初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

企業(yè)文化是動態(tài)的，而非絕對靜止一成不變，是處于不斷發(fā)展變化中的。任何企業(yè)文化都是在一定的社會環(huán)境下制定。社會環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)文化當然需要適應(yīng)變化的社會環(huán)境。企業(yè)文化應(yīng)與企業(yè)目標相適應(yīng)，處于不同的生命周期的企業(yè)，各自的目標不同，企業(yè)文化也應(yīng)該不同。成功的企業(yè)保持了企業(yè)文化和內(nèi)部控制與企業(yè)環(huán)境動態(tài)的一致。

二、不同生命周期階段的企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)對策

以美國管理學家伊查克•愛迪思博士的企業(yè)生命周期理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國企業(yè)發(fā)展的主要特點，本文將企業(yè)的生命周期簡化為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段進行討論。

（一）初創(chuàng)期

1、初創(chuàng)期企業(yè)特征。

初創(chuàng)期的企業(yè)一般規(guī)模小、人員少。企業(yè)的主要任務(wù)就是打開市場，保證資金流，在激烈的市場競爭中生存下來。企業(yè)的管理層級簡單，沒有明確的方針和制度；創(chuàng)建者個人作用突出，決策權(quán)高度集中；員工之間以及員工與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系密切，員工之間比較齊心，上下級間關(guān)系比較平等融洽，民主氣氛濃厚；創(chuàng)新精神強，企業(yè)處于求生存階段，必須采取靈活多變的經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，以便迅速獲得市場份額。

2、初創(chuàng)期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點。

初創(chuàng)期企業(yè)應(yīng)建立與企業(yè)特征相適應(yīng)的家庭式文化。這種文化強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)就是個大家庭，員工彼此幫助，忠心與傳統(tǒng)成為重要的價值觀。創(chuàng)建者作為家長，他的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、管理風格以及其膽量、魄力、品德對家庭式文化的形成影響重大。初創(chuàng)期企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點是創(chuàng)建者的素質(zhì)和管理哲學。由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏完善的管理制度和內(nèi)部控制機制，企業(yè)由創(chuàng)建者掌控。如果企業(yè)創(chuàng)建者有良好的管理哲學和經(jīng)營風格，在家庭式文化的作用下，企業(yè)全體成員對企業(yè)價值觀形成共識，企業(yè)就會加快進入成長期。

（二）成長期

1、成長期企業(yè)特征。

發(fā)展速度快，新產(chǎn)品和新服務(wù)不斷被推出，市場占有率持續(xù)攀升，銷售收入及利潤隨之快速增長；部門、崗位設(shè)置逐漸細化，規(guī)章制度不斷健全，專業(yè)管理人員陸續(xù)引入，各項管理日趨規(guī)范。管理方式逐步由集權(quán)制向分權(quán)制發(fā)展。注重長遠利益，重視客戶關(guān)系的維系，建立起了以客戶為中心的服務(wù)意識。

2、成長期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點。

成長期的企業(yè)適合建立創(chuàng)新型企業(yè)文化。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，處于成長期的企業(yè)，首先需要通過開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)來不斷拓寬市場，滿足多變的市場需求。因此，企業(yè)需要營造良好的創(chuàng)新氛圍，鼓勵各種創(chuàng)新。其次，建立創(chuàng)新型文化還體現(xiàn)在如何將創(chuàng)業(yè)團隊的管理理念與后來引進的專業(yè)管理人才的經(jīng)營風格和諧地融為一體，形成建立在企業(yè)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)上被所有員工共同認同的企業(yè)價值取向。成長期企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點是重視人力資源政策及執(zhí)行。良好的人力資源政策不僅能夠留住人才，而且能夠激勵員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。可采取的主要措施包括：堅持“以人為本”的文化策略做好管理者與員工的有效溝通；通過有效的聘用機制，留住企業(yè)中的有用人才；建立人才選拔機制從實踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)未來的管理者；建立多樣化的激勵機制，增加員工培訓的機會等。

（三）成熟期

1、成熟期企業(yè)特征。

成熟期是企業(yè)發(fā)展的黃金期，此時的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和各項規(guī)章制度均較為完善，并能充分地發(fā)揮作用。內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也相對穩(wěn)定，部門及崗位設(shè)置得到固化，人員分工嚴密，工作程序較為規(guī)范。一方面以銷售為導(dǎo)向，不斷擴大銷售量，確保市場份額；另一方面通過各種手段降低成本，以實現(xiàn)利潤的最大化。但此時企業(yè)的創(chuàng)新精神減弱，思想日趨保守。

2、成熟期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點。

成熟期的企業(yè)適合建立市場式文化。市場式文化強調(diào)部門之間的合作，因此在內(nèi)部必須打破部門間的“墻”，建立跨部門的團隊，保持創(chuàng)新精神，杜絕出現(xiàn)驕傲自滿情緒，倡導(dǎo)以顧客為中心，顧客需求和市場變化得到普遍重視，提高顧客滿意度，促使客戶保持對企業(yè)的忠誠度，維持及提高公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場份額。成熟期企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之與企業(yè)發(fā)展相匹配。因為企業(yè)在不斷壯大的發(fā)展過程中會滋生人浮于事、效率低下的等癥狀。此時的企業(yè)為了提高組織的效率，充分調(diào)動員工積極性，第一位的問題就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，可采取的主要措施包括：對各部門的責任及權(quán)利進行科學的界定，以相互牽制、相互作用的原則，構(gòu)建合理的組織授權(quán)和分派責任體系；從官僚的層級制向鼓勵員工參與和權(quán)利下放的組織結(jié)構(gòu)改變。

（四）衰退期

1、衰退期企業(yè)特征。

衰退期是任何一個企業(yè)最不愿步入的階段，當企業(yè)處于成熟期時，若沒有進行二次創(chuàng)新改革則會逐步進入這一尷尬的階段。此時企業(yè)規(guī)模較大，管理層次多，決策和執(zhí)行的效率低下，部門間矛盾增多，協(xié)調(diào)困難，員工安于現(xiàn)狀，不思進取。利潤最大化成為企業(yè)追求導(dǎo)向，為了達到利潤最大化目標，企業(yè)開始削減廣告、研究和開發(fā)等。企業(yè)缺乏市場調(diào)研以及與顧客的溝通，對市場需求的變化反應(yīng)遲鈍。企業(yè)喪失創(chuàng)新精神，思想僵化。

2、衰退期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點。

進入衰退期的企業(yè)，不是重生，就是滅亡。要想獲得重生，需進行二次創(chuàng)業(yè)，因此需要變革型文化。這種文化強調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互聯(lián)系，建立跨部門團隊，以便快速靈活地對外部環(huán)境做出反應(yīng)，強調(diào)實現(xiàn)組織目標是第一位的，從而克服部門利益以及個人目標最大化的短視行為。衰退期的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境雖已經(jīng)處于低效率的狀態(tài)，但是企業(yè)長期形成的核心價值觀仍在。企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，已經(jīng)形成了較為穩(wěn)定的核心價值觀，但此階段該價值觀需要導(dǎo)入變革式的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理念，重新制定企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略方針，對員工進行激勵，打破衰退期員工墨守成規(guī)、思想僵化的精神面貌，激發(fā)員工的能動性，活化員工的創(chuàng)造力，以適應(yīng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的需求，才有望化解企業(yè)的危機。同時在企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)上進行變革，打破僵硬的階層式結(jié)構(gòu)，適當減少組織層級，使組織扁平化，加強上下級溝通，使企業(yè)內(nèi)的智慧能平均地分布在整個組織內(nèi)。

三、結(jié)束語

第2篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng) 金融 波特五力模型 SWOT分析

1.案例背景

HB是一家2014年初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司。公司提供一站式的金融投資服務(wù)，業(yè)務(wù)主要涉及移民和海外投資主要是美國的投資項目（基金，房地產(chǎn)，股票等）。注冊資本共2000萬，已經(jīng)完成A輪融資。目前員工有40人左右，公司在紐約和北京都設(shè)有分部，紐約的員工主要負責產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品洽談，北京的員工主要負責客戶服務(wù)和市場營銷。

合伙人由CEO，CBO和CTO組成。 CEO是一名美裔華人，初級教育是在中國，大學畢業(yè)后赴美深造后工作在美國，有五年的大額度基金和股權(quán)投資經(jīng)驗。目前在公司負責產(chǎn)品的制定，也會對整體業(yè)務(wù)，各個模塊進行監(jiān)督和指導(dǎo)。CBO是一位資深媒體人，曾經(jīng)在很多國內(nèi)著名財經(jīng)媒體做過撰稿人，和各大媒體以及財經(jīng)人士維護著良好的關(guān)系。

2.行業(yè)分析

2.1行業(yè)背景介紹

互聯(lián)網(wǎng)金融的鼻祖應(yīng)該是余額寶，在余額寶剛剛問世時，大家都對它持懷疑態(tài)度，是否安全可靠和與銀行功能的差異是公眾最關(guān)注的?；ヂ?lián)網(wǎng)金融（ITFIN）是指以依托于支付、云計算、社交網(wǎng)絡(luò)以及搜索引擎、app等互聯(lián)網(wǎng)工具，實現(xiàn)資金融通、支付和信息中介等業(yè)務(wù)的一種新興金融。

2.2互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)特點

2.2.1大數(shù)據(jù)主導(dǎo)。擁有了大數(shù)據(jù)的把握，互聯(lián)網(wǎng)金融公司才能夠分析整體行業(yè)狀況和客戶情況，推出適合市場的產(chǎn)品，把握市場的命脈，在激烈的競爭中存活下來。所以大數(shù)據(jù)對于金融而言，相比其他行業(yè)，無疑是有更巨大的影響力。而且互聯(lián)網(wǎng)金融因為其互聯(lián)網(wǎng)性，信用顯得尤其重要。支付寶在剛推出之時就主打“信任”牌，這樣才使其站穩(wěn)了腳跟，贏得了用戶。

2.2.2營銷網(wǎng)絡(luò)化。對于互聯(lián)網(wǎng)金融來說，其主要依靠互聯(lián)網(wǎng)，所以互聯(lián)網(wǎng)對于互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)來說尤其重要?，F(xiàn)如今由于網(wǎng)絡(luò)的普及化，電腦和手機已經(jīng)成為了人們接受信息的主要渠道。

3.波特五力分析

3.1進入壁壘。在國家鼓勵“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的社會背景和經(jīng)濟體制改革的契機下，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的進入壁壘非常低，而且作為熱門行業(yè)已經(jīng)成為人們擇業(yè)的頭條選擇。

3.2替代品威脅。作為提供國外房地產(chǎn)和基金服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，其最大的替代品就是股票。尤其是目前中國A股十分火爆的情況下，對其產(chǎn)品銷售有很大的影響。而且HB公司主要針對的是美國的海外投資，其他國家例如澳洲，英國的海外投資也會對其產(chǎn)生威脅。

3.3買方議價能力。在賣方議價能力方面，HB公司的形勢也不容樂觀。因為互聯(lián)網(wǎng)金融的火爆和低進入門檻使得，從事互聯(lián)網(wǎng)金融的公司很多，客戶可以從很多其他競爭對手那里買到同類型產(chǎn)品。

3.4賣方議價能力。HB的產(chǎn)品主要是從美國市場引進，在引進這些產(chǎn)品時需要和各大證券和基金公司進行談判，又是因為同行業(yè)競爭對手的數(shù)量很大使得其議價能力也不高。

3.5現(xiàn)存競爭者之間的競爭。在這個熱門和新興的行業(yè)中，HB公司的現(xiàn)存競爭者很多，作為一個進入行業(yè)時間不長的新公司，要面對著行業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的有一定勢力的對手，還要面對后來的發(fā)展十分迅速的對手。

4.SWOT分析

4.1優(yōu)勢（strengths）。HB公司的優(yōu)勢首先是人力資源的優(yōu)勢，在公司中有金融領(lǐng)域，媒體領(lǐng)域，技術(shù)領(lǐng)域的各領(lǐng)域權(quán)威人士，正好對應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)最重要的三個方面，這些是HB公司的顯著優(yōu)勢。第二個優(yōu)勢公司員工年輕化的優(yōu)勢，HB公司員工平均年齡是28歲。

4.2劣勢（weaknesses）。HB公司的劣勢首先是公司三個合伙人中，沒有人具有管理和財務(wù)經(jīng)驗。作為一個新興企業(yè)，各方面初創(chuàng)的狀態(tài)需要有人去有序管理，但是合伙人這方面知識的缺乏會使得公司事務(wù)陷入混亂以及不科學，財務(wù)經(jīng)驗的缺乏更是導(dǎo)致急需這方面的人才。

4.3機會（opportunities）。HB公司的機會就是形勢的優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)+的風口下，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)可謂炙手可熱。而且人民生活水平提高，收入增高，將目光放到了投資領(lǐng)域。

4.4威脅（threats）。HB面對的威脅非常多。中國股票市場的替代品威脅，已將目光投到中國的賣方市場的威脅，選擇很多議價能力很強的買方威脅，以及虎視眈眈同樣窺伺互聯(lián)網(wǎng)+風口的同行業(yè)競爭對手和想要進入行業(yè)的未來競爭對手的威脅，這些威脅使得HB的形勢危如累卵。

5.公司內(nèi)部存在的問題

5.1規(guī)章制度不健全。作為新興創(chuàng)業(yè)公司，除了產(chǎn)品以外還有很多日常業(yè)務(wù)需要處理，這時規(guī)章制度的不完善威脅著公司的工作效率。例如績效考核系統(tǒng)不完善，上下級溝通渠道不通暢，部門界限不清，工作目標不統(tǒng)一。這些都會導(dǎo)致方向的偏離和影響工作的效果，公司急需解決這一系列的問題，制定適合的規(guī)章制度，從而使整個公司步入正軌，形成合力，提高效率。

5.2技術(shù)骨干缺乏。作為互聯(lián)網(wǎng)金融公司，互聯(lián)網(wǎng)和金融的分配應(yīng)該是1：1的，但是現(xiàn)在公司已經(jīng)有些明顯的偏離，金融北京的員工已經(jīng)占到基本一半，但是從事技術(shù)的員工只有四五個，還有些是兼職。

6.未來前景展望

從行業(yè)發(fā)展來說，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的前景非常好，社會關(guān)注度高以及激烈的競爭有利于行業(yè)的快速發(fā)展。就HB公司來講，整體框架和模式?jīng)]有大的弊病，現(xiàn)在最大的問題就是技術(shù)員工的缺乏，在技術(shù)人員補充上來后，憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和積極創(chuàng)新，勇于開拓的企業(yè)文化，進一步發(fā)展壯大是沒有問題的。

第3篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：組織慣性 組織慣性強度 企業(yè)生命周期

隨著經(jīng)濟全球化到來，企業(yè)所面臨的外部競爭環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，企業(yè)生存問題成為企業(yè)關(guān)注的焦點。愛迪思博士從企業(yè)生命周期角度來研究延長企業(yè)生命的辦法，可簡化為四個時期：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。有些學者從組織慣性的角度來分析組織慣性與組織變革和組織績效之間的關(guān)系，在結(jié)構(gòu)慣性與企業(yè)績效關(guān)系的研究中存在資源觀和惰性觀兩種對立的觀點，在管理慣性與企業(yè)績效關(guān)系的研究中，戰(zhàn)略管理學派和組織生態(tài)學派持有相互矛盾的觀點。從動態(tài)的角度來看，當組織慣性不利于企業(yè)的發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)想辦法消除慣性，反之，則維持慣性。但組織慣性是隱藏在組織內(nèi)部的，只有通過研究組織慣性的來源才能讓我們對它有更深刻的認識。新制度理論、組織行為理論和生態(tài)演化理論等對產(chǎn)生組織慣性的因素進行了研究，也有學者通過歸納以上因素得到影響組織慣性的因素，本文通過總結(jié)前人的結(jié)論提出影響組織慣性的主要因素。

組織慣性的相關(guān)研究

（一）組織慣性的含義

組織慣性是指一種組織系統(tǒng)運行一段期間后，除去外部力量的作用，而偏好沿著原有路徑繼續(xù)運作的屬性。在組織背景下，組織慣性是對現(xiàn)有戰(zhàn)略承諾的水平，反映了組織對于特定的運行方式、實施戰(zhàn)略所利用的制度機制、投資和社會期望的支持程度。組織慣性描述了組織維持現(xiàn)狀的趨勢和對當前戰(zhàn)略框架之外的戰(zhàn)略性變化的抵制。而企業(yè)相對于競爭對手對環(huán)境變化所做出的相對反應(yīng)速度就反映了組織慣性的強弱程度，用組織慣性度來衡量。組織慣性一般分為組織內(nèi)部慣性和競爭慣性，組織內(nèi)部慣性指組織在結(jié)構(gòu)、政策和管理理念中的慣性；競爭慣性指企業(yè)在改變其競爭態(tài)勢中所表現(xiàn)出來的活動層次，它反映了一個企業(yè)在試圖吸引顧客和超越競爭對手時所做的市場導(dǎo)向的變化的大小，當相對于具有相似規(guī)模的競爭者，企業(yè)在實踐中做的變化較少時，就認為慣性較高，這些行為集中起來構(gòu)成了企業(yè)全部的競爭行為。Miller和Chen所定義的競爭慣性包括戰(zhàn)略性行動和戰(zhàn)術(shù)性行動，戰(zhàn)略行動可能包括主要的設(shè)施擴張、兼并與收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及重要的新產(chǎn)品或服務(wù)，戰(zhàn)術(shù)行動可能包括價格變化、廣告促銷以及漸進的產(chǎn)品與服務(wù)調(diào)整。

（二）相關(guān)研究

Hannan 和 Freeman（1984）研究了結(jié)構(gòu)慣性和組織變革之間的關(guān)系，認為結(jié)構(gòu)慣性的強度水平是選擇過程的結(jié)果而不是選擇的前提條件，并認為慣性壓力的大小與組織年齡、規(guī)模和復(fù)雜性有關(guān)。Kelly和Amburgey（1991）認為組織慣性和組織年齡與組織規(guī)模有關(guān)，通過數(shù)據(jù)分析表明美國航空公司在環(huán)境發(fā)生變化后不愿意改變戰(zhàn)略目標，組織變革傾向隨年齡增加而減少，但規(guī)模的增大并沒有導(dǎo)致變革可能性的明顯減少，并認為間斷的環(huán)境變化與組織變革可能性的增加沒有聯(lián)系，以及組織變化與組織生存機會沒有太大聯(lián)系。Nickerson和Zenger（2009）的研究以非正式組織所形成的結(jié)構(gòu)慣性為主，他們的研究表明結(jié)構(gòu)慣性屬于一種“雙刃劍”，同時非正式組織的結(jié)構(gòu)慣性保證了變革的成功以及組織模式轉(zhuǎn)換的平穩(wěn)過渡。Danny Miller和 Ming-Jer Chen（1994）認為競爭慣性的來源是管理者的行動動機、管理者行為選擇的意識和活動資金的限制，并把競爭慣性分為戰(zhàn)略行動慣性和戰(zhàn)術(shù)行動慣性。簡兆權(quán)等（2001）從經(jīng)濟學的角度分析了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換中組織慣性形成的原因，有委托問題與理性抵制和有限理性與對變化的抵制，并提出克服組織慣性的三點措施。王龍偉等（2004）從企業(yè)員工認知的有限理性和組織變化過程中的轉(zhuǎn)換成本角度來探討了組織慣性出現(xiàn)的根本原因，并從組織資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工和企業(yè)文化四方面來分析了組織慣性產(chǎn)生的機理。丁德明等（2007）認為組織慣性是企業(yè)的各利益群體之間的形成并維系一組關(guān)系合約集合，反映組織內(nèi)部群體認知，并作為非正式的激勵機制影響著新型公司的治理實踐，企業(yè)應(yīng)保持正式激勵機制與非正式激勵機制之間的匹配與協(xié)同演化。趙楊等（2009）對組織變革中的組織慣性問題的研究得出組織慣性對組織變革的作用效果是兩面的，關(guān)鍵在于組織所處環(huán)境的變化程度，應(yīng)用辯證態(tài)度來對待組織慣性對組織變革的影響。劉海建等（2009）對組織結(jié)構(gòu)慣性與企業(yè)績效關(guān)系的實證研究表明隨著企業(yè)生命周期的延伸，組織結(jié)構(gòu)慣性與企業(yè)績效將逐漸呈現(xiàn)倒U型曲線關(guān)系，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)慣性最初對企業(yè)績效是有利的，但慣性大到一定程度，則對績效有負面影響。

從以上內(nèi)容可知：有些學者研究與組織慣性有關(guān)的因素，有些學者研究組織慣性對變革的影響，有些學者研究組織慣性對企業(yè)績效的影響。一些學者認為應(yīng)該用辯證的態(tài)度來看待組織慣性對企業(yè)的影響，只有劉海建將組織慣性與企業(yè)生命周期聯(lián)系起來，但他只從動態(tài)角度研究了組織慣性與企業(yè)績效的關(guān)系，沒有分析在企業(yè)生命周期的不同時期影響組織慣性的主要因素。

組織慣性的影響因素

新制度理論認為沉沒成本、不確定性及政治沖突是導(dǎo)致組織慣性最主要的作用力；組織行為理論指出，認知是有限理性的，企業(yè)決策者無法保證組織變化的決策是否正確，除非是企業(yè)的績效太差，否則企業(yè)往往會保持原有的組織結(jié)構(gòu)；生態(tài)演化理論認為，結(jié)構(gòu)慣性是組織進化的結(jié)果，自然選擇往往傾向于穩(wěn)定的企業(yè)，也就是結(jié)構(gòu)很難發(fā)生變化的企業(yè)；組織進化理論指出，慣例是造成組織慣性的重要原因之一；另外，一些學者研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)外部作用力（如法律保護、行業(yè)特征等）也會導(dǎo)致組織慣性的出現(xiàn)。還有學者綜合以上各要素來研究組織慣性的起源，如王龍偉等（2009）認為組織慣性具體源于組織資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工和企業(yè)文化；汪克夷等（2009）認為組織慣性來源于戰(zhàn)略管理者心智模式、組織慣例、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和核心能力。

綜合學者王龍偉和汪克夷的觀點，本文認為組織慣性的影響因素為組織資源的柔性程度、組織成員與組織的利益沖突程度、組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、組織文化的強式程度和組織慣例的穩(wěn)定程度。

組織資源的柔性程度：資源是企業(yè)進行生產(chǎn)和經(jīng)營活動必不可少生產(chǎn)要素；資源觀認為企業(yè)通過其擁有的某些稀缺的和難以被競爭對手模仿的資源來創(chuàng)造價值并培養(yǎng)持續(xù)的競爭優(yōu)勢；資源對于實施組織變革是必不可少的，資源柔性程度的大小決定了資源在組織變化當中所發(fā)揮的作用。格蘭特將企業(yè)擁有或控制的資源分為三類：有形資源（如生產(chǎn)設(shè)備、流動資金、輔助生產(chǎn)設(shè)施等）、無形資源（如技術(shù)、品牌、關(guān)系等）、人力資源。石盛林等對組織資源影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究中表明在競爭戰(zhàn)略演化中，有形資源對競爭戰(zhàn)略演化影響不顯著，無形資源對差異化戰(zhàn)略演化有顯著影響，人力資源對低成本戰(zhàn)略演化有顯著影響。

組織成員與組織的利益沖突程度：對于管理者而言，委托關(guān)系和認知的有限理性是導(dǎo)致其慣性的主要原因，委托理論認為當實施有利于企業(yè)而有害于人的行為時，人抵制該行為是理性的。當企業(yè)實施變革或者改制時，企業(yè)改革行為可能損害經(jīng)理人資產(chǎn)、職位或者權(quán)利等個人利益，從而使經(jīng)理人做出抵制；經(jīng)理人對企業(yè)變革成功的不確定性導(dǎo)致其抵制行為。因此，經(jīng)理人為了私人利益，會抵制組織變革，從而產(chǎn)生組織慣性。由于有限理性和決策陷阱，經(jīng)理人和決策者并不能以最有利于企業(yè)的行為方式去實施變革，他們在企業(yè)變革并決策時缺乏戰(zhàn)略眼光而無法迅速做出反應(yīng)。對于普通員工，他們往往意識不到變革的必要性和潛在的收益，適應(yīng)新環(huán)境的能力比較弱，變化后的不確定性在一定程度上使員工對變化充滿不安的感覺，因此他們?yōu)榱俗约旱睦嬉矔璧K變革。

組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度：正式組織結(jié)構(gòu)相對于其他組織而言具有兩個重要優(yōu)勢：可以穩(wěn)定的運行和理性的解釋其行為。組織的穩(wěn)定性和可說明性要求組織結(jié)構(gòu)是可重復(fù)的，或者是一直比較穩(wěn)定的，這種穩(wěn)定性和重復(fù)性主要通過企業(yè)的制度化和標準化得以實現(xiàn)，制度化和標準化會嚴重阻礙變化的發(fā)生，從而使企業(yè)表現(xiàn)出極大的慣性。以及縱向?qū)蛹壗Y(jié)構(gòu)和橫向組織部門之間的耦合關(guān)系所導(dǎo)致的慣性。

組織文化的強式程度：組織文化是組織群體的共同愿望，它一般產(chǎn)生于組織長期形成的群體非正式規(guī)范、價值觀念、群體意識之中。組織理論認為，組織文化如果想要發(fā)揮作用，必須具備“強式”的特點，并且這種強式文化必須是穩(wěn)定的、濃厚的和廣泛被接受的、連貫的、統(tǒng)一的和明確的。當環(huán)境發(fā)生變化時，認知和行為的一致性會阻礙組織變化的實施。

組織慣例的穩(wěn)定程度：組織慣例是受組織情景約束的、組織內(nèi)可識別的、重復(fù)的、多層級之間相互依賴的行為模式，它根植于具有規(guī)則化與持續(xù)化特征的社會學的官僚組織，且是組織慣性的源泉。組織慣例對組織的影響主要有協(xié)調(diào)與休戰(zhàn)、有效利用認知資源、減少不確定性、保持穩(wěn)定性和儲存知識。

由物理對慣性的定義以及相關(guān)研究可得：組織慣性是當組織面臨變革時所表現(xiàn)出來的阻礙變革的程度，組織慣性越強越難實施變革，它是組織的固有屬性，與組織的基本特征有關(guān)，本文用組織慣性強度來衡量組織慣性的強弱程度。由于影響組織慣性的主要因素是組織資源的柔性程度、組織成員與組織的利益沖突程度、組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、組織文化強式程度和組織慣例的穩(wěn)定程度，所有組織慣性強度可以示成以上這五種因素的函數(shù)，即為，其中，F(xiàn)oi表示組織慣性強度，x1表示組織資源的柔性程度，x2表示組織成員與組織之間的利益沖突程度，x3表示組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度，x4表示組織文化的強式程度，x5表示組織慣例的穩(wěn)定程度，ε表示隨機變量。通過對有關(guān)組織慣性的文獻的查閱可得 （組織資源的柔性程度越大，組織慣性強度越?。?、 （組織成員與組織之間的利益沖突程度越大，組織慣性強度越大）、（組織結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，組織慣性強度越大）、 （組織文化的強式程度越大，組織慣性強度越大）、 （組織慣例越穩(wěn)定，組織慣性強度越大）。

企業(yè)生命周期各時期中影響組織慣性的主要因素

初期是一個企業(yè)不斷摸索、學習和求得生存的階段。剛創(chuàng)立不久，企業(yè)所擁有的資源中最突出的是有形資源，規(guī)模的局限性使有限資源很有限；企業(yè)在此階段的主要努力方向是開拓市場，提高產(chǎn)品的知名度，創(chuàng)立品牌；企業(yè)資金不足，市場空間不大，盈利水平低下，引進的優(yōu)秀人力資源有限。高層管理者把握企業(yè)的全局，制定企業(yè)的發(fā)展目標與遠期規(guī)劃，做出的決策直接影響著企業(yè)的發(fā)展，且高管團隊的凝聚力非常強，他們的愿望影響著組織成員的努力方向，此時企業(yè)文化能有效地保持組織內(nèi)部的一致性，并協(xié)調(diào)組織成員的行為。企業(yè)缺乏規(guī)范化的管理，往往沒有明確的規(guī)章制度，強調(diào)“船小好掉頭”，經(jīng)營機制非常靈活，企業(yè)的管理處于不穩(wěn)定狀態(tài)，經(jīng)營方針的不明確性導(dǎo)致資源的利用方式不確定，也不能確定某些成功背后的決策和規(guī)則，企業(yè)的小規(guī)模使企業(yè)的縱向?qū)蛹壗Y(jié)構(gòu)比較少，信息的上下交流和傳遞能夠很好地進行，高管可以直接給一線員工傳遞信息。這一時期的不斷摸索性使企業(yè)沒有可識別的重復(fù)的行為模式，高管層沒有以往成功的、被強化的行為模式可以使用，較強的創(chuàng)新性使高管制定決策和實施計劃都是不斷嘗試的過程。由以上可以看出：初創(chuàng)期階段組織資源的柔性比較弱，組織文化具有強式的特點，這兩個因素是此期產(chǎn)生組織慣性的主要因素。

企業(yè)在初創(chuàng)期能存活下來就會很快轉(zhuǎn)入快速發(fā)展的成長期，企業(yè)的年齡和規(guī)模都在增長，經(jīng)濟實力增強，市場份額逐步提高，競爭能力增大，已能在產(chǎn)業(yè)中立住腳跟。隨著規(guī)模的增大，企業(yè)的資源越來越豐富，企業(yè)的成功使創(chuàng)業(yè)者感到志得意滿，不愿意看著機會從身邊悄悄溜走，從而不斷地購買固定資產(chǎn)用以企業(yè)的發(fā)展，以達到收入和利潤雙重增長，市場份額的逐步提高使企業(yè)擁有了顧客認可的產(chǎn)品，研究開發(fā)投資的增加使企業(yè)逐漸培養(yǎng)起一支業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的研究開發(fā)人員，企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn)不斷提高，核心能力逐漸形成，規(guī)模的擴大使企業(yè)不斷地注入新的人力資源，但創(chuàng)業(yè)者漸漸地無法與每位員工進行交流，他的理想不能有效地傳遞給大部分新人員，由于此時的管理水平低下，新進人員缺乏對企業(yè)發(fā)展的理解，自己的觀念不能融入高層，與高管層不能保持一致，導(dǎo)致企業(yè)原來的文化發(fā)生變化，使它不能保持穩(wěn)定的狀態(tài)，員工也不能準確把握企業(yè)文化的真諦。隨著權(quán)力的分配，高管層逐步控制著戰(zhàn)略和決策的制定，理性讓他們只做對自己有利的事，而不管對企業(yè)有利與否，有限理性讓他們不能以最有利于企業(yè)的理性方式行事；而普通員工因不明了企業(yè)目標而不能意識到組織變化的必要性，他們也不愿意承擔變化帶來的不確定性，而是更注重眼前的穩(wěn)定。這時期的企業(yè)把注意力放在收入和利潤的雙重增長上，沒有足夠的精力來完善企業(yè)內(nèi)部管理，沒能建立起相應(yīng)的管理制度和流程，但已經(jīng)意識到加強組織建設(shè)、系統(tǒng)化和制度化管理系統(tǒng)的迫切性、必要性。成長期的快速發(fā)展使企業(yè)的行為模式不固定，依然處于探索階段。由此可知組織成員與組織的利益沖突程度是此時期產(chǎn)生組織慣性的主要原因，組織資源的柔性程度次之。

企業(yè)進入成熟期后，技術(shù)裝備精良，資金雄厚，人才濟濟，市場占有率和收益率達到最大化，企業(yè)聲譽很高。從資源來看，經(jīng)營活動相對穩(wěn)定，有限資源的增長幅度不大；隨著戰(zhàn)略目標及競爭優(yōu)勢的凸顯，企業(yè)和各種社會關(guān)系編織成一張經(jīng)濟關(guān)系網(wǎng)，品牌已經(jīng)成立，行業(yè)地位基本穩(wěn)定；企業(yè)資金充足，已有能力為企業(yè)引進優(yōu)秀人才來提高人力資源的利用率。從成員來看，創(chuàng)業(yè)者幾乎把權(quán)力授予高管層，使他們在決策方面有更多的自，堅決反對有利于企業(yè)而有害于自己的決策，認知的有限理性讓管理者的大部分決策受限于成長期的成功，無法預(yù)測環(huán)境變化中的企業(yè)的發(fā)展方向，從而為了自己的利益，管理者很可能避免實施可以改變企業(yè)績效的組織變化；普通員工與成長期相比，依然注重眼前的穩(wěn)定。從結(jié)構(gòu)來看，由于企業(yè)在成長期后期意識到制度化管理的重要性，企業(yè)加強了各項管理制度的建設(shè)，首先建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，使其具有穩(wěn)定性和可說明性，組織縱向?qū)蛹壍脑黾邮菇M織內(nèi)部出現(xiàn)官僚化現(xiàn)象，隨著各職能部門間的頻繁聯(lián)系以及復(fù)雜度的提高，橫向部門間的耦合性也逐漸增強，組織結(jié)構(gòu)逐漸趨于穩(wěn)定。從文化來看，由于組織內(nèi)部只是被動地遵守規(guī)章制度、行為規(guī)范和道德準則等，而不是主動認同，離達成共識還有一段距離，沒有真正形成內(nèi)層的精神文化，組織文化不具有“強式”的特點。從慣例來看，雖然前期積累了一些可以識別的重復(fù)的行為模式，但企業(yè)具有一定的創(chuàng)新性，成功的行為模式對企業(yè)員工的行為只有一定的影響。由上分析可得組織成員與組織的利益沖突程度和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度是這一階段導(dǎo)致組織慣性的主要原因。

當企業(yè)不能擺脫成熟期后期出現(xiàn)的增長鈍化、收益下降和成本上升等致命的問題時，企業(yè)將不可避免地走向衰退期。這一時期，企業(yè)的現(xiàn)金越來越多地用于控制系統(tǒng)、福利設(shè)施及一般設(shè)備上，企業(yè)的發(fā)展能力減弱，市場占有率變低。企業(yè)縱向?qū)蛹壊粩嘣龆嗍菇M織內(nèi)部的官僚化程度很嚴重，并且制度繁多，人們做事都拘泥于傳統(tǒng)，注意形式，組織變得保守而無生機，對外界環(huán)境的變化視而不見，組織結(jié)構(gòu)顯得非常穩(wěn)定。管理者趨向于維持現(xiàn)狀，不愿意在行業(yè)中選擇有風險的方案，普通員工則信奉“別興風作浪，少惹麻煩”。企業(yè)進入衰退期以后，由于規(guī)章制度的建立，創(chuàng)新精神的泯滅，企業(yè)成員都只顧自己，只要別把事做錯就行了，從而導(dǎo)致企業(yè)文化逐漸消亡，但成員做事卻參照以前的行為模式，使慣例對企業(yè)維持現(xiàn)狀的作用顯得非常重要。由此可知組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度和組織慣例的穩(wěn)定程度是衰退期導(dǎo)致組織慣性的主要因素（見圖1）。

管理組織慣性的措施

由愛迪思博士的觀點可得在初創(chuàng)期和成長期，組織靈活性大于可控性，在成熟期和衰退期，組織靈活性小于可控性，并且企業(yè)在靈活性與可控性之間保持平衡時才有利于企業(yè)的發(fā)展。

在初創(chuàng)期時，組織慣性強度較小，并且組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，企業(yè)可以通過設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和明確經(jīng)營方針來來加強組織慣性。首先創(chuàng)業(yè)者應(yīng)充分意識到組織結(jié)構(gòu)的重要性，其次根據(jù)已定的經(jīng)營方針來明確職能管理部門以及人員配備的數(shù)量界限和編寫職位說明書，最后制定各項規(guī)章制度，使管理趨于系統(tǒng)化和制度化。在成長期，管理者開始構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，但隨著規(guī)模擴大，企業(yè)引進一些新員工，此時應(yīng)讓員工認可企業(yè)的價值觀，增加企業(yè)文化的強式程度。一是建立良好的溝通和培訓機制，并與激勵措施相結(jié)合，通過溝通和培訓可以讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營目標，同化他們的價值觀念，并在此基礎(chǔ)上通過一定的激勵措施來鼓勵積極參與者；二是通過樹立榜樣人物和成功案例來強化組織認可的行為，并激勵員工向企業(yè)認可的方向發(fā)展。在成熟期時，可控性大于靈活性，應(yīng)采取措施降低組織慣性強度。建立創(chuàng)新型的組織文化，鼓勵員工參與創(chuàng)新，并與適當?shù)募顧C制結(jié)合起來，在創(chuàng)新型文化中，員工會自覺自愿地對組織當前的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和行為模式等提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，并積極主動地提出相應(yīng)的改善意見。為鼓勵創(chuàng)新，企業(yè)會建立相應(yīng)的創(chuàng)新激勵措施，降低員工的創(chuàng)新風險，這樣員工的創(chuàng)新性和主動性將會被調(diào)動起來，由組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和員工與組織的利益沖突引起的慣性就降低了。在衰退期時，除了組織文化以外，其余因素對組織慣性都有影響，可以通過建立創(chuàng)新型文化并與適當?shù)募顧C制相結(jié)合和人為制造危機，激發(fā)組織積極地思考來降低組織慣性強度。

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第4篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

內(nèi)容摘要：本文以人力資源開發(fā)為背景，基于全球創(chuàng)業(yè)觀察模型（GEM）框架，對長三角和珠三角地區(qū)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境進行了整體評述與深入比較。文章分別從金融支持、政府政策和項目、教育培訓、研究開發(fā)轉(zhuǎn)移、商務(wù)環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、市場開放程度、文化和社會規(guī)范等方面，對比分析了長三角和珠三角地區(qū)的區(qū)域創(chuàng)業(yè)環(huán)境，并對兩個區(qū)域的創(chuàng)業(yè)環(huán)境進行評述。

關(guān)鍵詞：長三角 珠三角 人力資源開發(fā) 創(chuàng)業(yè)環(huán)境 GEM

創(chuàng)業(yè)活動本質(zhì)上是一種識別機會暨開發(fā)機會，并通過管理行為有效地實現(xiàn)所識別的市場機會的過程。創(chuàng)業(yè)行為過程包括三個關(guān)鍵要素：創(chuàng)業(yè)機會、創(chuàng)業(yè)技能和創(chuàng)業(yè)意愿。而三者的良好配合關(guān)鍵在于對企業(yè)人力資源的開發(fā)。在人力資源開發(fā)背景下，我國的區(qū)域創(chuàng)業(yè)環(huán)境對人才的吸引程度和人才對區(qū)域環(huán)境的利用程度各不相同。因此，本文旨在對我國的長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境進行比較，以評價各個區(qū)域?qū)τ谖齽?chuàng)業(yè)人才的優(yōu)勢及劣勢。

GEM模型的含義

GEM（Globe Entrepreneurship Monitor），即全球創(chuàng)業(yè)觀察，它是由英國倫敦商學院和美國百森學院共同發(fā)起成立的一個旨在研究全球創(chuàng)業(yè)活動態(tài)勢和變化、發(fā)掘國家創(chuàng)業(yè)活動的驅(qū)動力、創(chuàng)業(yè)與經(jīng)濟增長之間的作用機制和評估國家創(chuàng)業(yè)政策的研究項目。在GEM的概念模型（見圖1）中，創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件被用于反映對創(chuàng)業(yè)部門產(chǎn)生顯著影響的主要經(jīng)濟和社會特性，由9個方面組成：金融支持、政府政策、政府項目、教育和培訓、研究開發(fā)轉(zhuǎn)移、商業(yè)環(huán)境和專業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、國內(nèi)市場開放程度、實體基礎(chǔ)設(shè)施的可得性、文化及社會規(guī)范。

GEM的理論模型對于評價一個地區(qū)的經(jīng)濟增長條件是比較全面合理的，因此本文將利用GEM的模型框架來評價并比較長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件。

長三角和珠三角區(qū)域創(chuàng)業(yè)環(huán)境的比較

（一）金融支持的比較

金融支持指的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)所能獲得金融支持和資源的程度。一般而言，創(chuàng)業(yè)者能獲得的資金支持主要有三種來源：第一種來源是包括自有資金、私人借貸資金和引入私人股權(quán)籌備資金等的私人的權(quán)益資本；第二種來源是創(chuàng)業(yè)資本融資；第三種來源是通過企業(yè)上市來獲得融資支持。根據(jù)以往的調(diào)查結(jié)果表明，通過IPO融資上市以獲得資金支持已經(jīng)成為初創(chuàng)企業(yè)的主要資金來源。

根據(jù)調(diào)查顯示，上海的創(chuàng)業(yè)投資已經(jīng)成為了新成立和成長型公司的重要私人權(quán)益資本來源。對上海而言，風險資本已經(jīng)從早期的個人、家庭來源，逐漸地轉(zhuǎn)向?qū)で箫L險投資公司的支持，并開始吸引大量的海外資本進入長三角資本市場。隨著長三角地區(qū)創(chuàng)業(yè)資本的迅速發(fā)展，上海的風險資本市場格局發(fā)生了較大的變化，從最初的國有資本占主導(dǎo)地位的格局，開始轉(zhuǎn)變?yōu)閲匈Y本為引導(dǎo)、民間資本唱主角、海外資本成為新銳的新資本市場格局。

改革開放以來，珠三角地區(qū)銀行業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)都得到了迅猛發(fā)展。但其資本市場發(fā)展仍然不理想，表現(xiàn)為：企業(yè)上市的積極性沒有完全得到調(diào)動；銀行信貸條件門檻較高，依靠銀行融資的能力較弱，銀行信貸政策對拉動企業(yè)發(fā)展的能力較弱；證券市場的發(fā)展未能有力地推動企業(yè)的融資活動，因而與珠三角地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展尚未形成良性的互動。

（二）政府政策與項目的比較

政府政策是指政府是否鼓勵創(chuàng)業(yè)，是否有支持初創(chuàng)企業(yè)的各項優(yōu)惠政策；對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，政府所規(guī)定的各項稅收和規(guī)章制度等方面，能在多大程度上支持其生存與發(fā)展；以及這些優(yōu)惠政策在該地區(qū)實施和執(zhí)行的情況是否到位。而政府項目則是各級政府為初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者以及成長型企業(yè)所提供的直接項目支持。

長三角地區(qū)的各級政府都比較支持創(chuàng)業(yè)活動。它們積極地鼓勵大學生創(chuàng)業(yè)，支持初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展。在法律法規(guī)方面，政府給予高度的支持，確保各項政策制度有法可依，并得到最終的貫徹實施。在技術(shù)方面，政府積極支持技術(shù)創(chuàng)新，促進產(chǎn)學研的聯(lián)合開發(fā)，以加強科技成果轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實產(chǎn)品和服務(wù)。在對大學生創(chuàng)業(yè)活動的優(yōu)惠政策上，上海政府也積極給予支持，制定了多項優(yōu)惠政策對創(chuàng)業(yè)活動進行引導(dǎo)，逐漸形成了一個較為成熟的創(chuàng)業(yè)政策體系。

珠三角地區(qū)政府對創(chuàng)業(yè)的鼓勵程度各有側(cè)重。例如，廣州政府為鼓勵大學生創(chuàng)業(yè)，建立了專門的科技創(chuàng)業(yè)孵化基地和大學生創(chuàng)業(yè)見習基地，為廣州生源的高校畢業(yè)生提供部分免費服務(wù)和社會保險資助。但是這項政策帶有明顯的歧視性質(zhì)，對外地生源的大學生創(chuàng)業(yè)支持力度不及本地生源。而深圳市的鼓勵政策則主要包括：建立針對特殊人才的專門創(chuàng)業(yè)園，并向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)傾斜；成立大學生創(chuàng)業(yè)園，并可以進行虛擬交易；成立專門的創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)員隊伍，包括專職輔導(dǎo)員和志愿輔導(dǎo)員；深圳市創(chuàng)業(yè)政策的一個鮮明特點是其對于創(chuàng)業(yè)后續(xù)服務(wù)工作的保障，對于創(chuàng)業(yè)失敗者，政府提供一年的補貼。

（三）教育和培訓的比較

教育和培訓層面是指初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)中企業(yè)及其創(chuàng)業(yè)人員，在創(chuàng)業(yè)過程中所能接受的各個層次的職業(yè)教育或培訓。它涉及到教育與培訓的質(zhì)量、實用性和可操作性等維度。

第5篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

跨入新世紀，黨的十七屆六中全會做出“關(guān)于深化文化體制改革，推進社會主義文化大繁榮若干重大問題決定”，一時間，在全國各行各業(yè)企業(yè)文化建設(shè)方興未艾。2011年國家電網(wǎng)公司提出建設(shè)和弘揚統(tǒng)一企業(yè)文化（即統(tǒng)一價值理念、統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)標準、統(tǒng)一行為規(guī)范、統(tǒng)一公司品牌）要求，面對建立“五統(tǒng)一”企業(yè)文化形勢任務(wù)，公司工會在企業(yè)文化建設(shè)中如何做好傳播工程、落地工程和評價工程做出一些思考與探索。經(jīng)過兩年來的實踐，建立企業(yè)文化載體現(xiàn)場職工書屋3個、流動職工書屋6個、圖書角2個以及勞模創(chuàng)新工作室2個，其中，創(chuàng)建省總、全總職工書屋示范點各一個；創(chuàng)建省總、國網(wǎng)勞模創(chuàng)新工作室各一個。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)文化；文化載體；探索

1 企業(yè)文化載體職工書屋過去與現(xiàn)在對比（公司機關(guān)職工書屋）（如表1）

2 科學優(yōu)化企業(yè)文化載體，打造特色文化品牌

2.1 結(jié)合工會職能任務(wù)，選定企業(yè)文化優(yōu)秀載體

工會工作主要有勞動生產(chǎn)、民主管理、宣教文體、班組建設(shè)、自身建設(shè)等幾方面重大工作，其中，最能夠直接面向職工群眾、最具有文化工作性質(zhì)、最能展示先進文化特征且能常年持續(xù)開展活動的項目，無疑是職工書屋和勞模創(chuàng)新工作室，這是我們選擇把它們作為企業(yè)文化載體的主要原因。

2.2 結(jié)合工會資產(chǎn)優(yōu)勢，選取具有實力的企業(yè)文化載體

在公司工會評選企業(yè)文化載體之前，公司在職工文化建設(shè)中就初創(chuàng)了圖書館和技協(xié)辦，雖然存在辦公設(shè)施條件差、資金投入少等不利因素，但最主要的是占有一塊得以發(fā)展的場地以及一大批勞模先進群體人員。通過不斷充實完善，我們把他們打造成了職工書屋和勞模創(chuàng)新工作室文化陣地，并取得多項具有創(chuàng)新精神文化工作業(yè)績。

2.3 結(jié)合受眾文化和創(chuàng)新性選擇企業(yè)文化先進載體

職工普遍接受過初中及以上國民素質(zhì)教育，具有讀寫能力和走進圖書室接受文化熏陶基本條件；其次職工興趣愛好千差萬別，沒有哪一項活動載體能盡興滿足他們的要求，而職工書屋藏書上萬，種類豐富，能最大限度滿足不同職工的興趣愛好，滿足他們的精神需求；第三，作為職工群眾的先進代表勞模及其工作室，是以技術(shù)創(chuàng)新活動為支撐的活動項目，它的創(chuàng)造性能極大滿足職工探索需求，創(chuàng)新性的理論產(chǎn)生最能代表新的文化，從而引領(lǐng)企業(yè)文化新方向。

3 著力創(chuàng)建形式多樣的職工書屋、完善企業(yè)文化落地工程

3.1 結(jié)合企業(yè)組織體系，進行職工書屋布局選點，深入推進職工書屋建設(shè)工作

公司現(xiàn)有5個分公司、13個項目部，按照公司職工書屋三年規(guī)劃全部覆蓋總體要求，我們依據(jù)工會組織單位的設(shè)置，參照送電、變電、土建專業(yè)特色，計劃每年建設(shè)5個職工書屋。2012年建成現(xiàn)場職工書屋3個、圖書角1個、流動職工書屋2個、勞模創(chuàng)新工作室2個；2013年建成現(xiàn)場職工書屋2個、圖書角2個、流動職工書屋1個。職工書屋陣地遍布省內(nèi)外工地，基本滿足了基層單位構(gòu)建職工學習場所需要。

3.2 上下共建，完善設(shè)施，為職工建設(shè)良好的閱讀學習環(huán)境

按照基層單位提供硬件設(shè)施，工會提供軟件的原則，近兩年我們選取了8家條件成熟的單位，建立了現(xiàn)場職工書屋和圖書角，購置了書柜、閱讀桌椅、空調(diào)扇、進行了墻體美化等工作，為職工提供了一個整潔、舒適的學習環(huán)境。

3.3 認真調(diào)研，精選良書，最大限度滿足職工不同需求

發(fā)放訂書問卷調(diào)查表，廣泛征求職工意見，形成采購指南，同時邀請基層兼職圖書管理員一并到書店或圖書城進行選購，并按配送比例安排人員、車輛將各類圖書、音像等資料送到工地現(xiàn)場，滿足了職工圖書資料學習所需。

3.4 積極開展形式多樣的讀書活動，提高職工閱讀興趣

近兩年來，我們每年組織開展一次職工讀書心得作文比評、職工贈購書（與書商合作，進廠銷售）和假期職工子女閱讀等活動。不同類型的讀書活動，既調(diào)動了職工群眾的讀書積極性，又提高了職工群眾文化修養(yǎng)水平，為企業(yè)潛移默化培養(yǎng)了人才隊伍。

4 嚴格評價工程，打造優(yōu)秀文化品牌

4.1 作為企業(yè)文化的載體職工書屋和勞模創(chuàng)新工作室的實施者

工會領(lǐng)導(dǎo)高度重視，實施了堅強領(lǐng)導(dǎo)。除成立領(lǐng)導(dǎo)組外，將職工書屋、勞模創(chuàng)新工作室工作納入了工會年度全局性或重點工作計劃中，有關(guān)責任部門按月度分解任務(wù)具體實施，并制定年度考核細則考評。實現(xiàn)工作有布置、有實施、有考核完整閉環(huán)管理。

4.2 依規(guī)行事，建立健全了一套完整規(guī)章制度

主要有《國網(wǎng)山西送變電工程公司職工書屋管理制度》、《國網(wǎng)山西送變電工程公司圖書管理員工作職責》、《國網(wǎng)山西送變電工程公司圖書借閱管理辦法》、《國網(wǎng)山西送變電工程公司職工書屋考核辦法》、《國網(wǎng)山西送變電工程公司職工書屋閱讀競賽活動細則》、《國網(wǎng)山西送變電工程公司職工書屋圖書配送制度》以及勞模創(chuàng)新工作室各項規(guī)章制度10余項，做到了職工書屋、勞模創(chuàng)新工作室建設(shè)管理依規(guī)行事、有據(jù)可查，且檔案清晰、資料齊全、記錄完整。

4.3 開展職工書屋、勞模創(chuàng)新工作室建設(shè)評選工作，跨入了行業(yè)排頭兵

第6篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 策略

資金是集團生存和發(fā)展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團的經(jīng)營和績效。集團經(jīng)營活動是資金運作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團的經(jīng)濟效益和未來的發(fā)展，甚至具有保護集團生存的作用。但是在當前，我國的企業(yè)集團內(nèi)部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展，不穩(wěn)定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。

一、企業(yè)集團的資金管理模式

（一）初創(chuàng)階段資金管理模式

一般而言，企業(yè)集團在創(chuàng)建的初始階段，面臨較大的風險，在進行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經(jīng)營業(yè)務(wù)剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產(chǎn)出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務(wù)費用上應(yīng)盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業(yè)集團，發(fā)展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規(guī)章制度尚不完成、高素質(zhì)人才缺乏、信息化處理系統(tǒng)尚未實施等。因此，企業(yè)集團在初創(chuàng)階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

（二）成長階段資金管理模式

在企業(yè)集團的成長階段，企業(yè)集團的各項事業(yè)都蒸蒸日上，迅速發(fā)展，在發(fā)展壯大的過程當中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業(yè)集團通常會想辦法獲得現(xiàn)金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業(yè)集團為了彌補資金漏洞，可以選擇向一些商業(yè)銀行進行貸款。在這個階段，企業(yè)集團能夠通過多種方式進行融資，但是財務(wù)的風險也比較多。所以，這個階段的企業(yè)集團需要進行合理的融資決策，加強財務(wù)風險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結(jié)算中心模式較好。

（三）成熟階段資金管理模式

在企業(yè)集團的成熟階段，企業(yè)的各項發(fā)展已經(jīng)基本趨向成熟和穩(wěn)定，市場已經(jīng)呈現(xiàn)基本飽和狀態(tài)，企業(yè)與企業(yè)的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業(yè)集團已經(jīng)進入較為穩(wěn)定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業(yè)集團會利用財務(wù)杠桿以及經(jīng)營杠桿加強自有資本的投資了。因此，這個階段的企業(yè)集團在資金管理方面通常可以相對激進，分設(shè)一個財務(wù)公司，以專門進行企業(yè)集團的資金和投資管理。

（四）調(diào)整階段資金管理模式

調(diào)整階段是指集團企業(yè)需要通過新項目的開發(fā)，來獲得新的利潤增長點，從而進入一個新的發(fā)展時期，在這時期內(nèi)集團內(nèi)部企業(yè)及其組織架構(gòu)需根據(jù)集團的新的發(fā)展策略進行調(diào)整，在這時期內(nèi)集團企業(yè)需要集中相關(guān)資源，投入已確定新項目中，因此對各集團成員企業(yè)要進行適當?shù)氖諜?quán)，從而集中集團資源，促使新項目的成功，在這一時期內(nèi)，集團企業(yè)為了匯集財務(wù)資源，適宜采用集權(quán)化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務(wù)公司、內(nèi)部銀行等。

二、企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率較低

在當前，一些企業(yè)集團還存在閑置資金較多，造成資金的浪費，或者營運的資金沒有達到預(yù)期效率等問題。造成這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)集團的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統(tǒng)一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團的下屬企業(yè)開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業(yè)集團的資金監(jiān)控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統(tǒng)一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環(huán)等等問題的出現(xiàn)。

（二）資金管理制度不完善

企業(yè)集團存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業(yè)集團并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業(yè)集團內(nèi)部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業(yè)集團的總部，辦法和規(guī)定較少，缺乏完善性。特別是在企業(yè)集團的子公司當中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運營的需求。比如在企業(yè)集團的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調(diào)控制度、監(jiān)督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統(tǒng)一規(guī)定，通常只是以法律法規(guī)為依據(jù)，將其照搬到公司當中，不僅存在不相匹配的現(xiàn)象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現(xiàn)象頻現(xiàn)。

（三）缺乏現(xiàn)金預(yù)算管理能力

企業(yè)集團的現(xiàn)金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數(shù)多，因此，在企業(yè)的現(xiàn)金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業(yè)造成很大的財務(wù)風險。而現(xiàn)金的管理主要是現(xiàn)金的預(yù)算管理。在當前，我國的企業(yè)集團在現(xiàn)金預(yù)算管理上尚且存在欠缺，在各個節(jié)點上的現(xiàn)金需求量沒有進行具體的清晰化，多數(shù)企業(yè)集團采取的現(xiàn)金管理仍然以總需求量為基準，而且對現(xiàn)金的預(yù)算沒有加強管理。有的企業(yè)集團雖然有執(zhí)行預(yù)算管理，但是由于管理經(jīng)驗的欠缺，沒有正確認識到預(yù)算管理的重要價值，預(yù)算管理逐漸在企業(yè)集團當中流于形式了，由此呈現(xiàn)有制度、無行動的狀態(tài)。

（四）集中管理能力差

隨著子公司越來越多，企業(yè)集團的集中管理能力不足的問題也隨之體現(xiàn)。由于集中管理經(jīng)驗不足，或者企業(yè)集團管理能力無法跟上業(yè)務(wù)擴張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業(yè)集團資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業(yè)務(wù)項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統(tǒng)一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規(guī)定形成一致，沒有將資金融入到一起進行管理與利用，甚至會出現(xiàn)一些多頭開戶以及賬目作假的情況。

三、加強企業(yè)集團資金管理的策略

（一）完善資金管理制度

在企業(yè)集團發(fā)展的各個階段，都要注重企業(yè)資金管理制度的完善。一個嚴謹細密的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產(chǎn)的人數(shù)；分離不相容的職責崗位，并制定管理辦法使其相互監(jiān)督和牽制。要配置專職人員或設(shè)立專職部門對實物資產(chǎn)進行管理，要定期或不定期地清查財產(chǎn)和盤點實物，盤點和清查結(jié)果要與財務(wù)部門登記的相關(guān)賬目進行一一核對，如果出現(xiàn)了財產(chǎn)盈虧，應(yīng)及時查明原因并立即補救，進行相應(yīng)處理。

為做好集團資金管理，集團公司應(yīng)制定相應(yīng)集團資金管理制度，詳細規(guī)定了資金網(wǎng)絡(luò)運營系統(tǒng)建設(shè)、資金管理體制、資金預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監(jiān)督及考核等內(nèi)容。將資金管理制度作為集團資金管理工作的基本制度，明確了集團資金運營系統(tǒng)。除此之外，要結(jié)合實際對所屬企業(yè)的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強管控。加強資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點控制、發(fā)票收據(jù)控制、銀行對賬單控制等。

（二）優(yōu)化資金預(yù)算管理

在企業(yè)集團的初創(chuàng)階段和成長階段，財務(wù)方面的風險較多，對企業(yè)集團的發(fā)展存在巨大隱患，因此，要注重資金預(yù)算的優(yōu)化管理。企業(yè)集團要將全面預(yù)算管理作為目標，做好資金預(yù)算的編制、審批以及執(zhí)行。將各項資金預(yù)算細化，具體計劃現(xiàn)金流量。企業(yè)集團資金的預(yù)算編制問題，應(yīng)當與集團的生產(chǎn)、銷售、投資等相關(guān)部門的業(yè)務(wù)收支結(jié)合起來進行預(yù)算，且預(yù)算形式要多樣化，年度預(yù)算和詳細月度預(yù)算相結(jié)合。在現(xiàn)金流量方面，應(yīng)當加強控制與規(guī)劃，對各項生產(chǎn)活動當中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行全面的規(guī)劃，以科學的管理方法，優(yōu)化現(xiàn)金流量。包括在原材料的采購當中、生產(chǎn)和銷售、資金回籠等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)對現(xiàn)金流量的流入與流出都要進行嚴格的控制。

（三）加強資金集中化管理，提高資金使用效率

當企業(yè)集團發(fā)展到一定程度，進入發(fā)展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應(yīng)加強集團資金集中化管理，發(fā)揮出集團企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢?？赏ㄟ^財務(wù)公司和結(jié)算中心并行的方式，集團的整體資金優(yōu)勢可以充分發(fā)揮出來，把多種資源整合起來，進行統(tǒng)一管理，方便了集中調(diào)配。采用審批、計劃、電子預(yù)算、分析和監(jiān)控等方式，對資金進行合理分配，注重調(diào)配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉(zhuǎn)速度，降低成本。通過對集團資金的統(tǒng)一管理，使各成員企業(yè)的資金存量、流量和流向能被集團完全控制，集團能夠全面地管理其對外的付款和進款；通過建立收支二條線制度強化資金管理，設(shè)定付款審批的審核程序，可以確保成員企業(yè)擁有能滿足其經(jīng)營需求的資金控制權(quán)，又可以有效限制成員企業(yè)對資金的支付權(quán)，防止浪費資金，減少運營成本。此外，通過對整個集團的資金進行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團的資金，把整個集團的戰(zhàn)略謀劃和資金的使用方案較好地協(xié)調(diào)起來，迅速有效地控制企業(yè)集團的全部資金，降低企業(yè)集團的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強對賬戶余額與資金的統(tǒng)一管理，集團可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區(qū)開設(shè)收款中心，在集團的要求下，分支機構(gòu)可以把貨款及時存進距離最近的收款中心，在把補償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉(zhuǎn)到由集團認定的集中銀行，這樣既能降低集團在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團資金風險的規(guī)章制度。同時對集團企業(yè)沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權(quán)投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。

（四）構(gòu)建資金管理一體化信息平臺

當企業(yè)集團進入發(fā)展成熟期之后，還需要進行內(nèi)部的優(yōu)化管理調(diào)整，強化信息化管理。構(gòu)建起統(tǒng)一先進的、高效的信息化系統(tǒng)，有利于完善集團企業(yè)資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運行速度；有利于集團收集和共享內(nèi)外部資金信息，提高資金預(yù)算管理的科學性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團內(nèi)的財務(wù)風險，提高集團企業(yè)資金管理工作的效率。集團企業(yè)要加強和重視資金管理的信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資、籌資等信息系統(tǒng)，并將銀企直聯(lián)關(guān)系、風險監(jiān)控等，納入信息一體化平臺建設(shè)之中，構(gòu)建信息一體化的資金管理平臺，實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源信息共享，及時能夠掌握財務(wù)信息方便高層管理者做出財務(wù)決策。

集團企業(yè)資金管理信息一體化平臺建設(shè)主要是以下幾方面入手：一是集團企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)與財務(wù)其他管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)合起來，例如核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、費用管理系統(tǒng)、投融資管理等系統(tǒng)等集成起來；二是集團企業(yè)的資金管理系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)、與其他非財務(wù)系統(tǒng)，例如計劃預(yù)算系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)、人事關(guān)系報酬系統(tǒng)等結(jié)合起來；三是集團企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與外部金融機構(gòu)系統(tǒng)相互銜接，特別是銀行資金網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企相互銜接起來。各系統(tǒng)信息一體化建設(shè)好，集團與下屬單位能充分共享財務(wù)信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉(zhuǎn)使用情況，便于監(jiān)督和調(diào)配資金，提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國企業(yè)集團在近些年來實現(xiàn)了快速發(fā)展，項目和業(yè)務(wù)擴張迅速，取得極大的發(fā)展成就，為促進我國經(jīng)濟發(fā)展和人民就業(yè)作出了巨大貢獻。但是于此同時，要清醒地認識到企業(yè)集團內(nèi)部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強資金管理，，實現(xiàn)企業(yè)集團健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]白瑋，唐忠良.我國企業(yè)集團資金集中管理研究[J].財會通訊，2013

第7篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

（神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司，寧夏 銀川 750011）

【摘　要】在企業(yè)的整個存在發(fā)展的期間內(nèi)，成本問題一直都存在于企業(yè)的生命周期內(nèi)，影響著企業(yè)的生存發(fā)展狀況。因此，根據(jù)所分析的企業(yè)成本控制所存在的問題及產(chǎn)生的原因，在企業(yè)的初創(chuàng)期、成長期和成熟期三個階段內(nèi)，對成長期企業(yè)的特點進行了剖析，并提出成本的控制方法。這樣有助于企業(yè)能夠更好地發(fā)展壯大，使管理者有效地控制成本。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟管理；成本控制；制度建設(shè)；企業(yè)文化；制度創(chuàng)新；企業(yè)效益；現(xiàn)代企業(yè)制度

作者簡介：劉永梅（1967—），女，漢族，陜西橫山人，2006年畢業(yè)于中央廣播電視大學會計學專業(yè)，經(jīng)濟師，主要從事財務(wù)管理方面的工作。

0　引言

對于一個企業(yè)來說，利潤是一個企業(yè)發(fā)展的根本。沒有獲得充足的利潤，企業(yè)就難以發(fā)展壯大。因此，如何提高企業(yè)的利潤空間就成為一個企業(yè)的重要議題。企業(yè)的利潤獲得多少的影響因素有很多，但成本因素卻一直是企業(yè)所關(guān)注的重點，也是難點。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，企業(yè)產(chǎn)品相似程度大，質(zhì)量趨于相同。雖然產(chǎn)品趨于同化，然而各企業(yè)的利潤所得卻不盡相同。而企業(yè)利潤不同的關(guān)鍵所在，往往是企業(yè)的成本高低。

1　企業(yè)成長期的特點

企業(yè)艱難的渡過初創(chuàng)期后，將會進入成長期。成長期的企業(yè)在資金、企業(yè)規(guī)模等方面都將有很大的改善，制度的制定也將逐漸完善并且細致化，各項成本比重也將增加。在成長期，企業(yè)的最主要的目標就是擴大再生產(chǎn)，以企業(yè)發(fā)展壯大為首要任務(wù)。企業(yè)在初創(chuàng)期時已經(jīng)積攢了一部分資金，并且生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)在市場中有了一席之地，企業(yè)也因此獲得了利潤。通過不斷地資本積累，企業(yè)有了充足的發(fā)展資金。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者便會在此時購買廠房和機器設(shè)備，加大原材料和人工成本的投入。企業(yè)由于在市場中有了一定的名聲，所以領(lǐng)導(dǎo)者會加大廣告費的支出來加深企業(yè)在民眾中的印象，提升企業(yè)自身的知名度。而且此時的企業(yè)融資會比以前容易，所以領(lǐng)導(dǎo)者會繼續(xù)進行大規(guī)模融資，獲得充足的資金確保企業(yè)在成長期內(nèi)壯大企業(yè)，也因此企業(yè)的債務(wù)融資比重提高。

在成長期里，企業(yè)的管理者會有很多的想法。領(lǐng)導(dǎo)者看到盈利增長，會想讓企業(yè)走多元化的路線?？吹狡髽I(yè)的銷售規(guī)模的擴大和產(chǎn)品在市場中的所占份額的提升，領(lǐng)導(dǎo)者會制定更長遠的發(fā)展目標，進行一系列規(guī)劃，使產(chǎn)品線加寬，產(chǎn)品不斷改進。這些想法實施后除了會使企業(yè)發(fā)展壯大外，企業(yè)的管理費用、財務(wù)費用等各項費用比初創(chuàng)期時將會有明顯的提升，企業(yè)自身也將迎來沉重的成本負擔。

企業(yè)在成長期內(nèi)，人員、資源和費用等方面都會隨著企業(yè)發(fā)展而提高。初創(chuàng)期的制度已無法滿足此時的企業(yè)發(fā)展需要，制度的約束力在減小，對成本控制的作用逐漸減弱。因此，在這個時期的管理者會完善企業(yè)的各項制度，保障企業(yè)經(jīng)營管理秩序化，增強對各項成本的控制力度。在這個時期內(nèi)，企業(yè)的管理者的決策會比較的程序化，管理決策所需要的依據(jù)增多，但成本核算漸漸復(fù)雜化，核算項目的數(shù)量會隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)量加大而增多。

2　完善企業(yè)制度和戰(zhàn)略目標，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

在成長期的企業(yè)，企業(yè)中的人力、物力和財力都將隨著企業(yè)的發(fā)展而加快增長。初創(chuàng)期時企業(yè)人員比較少，當時制定的規(guī)章制度可以滿足其需要。但進入成長期之后將會發(fā)現(xiàn)以前的制度中有很大的漏洞，已經(jīng)不能滿足此時的發(fā)展要求了，而制度上的缺失必將會導(dǎo)致成本費用的增長。還有，企業(yè)如果要發(fā)展就要建立一個明確的戰(zhàn)略目標，沒有正確的目標企業(yè)就像是沒有車頭的火車一樣沒有了動力和方向。戰(zhàn)略目標將會對成本的控制產(chǎn)生很大的影響，錯誤的戰(zhàn)略目標將會企業(yè)走上彎路，浪費企業(yè)的資源，企業(yè)將會承擔的更多的成本負擔。

企業(yè)發(fā)展導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模擴大，原材料、燃料等成本投入將會隨之調(diào)高。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該制定更合理的成本控制制度。對材料的采購應(yīng)該制定嚴格的采購制度，杜絕采購人員亂用職權(quán)獲取回扣。對材料的儲存也應(yīng)該制定更加規(guī)范的材料庫存管理條例，防止材料人為地損失，減少材料在儲存期間發(fā)生不必要的消耗。對生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的燃料、動力等費用應(yīng)該制定相應(yīng)的目標成本制度，使材料、燃料等資源更加合理利用。

成長期的企業(yè)會招聘更多的生產(chǎn)者進行生產(chǎn)，職工薪酬、補貼和福利問題逐漸突顯出來，此時直接人工制度的完善將會有利于解決這些問題，有效控制成本。制度的建立和完善，需要兼顧效率與公平原則。對于非核心的生產(chǎn)崗位，企業(yè)可以雇用一些兼職人員，簽署法律合同保證企業(yè)和員工的利益，并且實施臨時工的工資、補貼和福利等相關(guān)制度。對于企業(yè)長期性的員工，在原有的制度中增加條款，明確每個員工的崗位職責，使企業(yè)的員工獎罰制度更加清晰明確。建立崗位責任制和職工培訓制度，保證每個員工能夠勝任自己的工作，激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，提高勞動生產(chǎn)率，降低企業(yè)成本。

企業(yè)的發(fā)展壯大必然會導(dǎo)致企業(yè)中各項費用的增加，管理者應(yīng)該根據(jù)具體的狀況完善企業(yè)制造費用和非生產(chǎn)成本的管理制度。管理者可以采用成本避免戰(zhàn)略和成本拓展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略性眼光看待成本費用問題，對各項成本費用進行成本管理，構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部價值鏈，盡可能的剔除不必要的環(huán)節(jié)，努力控制企業(yè)的制造費用和非生產(chǎn)成本。從企業(yè)整體出發(fā)，認真分析能降低營業(yè)費用和管理費用的因素，將生產(chǎn)前與生產(chǎn)后各階段的管理要素作動態(tài)分析，以戰(zhàn)略性視野對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程實行全面成本管理。

3　科學使用企業(yè)資源和資金，保證企業(yè)健康發(fā)展

在成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源競爭激烈，資源、機器設(shè)備投入較大。在這個時候，企業(yè)的管理者往往對資源和資金如何科學有效的使用的問題認識不足。一些管理者往往盲目的投入資本，購入大量的機器和廠房為其發(fā)展。但一段時間下來之后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率卻并沒有提高多少。所以，有效地規(guī)劃資源的使用，合理的分配資金，有助于企業(yè)效益的提高，降低企業(yè)成本。

經(jīng)營規(guī)模擴大，企業(yè)需要加大資源的投入。有效使用資源，不但使提高產(chǎn)量，還可以節(jié)省企業(yè)成本。對生產(chǎn)產(chǎn)品使用的原材料應(yīng)該制定目標成本計劃，防止材料過多的損耗。對生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種材料、能源等進行仔細分析研究，制定合理的材料使用計劃，對生產(chǎn)方面所要消耗的材料進行評估，加強定額管理，制定一定的獎罰措施。對材料消耗過多的情況，將會按一定的比例進行懲罰。使資源能夠科學合理的應(yīng)用于生產(chǎn)當中，降低直接材料成本損耗。

4　加強綠色成本投入，建設(shè)健康企業(yè)

成長期的企業(yè)一心想要擴大自己的規(guī)模，投入大量的人力、物力和財力，只求在經(jīng)濟效益上有所發(fā)展，但企業(yè)往往對環(huán)境認識不夠。雖然表面上在環(huán)境治理和環(huán)境保護等方面的支出不多，但由于環(huán)境惡化、環(huán)境質(zhì)量等問題，將會給企業(yè)帶來很多的麻煩。所以，環(huán)境治理要在經(jīng)濟發(fā)展過程中并肩前行，加強企業(yè)管理者和員工的環(huán)保意識。

5　結(jié)束語

總之，企業(yè)的良好發(fā)展離不開企業(yè)合理的成本控制，正確的成本控制為企業(yè)的生存提供有力保障。而在現(xiàn)在社會的經(jīng)濟環(huán)境中，通貨膨脹的壓力、原材料價格偏高、人工成本過大等問題讓企業(yè)對成本控制更加注重。如果成本控制不得到妥善解決，企業(yè)的生存就會受到威脅?？傊杀究刂茖τ谄髽I(yè)的生存發(fā)展來說是至關(guān)重要的。

參考文獻

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第8篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：中國家族企業(yè)；發(fā)展優(yōu)勢；發(fā)展瓶頸；發(fā)展前景

家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形式，它在國際和國內(nèi)經(jīng)濟舞臺上都扮演著極其重要的角色。在中國，以家族企業(yè)為主要形式的私營企業(yè)已經(jīng)成為當前國民經(jīng)濟中最具活力的部分之一，然而，在其飛速發(fā)展的道路上，它們不但有著自身的優(yōu)勢，還日益凸顯出很多問題。本文就以“論中國家族企業(yè)發(fā)展瓶頸及前景”為話題來進行淺談，企在為中國家族經(jīng)濟發(fā)展問題進行研究和分析，并做出一份貢獻之力。

一、中國家族企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢

第一，中國家族企業(yè)發(fā)展具有管理成本和監(jiān)督成本較低的優(yōu)勢。我國的家族式企業(yè)管理往往都是由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員投資組成并共同從事生產(chǎn)活動的組織形式，因而其權(quán)責統(tǒng)一，具有運作靈活和效率較高的特點，使得它們在管理和督促方面的成本相對來說較低，這就使得企業(yè)管理中具有合理性和有效性，對于其初創(chuàng)期具有很大的推動力作用。

第二，中國家族企業(yè)發(fā)展具有決策效率高的優(yōu)勢。在家族企業(yè)中，家族利益往往具有一致性，這就使得它們在決策過程中的時間消耗較少，從而提高了其決策的效率。再者，由于我國家族企業(yè)的管理體制多以家長制居多，這種機制就使得企業(yè)決策速度較快。此外，在我國的家族企業(yè)中具有所有者與決策者合一的特點，這就使得企業(yè)的決策中不會受到其它外界因素的干擾，因而決策效率也就會很高。

第三，中國家族企業(yè)發(fā)展具有凝聚力強和信任度高的優(yōu)勢。在我國傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益是具有較高地位的，因此，以家族關(guān)系為主的企業(yè)會在凝聚力和信任度方面具有優(yōu)勢。這種優(yōu)勢使得我國家族企業(yè)發(fā)展中可以解決不信任一般人的問題，使得家族成員能凝聚到一起為共同的家族利益而打拼，在其初創(chuàng)期具有極大的促進力和積極作用。

二、中國家族企業(yè)發(fā)展瓶頸

中國的家族企業(yè)發(fā)展在擁有其特有的優(yōu)勢的同時，也在日益凸顯出發(fā)展過程中的問題，這些問題及導(dǎo)致了中國家族企業(yè)發(fā)展瓶頸的產(chǎn)生。具體來說如下：

第一，中國家族企業(yè)中的財務(wù)管理水平較低。如前所述，中國的家族企業(yè)在管理和監(jiān)督中趨向于使用本家族內(nèi)部人員，而這些人員的財務(wù)管理素質(zhì)參差不齊，所以就會不能準確把握諸如財務(wù)報表中的各項指標等問題，使得公司中的財務(wù)管理出現(xiàn)混亂。我們知道，財務(wù)管理是一個企業(yè)管理的核心部分，如果這方面把握不好救護嚴重影響該公司的前景，從而造成企業(yè)發(fā)展瓶頸。

第二，中國家族企業(yè)往往大量起用親屬會不利于人才引進，這也是其發(fā)展瓶頸之所在。我國的家族企業(yè)內(nèi)部往往會有很多親屬，這是由于其在創(chuàng)業(yè)初期的特點多決定的，但是，到了企業(yè)發(fā)展中后期就會產(chǎn)生很多問題，例如，很多優(yōu)秀人才會擔心得不到重用而對家族企業(yè)望而卻步，這是非常不利于引進優(yōu)秀人才的，嚴重影響企業(yè)員工的工作效率。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展學和規(guī)律，如果家族企業(yè)要進一步發(fā)展，就需要在不同時期制定不同的發(fā)展策略，而要占據(jù)更大市場甚至開拓海外市場，那么，就一定會遇到一個巨大障礙，即：企業(yè)管理層是否能夠進行非家族化發(fā)展，否則這就難以逾越中國家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

第三，中國家族企業(yè)在企業(yè)決策中的風險較高，這也是其發(fā)展中遇到的瓶頸之一。在家族企業(yè)發(fā)展初創(chuàng)期，決策的獨斷性和高效性是其成功的重要保證，因為這種獨斷性和高效性會使得它們抓住很多發(fā)展機會。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，企業(yè)規(guī)模會變得越來越大，其所從事的經(jīng)濟活動量也越來越大，這就導(dǎo)致了其在發(fā)展中的投資風險也越來越大。那么，如果此時還是沿用以往的獨斷高效的決策方式就可能會導(dǎo)致企業(yè)失敗甚至是破產(chǎn)，所以，如果家族企業(yè)想要進一步發(fā)展就需要對解決這個瓶頸性問題。

第四，中國家族企業(yè)缺乏完善的公司治理機制，這是造成其發(fā)展的瓶頸性問題之一。如前所述，家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時勢必與其之前初創(chuàng)時期的發(fā)展策略有所不同，那么，企業(yè)中的家長制領(lǐng)導(dǎo)者就不可能事必躬親，而所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離是突破其發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵。而公司治理機制可以使得之前企業(yè)中由于家族成員出錯而無法合理處置的問題得到解決，這就可以使得其他企業(yè)成員體會到公平性，構(gòu)是也可以使得利益相關(guān)者之間形成較好的制約關(guān)系，將企業(yè)利益置于個人利益至上，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)化。

第五，中國家族企業(yè)在受國家法律法規(guī)保護方面還不夠完善，這也是其發(fā)展瓶頸性問題之一。在我國，家族企業(yè)受到國家政策上的支持和鼓勵，其市場準入條件也在不斷放寬，但是，它們還面臨著更多的行政問題，例如在執(zhí)法及法律受保護程度以及諸如貸款融資方面還是處于不利地位，這就使得我國的家族企業(yè)在發(fā)展中還是不夠順暢，其中，我國家族企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)營權(quán)社會化程度也受到限制，這也是不利于其突破瓶頸發(fā)展的保障性問題。

三、中國家族企業(yè)發(fā)展前景

根據(jù)以上對于中國家族企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢和發(fā)展瓶頸的分析，我們可以看出，中國家族企業(yè)經(jīng)營模式在創(chuàng)業(yè)初期確實具有很強的競爭優(yōu)勢，但是，之后的發(fā)展期，這些優(yōu)勢有可能就會成為其企業(yè)發(fā)展中的難以逾越的瓶頸性問題。中國當代家族企業(yè)發(fā)展的趨勢就是要耐心轉(zhuǎn)變，有步驟有計劃進行企業(yè)內(nèi)部的改革，爭取在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和壯大。所以，如何揚長避短，這是我國家族企業(yè)未來發(fā)展前景的關(guān)鍵性問題，只有建立符合現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，才能使得我國家族企業(yè)成功面對今后的不斷挑戰(zhàn)。

第一，中國家族企業(yè)在財務(wù)管理制度上要嚴格規(guī)范化，提高企業(yè)中財務(wù)管理人員的綜合性素質(zhì)，建立科學嚴謹而又高效實用的財務(wù)管理機制，使得企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高。當然，為了保證企業(yè)的良性發(fā)展，我們必須要在家族企業(yè)中進行合理而又有效的管理和監(jiān)督工作，使得各項工作可以順暢進行，那么，任人唯賢和科學的控制方法是保證企業(yè)順利發(fā)展的必要措施。

第二，中國家族企業(yè)要積極引進相關(guān)人才并委以重任，打破傳統(tǒng)家族企業(yè)中的任人唯親的局面，使得企業(yè)中的人才競爭機制積極發(fā)揮作用，將企業(yè)中的重要職權(quán)適當分配，使得有能力的人才可以發(fā)揮其最大作用，將企業(yè)發(fā)展壯大下去。

第三，中國家族企業(yè)要在企業(yè)經(jīng)營管理中以國際企業(yè)管理為模板，實現(xiàn)“兩權(quán)分離”，使家族企業(yè)的發(fā)展更加合理化和規(guī)范化，可以引進專業(yè)經(jīng)理制，使專門的人才去運營和管理，實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。而決策問題上，家族企業(yè)也要做到管理層次的細化及崗位職責的明細化，這是保障企業(yè)高效運營和發(fā)展的基礎(chǔ)和必經(jīng)之路。

第四，中國家族企業(yè)在其未來發(fā)展中一定要將員工激勵機制引入到企業(yè)發(fā)展中，這是鼓勵員工盡職盡責、發(fā)揮最大效能的最為有效的手段之一。我們知道，中國的家族企業(yè)在運營和發(fā)展中要制定嚴格的規(guī)章制度以及適當?shù)莫劻P激勵機制，這是實現(xiàn)全體人員共同奮進的動力和保障。此外，家族企業(yè)要根據(jù)自身不同階段來制定出適合自身發(fā)展的策略。

第五，中國家族企業(yè)還在爭取法律法規(guī)制度上的支持。一些諸如在執(zhí)法及法律受保護程度以及諸如貸款融資方面還是處于不利地位的問題解決必須要通過國家和政府來立法和規(guī)定，這樣才可以使得我國家族企業(yè)能夠安心發(fā)展，也使得我國家族企業(yè)發(fā)展有著一個更好的發(fā)展性環(huán)境并從制度上予以保障。

總之，中國家族企業(yè)經(jīng)營和管理模式有著其歷史原因和時代特點，其中的家長式權(quán)威是企業(yè)經(jīng)營管理的主要形式，這就是來源于中國古代“君權(quán)”和“父權(quán)”的思想，這些企業(yè)初創(chuàng)期具有無可比擬的優(yōu)越性，但是，現(xiàn)代的企業(yè)管理背景在發(fā)生變化，從管理科學的角度來看，這種家族式管理日益凸顯出其弊端和不足。因此，如果想要使得中國家族企業(yè)不斷進步和發(fā)展，那么，企業(yè)家族式管理必須要逐漸向著非家族式管理模式過渡，這是歷史的必然和發(fā)展的趨勢。然而，中國家族企業(yè)在相當長的一個時期內(nèi)還不能實現(xiàn)其管理模式的完全轉(zhuǎn)變，也不可能在短時間內(nèi)過渡到諸如像歐美國家那種經(jīng)理制的現(xiàn)代化家族企業(yè)模式。因此，中國當代家族企業(yè)發(fā)展的趨勢就是要耐心轉(zhuǎn)變，有步驟有計劃進行企業(yè)內(nèi)部的改革，爭取在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和壯大。

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第9篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

大家好!

首先，感謝管委會、軟件園、物管中心和同志們給予我這次展示自我的機會和舞臺。我叫×××，1962年出生。1983年畢業(yè)于浙江××，××工程專業(yè)，工程師;1983至1996年在××廠工作，歷任專業(yè)教師、技術(shù)員、設(shè)備分廠副廠長;1996年招入原發(fā)展物業(yè)公司工作，現(xiàn)為發(fā)展物業(yè)中心副經(jīng)理。今天競聘的崗位是發(fā)展物業(yè)管理中心工程部經(jīng)理。

我今天演講的主要內(nèi)容分二個部分：一是我競聘工程部經(jīng)理的優(yōu)勢;二是談?wù)勛龊霉こ滩拷?jīng)理的工作思路?；仡櫛救私陙淼墓ぷ髑闆r，可以總結(jié)為三個方面。

第一、 盡職盡責為發(fā)展物業(yè)的初期建設(shè)鞠躬盡瘁。

1996年發(fā)展物業(yè)公司物業(yè)部組建初期百業(yè)待興，針對建筑設(shè)計及施工中的大量缺陷，我配合主管副總構(gòu)建了物業(yè)管理部的基本架構(gòu)，并力排眾議，從實際出發(fā)，力主建立一個精簡、高效的物業(yè)管理隊伍，并制訂了一系列初期的規(guī)章制度。在這一時期，工程部重點做了二項工作，一是自主編制了一套計算機物業(yè)管理軟件，使物業(yè)管理初步納入到現(xiàn)代化管理軌道;二是改造及改正了大量大廈設(shè)計、安裝中的不恰當、不適宜的缺陷，使得設(shè)備設(shè)施運行更安全、更經(jīng)濟、更可靠。

第二、 盡心盡力為發(fā)展物業(yè)的發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻。

眾所周知，發(fā)展物業(yè)經(jīng)歷了多次變革，但我始終一如既往地尊重、支持各任領(lǐng)導(dǎo)的工作，維護領(lǐng)導(dǎo)的威信，愿當配角、甘作綠葉。辯證的看待自己的長處和短處、揚長避短，團結(jié)協(xié)作，做到：到位而不越位，補臺而不拆臺。在保證自己所管轄的工程部工作符合公司要求外，還為公司主編了一套“發(fā)展大廈物業(yè)管理制度匯編”及以后輔助編制了一系列管理制度，為發(fā)展物業(yè)管理從無到有，從小到大，并且不斷走向規(guī)范、走向成熟，貢獻了自己的光和熱。

第三、 全心全意為發(fā)展物業(yè)的突破發(fā)揮自己的聰明才智。

為了發(fā)展物業(yè)有一個更好的未來，我已積累了各種資料約10多萬字，計有《物業(yè)管理招投標方案》、《住戶手冊》、《員工手冊》、《質(zhì)量手冊》、《安保手冊》、《企業(yè)ci手冊》、《管理表格匯編》、《管理制度匯編》、《合同協(xié)議匯編》、《設(shè)備操作規(guī)程匯編》、《應(yīng)急處理程序匯編》等。

我沒有輝煌的過去，只求把握好現(xiàn)在和未來。今天，我參加工程部經(jīng)理職位的競爭，主要基于以下幾個方面的考慮：

一是我有吃苦耐勞、默默無聞的敬業(yè)精神。在物業(yè)初創(chuàng)時期，我事必躬親，到過大廈的每個地方，摸過大廈的每個部件，工作上踏踏實實，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，充分體現(xiàn)出 “特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻”的愛崗敬業(yè)的良好品質(zhì)。

二是我有虛心好學、開拓進取的創(chuàng)新意識。我從學校畢業(yè)后，從沒間斷過學習提高。84年參加××省首批漢語言文學專業(yè)自學考試，連續(xù)二年合格，后因參加新廠籌建設(shè)計及以后的安裝、調(diào)試、運行等繁重的工作而中斷;為了進口設(shè)備籌建、安裝工作的需要，我又參加了英語言專業(yè)學習;在擔任設(shè)備分廠副廠長后，又針對所管工種需要，參加了電工、司爐、空調(diào)、管道等操作培訓;隨著進入發(fā)展物業(yè)公司工作，我又應(yīng)工作需要，學習了電信、消防設(shè)備維護、安裝和保養(yǎng)知識;根據(jù)現(xiàn)代化物業(yè)管理和公司實際需要，我又自學了計算機操作和編程，掌握了計算機輔助制圖、設(shè)計;當國際軟件園入住我大廈后，我又很快掌握了網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、施工和調(diào)試知識?，F(xiàn)在為適應(yīng)公司發(fā)展和自身學歷的需要，我正在讀物業(yè)管理專業(yè)大專。