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應得到較高的獎金，通過經(jīng)濟杠桿的作用直接驅動科室提高績效水平；②應將年度考核的結果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉化為學科建設和加強人才隊伍建設的動力；③應與臨床科室負責人的年度考核和干部選拔任用結合起來，強化臨床科室負責人的責任意識。醫(yī)院應加強績效考核配套制度的建設，在績效評價結束后，一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效考核的結果進行運用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

參考文獻：

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[2]劉煥強.醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀及其對策分析[J].繼續(xù)醫(yī)學教育，2013，27（4）：13-15

[3]魯云敏.淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫(yī)學，2010，16（13）：23-24

[4]周愛珍.醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀、問題及對策探析——以某醫(yī)院為例[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫(yī)院管理雜志，2009，10（25）：662-665

作者簡介：

第4篇：后勤部門績效考核指標范文

一、績效考核體系對高校后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎的一個環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統(tǒng)的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經(jīng)過多年的實踐后，已經(jīng)不是單純地服務于人力資源管理領域，在確保組織發(fā)展與個人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個集服務、管理、經(jīng)營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內容、拓展服務項目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進行內部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評并將結果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標結合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業(yè)績、素質評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標緊密地聯(lián)系起來，較真實地反映企業(yè)內部各環(huán)節(jié)間的關系是否協(xié)調、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運用績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

經(jīng)調查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運用績效考核管理時，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結合的多，將考核結果和員工發(fā)展目標、和企業(yè)發(fā)展目標結合的相對要少。考核指標的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤栞^少，對考核管理制度的完善進行的不及時，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運用和推進績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點被暴露，也有部分員工認為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們日常良好的表現(xiàn)。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力，考核標準難以制定，獲取的考核結果不能真實反映現(xiàn)狀，很難運用到實際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過轟轟烈烈地績效考核后，其結果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項最難實施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經(jīng)驗，缺乏科學的實施導向和技術，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現(xiàn)實、考核周期不合理、考核過程形式化等現(xiàn)象，導致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發(fā)、個人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標提出建議和改進方向。

三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊伍的基礎上，在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下，在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行：

總思路：建立明確的績效計劃制定可行的考核標準選取全面的考核主體運用實用的考評工具、設置合理的考核周期通過及時的反饋（雙向溝通與輔導）使被考核者認同將績效結果充分運用到人力資源和組織發(fā)展目標的制定、調整上。

建立明確的績效計劃。根據(jù)后勤追求服務高質量、追求社會效益、經(jīng)濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)量、服務的質量是否能滿足廣大師生的服務需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會效益或經(jīng)濟效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主，周邊績效為輔展開。

“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析，使用調查問卷、訪談等多種形式，讓各級領導層和員工在充分的溝通與理解的基礎上，深入到實際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據(jù)明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規(guī)范、經(jīng)濟指標等，為制定績效考核標準做好基礎準備工作。

“周邊績效”的績效計劃即對員工素質及個體協(xié)、對外協(xié)調性的“德”“勤”“能”進行調查：“德”：職業(yè)道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協(xié)調性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

制定可行的考核標準。根據(jù)共同制定的績效目標和計劃，再設定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標，即考核參考的標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數(shù)量、標準：即做什么，應達到的效果，完成的時間；為了完成這些目標，需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化，員工的認同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其必要的嚴肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績

效考核體系的運用效果。

選取全面的考核主體?？冃Э己耸墙M織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領導三方所能接受的，必須是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價結果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。

運用實用的考核工具、設置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財務測量表、滿意率調查問卷、個人周邊業(yè)績調查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報告等形式可以基本實現(xiàn)一套考核體系的目標。一般而言，對自述工作業(yè)績、個人周邊業(yè)績的調查可采取每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務對象滿意率的調查可結合學生學習動態(tài)、公司企業(yè)運動開展的情況不定期地進行。

雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業(yè)績是否達到所定的目標，上級對本人工作業(yè)績及素質的認可程度；接受上級對下一個績效周期的目標并相互協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯(lián)絡，導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質疑。

反饋考核結果要具體、實事求是、適當?shù)剡\用先表揚、后批評、再鼓勵的方法。反饋要注意形式、要經(jīng)常性地進行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效考核的不公之感，在結果反饋的同時可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認可。

第5篇：后勤部門績效考核指標范文

關鍵字：高校后勤；物業(yè)管理；新思路

1999年, 時任國家教育部部長的陳至立做了《解放思想，堅定信心，開創(chuàng)高校后勤社會化改革的新局面》的報告，拉開了后勤社會化改革的序幕。后勤社會化的改革的重要內容之一就是高校物業(yè)管理的改革。高校物業(yè)管理是在社會上商品房改革、物業(yè)管理的發(fā)展和高校后勤社會化改革的推進而發(fā)展起來的。中國高校后勤物業(yè)改革十年來，取得了一定的成績，但也面臨著一些的問題，要深入的了解和解決高校后勤物業(yè)管理中存在的問題，首先必須從概念說起：

一、高校后勤物業(yè)管理的概念及特點

1.高校后勤物業(yè)管理的概念

物業(yè)管理(Property management), 也譯作財產(chǎn)管理，是指業(yè)主通過選聘物業(yè)管理企業(yè),由業(yè)主和物業(yè)管理企業(yè)按照物業(yè)服務合同約定,對房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養(yǎng)護、管理、維護相關區(qū)域內的環(huán)境衛(wèi)生和秩序的活動。高校物業(yè)管理是隨著社會上物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展和高校后勤社會化改革的推進而發(fā)展起來的，是通過改變原有計劃經(jīng)濟條件下供給制和福利型為特征的行政管理模式，它以經(jīng)濟規(guī)律、價值規(guī)律為準則，對學校已經(jīng)建成并投入使用的各類建筑及設備、公用設施、綠化、衛(wèi)生、交通、治安和環(huán)境等管理項目進行維護、修繕和整治，并向物業(yè)所有人和使用人提供多層次、綜合性的有償服務。高校后勤物業(yè)總體可以分為住宅物業(yè)、學生公寓、辦公科研物業(yè)三大板塊，涵蓋了膳食服務、水電管理、校園綠化、內外環(huán)境、學生公寓、運輸、商貿經(jīng)營等多種服務項目。

2.高校后勤物業(yè)管理的特點

（1）贏利性與公益性合二為一的特點。高校物業(yè)管理主要是以滿足教師的教學科研及學生的學習和生活為主要目的。高校物業(yè)管理的突出特點就是物業(yè)的所有權者是在校的全體師生，物業(yè)“業(yè)主”主要是廣大學生和教師，并且不斷在變化。高校的物業(yè)管理機構作為經(jīng)濟實體固然要考慮經(jīng)濟利益，但其一切行為都要與高校培養(yǎng)人才、教學科研的整體目標相一致，使物業(yè)管理工作成為高校培養(yǎng)人才的有機組成部分，這一點是普通社會物業(yè)管理所不能比擬的。

（2）物業(yè)管理機構角色復雜。高校的物業(yè)管理機構是具有鮮明事業(yè)性質的物業(yè)管理服務實體。雖然建立了物業(yè)管理體制框架，內部也實施了一系列規(guī)范物業(yè)管理制度的機制，但屬于市場不完全狀態(tài)，很多還在實行事業(yè)化管理，或者只在高校內部進行有限度的準企業(yè)化經(jīng)營和運作。另外，高校是行政事業(yè)單位，土地的使用權是國家行政劃撥，高校建設資金大部分是計劃經(jīng)濟撥款，物業(yè)管理費用也是計劃經(jīng)濟體制下的行政劃撥。缺少對物業(yè)管理?？顚Ｓ玫念A算方案，沒有專項的維修養(yǎng)護資金。

（3）高校后勤物業(yè)管理具有從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡性。我國的改革開放歷經(jīng)三十年的風雨洗禮，市場經(jīng)濟的觀念正在深入人心，但是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制仍然在不同程度上影響這人們的行為和活動。高校后勤也不例外。從1999年開始高校后勤社會化、市場化改革開始，十多年來市場觀念正在一點點走向高校，走向人們的腦海之中。這是一個過程。但是，由于高校的教育特性而使得高校后勤還存著產(chǎn)權模糊不清，管理服務不分的現(xiàn)狀，處在一個從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段，既影響了高校后勤服務的質量也影響了后勤服務集團的收益。因此，在過渡期需要決策者、執(zhí)行者、被服務對象的觀念改變、行為支持；同時，也需要外部環(huán)境的影響和支持。

二、高校后勤物業(yè)管理存在的問題

第一，產(chǎn)權不清，不具有獨立的法人資格。高校物業(yè)管理企業(yè)往往都處于多層管理和監(jiān)控之下, 就其管理模式來說, 物業(yè)管理的直接領導是學校的某行政管理部門。大多的高校后勤物業(yè)管理企業(yè)都是由高校原來的后勤部門改制而來，和高校之間存在著產(chǎn)權不清，關系不明的現(xiàn)象。同時由于產(chǎn)權不清，也導致了費用核算模糊。物業(yè)經(jīng)費也大多由學校以后勤經(jīng)費的形式撥付。同時，物業(yè)收費以一定的方式上繳高校，沒有形成真正獨立的企業(yè)形象，僅是高校的一個組成部分。從實踐看多數(shù)高校均采用“倒推法”，即根據(jù)現(xiàn)有后勤實體的在編人數(shù)及臨時用工數(shù)量的各種工資補貼標準、各種消耗及運行費用等測算出總價格，再用總價格除以總工作量費用，如單位面積維修費用等，這種測算與社會上通用的管理和服務費用標準，難以一致起來。產(chǎn)權不獨立、費用核算的模糊化嚴重的影響了高校后勤改革的步伐，也加重了高校的負擔。

第二，服務質量不高。由于高校后勤物業(yè)管理沒有以獨立的企業(yè)形象出現(xiàn)，只是學校的一個組成部分。因此，學校每年撥付一定的費給物業(yè)管理部門。因此學校師生是物業(yè)服務的接受者但卻不是物業(yè)費用的直接支付者。因此，從師生的角度來講, 物業(yè)公司應該為其學習、工作及日常的管理提供方便全面的服務，但是卻很難要求物業(yè)服務質量。另一方面，物業(yè)管理企業(yè)也較少能盡心盡力為其服務對象提供優(yōu)質的物業(yè)服務。

第三，管理和服務人員服務意識不強。高校后勤改革才10多年的時間，現(xiàn)在的物業(yè)管理公司人員大多由原有的后勤管理人員和下崗職工組成，缺乏市場競爭意識，綜合管理能力以及行業(yè)的技能等基本素質, 人浮于事浪費資源的現(xiàn)象大大存在。各后勤物業(yè)部門也缺乏主動服務自我發(fā)展的意識, 不能很好地履行現(xiàn)代物業(yè)管理的職能。

三、高校后勤物業(yè)管理的新思路

第一，明晰產(chǎn)權，建立現(xiàn)代企業(yè)制度進行物業(yè)管理。高校物業(yè)管理部門大多由原來的高校后勤部門轉化而來，因此產(chǎn)權不明確，不具有獨立的法人企業(yè)產(chǎn)權地位，妨礙了高校后勤物業(yè)改革的深入。因此，必須轉換機制，明晰產(chǎn)權，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進高校后勤物業(yè)管理公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度。按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求實現(xiàn)自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、自我發(fā)展使企業(yè)成為獨立的產(chǎn)權人，脫離與高校的依托關系。嚴格按照標準收取生活區(qū)、教學區(qū)等各種合理的費用,在實現(xiàn)服務宗旨的同時為自己補血以業(yè)養(yǎng)業(yè)，杜絕高校后勤服務不計成本的無償服務的惡性循環(huán)狀況。按照市場經(jīng)濟的運行機制來進行后勤服務，服務與費用相配比，走出目前高校后勤物業(yè)管理的困境。

第二，提高人員素質，建立物業(yè)服務的考核指標體系。2003 年，國務院頒布了《物業(yè)管理條例》，標志著我國物業(yè)管理進入了法制化、規(guī)范化發(fā)展的新時期。同時也對物業(yè)管理行業(yè)提出了新的要求。高校物業(yè)管理作為城市物業(yè)管理的組成部分，其發(fā)展趨勢應與社會物業(yè)管理同步，嚴格遵守《物業(yè)管理條例》。同時可以依托高校的人力資源，積極建立高校的物業(yè)服務考核指標，用來評價高校物業(yè)管理服務的業(yè)績。引入ISO9001 質量體系認證，對物業(yè)服務人員的工作進行標準化和規(guī)范化管理，同時應用績效考核指標體系，評價物業(yè)服務人員的工作成果，提高績效。對于不合格的物業(yè)管理人員予以罰款或辭退處理，打造品牌物業(yè)。只有這樣，高校物業(yè)管理企業(yè)才能夠在競爭中求生存、謀發(fā)展，樹立自己的品牌，以優(yōu)質的服務，科學的管理，良好的信譽，規(guī)范的行為，贏得廣大師生的贊譽。

第三，依據(jù)成本收益原則，嘗試高校物業(yè)與社會物業(yè)相結合的管理模式。高校后勤物業(yè)管理目前最大的問題之一就是成本過高，費用不足，收益較低。在明晰產(chǎn)權的基礎上，高校后勤物業(yè)以獨立的法人地位和社會物業(yè)公司擁有同等的競爭地位。高校物業(yè)管理可以按照成本收益的原則，將部分自己服務成本費用過高的服務項目讓渡給社會物業(yè)來完成，高校物業(yè)與社會物業(yè)相結合，努力實現(xiàn)成本最小，服務收益最好的理想境地。同時高校物業(yè)管理企業(yè)可以利用自身的優(yōu)勢，根據(jù)師生的特殊需要, 開拓其它專項、特約、代辦等多種服務, 開展益于師生的商業(yè)服務項目，增加盈利。

第四，更新觀念，創(chuàng)建和諧后勤、知識后勤。和諧社會呼喚和諧校園, 高校作為培養(yǎng)造就全面發(fā)展的社會主義事業(yè)建設者和接班人的搖籃是構建社會主義和諧社會的重要窗口和陣地。和諧校園的構建需要一個和諧的、強有力的后勤物業(yè)管理作保障, 這是落實科學發(fā)展觀、構建和諧校園的重要內容之一。高校后勤物業(yè)管理和服務公司應堅持以人為本的理念, 把構建和諧的工作、學習、生活以及服務雙方的關系貫穿于經(jīng)營、管理、服務全過程,以發(fā)展促和諧, 以公正求和諧, 以穩(wěn)定保和諧, 著力打造和諧后勤, 實現(xiàn)了維護師生員工合法權益和推進后勤健康發(fā)展的“ 雙贏”局面。

知識后勤（knowledge logistics）就是強調以知識武裝高校后勤服務的勞動者, 以知識滲入高校后勤服務生產(chǎn)過程, 以知識獲得高校后勤系統(tǒng)改革與重組的進程，以知識獲得高校后勤高效管理和經(jīng)濟增長的一種新型的比其他任何形式更為高級的高校后勤經(jīng)濟形式。高校知識后勤尤其可以依托高校的知識資源，大膽創(chuàng)新。高校后勤努力創(chuàng)建的后勤管理與服務的網(wǎng)絡化、智能化、信息化, 以及開放性、共享性, 將使高校后勤服務主客體在信息知識流動的過程中,認識自我,興利除弊,總結完善。高校創(chuàng)建知識后勤帶來的將不僅僅是經(jīng)濟體制的變革,還可能引發(fā)的行政觀念、文化觀念、生活觀念等方面的深刻的變革,使高校后勤成為社會后勤的先行者，倡導知識后勤服務觀念。知識后勤管理服務也是高校后勤物業(yè)管理走向自由自覺創(chuàng)造之路新的歷史時代開端。

作者單位：河南工程學院

參考文獻：

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[2] 李勇.高校物業(yè)管理的職能定位和體制轉換研究[J].科技信息,2007,（27）:88-90.

[3] 陳斌斌，何素麗.淺談高校物業(yè)管理的特點和發(fā)展方向[J].中國醫(yī)學裝,2007,（3）:36-38.

第6篇：后勤部門績效考核指標范文

關鍵詞：醫(yī)院后勤；管理人才；隊伍建設

Abstract： By analyzing the major status of logistics management team， the article discusses how to strengthen the hospital logistics management of personnel in terms of organizational structure optimization， personnel training strengthening， and career path improvement.

Keywords： Hospital logistics；Management personnel；Team construction

doi：10.3969/j.issn.1671-9174.2014.03.007

長久以來，醫(yī)院的后勤管理一直得不到重視。歸其原因：一方面，醫(yī)療機構，特別是大型綜合性醫(yī)院將大量的人力、物力、財力集中配置于醫(yī)療水平的提高、醫(yī)療設備的更新、醫(yī)療市場的擴張、前沿學科的研究上，后勤保障與之相比，由于顯性產(chǎn)出不明顯，因而得不到應有的重視；另一方面，現(xiàn)有后勤管理人員綜合素質普遍不高，專業(yè)技術能力欠缺，管理理念陳舊，醫(yī)院后勤管理的專業(yè)性和特殊性無法體現(xiàn)。由此可以看出，加強醫(yī)院后勤人才隊伍建設，提高醫(yī)院后勤管理水平是做好醫(yī)院后勤工作的關鍵所在。

一、醫(yī)院后勤管理的重要性

（一）醫(yī)院后勤管理的內涵

醫(yī)院后勤管理是計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督和控制后勤部門及所屬人員有序地開展工作，為醫(yī)、教、研、防工作服務及保障其工作正常進行而實施的各項措施。醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，是保障醫(yī)院正常高效運行的基礎，對醫(yī)院的管理水平、醫(yī)療、教學、科研的服務質量和隨之帶來的經(jīng)濟效益有著直接影響。

（二）醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀

隨著現(xiàn)代醫(yī)院、智能醫(yī)院、綠色醫(yī)院等新理念的不斷提出，大量高技術含量的醫(yī)療設備不斷引進，醫(yī)院基礎設施規(guī)模不斷擴大，醫(yī)院職工和患者也對保障服務的需求不斷提高，對醫(yī)院后勤管理要求日增。而現(xiàn)有的后勤管理人員的綜合素質和專業(yè)能力已經(jīng)明顯與之不相適應，加強后勤管理人才隊伍建設已迫在眉睫。

二、當前醫(yī)院后勤管理人才隊伍的現(xiàn)狀

（一）年齡結構不合理

后勤管理人才隊伍斷層嚴重，普遍缺乏40歲左右理論與實踐兼?zhèn)淝夷旮涣姷娜藛T。以上海交通大學醫(yī)學院附屬仁濟醫(yī)院為例：目前50歲以上人員占后勤管理人員總數(shù)50%，35歲以下人員占35%，35至49歲的人員僅占15%，呈啞鈴型分布。每年的退休人員與新進人員的比例為2：1，減員趨勢明顯。

（二）專業(yè)結構不合理

后勤管理人才專業(yè)結構不夠合理，醫(yī)學專業(yè)、一般管理類專業(yè)人員偏多，且學歷普遍不高。目前技術管理（設備設施維修保養(yǎng)的高級技術人才）、工程管理（暖通、制冷、智能化樓宇、節(jié)能環(huán)保專業(yè)）、基建設計（土建、室內外設計、工程監(jiān)理類）等專業(yè)性較強的人才極其短缺。

（三）人員組織不合理

醫(yī)院后勤管理人員大多數(shù)從臨床一線及其他管理部門轉入，也有一部分是從工人中選補充到后勤管理隊伍中的。人員組織不合理導致相關專業(yè)人才稀缺，人員知識結構同質化，阻礙了后勤管理新理念的引入。

（四）人員競爭意識不強

醫(yī)院后勤管理人員選拔提升標準基本以工作年限、職稱高低為要求，對業(yè)績的考核并不嚴謹。近年來雖然醫(yī)院后勤逐步向社會化轉型，但后勤監(jiān)管人才的選撥聘用流動機制卻不自由，造成管理人員缺乏競爭意識。

（五）職業(yè)發(fā)展通道不暢

由于國家衛(wèi)生行政部門沒有專門設定醫(yī)院后勤方面的晉升考核體系，因此無法按照醫(yī)、護、藥、技如此進行職稱和職級的提升，影響相關專業(yè)技術人員投身醫(yī)院后勤的決心，吸引不了人才，更加難以留住人才。

（六）薪酬水平偏低

醫(yī)院后勤長期得不到重視，導致后勤人員的福利待遇和薪酬水平普遍偏低，無法調動后勤管理人員的工作積極性，難以體現(xiàn)自身的價值水平，對引進社會專業(yè)人才缺乏吸引力。

三、加強后勤管理人才隊伍建設的對策

（一）不斷優(yōu)化現(xiàn)有人才隊伍結構

可通過每年招聘專業(yè)對口的理工科大學畢業(yè)生來充實后勤，使后勤各專業(yè)分布精細化；或通過招聘35歲至45歲年齡段的社會優(yōu)秀人才來逐步解決年齡結構斷層的問題；還可通過引進其他醫(yī)院或具有豐富后勤管理經(jīng)驗的人才加入從而拓寬人才來源。通過上述途徑為后勤人才輸入新鮮血液，能夠與社會人才、勞務市場接軌。

（二）不斷加強現(xiàn)有人才隊伍的培訓

首先，針對年齡偏大的50歲以上管理人員，加強帶教能力?？蔀橐恍┯幸患贾L的“老專家”配備一名35歲以下的管理人員（兼職行政秘書），將“老專家”的知識和經(jīng)驗記錄總結保留下來，并以書面的形式匯編成冊，構建后勤保障管理知識體系；其次，對35歲至50歲年齡段的管理人員，要從管理理念和管理能力的提升方面考慮，醫(yī)院可以舉辦后勤管理學習班、開設后勤管理專業(yè)課程、組織后勤管理講座、專業(yè)論壇、學習國外先進的管理理念等各種途徑使后勤管理人員的綜合素質、專業(yè)技能、管理意識和能力得到提高；再次，對35歲以下的管理人員，重點加強學歷及專業(yè)知識的培訓，提高管理意識和管理能力，為后勤管理人才儲備打下堅實的基礎。

（三）不斷增強后勤管理人員的競爭意識

建立后勤管理人員的公平競爭機制。在競爭中使管理人員得到磨練，不斷增強其適應能力和心理承受能力，更好地在競爭中實現(xiàn)自我價值。同時通過競爭可以培養(yǎng)一支技術精、業(yè)務強的后勤管理人才隊伍。

（四）不斷優(yōu)化后勤部門組織結構

要積極、大膽地配合醫(yī)院發(fā)展的需要，精簡優(yōu)化內部組織結構。以上海交通大學醫(yī)學院附屬仁濟醫(yī)院為例，原設有維修運行、綠化保潔、餐飲、綜合服務、基建修建、保衛(wèi)五個中心，但隨著醫(yī)院的規(guī)模不斷擴大，分為東、西、南、北四個院區(qū)，且院區(qū)之間相距甚遠。為適應醫(yī)院發(fā)展的需要，現(xiàn)將維修運行、綠化保潔、綜合服務集成為后勤中心，成立東、西、南、北四個后勤中心，再配以保衛(wèi)和餐飲服務，形成相對獨立的后勤保障系統(tǒng)，更好地為四個院區(qū)提供后勤保障服務。

（五）完善人員發(fā)展的晉升通道

制定相關后勤管理人員的發(fā)展通道，如：通過對管理基礎理論知識、后勤管理專業(yè)知識、相關專業(yè)實踐能力的考試，評定出醫(yī)院后勤助理管理師、管理師（副）、主任管理師。根據(jù)學歷、能力、工作時間來設定參加晉升考試所需的條件，只要符合要求即可參加相應的職稱考試。對此可參考現(xiàn)有國家衛(wèi)計委所制定的醫(yī)療系統(tǒng)職稱制度和體系。

（六）不斷優(yōu)化后勤管理人才的薪酬水平

建立具有市場競爭力的薪酬評定，拉開薪酬差距。對于高端人才采用市場化定薪，突破現(xiàn)有薪酬體系；對于低端崗位可以采用勞務外包或商務外包形式，減少非核心崗位和低附加值崗位的總量；對于一般人才加強績效考核，優(yōu)化考核指標，將考核內容與業(yè)績掛鉤、與能力掛鉤、與知識掛鉤、與貢獻掛鉤，最終將考核結果以薪酬的形式予以體現(xiàn)。而薪酬的高低直接體現(xiàn)績效的水平、工作能力、貢獻價值。所以通過績效考核，真正體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”。

四、結束語

目前醫(yī)院對醫(yī)、教、研各專業(yè)知識人才實施鼓勵和獎勵政策，但對后勤人員卻不夠重視，為此應從多方面加強宣傳，將后勤人才與醫(yī)護人員一樣看待，這將對后勤隊伍建設形成一個很強的推動力，使其更好地發(fā)揮自身價值，更好地服務于醫(yī)院各項建設。 （編輯 劉魯）

參考文獻

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[2]俞志軍.淺談醫(yī)院后勤管理人才隊伍素質的提高[J].按摩與康復，2010（12）：109

第7篇：后勤部門績效考核指標范文

關鍵詞：事業(yè)單位 薪酬體系 薪酬激勵

隨著事業(yè)單位改革不斷地深化，2010年后國家對事業(yè)單位的機構編制、法人治理結構、工資改革方向有了更加明確的指導。其中對事業(yè)單位的薪酬分配政策做了明確的規(guī)定。在規(guī)定中提出了薪酬分配政策的制定應進一步完善收入分配的激勵機制，從而能夠使事業(yè)單位的薪酬制度可以更好地和市場體系接軌，對人員具有良好的激勵作用，逐步實現(xiàn)事業(yè)單位工作人員收入分配的科學化和規(guī)范化，最終促進事業(yè)單位的體制創(chuàng)新和全面發(fā)展。

事業(yè)單位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的單一用人模式格局，使得事業(yè)單位有了用人的自，對事業(yè)單位的市場化管理體制有了實質的改變。隨著用人自的靈活掌控，完善事業(yè)單位工資收入分配政策、制定具有激勵約束效果的工資分配方案變得更加重要。

一、事業(yè)單位薪酬體系的構成分析

1.薪酬構成項目

目前國家規(guī)定了事業(yè)單位的薪酬主要構成項目有四部分：崗位工資、薪級工資、各項津補貼和績效工資。

崗位工資是事業(yè)單位“以崗定薪”原則的重要標志，級別和標準均由國家統(tǒng)一制定。崗位工資分為管理型崗位工資和技術型崗位工資，各事業(yè)單位根據(jù)本單位的崗位分析和崗位說明書，參照同類事業(yè)單位的崗位設置及崗位職務聘任情況確定不同的崗位等級，從而確定崗位工資等級。薪級工資主要是年資的體現(xiàn)，根據(jù)工作年限和職務任職年限兩個因素確定，隨著年資按考核年度滾動增長，納入事業(yè)單位的考核增長機制。各項津補貼根據(jù)1999年事業(yè)單位清理津補貼的要求，目前所包含的主要項目為特殊崗位津貼及保留的生活補貼；項目和標準由國家統(tǒng)一制定，各事業(yè)單位不得自行另設項目和標準?？冃ЧべY是從2006年事業(yè)單位工資改革后新設立的工資項目，目前國家對此項目的管理原則為“總量控制，自定標準發(fā)放”?？冃ЧべY的推出為事業(yè)單位，尤其是全額撥款事業(yè)單位工資收入分配創(chuàng)立了前所未有的自。各事業(yè)單位可根據(jù)自身的工作導向、激勵因素制定分配方案，克服事業(yè)單位收入分配的不足之處，有效完善事業(yè)單位收入分配的科學合理性。

2.薪酬構成比例分析

目前薪酬構成的四個項目比例大致如下：

項目名稱 崗位工資 薪級工資 各項津補貼 績效工資 其他工資性收入

所占工資總額比例 15% 10% 10% 60% 5%

崗位工資項根據(jù)事業(yè)單位崗位設置要求，專業(yè)技術型崗位每一層按崗位設置要求分為高中低三級，三級的比例控制為3：4：3，因此在崗位設置要求和考核辦法的制定上可以建立有效的激勵方法。但是由于其在工資收入中所占的比例較低，因此激勵的效果不明顯。薪級工資的增長是按工作年度的考核作為晉升依據(jù)，按年度增長，但是增長的幅度低，只是作為晉升機制，不具備激勵職能。各種津補貼經(jīng)過國家的清理規(guī)范后僅保留了10%，作為一種特殊崗位、特殊貢獻的補貼，標準和項目基本固定?？冃ЧべY項目占到工資比例的60%，具體的分配方案可由事業(yè)單位根據(jù)自身的需求制定。其他工資性收入為臨時性的工資收入。

二、目前事業(yè)單位薪酬體系存在的問題

一是技術型崗位工資層級之間、崗位之間薪酬差距過小，導致無法激發(fā)在崗專業(yè)技術人員自我提升的強烈動機，因此大多數(shù)人會選擇安于現(xiàn)狀，止步不前。事業(yè)單位中專業(yè)技術型人才所占比例高達70%～80%，因此專業(yè)技術型人才的晉升對事業(yè)單位的總體發(fā)展起著至關重要的作用。缺乏良好的晉升機制和薪酬激勵機制，嚴重地阻礙了事業(yè)單位人力資源構成的良性發(fā)展。二是津貼、補貼的發(fā)放標準多為國家統(tǒng)一標準、平均發(fā)放，沒有體現(xiàn)崗位及績效之間的差異，成為薪酬體系中的固定收入項目。三是缺乏合理的績效管理機制，因此無法有效激勵職工提高工作績效。薪酬和績效考核聯(lián)系不夠緊密，形成新一輪“平均主義”。事業(yè)單位薪酬結構中的薪級工資及津貼補貼項目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標準，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子；績效工資作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，按績效考核結果來計發(fā)。四是績效工資分配方案基本保留了平均主義的分配方法，層次差異小，部門、單位的考核機制沒有參與分配，導致績效工資沒有起到實質的激勵和良好的導向作用?？冃ЧべY的考核辦法也是流于形式，有名無實，致使績效工資變成了固定收入的另一種補充形式，沒有起到績效工資的實際激勵作用。五是分配模式單一，激勵性不強?，F(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調整，由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng)一進行，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級審核批準。這種工資分配管理模式，使事業(yè)單位職工工資收入與社會服務質量、社會信譽、經(jīng)濟效益脫節(jié)，缺乏激勵機制，沒有利益驅動力，難以調動單位和職工兩個方面的積極性。六是事業(yè)單位在崗位職務設置時多以資歷和職稱作為考核指標，沒有將工作業(yè)績納入考核系統(tǒng)，導致間接的職稱終身制，工資只升不降，缺乏薪酬激勵效果。

三、探索完善事業(yè)單位薪酬激勵機制的方式

1.薪酬體系構成項目

薪酬體系項目包括崗位工資、薪級工資、績效工資。將沒有激勵作用、平均發(fā)放的各種津貼補貼總額歸并到績效工資總額中，與各項績效考核掛鉤分檔發(fā)放，增大績效工資激勵力度的同時，取消了平均放發(fā)的工資項目，總體提高了薪酬的激勵作用和效果。

2.薪酬項目激勵方式

（1）崗位工資。級別和標準為國家統(tǒng)一規(guī)定，管理人員的級別均按國家行政級別確定，專業(yè)技術人員的層次按實際取得的職稱級別根據(jù)單位考核聘任結果進入相應層次，可以高職低聘也或以低職高聘，聘任權限歸屬單位聘任領導機構。每一層次中分三級，按照職務聘任條件，單位制定每級的考核辦法，根據(jù)單位的激勵導向制定相應的具體考核體系，總體分級的比例控制在國家的規(guī)定要求3：4：3即可。這樣可以有效地建立專業(yè)技術人員的晉升激勵，低層次向高層次的晉升和低級別向高級別的晉升，從而完善了專業(yè)技術人員隊伍的良性激勵，也可以改變職稱終身制的現(xiàn)狀，達到對專業(yè)技術人員的全過程晉升激勵。

（2）薪級工資。按國家規(guī)定執(zhí)行正常的薪級晉升機制。由于所占工資總額的比重較小，所以只需對年度考核體系進行相應的完善和調整。

（3）績效工資。根據(jù)中發(fā)[2011]5號《關于深化事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的意見》的總體要求和部署，就加強事業(yè)單位績效工資分配指導的意見中提出，事業(yè)單位績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等因素，在績效工資中所占比重原則上可相對大一些；獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)績效考核結果發(fā)放，采取靈活多樣的分配方式和方法?？冃ЧべY分配要向關鍵崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。在這一原則的指導下，遵循薪酬激勵的科學原則，建立兼顧公平和有效激勵的薪酬制度，用好薪酬這一激勵的手段，發(fā)揮它的最大效用，以達到既節(jié)約人力成本，又達到調動員工積極性，實現(xiàn)組織的目標。因此，我校將績效工資分為四個部分：履職績效、學院績效、部門績效和學期績效，其四者的比例關系為5：2：1：2。履職績效的性質為基礎性績效工資，占到績效工資總額的50%；學院績效和部門績效為獎勵性績效工資，占績效工資總額的30%。學期績效是按學期考核結果按學期發(fā)放，占績效工資總額的20%。將國家清理津補貼后保留的加班補貼、特殊崗位津貼、夜班費、節(jié)假日值班補貼、外勤補貼等均納入績效工資總額中經(jīng)考核發(fā)放。這樣既打破了原來津補貼的平均主義，解決了加班值班的總量失控、特殊崗位津貼難以考核等問題，又加大了績效工資的總量，有效地增加了激勵力度。

四、以我學院績效工資分配方案為例，分析薪酬的激勵機制

以下是本人參與設計的績效工資分配方案。本人所在單位為高等職業(yè)技術學院，單位性質是財政全額撥款事業(yè)單位。在職人員近950人，其中專業(yè)技術人員近620人，占到了約72%。專業(yè)技術人員的高中初級職稱構成比例為3：5：2?？冃ЧべY構成項目：月績效工資、學期績效工資和其他績效酬金。

1.月績效工資分配方案

月績效工資由履職績效工資、學院績效工資和部門績效工資三項構成。

專業(yè)技術崗位月績效工資標準系數(shù)表：

（1）履職績效工資。實施履職績效工資，首先在機構中設置工作崗位和明確的崗位職責，不同的崗位實行不同的履職績效等級，通過崗位體現(xiàn)人才價值。其次，要對每一類崗位都進行嚴格的崗位評估，根據(jù)各崗位對單位的貢獻大小，難易程度等進行綜合評價，以決定單位中的各個崗位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的履職績效工資等級，并以此為基礎確定各個崗位的履職效績級別和相互之間的薪酬之差。履職績效工資分為教學人員、管理人員和教輔后勤人員三大類。教學人員承擔了學院的主要教學、科研工作，應以側重教學任務、教學效果、科研工作量、論文論著為主要職責；管理人員承擔著學院的主要行政及教學管理工作，應以管理水平、創(chuàng)新能力、工作質量為主要職責；教輔后勤人員承擔著師生員工的服務工作，應以工作質量、服務水平為主要職責。履職績效工資以不同的崗位、不同的職責分檔設置發(fā)放。履職績效工資考核權限歸屬學院聘任考核機構，根據(jù)其聘任的崗位相對應的職責進行考核，充分體現(xiàn)以崗定薪的原則。履職績效所占比例為全部績效工資的50%，即完成本崗位職責規(guī)定的工作并考核合格即可全額發(fā)放，滿足了基本績效工資的要求。完成崗位職責是取得績效工資的最基本要求，這樣為部門領導順利推進崗位職責起到了積極的作用。

（2）學院績效工資。學院績效對應著學院總體發(fā)展規(guī)劃中按部門職責分解到各個部門的指標考核，部門再根據(jù)本部門的指標分解到各個崗位，考核權限由部門主管領導自評后上報學院考核小組進行評價。職工個人評價與學院和系部的工作目標有效地聯(lián)系起來，將學院的總體績效有效地轉化為每個崗位的績效，直接與員工個人績效掛鉤，具有明顯的激勵作用。

（3）部門績效工資。部門績效工資，是以部門為單位計算的績效工資額度。操作方法是按部門績效工資系數(shù)按人均總量分配給各部門，考核與發(fā)放均由部門領導掌控，保持薪酬激勵的靈活性。部門系數(shù)的確定要考慮到工作難易程度、工作量的大小和工作環(huán)境情況。目前我校的部門系數(shù)僅分為三類：教學系部、管理部門、教輔后勤部門。由于教學系部支撐著全學院的主要的教學任務，屬于一線部門，因此部門績效工資系數(shù)為1.25，提高了教師從事教學及科研工作的積極性。部門績效工資占績效工資總額的比例隨著部門考核機制的完善，可以逐漸增大。部門績效的考核方法必須要以能力和部門的業(yè)績?yōu)閷?，部門自行設立績效考核指標，結合崗位流程和完成工作的質量，使不同崗位上的員工的工作業(yè)績得到合理的比較，使部門績效工資成為對事業(yè)單位的薪酬激勵制度的必要補充。

部門月績效工資系數(shù)表：

2.學期績效工資分配方案

學期績效占績效工資總額的20%，以學期考核為計發(fā)依據(jù)，由學院考核小組進行考核，優(yōu)秀比例占考核人數(shù)的15%，按學期發(fā)放。學期績效工資結合績效考核體系，是對薪酬激勵機制的完善。

各崗位學期績效工資系數(shù)表：

3.其他績效酬金

其他績效薪酬包括：班主任津貼、教研室主任津貼、輔導員津貼、教師超課時酬金、科研工作量酬金、教學建設任務酬金、教學輔助工作量酬金，此項酬金均依據(jù)各類專項績效考核結果分檔發(fā)放。

其他績效酬金改變了以往的平均發(fā)放津補貼的模式，采用專項考核的方法按考核結果分檔分放。班主任輔導員津貼由學生處會同各教學系進行人員考核，按考核結果發(fā)放；教研室主任津貼由教學系主任進行聘任、考核發(fā)放；教師超課時酬金由教務處根據(jù)教師的課時進行核算發(fā)放；科研工作量酬金由科研處負責按學期進行考核匯總，依據(jù)科研成果分值進行發(fā)放；教學建設任務酬金、教學輔助工作量酬金由教學系統(tǒng)計后上報教務處復核后發(fā)放。

第8篇：后勤部門績效考核指標范文

一、醫(yī)院全成本會計核算的產(chǎn)生原因和必要性

1、實行醫(yī)院成本會計核算是適應社會對醫(yī)院醫(yī)療成本核算的需要。

現(xiàn)行醫(yī)療服務價格定價多少是合理的,我們沒有依據(jù),同時非營利醫(yī)療機構在享受政府財政補助的同時,卻步履艱難,這是因為醫(yī)療機構沒有做成本核算,或是做了也是停留在內部核算職工獎金的水平上,無法解決醫(yī)院對成本核算的現(xiàn)實需求與體制改革的需要。一個社會如果沒有成本記錄,不會有一個很完善的能夠保證客觀的定價系統(tǒng),所有的管理手段在市場經(jīng)濟下都是脆弱的,是社會系統(tǒng)的一部分,只有在全社會基礎上取得平均成本后,在平均成本的基礎上,才會有醫(yī)院合理的成本價格。成本核算應是社會行為,不是醫(yī)院單獨的行為。

2、實行醫(yī)院成本會計核算是醫(yī)院自身發(fā)展的需要。

我國醫(yī)院可分為非營利醫(yī)院和營利醫(yī)院,其中大部分為非營利醫(yī)院。他們二者的目標是一致的,就是以最小的投入獲得最大的利益,包括利潤和社會效益。成本核算是一種代表資源的合理配置的管理方法,對資源的利用、效益、成本指標進行綜合合理評價。醫(yī)院應在堅持社會效益第一的前提下增收節(jié)支,用最低的成本提供最好的服務。

二、醫(yī)院成本核算應并入會計核算體系

醫(yī)院存在成本核算與會計核算各自獨立和相互脫節(jié)的現(xiàn)狀,但成本核算不應在會計核算體外運行,醫(yī)院應改變這種狀況,使以財務會計核算為核心的成本核算工作更加程序化、規(guī)范化。《會計法》規(guī)定醫(yī)院必須根據(jù)實際發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務事項進行會計核算,收入、支出、費用、成本的計算應當辦理會計手續(xù)進行會計核算。因此成本核算的大部分數(shù)據(jù)應從會計資料中取得,以保證取得數(shù)據(jù)的及時性、真實性、完整性、合理性。減少數(shù)據(jù)傳遞及核算環(huán)節(jié),提高工作效率和準確率。成本會計核算可使醫(yī)院的成本核算及考核工作,更加及時、準確、直觀,為醫(yī)院管理層和科室管理提供準確依據(jù),提高決策的科學化水平。成本會計核算增加了臨床科室、行政后勤科室之間,相互監(jiān)督、相互制約的透明度。

三、醫(yī)院成本會計核算的對象

醫(yī)院應根據(jù)自身管理需要,借鑒企業(yè)成本核算與成本管理的成熟經(jīng)驗和做法,制訂行之有效的成本會計核算方法,包括建立成本管理網(wǎng)絡,規(guī)范核算單位的收入、費用項目和收支范圍,健全成本會計制度,建立成本考核指標體系,開展成本效益的分析評價工作等。醫(yī)院實行成本會計核算,包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算。下面我們主要指醫(yī)療成本核算,醫(yī)療成本費用分為直接費用和間接費用。

直接費用,即醫(yī)院在開展業(yè)務活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用。包括醫(yī)療科室開支的基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、藥品費、業(yè)務費、修繕費、購置費、租賃費和其他費用。

輔助科室中能明確為醫(yī)療服務的科室或班組的費用支出,如一般醫(yī)院的營養(yǎng)食堂、洗衣房等的支出,基本上是為醫(yī)療業(yè)務服務的,可直接計入醫(yī)療支出。

提取修購基金應按固定資產(chǎn)使用部門分別計入醫(yī)療支出。

間接費用,即不能直接計入醫(yī)療支出或藥品支出的管理費用。包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項支出,以及職工教育費、咨詢訴訟費、壞賬準備、科研費、報刊雜志費、租賃費、無形資產(chǎn)攤銷、利息支出、銀行手續(xù)費、匯兌損益等。

間接費用按醫(yī)療科室的人員比例進行分攤,并按支出明細項目逐項進行分配。為醫(yī)院經(jīng)營構建成本優(yōu)勢和價格競爭優(yōu)勢,醫(yī)院要在深化、細化科室成本核算的基礎上,重點做好成本控制工作。

四、醫(yī)院成本會計核算的科目設置與成本歸集

在醫(yī)院醫(yī)療收入明細科目下設各臨床、醫(yī)技科室明細科目,除包括內科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應包括檢驗、放射、手術室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務的診斷、治療科室。門診部掛號費也暫作直接臨床處理。

從可操作的角度出發(fā),保持與現(xiàn)行的《醫(yī)院會計制度》口徑一致,在現(xiàn)有的醫(yī)院會計科目基礎上可增設“直接臨床成本”、“間接服務費用”、和“管理費用”三個科目作為成本會計核算的賬戶。

“直接臨床成本”賬戶用多欄式賬頁,按醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室設一級明細科目,醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室人員基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務費、購置費、修繕費、租賃費和其他費用等直接記入各該賬戶。其他各項間接費用可根據(jù)發(fā)生的地點或部門經(jīng)過一定的分攤程序轉入該賬戶?！爸苯优R床成本”賬戶除包括內科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應包括檢驗、放射、手術室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務的診斷、治療科室。門診部掛號費也暫作直接臨床處理。該賬戶期末將各科室項目成本匯總后轉入“醫(yī)療支出”科目和對應的明細科目,保證與現(xiàn)有的科目設置的銜接和項目成本的核算。

“間接服務費用”賬戶用多欄式賬頁,鍋爐房、洗衣房、供應室、修理室、藥劑科室等不直接為病人提供醫(yī)療、診斷服務,而是為臨床醫(yī)技各科提供必要的勞務供應的科室所發(fā)生的基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務費、購置費、修繕費、租賃費和其他費用等直接記入各該賬戶,期末通過匯集后,按提供勞務的種類和情況,經(jīng)過一定的分配方法,用費用分配表分配到各“直接臨床成本”科室。

“管理費用”賬戶用多欄式賬頁,行政管理部門與后勤部門的所發(fā)生的基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務費、購置費、修繕費、租賃費和其他費用等直接記入各該賬戶。期末經(jīng)過一定的分配方法,用費用分配表分配到各“直接臨床成本”科室與各“間接服務費用”科室。

醫(yī)院本期發(fā)生的各項費用通過費用的分配,均已歸集到“直接臨床成本”科目,這樣就可得出各科室的實際總成本,期末如能匯集該科室所完成的各種勞務量(醫(yī)療或診斷工作量)的合計數(shù),即可算出其出單位成本。

五、醫(yī)院成本會計核算的發(fā)展

第9篇：后勤部門績效考核指標范文

摘 要 在深化體制改革和日益激烈的農村金融市場競爭情勢之下,農村合作銀行迫切需要提升人力資源管理水平,強化人才核心競爭力建設,優(yōu)化人力資源配置,為實現(xiàn)組織整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和獲得可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。本文圍繞農村合作銀行人力資源現(xiàn)狀,分析了人力資源管理中在存在的問題和不足,提出了如何優(yōu)化人力資源管理,提升人力資源管理水平的建議和對策。

關鍵詞 農村合作銀行 人力資源 管理 優(yōu)化

在各大商業(yè)銀行和新型農村金融組織紛紛立足農村市場,現(xiàn)代農村金融體系逐步建立健全,農村金融市場競爭進一步加劇的形勢下,作為支農主力軍的農村合作銀行,如何提升人力資源管理水平,提高員工隊伍素質,充分調動員工積極性和創(chuàng)造性,塑造人才核心競爭力,在競爭中占有主動位置,顯得尤為重要。

一、農村合作銀行人力資源管理存在的問題

1.管理觀念和職能轉變不到位。隨著業(yè)務的發(fā)展壯大,很多農合行都成立了人力資源部,從實踐看,名稱是變了,但管理思想和管理方法并沒有發(fā)生根本性的變化,沒有真正應用現(xiàn)代人力資源管理理念,部門的職能和地位仍然停留在傳統(tǒng)的勞動人事管理,重復著以勞資、招工、調動、保險福利等為中心的事務性工作,未能從事務型完全轉型為管理型,充分發(fā)揮人力資源管理職能應有的作用。

2.缺乏人力資源管理規(guī)劃。由于“重經(jīng)營、輕管理”的歷史性因素影響,農合行人力資源管理一直以來較為粗放,“快餐式”、“拿來主義”現(xiàn)象嚴重,在想到或需要時立即著手實施,未能根據(jù)單位整體發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源中長期規(guī)劃,造成部分崗位職責不清,人員冗余;人員配置不合理,形成人才浪費;沒有人才梯隊,人才儲備不足;員工隊伍素質不高,沒有發(fā)展動力,跟不上農合行快速發(fā)展的業(yè)務對人才的需求。

3.績效考核體系不科學。農合行近年來一直探索績效考核,不斷拉開收入差距,體現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”的分配原則,以打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”格局,但“自擔風險、自負盈虧”的特質又左右了農合行追求效益優(yōu)先的必然性,決定了農合行重考核結果,輕考核過程,所以績效考核最終演變?yōu)槿蝿諏訉臃纸獾亩靠己?。一是在績效指標設計過程中,忽視與員工的溝通和反饋工作,致使績效目標在實際可執(zhí)行性和操作性中打了折扣,考核體系發(fā)揮不了原有的激勵約束作用,還會挫傷部分員工積極性,產(chǎn)生消極抵觸情緒。二是在績效考核過程中,對員工的評價更多地停留在過去的業(yè)績上,忽視對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃,未利用績效考核評估過程指出員工的行為缺失,幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到改進和提高,實現(xiàn)單位和員工雙贏的目的。三是在定性考核中,考核者或是思想不統(tǒng)一,或是為了穩(wěn)定上下級關系,照顧私人感情,或是出于其他原因,都不愿意去認真和嚴格實施績效考核,導致考核結果不能真實反映工作業(yè)績,最終流于形式。

4.培訓機制不健全。雖然近年來,農合行的培訓次數(shù)、參加人數(shù)呈現(xiàn)逐年上升趨勢,但管理層和普通員工對培訓缺乏正確的認識和定位,沒有制定完整合理的培訓計劃,未形成系統(tǒng)科學的培訓機制,導致培訓始終達不到預期效果。一是日常組織的培訓還是局限于崗前培訓、業(yè)務培訓、以會代訓等,培訓時間較短,臨時、被動和應急性質強。二是邀請培訓機構講師授課,但培訓課程設置及授課內容又偏向于宏觀和理論性,與本單位業(yè)務開展和管理情況脫節(jié),缺少實際可操作性,難以達到預期培訓效果。三是培訓的時間、內容、對象沒有計劃和設計,缺乏系統(tǒng)性和前瞻性;培訓后未對培訓情況組織評價,聽取參訓人員的意見和建議,從而改進培訓的效果。

5.激勵措施單一。在“重經(jīng)營、輕管理”思想的主導之下,農合行的激勵手段也顯得單一和偏向物質化。一是片面地強調制度遵守、流程執(zhí)行和業(yè)務經(jīng)營成果考核,將考核結果與員工工資獎金收入直接掛鉤,注重短期激勵,忽視長期盈利能力的積累,驅使員工容易采取短期行為來完成考核任務,形成較大的潛在風險。二是未能真正樹立和貫徹“以人為本”的管理理念,將經(jīng)營風險、經(jīng)營質量、承擔的責任和貢獻大小與績效報酬完全掛鉤,充分重視員工的“晉升、培訓、鼓勵、榮譽、假期”等精神利益訴求,不能有效增強員工的歸屬感和認同感,激發(fā)員工的工作激情和工作潛能,更不能從根本上留住內部人才和吸引外部優(yōu)秀人才。

二、優(yōu)化人力資源管理的對策

1.樹立人力資源管理的戰(zhàn)略性地位。人才是第一資源,是價值創(chuàng)造的源泉,是農村合作銀行持續(xù)發(fā)展的源動力。著名的鋼鐵大王卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了,但把人留住,我20年后還是鋼鐵大王”。隨著農村金融改革的不斷深入,農村金融機構日益增多,市場競爭也日趨激烈,樹立人力資源管理的戰(zhàn)略性地位對農合行爭取客戶、拓展業(yè)務和獲得穩(wěn)健發(fā)展有著極具重要的意義。一是高級管理層要摒棄人力資源部門等同于行政后勤部門的陳舊觀念。單位整體獲得又好又快發(fā)展的先決條件是人力資源的合理科學配置,因此高級管理層要樹立人力資源是引領企業(yè)長足發(fā)展的龍頭,也就是生產(chǎn)力,是效率源泉的觀念,要充分重視人力資源部門的管理職能。二是人力資源部門在掌握人力資源專業(yè)知識的同時,要深入理解單位業(yè)務特點、發(fā)展趨勢,在組織架構、人員配置和績效管理等方面提出專業(yè)性意見和建議,通過人力資源部門職能推動單位的業(yè)務發(fā)展和目標的實現(xiàn),從而體現(xiàn)人力資源管理工作的戰(zhàn)略性地位。

2.科學制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃,是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內外部環(huán)境的變化,運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測,制定相宜的政策和措施,從而使組織人力資源供給和需求達到平衡,實現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段,為人力資源管理活動制定了目標、原則和方法,其可靠性直接關系著人力資源管理工作的成敗和企業(yè)整體發(fā)展目標能否順利實現(xiàn),因此,做好人力資源規(guī)劃是一項非常重要的工作。一是將人力資源規(guī)劃納入單位整體發(fā)展戰(zhàn)略中,圍繞農合行整體經(jīng)營發(fā)展目標、現(xiàn)有人力資源狀況和外部市場環(huán)境,正確預測未來人力資源需求與供給,制定科學合理的人才引進、教育培訓、素質提升、員工激勵和分流退出等中長期規(guī)劃。二是分階段逐步執(zhí)行規(guī)劃并在實施過程不斷予以調整完善,使其更切合實際,更有利于單位整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。